Gerenciamento de Aquisições em Projetos

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AULA 4 
GERENCIAMENTO DE 
AQUISIÇÕES EM PROJETOS 
Prof. Angelo Tadini 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Após estruturar um plano de aquisições para o projeto, o próximo passo é 
iniciar a condução das aquisições, ou seja, observar se as ferramentas criadas 
durante a fase de planejamento são boas o bastante para propiciar um contrato 
efetivo, com o menor número de conflitos com o fornecedor. 
Nesse contexto, vamos demonstrar nesta aula as principais atividades para 
se executar a gestão das aquisições do projeto, por meio do conhecimento dos 
tipos de fornecedores e também dos tipos de contratos, tanto para aqueles 
projetos que estão relacionados com as normas internacionais, quanto para 
aqueles que estão atrelados a leis brasileiras. 
O conhecimento do escopo do projeto, em conjunto com as informações a 
respeito do fornecedor, tendo ciência do tipo de contrato que melhor beneficia 
essa, parceria são a tríade contra os conflitos normalmente gerados na relação 
entre vendedor e comprador. 
Mas quando a condução das aquisições do projeto não consegue produzir 
um contrato efetivo, é importante conhecer as formas de administrar os conflitos 
com base nesses instrumentos contratuais, bem como as suas características e 
os procedimentos normalmente adotados. 
Por fim, esta aula busca tratar das ferramentas e técnicas de condução das 
compras do projeto, com destaque para as técnicas de avaliação de propostas. 
Também vamos abordar as saídas da execução das aquisições do projeto, com 
destaque para a escolha dos fornecedores, bem como os acordos e as 
atualizações necessárias depois da conclusão desse importante processo. 
CONTEXTUALIZANDO 
Durante a fase de execução do projeto, a palavra-chave é desempenho, 
ou seja, o gerente do projeto precisará observar se ele está sendo executado 
conforme o planejado. As informações sobre o desempenho do trabalho, a 
situação atual de finalização das entregas e o que já foi alcançado são coletadas 
como parte da execução do projeto, e são alimentadas no processo de relatório 
de desempenho. 
As informações sobre o desempenho do trabalho serão utilizadas também 
como entrada no grupo de monitoramento e controle, uma vez que, para aferir a 
performance do projeto, serão utilizadas métricas e linhas de base. 
 
 
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Invariavelmente, o gerente precisará utilizar essas métricas para propiciar 
ajustes no projeto, propiciando a melhoria do seu desempenho com vistas ao que 
foi planejado. 
TEMA 1 – A EXECUÇÃO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 
A fase de execução de um projeto deve coordenar e promover a integração 
de recursos do projeto com o objetivo de alcançar os resultados previstos. 
Corresponde à implementação do planejamento, ocorrendo simultaneamente com 
o grupo de processos de monitoramento e controle (PMI, 2013). 
Ainda segundo o Instituto, nesta fase, para realizar os objetivos do projeto, 
as atividades deverão ser executadas, as entregas (deliverables) do projeto 
precisarão ser elaboradas e finalizadas, todo o trabalho de formação e 
treinamento dos membros da equipe do projeto deverá acontecer, os pagamentos 
serão realizados pelo cliente, e as principais tomadas de decisão também ocorrer. 
Uma vez que é na execução do projeto que são utilizadas as métricas, é 
nesta fase que há a busca por criar padrões nos processos. Essa padronização 
não apenas vai surgir como um atalho para as ações futuras do presente projeto, 
mas também aparecerá como um ensinamento para projetos futuros. Por isso, é 
importante coletar e documentar lições aprendidas e implementar atividades de 
melhorias nos processos aprovados. (PMI, 2013) 
É durante a fase de execução que são obtidos, gerenciados e utilizados os 
recursos (materiais, físicos e financeiros) descritos e orçados (contratados) na 
fase de planejamento do projeto. Nesta fase, os riscos mapeados durante a etapa 
de planejamento vão se mostrar verdadeiros ou não, e os planos de resposta 
deverão ser eficazes. Nesse contexto é importante estabelecer e gerenciar os 
canais de comunicação do projeto, seja com os stakeholders externos, seja com 
a equipe interna. 
Por fim, é nesta etapa que os dados do projeto são gerados, como custos, 
andamento do cronograma e conclusão do escopo. Caso haja alguma 
modificação, as solicitações de mudanças deverão ser emitidas e, se aprovadas, 
deverão ser incorporadas no projeto. 
Em consonância, quando falamos de execução no gerenciamento das 
aquisições do projeto, o processo em questão é o de conduzir as contratações 
(Figura 1). “Este é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção 
de um fornecedor e adjudicação de um contrato”. Este processo deve promover 
 
 
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“o alinhamento das expectativas internas e externas das partes interessadas 
através de acordos estabelecidos” (PMI, 2013, p.371). 
Figura 1 – Conduzir as Aquisições do Projeto 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2013. 
Uma vez preparadas durante a fase de planejamento, é aqui que a 
solicitação de propostas – SDP, será divulgada e distribuída para os potenciais 
fornecedores. Conforme observa Xavier et al (2010), várias formas de alcançar os 
melhores fornecedores podem ser executadas pela equipe do projeto, tais como: 
telefonemas, e-mails, publicações, cartas-convite etc. 
Por outro lado, é também durante esta fase que a equipe do projeto 
receberá contatos dos fornecedores para vender suas propostas. Nesse contexto, 
será preciso aplicar os critérios de seleção definidos no planejamento para eleger 
um ou mais fornecedores qualificados para realizar o trabalho (PMI, 2013, p. 372). 
Nos itens de aquisições mais importantes, o processo geral de solicitação 
de respostas dos fornecedores e de avaliação dessas respostas pode ser 
repetido. É possível gerar uma lista resumida de fornecedores qualificados com 
base em uma proposta preliminar. Uma avaliação mais detalhada poderá então 
ser realizada de acordo com um documento de requisitos mais específicos e 
abrangentes, solicitado aos fornecedores da lista resumida. Além disso, as 
 
 
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ferramentas e técnicas aqui descritas podem ser usadas sozinhas ou em 
combinação para selecionar os fornecedores. 
Segundo Xavier et al. (2010), podemos classificar os fornecedores como: 
exclusivos, habituais e especiais. Os primeiros são aqueles que de certa forma 
monopolizam determinado mercado em uma região e/ou país, e por isso o 
processo de negociação normalmente é complicado, ao menos que o contingente 
de produtos solicitados seja grande. Os fornecedores habituais são aqueles mais 
tradicionais, que sempre são solicitados para estimar preços, possuem produtos 
padronizados e oferecem um melhor atendimento (negociação). Por fim, há os 
fornecedores especiais, que serão eventualmente consultados, e que 
normalmente possuem algum produto/serviço que os fornecedores habituais não 
têm. 
TEMA 2 – PRIORIDADES E RESPONSABILIDADES POR MEIO DO 
INSTRUMENTO CONTRATUAL 
Para o bem e para o mal, já faz algum tempo que a condução das 
aquisições com fornecedores, independentemente da sua classificação, não é 
mais como antigamente, feita no “fio do bigode”, ou seja, apenas em um acordo 
palavrado entre as partes. Para que a gestão das aquisições possa ser efetiva, é 
importante estabelecer um acordo escrito e legal com os fornecedores. 
O instrumento contratual, ou simplesmente contrato, é um documento legal, 
previsto no Código Civil Brasileiro – CCB (Brasil, 2002), que apresenta uma série 
de condicionantes, regulando o acordo entre as partes. 
Uma vez que no nosso país os negócios estão atrelados não só à vontade 
das partes, eles devem observar previsão legal para que o conteúdo não seja 
consideradonulo ou anulável. Importante destacar esses aspectos, já que a 
elaboração do contrato para consolidar interesses mútuos (fornecedor/cliente) é 
pautada na observância desses preceitos, uma vez que o afastamento das partes 
pode deflagrar a sensação de que a sua assinatura foi decorrente de pressupostos 
legais relacionados com má-fé contratual e coação de direito (Xavier et al., 2010, 
p. 81) 
A concepção do contrato requer conhecimento a respeito das 
responsabilidades e prioridades tanto do cliente quanto do fornecedor, bem como 
a respeito de questões técnicas, financeiras e legais. Há o risco, caso essas 
 
 
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questões não sejam consideradas, de se ter um contrato incompleto, viciado ou 
nulo. 
Segundo o INPI (2010), o não-cumprimento total ou parcial das 
condicionantes contratuais pode gerar prejuízos às partes, o que pode trazer 
como implicação a necessidade do emprego de penalidades ao fornecedor e ao 
cliente, se for o caso, bem como mudanças no âmbito da responsabilidade. Em 
última instância, pode haver a necessidade de rescisão (não amigável) do 
contrato. 
Nessa perspectiva, “o acompanhamento e a fiscalização eficiente e eficaz 
do contrato são instrumentos imprescindíveis” (INPI, 2010, p. 4) ao gerente do 
projeto ou gestor do contrato na defesa da organização proponente (e do próprio 
projeto). 
Isso não significa que o gerente do projeto é o responsável pela elaboração 
do instrumento contratual. Conforme ressalta Xavier et al. (2010), por envolver 
condições legais, administrativas, técnicas e conceituais, bem como pela 
constituição de linguagem técnica, comercial e legal acautelada, o contrato deve 
ser preparado por um especialista (não fundamentalmente um advogado). Torna-
se ainda necessário, para se poder demarcar o fornecimento de produtos/serviços 
e controlar a sua execução, que o responsável pela preparação do contrato tenha 
bom conhecimento do projeto em que está inserida a aquisição em questão. Esse 
especialista deve elaborá-lo em parceira com o gestor do projeto, a partir de 
informações construídas pelas áreas técnicas envolvidas. Ainda de acordo com o 
autor supracitado, pelo fato de o contrato se traduzir em uma manifestação formal, 
torna-se nulo e de nenhum efeito jurídico o contrato verbal (“fio do bigode”). 
O PMI (2013) traz três formas genéricas de contratos: preço fixo, custos 
reembolsáveis e tempo e materiais. Dentro dessas três formas, há diversos tipos 
de contrato, que podem ser combinados para uma única aquisição. 
Quadro 1 – Formas, tipos e descrições de contratos 
Formas Tipos Descrição 
Contrato de Preço Fixo 
(Fixed-Price Contract): 
 
Contrato de Preço 
Fixo Garantido (PFG) 
– Firm-Fixed-Price 
Contract (FFP) 
O comprador paga ao 
fornecedor um valor 
determinado (conforme 
definido pelo contrato), 
 
 
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Acordo que diz o valor 
que será pago para um 
escopo de trabalho 
definido, independente 
do custo ou esforço para 
entregá-lo. 
independentemente dos 
custos do fornecedor. 
Contrato de preço 
fixo com 
remuneração de 
incentivo (PFRI) – 
Fixed Price Incentive 
Fee Contract (FPIF). 
O comprador paga ao 
fornecedor um valor 
determinado (conforme 
definido pelo contrato) e 
pelo qual o fornecedor 
poderá ganhar um valor 
adicional se atender aos 
critérios de desempenho 
definidos. 
Contrato de preço 
fixo com ajuste de 
preço (PFAEP) – 
Fixed Price with 
Economic Price 
Adjustment Contract 
(FP-EPA). 
É um contrato de preço 
fixo, mas com uma cláusula 
especial que prevê ajustes 
finais pré-definidos no 
preço do contrato devido a 
mudanças, tais como 
alterações do aumento ou 
diminuição de custos para 
determinadas mercadorias. 
Contrato de custos 
reembolsáveis (Cost-
Reimbursable Contract): 
 
Tipo de contrato que 
envolve o pagamento ao 
fornecedor pelos custos 
reais do fornecedor, 
acrescidos de uma 
remuneração que 
normalmente representa 
o lucro do fornecedor. 
Os contratos de custos 
reembolsáveis 
frequentemente incluem 
Contrato de custo 
mais remuneração 
fixa (CMRF) – Cost 
Plus Fixed Fee 
Contract (CPFF) 
O comprador reembolsa o 
fornecedor pelos custos 
permitidos (definidos pelo 
contrato) ao fornecedor, 
acrescidos de um valor fixo 
de lucro (remuneração). 
Contrato de custo 
mais remuneração de 
incentivo (CMRI) – 
Cost Plus Incentive 
Fee Contract (CPIF) 
O comprador reembolsa o 
fornecedor pelos custos 
permitidos (definidos pelo 
contrato) ao fornecedor; o 
fornecedor terá direito ao 
seu bônus se atender aos 
critérios de desempenho 
definidos. 
 
 
 
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cláusulas de incentivo 
em que, se o fornecedor 
atingir ou superar os 
objetivos determinados 
para o projeto, tais como 
metas de cronograma 
ou custo total, receberá 
do comprador um 
incentivo ou pagamento 
de bônus. 
Contrato de custo 
mais remuneração 
concedida (CMRC) – 
Cost Plus Award Fee 
Contract (CPAF). 
 
Uma categoria de contrato 
que envolve pagamentos 
(reembolsos de custos) ao 
fornecedor por todos os 
custos reais e legítimos 
incorridos para o trabalho 
concluído, acrescidos de 
uma remuneração que 
corresponde ao lucro do 
fornecedor. 
Contratos por tempo e 
material (T&M) – Time 
and Material Contract 
(T&M): 
Tipo de contrato híbrido, 
contendo aspectos de 
contratos de custos 
reembolsáveis e de 
preço fixo. 
Os contratos por tempo e material se assemelham 
aos acordos do tipo com custos reembolsáveis por 
serem modificáveis, já que o valor total do acordo 
não é definido no momento em que ele é firmado. 
Dessa forma, os contratos por tempo e material 
podem ter o seu valor aumentado como se fossem 
acordos de custos reembolsáveis. Por outro lado, 
os acordos por tempo e material podem também ser 
semelhantes a acordos de preço fixo. Por exemplo, 
os valores unitários são preestabelecidos pelo 
comprador e pelo fornecedor, quando ambas as 
partes concordam com os valores de serviços 
profissionais para uma determinada categoria de 
gastos. 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2013, p. 364. 
Nesse contexto, faz-se necessário salientar que, independentemente das 
formas ou tipos de contrato, o importante é entender aquele que melhor beneficia 
a dinâmica do projeto. Mais que isso, destaca-se aqui a capacidade de o gerente 
entender que tipo de fornecedor ele tem e qual é o melhor jeito de formalizar a 
compra para o projeto, bem como a característica de gestão que se quer 
implementar. 
 
 
 
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TEMA 3 – TIPOS DE CONTRATOS BRASILEIROS E A RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
Os tipos e formas de contratos descritos no tema anterior seguem uma 
padronização internacional, sendo bastante comuns em empresas multinacionais 
e organizações multilaterais (Organização das Nações Unidas, Banco Mundial, 
Banco Interamericano de Desenvolvimento, entre outros). 
No entanto, no Brasil existem leis e regras próprias para se formalizar a 
compra de um produto ou serviço, que de acordo com o CCB são divididos em 
dois tipos: típicos e atípicos. 
Segundo Xavier et al. (2010, p.85), “diz-se que um contrato é típico quando 
as condições ali contidas observam preceitos legais atinentes a sua denominação 
individual, sua construção e ao seu conteúdo”. No entanto, não é incomum que as 
organizações brasileiras façam negócios com empresas multinacionais e 
organizações multilaterais, o que acaba criando novas relações jurídicas, que não 
foram tipificadas, daí a necessidade de se criar os contratos atípicos. “Eles foram 
contempladosno CCB, especificadamente no art. 425, que dispõe: ‘é lícito das 
partes a celebração de contratos atípicos, desde que observadas as normas 
gerais fixadas neste Código’”. 
Normalmente, os contratos atípicos são aqueles de hospedagem, excursão 
turística, claque, equipe, exposição, embalagem, competição esportiva, guarda e 
limpeza de veículos, publicidade e aluguel de cofres, franquia, leasing, consórcio, 
locação de lojas, contratos EPC, contrato de nível de serviço, sociedade de 
propósitos específicos, parcerias público-privadas (PPPs), concessões e 
permissões (Xavier et al., 2010). 
Ainda de acordo com Xavier et al. (2010), o CCB classifica os contratos 
considerados típicos em 23 tipos, estabelecendo para cada um deles 
determinadas propriedades e empregos. Os principais são: contrato de compra e 
venda; locação; empréstimo; prestação de serviços; e empreitada. 
Independentemente se seja típico ou atípico, como salienta Silva e 
Gonzaga (2017, citado por Diniz, 2008), o contrato é o acordo de duas ou mais 
partes, na harmonia da ordem jurídica, com o propósito de formar uma 
regulamentação de interesses entre as partes, com o objetivo de adquirir, 
modificar ou extinguir relações jurídicas de natureza patrimonial. 
 
 
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Nesse sentido, o contrato se torna o melhor instrumento para administrar 
os conflitos que invariavelmente ocorrem com os fornecedores dentro de um 
projeto. 
Os contratos surgem da autonomia da vontade das partes e assim fazem 
lei entre elas, de forma que um contrato, seja de compra ou venda, de locação ou 
qualquer outro tipo, deve seguir e respeitar todos os princípios estabelecidos, sem 
os quais não terá eficácia. Assim, também em um eventual litígio entre os 
contratantes, ou ainda que não haja litígio e se queira apenas pactuar 
preventivamente, podemos nos valer da mediação e da arbitragem, uma vez que 
tal instituto não somente traz princípios e uma natureza jurídica intricados aos 
contratos, como também faz com que funcionem, alcançando os objetivos para os 
quais foram pactuados. Porém, de nada vale a norma sem sanção, pois os 
contratos se regulam através da responsabilidade civil contratual (Silva; Gonzaga, 
2017, p. 2). 
Nesse contexto, de acordo com o CCB (Brasil, 2002), os meios para 
resolver os conflitos em nosso ordenamento jurídico, atualmente, são: jurisdição 
estatal, arbitragem, conciliação, mediação e transação. 
A jurisdição estatal, como o próprio nome indica, é aquela que busca na 
figura de um juiz a decisão do conflito. Aqui, o judiciário impõe a solução entre as 
partes. Já na arbitragem, as partes preferem buscar na esfera privada, em 
detrimento da jurisdição estatal, a resolução do embate. Aqui, fica na mão de um 
árbitro o processo; é comum quando há normas internacionais envolvidas ou 
quando alguma das partes não se sente confortável com as leis e resoluções de 
um determinado país (Silva; Gonzaga, 2017). 
Ainda de acordo com Silva e Gonzaga (2017), diferentemente dos meios 
citados acima, na conciliação não há imposição do conciliador, mas a escuta dos 
envolvidos e a tentativa de promover acordos para que as sugestões sejam 
acolhidas. Nesse contexto, a vontade das partes e o acordo na conciliação é 
condição elementar para o sucesso da resolução do conflito. Já a mediação se 
diferencia da conciliação pela interferência do mediador, uma vez que tal figura 
não interfere de forma alguma na busca da solução do conflito. 
Por fim, conforme aponta Miranda (2009), a transação funciona como um 
novo contrato pelo qual os envolvidos, fazendo consentimentos mútuos 
(renúncias), declaram ou reconhecem direitos, ou estabelecem novas obrigações, 
ou ainda previnem ou extinguem obrigações litigiosas ou duvidosas. 
 
 
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Carvalhal et al. (2012) apontam que esses tipos de resolução de conflitos 
são necessários apenas quando as partes já não conseguem negociar mais. 
Nesses casos, a utilização de um mediador pode facilitar o processo de 
composição de interesses. O árbitro (Juiz), em decorrência de sua imparcialidade, 
pode facilitar a visualização da negociação de uma perspectiva que possa abrir 
novas possibilidades para as partes envolvidas. No entanto, devem, sempre que 
possíveis, ser evitadas. 
TEMA 4 – CONDUZINDO AS AQUISIÇÕES DO PROJETO 
Para que os conflitos não apareçam durante a execução do projeto, ou seja, 
após a assinatura do contrato entre a organização e o fornecedor, o PMI (2013) 
sugere uma série de ferramentas e técnicas que devem ser empregadas para 
propiciar uma condução harmoniosa entre as partes, são elas: 
 Reuniões com os fornecedores: reuniões entre o comprador e todos os 
fornecedores em potencial antes de submeter uma proposta. São usadas, 
normalmente, para garantir que todos tenham um entendimento claro e 
comum da aquisição (tanto dos requisitos técnicos quanto dos contratuais). 
 Técnicas de avaliação de propostas: trata-se do trabalho de um comitê 
de seleção em criar avaliar critérios de ponderação para a escolha do 
melhor fornecedor. 
 Estimativas independentes: é a preparação, pela equipe do projeto, de 
um orçamento de referência, que possa servir de linha de base em relação 
às propostas dos fornecedores. 
 Opinião especializada: time de especialistas que podem se juntar à 
equipe que elabora as técnicas de avaliação de propostas. 
 Publicidade: quanto mais fornecedores ficam sabendo do aviso de 
aquisições, melhores propostas o projeto tende a receber. Por isso, muitas 
organizações colocam anúncios em publicações de grande circulação, 
como em jornais selecionados ou em publicações comerciais 
especializadas, ou em recursos online. 
 Técnicas analíticas: para certificar que a necessidade possa e seja 
atingida, as técnicas analíticas identificam o preparo do fornecedor para 
entregar o resultado final pretendido, determinar o custo esperado para 
suportar o orçamento, e evitar os excessos de custos decorrentes de 
 
 
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mudanças. Ao analisar as informações de desempenhos anteriores, as 
equipes podem identificar as áreas de maior risco, que devem ser 
monitoradas de perto para assegurar o êxito do projeto. 
 Negociação com o fornecedor: conforme já abordado em temas 
anteriores. 
Há uma relação intrínseca – e superior, em relação a outras áreas de 
conhecimento do PMBOK – entre a execução e o planejamento das aquisições 
do projeto. É somente com os produtos da condução das aquisições que é 
possível definir parâmetros importantes do plano de aquisições e também dos 
planos auxiliares de outras áreas. 
Segundo o PMI (2013), a partir dos fornecedores selecionados, ou seja, 
daqueles que foram considerados por estar em uma faixa competitiva de acordo 
com o resultado da avaliação da proposta, e que negociaram uma minuta do 
contrato, é que teremos as compras em execução. 
Além dos fornecedores selecionados, o PMI (2013, p.377-379) destaca 
outras saídas do processo para conduzir as aquisições do projeto: 
 Acordos: é o que foi negociado com o fornecedor. Um contrato de 
aquisição apresenta marcos e categorias e pode agrupar outras questões 
de interesse do comprador, com relação ao que o fornecedor deve executar 
ou fornecer. 
 Calendário de recursos: a quantidade e a disponibilidade de recursos 
contratados e as datas em que cada recurso específico ou grupo de 
recursos pode estar ativo ou inativo são documentadas. 
 Atualizações ao plano de gerenciamento do projeto: com as aquisições 
contratadas, é importante considerar a necessidade de atualização da linha 
de base dos custos (orçado vs. contratado), do escopo, do cronograma 
(data de entrega combinada), bem como do plano de gerenciamento das 
aquisições e das comunicações. Atualizações nos documentos do projeto: os requisitos e a sua matriz 
de rastreabilidade, bem como os riscos e as partes interessadas, precisam 
ser atualizadas com a inclusão das novas aquisições e dos novos 
fornecedores. 
 
 
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Após efetivar a contratação dos fornecedores e definir os documentos de 
aquisição, inicia-se dentro da gestão das compras do projeto a administração dos 
contratos. 
Conforme aborda Xavier et al. (2010), a administração de contratos tem 
como finalidade certificar que as partes realizem as questões e especificações 
instituídas no instrumento contratual, evitando a propagação dos conflitos no 
projeto, conforme descrito no Tema 3 desta aula. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, abordamos com profundidade aspectos particulares da 
execução da gestão das aquisições do projeto. Estudamos atividades muito 
importantes, como a divulgação da solicitação de proposta, os critérios de seleção 
dos fornecedores e os tipos de fornecedores existentes. 
Destacamos ainda a importância do instrumento contratual, como a forma 
legal de estabelecer uma parceria entre cliente e fornecedor. Seja pautado em 
preço fixo, custos reembolsáveis ou por tempo e materiais, destacamos a 
necessidade de elaborar um acordo que satisfaça as premissas e necessidades 
das partes envolvidas. 
Apontamos também os tipos de contratos de acordo com as leis brasileiras, 
ou seja, os contratos típicos e atípicos, bem como a sua importância para a 
resolução de conflitos. Uma vez que a parceria fica estabelecida por um 
instrumento contratual, quando ele não tem eficácia diante de um impasse 
(jurídico), existem formas de resolução, seja por meio da jurisdição estatal, da 
arbitragem, da conciliação, da mediação ou até mesmo da transação. 
Por fim, esta aula trouxe as ferramentas, técnica e produtos resultantes da 
execução das aquisições do projeto, bem como uma projeção do que será 
necessário para administrar as compras do projeto, com vistas aos processos de 
monitoramento e controle desta área dentro do gerenciamento do projeto. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
PMI – Project Management Institute. Escritório de Projetos – Processos do 
gerenciamento das aquisições do projeto. In: _____. Guia PMBOK: um guia do 
conhecimento em gerenciamento de projetos. 6 ed. New York: PMI, 2017. 
 
 
14 
Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-
aquisicoes-do-projeto>. Acesso em: 7 ago. 2018. 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
BRASIL. Lei n. 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Diário Oficial da União, Poder 
Legislativo, Brasília, DF, 11 jan. 2002. 
CARVALHAL, E. do et al. Negociação e Administração de Conflitos. 3.ed. Rio 
de Janeiro: Editora FGV, 2012. 
DINIZ, M. H. Curso de direito civil brasileiro. São Paulo: Saraiva, 2008. v. 3. 
INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Manual de gestão e 
fiscalização de contratos. Rio de Janeiro: INPI, 2010. Disponível em: 
<http://www.inpi.gov.br/sobre/arquivos/manualfiscal.pdf>. Acesso em: 7 ago. 
2018. 
MIRANDA, C. A. de. Transação: Resolução de Conflito sem Processo Judicial. 
Pernambuco: ESMAPE, 2009. 
PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 5 ed. New York: PMI, 2013. 
SILVA, F. E. da; GONZAGA, L. P. Contratos e a resolução dos conflitos: a 
responsabilidade contratual. Jus Brasil, 2017. Disponível em: 
<https://felipeernane.jusbrasil.com.br/artigos/458923674/contratos-e-a-
resolucao-dos-conflitos-a-responsabilidade-contratual>. Acesso em: 7 ago. 2018. 
XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Editora FGV, 2010.