O DESEMPENHO DE EQUIPES EM JOGOS EMPRESARIAIS

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
SANDRA MOREIRA LEWINSKI 
 
 
 
 
 
O DESEMPENHO DE EQUIPES EM JOGOS EMPRESARIAIS: UM 
ESTUDO SOBRE A COESÃO E MATURIDADE DE EQUIPES 
 
 
 
 
 
 
DISSERTAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
PONTA GROSSA 
2011 
 
1 
 
SANDRA MOREIRA LEWINSKI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O DESEMPENHO DE EQUIPES EM JOGOS EMPRESARIAIS: UM 
ESTUDO SOBRE A COESÃO E MATURIDADE DE EQUIPES 
 
 
 
 
Dissertação apresentada como requisito 
parcial à obtenção do título de Mestre em 
Engenharia de Produção, do Programa de 
Pós-Graduação em Engenharia de 
Produção, Universidade Tecnológica 
Federal do Paraná, Área de 
Concentração: Conhecimento e Inovação. 
 
Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti 
 
 
 
 
 
 
PONTA GROSSA 
2011 
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Dedico este trabalho à minha família, 
pelos momentos de ausência. Em 
especial, a meu esposo Adelar Pedro 
Lewinski, pelo incentivo, e aos docentes 
do Curso de Administração. 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a todos que contribuíram para o desenvolvimento e para 
consecução deste trabalho. Nestes dois anos conheci e convivi com diversas 
pessoas que acrescentaram muito na minha formação profissional e pessoal. 
 
Agradeço... 
 
Primeiramente, a Deus por ser o amparo em nossa caminhada e por colocar 
pessoas especiais em meu caminho. 
Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti, pelas valiosas 
sugestões, metódicas e pacienciosas orientações para o meu crescimento e por 
confiar no meu potencial. 
Ao meu colega Robson Luiz Montanari, pelas sugestões, colaborações e 
correções neste trabalho. 
Carinhosamente às minhas amigas Nádia T. M. Franco e Kione Bordignon 
pelo incentivo, apoio emocional e psicológico. Vocês ensinaram-me o valor da 
amizade, da lealdade, do controle e da alegria nas conquistas. 
À Secretaria e ao Programa de Pós-Graduação, pela oportunidade de 
execução deste trabalho. Em especial, ao prof. Dr. Kazuo Hatakeyama. 
Aos professores da banca por disponibilizar tempo para contribuir com meu 
trabalho. 
À minha família, cujo apoio foi fundamental para vencer este desafio. Todos 
me ensinaram que o conhecimento e crescimento são importantes, mas só valem 
quando acompanhados de valores como honestidade, dignidade, respeito, coragem 
e determinação constante. 
Ao meu querido pai que, mesmo ausente, vive em minhas lembranças e me 
dá forças necessárias para vencer as dificuldades. 
À Unisep, representada pelas direções, coordenadores e professores, pela 
compreensão em momentos de ausência e incentivo constante. 
Certamente estes parágrafos não irão atender a todas as pessoas que 
fizeram parte dessa importante fase de minha vida. Portanto, desde já peço 
desculpas àquelas que não estão presentes entre essas palavras, mas elas podem 
estar certas que fazem parte do meu pensamento e de minha gratidão. 
 
 
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 “Se plantarmos para um ano, 
 devemos plantar cereais. 
Se plantarmos para uma década, 
 devemos plantar árvores. 
Se plantarmos para toda a vida, 
devemos treinar e educar o homem." 
Kwantsu, séc. III a.C. 
 
7 
 
RESUMO 
 
LEWINSKI, Sandra M. O desempenho de equipes em jogos empresariais: 
estudo sobre coesão e maturidade de equipes. 2011. 117 f. Dissertação 
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em 
Tecnologia, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2011. 
 
 
A formação de equipes de trabalho é fato crescente no cenário organizacional 
visando ao maior desempenho e competitividade através da união de 
conhecimentos, experiências e criatividade. Diante deste fato, o estudo do 
comportamento das equipes, quanto à integração social e da tarefa, chamadas de 
coesão, e da maturidade destas, sobre o desempenho, faz-se necessário para 
melhor geri-las. O objetivo do presente estudo foi analisar os efeitos da coesão e 
maturidade das equipes em relação ao desempenho empresarial através do uso de 
software simulador de jogos de empresas. O estudo apresenta como objetivo 
específico a adaptação de instrumento coesivo de equipe válido e confiável da área 
do esporte norte-americano para o meio empresarial e esportivo brasileiro. A 
primeira versão do instrumento adaptado foi aplicado em um teste piloto com 45 
participantes e demonstrou uma alta consistência interna e uma baixa variação entre 
as 22 questões que compõem o instrumento. Após o teste-piloto o instrumento foi 
submetido a um juiz para definir a versão para teste e reteste. O estudo completo 
contemplou 173 membros de diferentes equipes. Após as duas aplicações de teste e 
reteste, os resultados foram tabulados e, utilizando-se das orientações de Cronbach 
(2004), foi calculado o coeficiente α (alfa) de Cronbach, que apresenta uma 
estimativa de confiabilidade sobre o instrumento. O coeficiente α encontrado para o 
instrumento global foi de α=0,9599 no teste, e de α=0,9648 no reteste. Os resultados 
apontam a consistência interna dos 22 itens de coesão de equipe como muito alta, 
para os diversos tipos de equipes estudadas no meio empresarial, acadêmico e 
esportivo brasileiro. Na segunda parte da pesquisa, com o objetivo mensurar a 
coesão, maturidade e desempenho, foram realizados estudos envolvendo 78 
equipes de acadêmicos participantes da disciplina de jogos e/ou simulações de oito 
Instituições de Ensino Superior, localizadas no estado do Paraná, que utilizam o 
mesmo simulador empresarial, representadas por 9 turmas compondo amostra de 
78 equipes. O método utilizado foi o indutivo, de natureza aplicada, e a metodologia 
se identifica como exploratória, quantitativa e estudo de campo. A média geral da 
coesão foi alta 9,02 na escala de 1 a 11 pontos e a média geral da maturidade 
também foi alta 4,22 na escala de 1 a 5 pontos, apresentando como resultado que a 
maioria das equipes possuem coesão alta e maturidade elevada. O desempenho 
das equipes nos jogos de empresa apresenta que 70% das equipes com alta coesão 
e maturidade elevada classificadas como equipes de alta performance atingiram 
desempenho entre 70% e 100% de aproveitamento. As equipes classificadas como 
reais ou verdadeiras obtiveram desempenho intermediário com 40,7% de 
desempenho entre 70% e 100%; e as equipes classificadas como potenciais que 
possuem maturidade intermediária, somente 21,42% delas atingiram o mesmo 
desempenho. O estudo concluiu que as equipes com maior coesão e maior 
maturidade possuem possibilidades maiores de desempenho alto. 
 
Palavras-chave: Coesão. Maturidade. Desempenho. Jogos de Empresas. 
 
8 
 
ABSTRACT 
 
Lewinski, Sandra M. The team performance in business games: a study of 
cohesion and maturity of the teams. 2011. 117 p. Dissertation (Masters in 
Industrial Engineering) – Graduation Program in Technology, Universidade 
Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2011. 
 
 
The formation of work teams is a growing fact in the organizational scenery aiming at 
improving performance and competitiveness through the union of knowledge, 
experience and creativity. Considering that fact to study the behavior of teams, in 
relation to social integration and task, called cohesion, and maturity of those on the 
performance, it is necessary to better manage them. The aim of this studywas to 
analyze the effects of cohesion and maturity of the teams in relation to business 
performance through the use of software simulator business games. The study 
presents specific objective to the adjustment of cohesive tool of teamwork which is 
reliable and valid in the area of the American sport to the business and sporting 
Brazilian setting. The first version of the instrument was applied to a pilot test with 45 
participants who demonstrated high internal consistency and a low variation among 
the 22 issues that comprise the instrument. After the pilot test, the instrument was 
submitted to a judge to set the version to test and retest. The full study included 173 
members from different teams. After the two applications of test and retest the results 
were tabulated by using the guidelines of Cronbach (2004); the coefficient α (alpha) 
Cronbach was calculated, which gives an estimate of reliability on the instrument. 
The coefficient α found for the overall instrument was α = 0.9599 in the test, α = 
0.9648 and retest. The results show the internal consistency of the 22 items of team 
cohesiveness as very high. As for the various types of teams studied in business and 
sporting Brazilian setting. In the second part of the research aiming at measuring 
cohesion, maturity and performance, it was carried out a second study involving 78 
teams participating in the academic subject of games and / or simulations of eight 
higher education institutions located in the state of Paraná, using the same simulator 
business, represented by nine groups composing the sample of 78 teams. The 
method used was the inductive, nature and classification of the methodology applied 
as exploratory, quantitative and field study. The average cohesion was high 9.02 on 
scale from 1 to 11 points and the average maturity was also high 4.22 on a scale of 1 
to 5 points, with the result showing that most teams have high cohesion and high 
maturity. The performances of the teams in the firm games show that 70% of the 
teams with high cohesion and maturity are classified as high-performance teams 
because they achieved performance between 70% and 100% yield. Teams classified 
as real or true obtained intermediate performance with 40.7% in performance 
between 70% and 100% and the teams that are classified as potential have 
intermediate maturity only 21.42% achieved the same performance. The study found 
that teams with greater cohesion and greater maturities have higher odds of high 
performance. 
 
Keywords: Cohesion. Maturity. Performance. Business Games. 
´ 
 
 
9 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 - Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho .............. 21 
Figura 2 - Principais componentes do funcionamento do grupo ............................... 23 
Figura 3 - Liderança situacional e a maturidade da equipe ...................................... 40 
Figura 4 - Aprendizados obtidos em jogos de empresas.......................................... 48 
Figura 5 - Superposição das Operações Empresariais ............................................ 52 
Figura 6 - Diagrama das variáveis e instrumentos utilizados ................................... 57 
Figura 7 - Diagrama de Adaptação do Instrumento .................................................. 59 
Figura 8 - Exemplo de pergunta do instrumento com escala Likert de 11 pontos .... 61 
Figura 9 – Equação Alfa de Cronbach...................................................................... 64 
Figura 10 – Correlação de Pearson (r) .................................................................... 67 
Figura 11 - Exemplo de pergunta do instrumento com escala Likert de 5 pontos .... 68 
Figura 12 - Quadro de Pessoal ............................................................................... 70 
 
 
 
 
 
10 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Dimensão Qualidade do Trabalho em Equipe ......................................... 31 
Quadro 2 - Dimensão Atração de Grupo ................................................................... 32 
Quadro 3 - Dimensão Unidade de Propósito ............................................................. 33 
Quadro 4 - Dimensão Papéis Valorizados................................................................. 34 
Quadro 5 - Estudos sobre coesão de equipe x desempenho .................................... 35 
Quadro 6 - Estudos sobre coesão de equipe x desempenho nos jogos de empresas
 .................................................................................................................................. 36 
Quadro 7 - Estilos de liderança apropriado aos vários níveis de maturidade ............ 39 
Quadro 8 - Primeiros jogos de empresas utilizados no ensino de graduação e pós-
graduação no Brasil .................................................................................................. 43 
Quadro 9 - Objetivos educacionais nos diferentes programas com jogos de empresa
 .................................................................................................................................. 44 
Quadro 10 - Pontos fortes e fracos do uso de jogos de empresa ............................. 49 
Quadro 11 - As quatro áreas da administração e suas atividades ............................ 51 
Quadro 12 – Adaptações das questões do MSCI ..................................................... 60 
Quadro 13 - Conceitos dos indicadores de desempenho empresarial ...................... 74 
 
 
 
 
11 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Codificação das IES/turmas e caracterização da população pesquisada 58 
Tabela 2 - Omissão de variáveis ............................................................................... 64 
Tabela 3 - Resultado do alfa de Cronbach do instrumento ....................................... 66 
Tabela 4 - Confiabilidade teste e reteste do instrumento .......................................... 67 
Tabela 5 - Exemplo de tabulação da Escala de Maturidade das Equipes. ................ 73 
Tabela 6 - Formação dos grupos ou equipes ............................................................ 76 
Tabela 7 - Atividades desenvolvidas pelas equipes .................................................. 78 
Tabela 8 - Mensuração da coesão nas quatro dimensões do MSCI ......................... 81 
Tabela 9 - Comparativo entre as turmas de acadêmicos .......................................... 85 
Tabela 10 - Maturidade e classificação de equipes .................................................. 87 
Tabela 11 – Ranking Geral – Indicadores de desempenho e performance de equipes 
 .................................................................................................................................. 91 
Tabela 12 - Coesão x Maturidade x Desempenho das equipes ................................ 95 
 
 
 
12 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ....................................................................................... 13 
1.2 PROBLEMA E HIPÓTESE DE PESQUISA ......................................................... 15 
1.2.1 Problema de Pesquisa ..................................................................................... 15 
1.2.2 Hipótese de Pesquisa ....................................................................................... 15 
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16 
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 17 
2 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ...................................................................... 19 
2.1EQUIPES ............................................................................................................ 19 
2.1.1 Conceitos de Equipes e Grupos ....................................................................... 19 
2.1.2 Diferenças entre Grupos e Equipes.................................................................. 20 
2.1.3 Transformação de Grupos em Equipes ........................................................... 22 
2.1.4 Classificação dos Grupos e Equipes ................................................................ 25 
2.1.5 Coesão de Equipes .......................................................................................... 27 
2.1.6 Coesão de Equipes x Desempenho ................................................................. 34 
2.1.7 Maturidade ...................................................................................................... 37 
2.2 JOGOS DE EMPRESA ...................................................................................... 41 
2.2.1 Surgimento dos Jogos de Empresa.................................................................. 42 
2.2.2 Objetivos dos Jogos de Empresa ..................................................................... 43 
2.2.3 Jogo de Empresa como Ferramenta Tecnológica no Ensino e Aprendizagem 45 
2.2.4 Processo da Simulação em Jogos de Empresas ............................................. 50 
2.2.5 Desempenho nos Jogos de Empresa............................................................... 53 
3 MÉTODO E METODOLOGIA. ............................................................................... 55 
3.1 ETAPAS DA PESQUISA ..................................................................................... 55 
3.1.1 Elaboração do projeto inicial ............................................................................ 55 
3.1.2 Exploração preliminar ....................................................................................... 56 
3.1.3 Formulação do projeto de pesquisa ................................................................. 57 
3.1.3.1 Delimitação da amostra ................................................................................ 57 
3.1.4 Pré-teste dos instrumentos de pesquisa .......................................................... 58 
3.1.4.1 Entrevista ...................................................................................................... 58 
3.1.4.2 Adaptação do instrumento multidimensional sport cohesion instrument 
(MSCI) ....................................................................................................................... 59 
3.1.4.3 Escala de maturidade das equipes................................................................ 68 
3.1.4.4 Jogos de empresa ........................................................................................ 69 
3.1.4.5 Estudo piloto ................................................................................................. 71 
3.1.4 Coleta de dados ............................................................................................... 71 
 
13 
 
3.1.6 Análise do material ........................................................................................... 72 
3.1.7 Redação do relatório ........................................................................................ 75 
4 RESULTADOS E DISSURSÕES. .......................................................................... 76 
4.1 MAPEAMENTO DE EQUIPES ........................................................................... 76 
4.2 MENSURAÇÃO DA COESÃO DE EQUIPES ..................................................... 81 
4.3 MATURIDADE DE EQUIPES ............................................................................. 86 
4.4 DESEMPENHO DAS EQUIPES ......................................................................... 89 
4.5 OS EFEITOS DA COESÃO E MATURIDADE NO DESEMPENHO DAS 
EQUIPES ................................................................................................................. 94 
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................ 98 
5.1 ADAPTAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA MSCI ................................. 98 
5.2 COESÃO, MATURIDADE E DESEMPENHO DAS EQUIPES ........................... 99 
5.3 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS .................................................... 100 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 102 
APÊNDICE A – ROTEIRO DE PESQUISA ............................................................. 108 
ANEXO A – ADAPTAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA MSCI .............. 110 
ANEXO B – ESCALA DE MATURIDADE DAS EQUIPES ................................... 113 
ANEXO C – PARECER DO JUIZ SOBRE ADAPTAÇÃO DO INSTRUMENTO .. 116 
 
13 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
As organizações modernas visando à manutenção da competitividade no 
mercado buscam desenvolver seus recursos humanos e estruturam seus trabalhos 
com base na coletividade. Bejarano (2006, p. 14) afirma que “as empresas estão 
buscando cada vez mais investir em equipes como parte da sua estrutura 
organizacional”. São inúmeras as vantagens de trabalhar em equipe. Conforme 
Marras (2009, p. 315), “quando os indivíduos trabalham em conjunto e compartilham 
responsabilidades obtém-se como resultado indivíduos comprometidos e envolvidos 
na solução de problemas” 
Neste sentido, faz-se necessário desenvolver ferramentas e implantar 
modelos de identificação dos comportamentos grupais para melhor gerenciá-los, 
como também prepará-los. Assim, entender quais os efeitos da coesão e maturidade 
no desempenho das equipes é de extrema relevância para os resultados 
organizacionais. 
 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 
 
 
O trabalho em equipe é um tema complexo, pois envolve estudos do 
comportamento humano que visam a identificar as formações, relações e interações 
dos membros, papel das lideranças, as vantagens e os cuidados desta prática. Para 
Bejarano (2006), as vantagens são muitas: as equipes podem contribuir com 
resultados organizacionais, aumentando a produtividade e ajudando a reduzir custos 
através da união de experiências profissionais, conhecimento e criatividades dos 
membros. 
No ambiente organizacional, os recursos humanos são fatores de 
competitividade, diferentemente de outros recursos que podem ser comprados e 
copiados. Os seres humanos são elementos com inteligência, responsáveis pela 
criatividade e inovação dos processos, são seres pensantes e com capacidade de 
desenvolvimento. Robbins (2002) afirma que o uso de equipes potencializará a 
organização para atingir melhores resultados, destacando o termo utilizado 
14 
 
potencial, como algo possível, no entanto, não garantido que obterá sinergia em 
qualquer equipe. 
Para obter a sinergia nas equipes, os seus gestores ou formadores devem 
desenvolver a coesão e maturidade dos membros. Para Hersey e Blanchard (1986), 
a maturidade pode ser compreendida como a capacidade e a disposição das 
pessoas em assumir responsabilidades. Coesão é definida como um processo 
dinâmico que reflete a intenção do grupo em unir-se e manter-se unido na busca de 
metas e objetivos, envolvendo o social que reflete a atração interpessoal entre os 
integrantes do grupo (CARRON ET AL., 1985). Com base nesta afirmação, surge a 
intenção de pesquisa focando-a para a área de gestão empresarial, seguindo os 
mesmos princípios de equipe x competição x resultado. Neste caso, resultados 
contábil/financeiro, utilizando o método de ensino jogos de empresas. 
O jogo de empresa funciona como um laboratório para simular e testar 
decisões empresariais possibilitando análise das consequências, ou seja, os efeitos 
das decisões no mercado organizacional.O uso deste método oportuniza aos 
participantes a administração de uma empresa fictícia, sendo levados a estudar as 
quatro principais áreas de uma empresa, que são: produção, marketing, recursos 
humanos e finanças. Bernard (2008) salienta que o jogo proporciona experiência na 
gestão empresarial e em processo de tomada de decisão, proporcionando aos 
participantes uma visão sistêmica, estudando e discutindo os impactos causados por 
cada setor nos resultados. 
Os jogos de empresa, de uma maneira geral, não se aprofundam nos 
aspectos humanos, e as decisões da área de recursos humanos são direcionadas 
para a necessidade de mão de obra, custos de pessoal, níveis de treinamento e, 
superficialmente, para a motivação dos empregados. Esta ferramenta de ensino não 
engloba, portanto, questões sociológicas, direcionando os estudos para aspectos 
produtivistas. 
A necessidade de aprofundamento dos temas coesão de equipes, maturidade 
de equipes e jogos de empresas, estimulados pela atual competitividade 
organizacional que busca incessantemente maximizar os desempenhos através do 
trabalho coletivo, é o foco deste trabalho. 
15 
 
Por isso, formatou-se o presente estudo com o objetivo principal de analisar 
os efeitos da coesão e maturidade em relação ao desempenho nos jogos de 
empresa, como também, adaptar um instrumento de pesquisa norte-americano, 
Multidimensional Sport Cohesion Instrument (MSCI), utilizado para mensurar a 
coesão de equipes na área esportiva, para a realidade empresarial e esportiva no 
Brasil. 
 
 
 
1.2 PROBLEMA E HIPÓTESE DE PESQUISA 
 
1.2.1 Problema de Pesquisa 
Os jogos de empresas são atividades lúdicas que visam a ensinar técnicas e 
também desenvolver habilidades de relacionamento entre os acadêmicos, exigindo 
trabalho em equipe e comunicações variadas (GRAMIGNA, 1993). Os jogos foram 
identificados como ambiente adequado para mensurar os níveis de coesão de 
equipes (relacionados à interação social e interação da tarefa) e maturidade de 
equipes para compará-las com os resultados, ou seja, com o desempenho 
contábil/financeiro das empresas geridas pelas equipes. 
Como delimitação do problema desta pesquisa apresenta-se: existe relação 
positiva entre a coesão de equipe, nível de maturidade de equipe e o desempenho 
na realização de atividades que exigem esforços para atingir objetivos comuns como 
o jogo de empresas? Apesar da existência de inúmeras afirmativas relacionadas às 
vantagens da equipe coesa para o desempenho esportivo, faz-se necessário testá-
las no ambiente acadêmico e empresarial. 
 
1.2.2 Hipótese de Pesquisa 
 
A literatura aponta que o grau de coesão e maturidade das equipes relaciona-
se positivamente ao seu desempenho, mas evidencia também que alguns fatores de 
16 
 
formação das equipes, complexidade das tarefas, tempo e outros podem influenciar 
no desempenho. 
Dada a exigência do trabalho em equipe e a complexidade apresentada pela 
simulação dos jogos de empresa, visa-se identificar se uma equipe eficaz também 
possui níveis elevados de maturidade e de coesão (qualidade no trabalho, atração 
mútua, unidade de propósito e papéis valorizados). 
A hipótese que guiou este estudo é apresentada como: existe uma relação 
positiva entre o nível da coesão de equipe (interação social e interação da tarefa), 
nível de maturidade de equipe e sua eficácia empresarial. 
1.3 OBJETIVOS 
 
 
O objetivo geral deste estudo é analisar os efeitos da coesão e maturidade 
das equipes em relação ao desempenho empresarial de empresas fictícias geridas 
através de um jogo de empresa. 
Os objetivos específicos são: 
a) Adaptar o instrumento norte-americano Multidimensional Sport Cohesion 
Instrument (MSCI) para mensurar a coesão de equipes esportivas e 
empresariais no Brasil; 
b) Identificar os grupos ou equipes de trabalho atuantes nas disciplinas de 
jogos e/ou simulações que utilizam o Simulador Coliseum. 
c) Mensurar o nível de coesão social e da tarefa dos grupos ou equipes 
participantes dos jogos empresariais, utilizando as quatro dimensões do 
instrumento MSCI; 
d) Avaliar a maturidade dos grupos ou equipes participantes dos jogos de 
empresas; 
e) Avaliar o desempenho das empresas fictícias através de indicadores 
financeiros/ranking de times gerados pelo Simulador Coliseum. 
1.4 JUSTIFICATIVA 
 
 
A literatura confirma a importância de se desenvolverem conhecimentos sobre 
a formação, transformação de grupos em equipes e principalmente coesão e 
17 
 
maturidade destas, assuntos pouco explorados. E, diante da busca constante de 
aprimoramento no meio organizacional, faz-se necessário estudar quais os efeitos 
destes comportamentos no desempenho das equipes. 
Para Carron et al. (1985), a coesão possui aspectos relacionados ao social e 
interação dos membros na execução das tarefas, dois ângulos de extrema 
relevância para o ser humano, que parte do tempo interage no meio social e parte 
no desenvolvimento pleno das tarefas. A maturidade demonstra através da literatura 
possibilidade de classificar e entender os comportamentos das equipes. 
Nesse contexto, esta pesquisa justifica-se pela relevância dos assuntos 
equipes, gestão de recursos humanos para uma compreensão mais ampla e 
aprofundada da coesão e maturidade de equipes em relação ao desempenho 
empresarial. De forma mais específica, justifica-se também pela adaptação e 
validação de um instrumento norte-americano para o português do Brasil, ampliando 
suas finalidades, para além de mensurar a coesão de equipes esportivas, em avaliar 
a coesão de equipes empresariais, acadêmicas e esportivas do Brasil. Este trabalho 
pretende reproduzir pesquisa realizada por Wolfe e Box (1987) nos Estados Unidos, 
a qual estudou a coesão de equipes de alunos do ensino superior na prática de 
jogos de negócios e analisar os resultados 23 anos após na realidade Brasileira. 
A importância deste estudo encontra-se também na possibilidade de analisar, 
através da literatura e da prática, uma ferramenta de ensino para cursos de gestão 
chamada de jogos de empresa ou simuladores empresariais, que proporcionam no 
meio acadêmico a união da teoria com a prática dos conteúdos administrativos 
através do trabalho de equipes. 
 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, composto pelo introdutório 
que apresenta a contextualização do tema, problemática e hipótese do estudo, os 
objetivos norteadores e a justificativa da pesquisa. No capítulo dois apresenta-se o 
marco teórico referencial, dentro das duas linhas de pesquisa: comportamento 
humano divididos em coesão e maturidade das equipes e todo o surgimento, 
estruturação e uso dos jogos de empresas como ferramenta de ensino e 
aprendizagem. 
18 
 
No capítulo três apresenta-se o método e a metodologia do estudo, 
classificações da pesquisa, etapas de realização, caracterização da amostra da 
pesquisa, coleta dos dados, instrumentos utilizados e cronograma do trabalho. 
Acrescentados ao estudo estão os três instrumentos de pesquisa (anexos A, B e C) 
Na sequência, os resultados e as respectivas análises estão descritas no 
capítulo quatro. As conclusões e sugestões de trabalhos futuros compõem o capítulo 
cinco. Finaliza-se listando as referências, os apêndices e anexos. 
19 
 
2 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 
 O marco teórico base deste trabalho está dividido em duas áreas de estudo. A 
primeira refere-se à teoria sobre equipes e grupos, abrangendo uma breve 
perspectiva histórica sobre a coesão de equipe, fatores de influência na coesão, 
modelos utilizados para mensurar a coesão de equipe e maturidade. Evidencia-se 
que parte das pesquisas emcoesão é sobre equipes esportivas, e interpreta-se que 
este fato não influencia na análise deste estudo, considerando-se que a formação de 
equipe em jogos de empresa segue a mesma linha de competição, habilidades 
individuais e resultados coletivos. 
Na segunda parte do referencial, apresentam-se as teorias sobre o uso de 
jogos de empresas, classificação, estruturações, vantagens e críticas do uso desta 
prática de ensino/aprendizagem, processo de simulação e desempenho nos jogos 
de empresa. 
 
2.1 EQUIPES 
 
 
2.1.1 Conceitos de Equipes e Grupos 
 
 
Os termos “equipe” e “grupo” são frequentemente utilizados na literatura 
gerencial e comportamental e, muitas vezes, apresentam-se interpretados 
erroneamente como sinônimos. 
Moscovici (2001) destaca que o futuro pertence às organizações baseadas 
em equipes e que o termo equipe é popularizado, mas que sua atuação verídica é 
exceção. Portanto, faz-se necessária a descrição e discussão sobre estes termos. 
No contexto empresarial, existem equipes de trabalho dentro de todos os 
departamentos. Na política, os grupos são divididos em partidos, convenções, 
conselhos. Nos esportes, existem equipes nas categorias coletivas, dentro as quais 
configuram-se equipes menores, tais como: equipe de ataque, defesa e seleções. 
Nos esportes individuais a equipe é formada entre atleta e técnico. O campo das 
 
20 
 
artes possui equipes em forma de elenco, conjunto, companhia e outros. Araújo 
(2002) destaca que nem todos estes agrupamentos de pessoas são equipes. 
Bejarano (2006, p. 34) cita a origem: “etimologicamente, a palavra equipe se 
origina do francês équipe, que é um conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam à 
realização de uma mesma tarefa ou trabalho” 
Weinberg e Gould (2001, p. 171) definem equipe como “qualquer grupo de 
pessoas que devem interagir entre si para realizar objetivos comuns”. Araújo (2002) 
salienta que nem todos os grupos de pessoas que possuem um objetivo comum 
podem ser considerados equipes. Katzenbach e Smith (2001) e Parker (1995) 
ampliam a definição afirmando que equipe é um grupo de pessoas com aptidões 
complementares, que, possuindo um objetivo comum, atuam de forma 
interdependente dividindo a responsabilidade pelos resultados. 
Para Moscovici (2002, p. 5) “pode-se considerar equipe um grupo que 
compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma 
compartilhada”. Equipe é um estágio avançado do grupo, ou seja, “um grupo 
transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de 
operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento” 
MOSCOVICI (2002, p.5). 
Na visão de Montanari (2008, p. 44), “os componentes de um grupo 
necessitam de uma motivação que justifique o envolvimento individual, assim como 
o tempo dedicado à atividade”. 
Os indivíduos pertencentes a uma equipe devem concordar sobre uma meta e 
entender que a única maneira de cumpri-la é trabalhar de forma integrada, agindo de 
forma colaborativa. 
 
2.1.2 Diferenças entre Grupos e Equipes 
 
A competitividade organizacional proporciona grandes transformações nas 
formas de gestão, tornando-as mais flexíveis com intuito de conseguirem novas 
oportunidades no mercado. Entre elas, destacam-se a valorização do profissional e 
a busca constante por aprimoramento no trabalho coletivo. Neste sentido, gera a 
21 
 
dúvida se toda união de pessoas com a mesma finalidade de trabalho pode ser 
considerada equipe. 
Para Moscovici (2002, p.5), “a diferença está na gradação de atributos ou em 
características diversificadas? Um grupo chegará a ser uma equipe de forma natural 
ou precisará de recursos específicos para provocar essa metamorfose?”. Essas são 
algumas dúvidas que pairam sobre a formação de equipes. Para Robbins (2002), a 
diferença entre grupo e equipe concentra-se na sinergia positiva gerada nas 
atividades desenvolvidas pela equipe, ou seja, os esforços coordenados possuem 
um nível de desempenho maior do que os esforços individuais que representam a 
soma das entradas. 
A sinergia é um termo extraído da biologia em que a reação de duas ou mais 
substâncias produzem um efeito diferente da soma destas substâncias 
(MOSCOVICI, 2002). A figura 1 apresenta a comparação entre grupo e equipe. 
 
Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho 
 
 
 
Compartilhar informações 
 
Neutra (às vezes negativa) 
I 
nativa 
Aleatória e variadas 
 
 
Desempenho coletivo 
 
Positiva 
 
Individual e mútua 
 
Complementares 
Figura 1: Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho 
Fonte: Robbins (2002, p. 251) 
 
 
As definições apresentadas no quadro contribuem para o entendimento que 
as equipes de trabalho visam a otimizar recursos através da sinergia positiva, a qual 
proporciona para as organizações melhor desempenho. Há diferença nas 
habilidades, as quais, enquanto grupo, são diversas e aleatórias; em equipe são 
complementares no sentido de divisão de papéis com qualificação ou seleção de 
22 
 
pessoas apropriadas para todas as responsabilidades com habilidades necessárias 
para o desempenho apropriado da equipe. 
Para Bejarano (2006, p. 14), “Equipes têm o potencial de aumentar a 
produtividade e ajudar na redução de custos através da reunião de experiência 
profissional, conhecimento e criatividade de seus membros”. Marras (2009, p. 315) 
afirma que “quando os indivíduos trabalham em conjunto e compartilham 
responsabilidades obtém-se como resultados indivíduos comprometidos e 
envolvidos na solução de problemas”. 
Para Marras (2009), o trabalho em equipe difere do trabalho do grupo, pois no 
grupo as tarefas são executadas separadamente e nas equipes todos trabalham 
unidos, envolvidos cada um na tarefa de todos. Katzenbach e Smith (1994) expõem 
as diferenças entre grupo de trabalho e equipe, a saber: estilo de liderança; 
responsabilidades do líder e dos membros; formas de trabalho especializado ou 
multiplicidade de funções; formas de reuniões; as formas de decisões e os objetivos 
sugeridos pelo líder ou objetivos aceitos por todos os membros. 
 
2.1.3 Transformação do Grupo em Equipe 
 
Os grupos de trabalho, na visão de Bejarano (2006), podem transformar-se 
em equipes dependendo da interdependência dos trabalhos e da maturidade dos 
membros. Segundo Moscovici (2001), são componentes principais ao 
funcionamento do grupo: objetivos, motivação, comunicação, processo decisório, 
relacionamento, liderança e inovação. Estes componentes influem no clima do 
grupo, considerando que as pessoas que compõem o grupo possuem anteriormente 
seus valores, sua filosofia e orientação de vida. 
Um grupo inicia, funciona e modifica sua dinâmica continuamente, alterando a 
velocidade, ou divide-se retornando ao modo original ou dando origens a outros 
grupos (MOSCOVICI, 2001). 
23 
 
Para transformar um grupo em equipe é necessário identificar e compreender 
vários pontos relacionados a valores, sentimentos, cultura, entre outros, conforme 
figura 2. 
 
INSUMOS INDIVIDUAIS COMPONENTES 
 
 
Valores Objetivos 
Normas Motivação 
Sentimentos Comunicação 
 Processo decisório 
 Relacionamento 
Cultura do grupo Liderança 
 Inovação 
 
Clima do grupo Individualização 
 
 Comportamento grupal 
 Sinergia 
 
 Desempenho Grupal 
 
 
Produtividade Satisfação 
 
Figura 2. Principais componentes do funcionamento do grupo 
Fonte: Moscovici (2001,p. 100) 
 
A figura 2 ilustra o funcionamento do grupo iniciando com os valores, normas 
e sentimentos que cada indivíduo possui e traz consigo de experiências passadas.Tais valores serão confrontados com a cultura do grupo, e deste comparativo 
resultará o clima do grupo, ou seja, se os valores do indivíduo forem compatíveis 
com a cultura do grupo, o clima será harmonioso, caso sejam contraditórios, o clima 
será negativo. 
Para Moscovici (2001), o clima de grupo funciona em circuito com a cultura do 
grupo, sendo por ela influenciada e influenciando constantemente. O clima refere-se 
às condições atmosféricas do grupo, tais como: calor humano, tensão, movimentos, 
equilíbrio, insegurança, alegria e também crises. Estes sentimentos podem variar 
entre bem-estar, satisfação, mal-estar e insatisfação, gerando momentos de 
entusiasmo, prazer, estresse e depressão. 
O comportamento do grupo, ilustrado na figura 2, pode gerar resultados 
individualizados ou sinergia, ou seja, caso o clima seja negativo, a consequência 
poderá ser pessoas trabalhando de forma isolada sem preocupação com o resultado 
24 
 
coletivo, gerando desempenhos insatisfatórios. Em caso de sinergia, os objetivos 
serão compartilhados, e o desempenho grupal tenderá a ser positivo. 
Para Weinberg e Gould (2001), a evolução do grupo para uma equipe 
pressupõe algumas etapas: 
a) Formação: momento de familiarização dos membros e estruturação do 
grupo. Responder a questões de identificação, como: quem somos? Quais 
os objetivos? Por que deve participar deste grupo? Busca-se a 
semelhança entre os membros do grupo; 
b) Agitação: é quando se percebem as diferenças existentes entre os 
participantes e aparecem os conflitos, vistos como normal nesta fase; 
c) Normalização: nesta fase estabelece-se a identidade do grupo e são 
constituídas as regras que nortearão o funcionamento do grupo. Estas 
normas e regras nem sempre são explícitas; 
d) Atuação: quando as ações para realização da tarefa refere-se à existência 
de uma equipe. 
A mudança do grupo dar-se-á pela interação, cooperação e constante 
interesse dos participantes em manterem-se unidos na busca de um objetivo 
comum. Quando esta visão fica evidente a todos os membros, mostra-se a evolução 
e a passagem pelas etapas citadas anteriormente. 
Para Moscovici (2001), o desenvolvimento grupal é caracterizado por três 
fases, as quais nem sempre são nítidas e nem todos os membros do grupo 
encontram-se na mesma fase ao mesmo tempo, já que o estágio individual varia de 
acordo com o ritmo pessoal. São elas: 
a) fase de inclusão: momento em que cada membro procura seu lugar, reflete 
sobre quanto vai contribuir, quanto espera receber, como agirá ou qual papel 
desempenhará. É a fase de estruturação do grupo; 
b) fase de controle: após encontrar o seu lugar, o grupo busca os 
procedimentos que norteiam as decisões, o nível de poder e o controle das 
atividades dos outros. É chamada de fase de jogo de forças, discussão sobre metas, 
atuação e disputa pela liderança; 
c) fase de afeição: depois de definidos os papéis, criam-se os controles de 
funcionamento do grupo e deixa-os claro a todos os membros do grupo; nesta fase 
25 
 
começa-se a buscar integração emocional. Surgem os ciúmes, afetos e outros 
sentimentos. É quando os membros estabelecem limites, e, o clima pode variar de 
satisfatório para momentos tensos. 
Moscovici (2001, p. 109) evidencia que o “ciclo das fases – inclusão, controle 
e afeição – pode repetir-se várias vezes durante a vida de um grupo, independente 
de sua duração”. Em casos de grupos de treinamento pode haver inversão do ciclo 
nas últimas sessões, de afeição para controle e, na sequência, controle para 
inclusão como etapa final. 
Esta fase de transformação de grupo para equipe é estudada por diversos 
autores que salientam a importância da compreensão do comportamento do grupo e 
principalmente destacam que cada membro deve identificar-se dentro do grupo, 
entender o papel a desempenhar. 
Seguindo esta linha de pensamento, Robbins (2002) cita que a soma dos 
esforços de um grupo que não possuir claramente a divisão e a contribuição de cada 
participante não será necessariamente 1+1+1 igual a 3. A afirmação parte do termo 
utilizado pelo autor de “folga” social, ilustrando uma perda de esforços no grupo. 
Este termo representa que o indivíduo contribui menos do que pode pelo simples 
fato de não querer ou não estar comprometido com o grupo. 
 
2.1.4 Classificação dos Grupos e Equipes 
 
Katzenbach e Smith (1994) utilizaram critérios de maturidade, nível de 
desempenho e trabalho interdependente para classificar os tipos de equipes: 
a) Grupo de trabalho: não existe trabalho interdependente, a interação dos 
indivíduos é apenas para obtenção de informações e tomada de decisões 
a fim de melhores resultados individuais, não havendo trabalho coletivo; 
b) Pseudoequipe: é um grupo que tenta desempenhar esforços conjuntos, 
mas não demonstra intenção de trabalho coletivo. O desempenho 
normalmente é fraco, contribuindo menos do que os grupos de trabalho, 
pois os esforços conjuntos não possuem objetivo comum que atrapalhem 
o desempenho de cada um; 
26 
 
c) Equipe potencial: demonstra interesse de melhoria visando ao trabalho 
coletivo, não possuindo claramente objetivos, metas e responsabilidades 
comuns; 
d) Equipe real: é reconhecida por possuir pequeno número de membros com 
conhecimentos e habilidades complementares, apresentando confiança e 
comprometimento coletivos através de metas e formas de trabalho; 
e) Equipe de alta performance: atende a todas as condições da equipe real, 
com mais comprometimento com os resultados da equipe e interessados 
com o crescimento de todos os membros. 
 
Na visão de Bejarano (2006) a curva de desempenho de Katzenbach e Smith 
(1994) pode ser utilizada em conjunto com a classificação de equipes de Parker 
(1995). Parker (1995) diferencia as equipes da seguinte forma: 
a) Equipes funcionais: aquelas que sugerem a divisão por departamentos 
com retenção de poder pelos chefes e obediência dos subordinados. Este 
tipo de equipe visa a formar-se com indivíduos que possuem funções 
semelhantes; 
b) Equipes autogerenciáveis: estas equipes possuem autonomia para gerir 
suas atividades de forma completa tendo condições de solucionar e 
assumir as responsabilidades pelas decisões tomadas; 
c) Equipes interfuncionais ou multidisciplinares: é formada por indivíduos de 
diferentes habilidades e conhecimentos de áreas de trabalho variadas com 
níveis hierárquicos diversos e que exigem trabalho e objetivos 
compartilhados. 
 
Para Bejarano e Pilatti (2008), as equipes funcionais de Parker (1995) 
classificam-se melhor como grupos de trabalho de Katzenbach e Smith (1994), 
quando identificado que os indivíduos realizam trabalho paralelo, mas não coletivo 
de forma interdependente, podendo desenvolver-se para equipe. “A equipe 
autogerenciável é uma equipe que possui nível de maturidade ideal, podendo 
assumir a gerência de seus próprios processos – uma equipe real ou de alto 
desempenho” (BEJARANO, 2006, p. 38). A equipe interfuncional ou multidisciplinar 
poderá desenvolver autonomia e ser considerada autogerenciável, ou até equipe de 
alta performance (BEJARANO, 2006). 
Neste sentido destaca-se a importância de conhecer o nível de coesão e 
maturidade das equipes visando ao maior comprometimento dos indivíduos e á 
27 
 
transformação de grupo em equipe de trabalho que possui objetivos coletivos e 
responsabilidade mútua. 
 
2.1.5 Coesão de Equipes 
 
A evolução dos estudos da coesão apontam que o primeiro trabalho 
sistemático sobre o tema foi realizado por Festinger et al. (1950). Na pesquisa, 
coesão foi considerada um campo de forças total que atua sobre os membros para 
permanecerem em grupo. Foram evidenciadas duas forças: atração do grupo e 
meios de controle. Noidear de Carron et al. (1985), a coesão é formada por 
componentes sociais e está relacionada à tarefa. Os autores definiram coesão como 
um processo dinâmico que reflete a intenção do grupo em unir-se e manter-se unido 
na busca de metas e objetivos, em que o social reflete a atração interpessoal entre 
os integrantes do grupo. Nesta linha, Tutko e Richards (1984) salientam que um 
grupo coeso é a junção de indivíduos que pensam, sentem e atuam como uma 
unidade. 
Wolfe e Box (1987) inferem que a coesão atua como um elemento construtor 
e social e está apoiada em um tripé: o histórico da coesão se baseia na semelhança 
entre os indivíduos na parte social mais do que na intelectual; a moral do grupo ou 
nível de motivação, percebida através das medidas sociométricas, preveem a 
indicação de pares mútuos, menos preferidos e seleções de parceiros de trabalho; 
Robbins (2002) evidencia três níveis para que a coesão se desenvolva: a coesão 
pode ser desenvolvida no tempo que os participantes passam juntos; o tamanho 
pequeno da equipe facilita a interação; e as equipes fortalecem-se e unem-se 
quando enfrentam ameaças externas, gerando maior aproximação dos membros. 
Para Rocco (2004), inicialmente o conceito de coesão era um termo 
meramente descritivo. Vários estudos posteriores apontaram fatores que interferem 
na coesão do grupo, entre eles: o grau de concordância com os objetivos propostos 
ao grupo, interação que estabelecem no grupo, conflitos e antagonismos 
intergrupais, grau de proximidade ou semelhança cultural e a história de sucessos 
anteriores do grupo. Machado (2006) vai mais além e menciona a coesão como um 
processo complexo, dinâmico e variável ao longo do tempo, que não aparece de 
28 
 
repente e, também, não é permanente. É necessária a manutenção que pode ser 
estimulada por todos os integrantes e lideranças. 
O primeiro instrumento de medição do nível de coesão utilizado foi o Sport 
Cohesiveness Questionnarie, conhecido como Questionário de Coesão no Esporte, 
desenvolvido por Martens, Lander e Loy (1972) apud Weinberg e Gould, 2001. O 
instrumento possui sete indicadores que medem a atração interpessoal ou 
classificam atração pelo grupo. Para este instrumento não foram aplicadas as 
medidas de confiabilidade ou validade de construção (WEINBERG e GOULD, 2001). 
O instrumento apresenta ênfase na coesão social e foi considerado de caráter 
unidimensional. A insatisfação com estas definições unidimensionais gerou a 
construção de novos instrumentos de mensuração do tema no esporte. 
Para Carron et al. (2002a), a coesão de grupo contempla dois componentes: 
o primeiro associado ao desenvolvimento e manutenção das relações interpessoais, 
gerados pela relação social entre os membros do grupo, e o segundo está ligado 
aos processos de tarefa, associado à atividade em grupo para atingir objetivos. Esta 
visão descreve a coesão de grupo através de uma natureza multidimensional. 
Estudos baseados somente na atração grupal são inadequados para explicar a 
natureza multidimensional da coesão em equipes. Yukelson et al. (1984) inferem 
que, para avaliar coesão do grupo, é necessário que os instrumentos reflitam fatores 
associados às metas e objetivos que o grupo busca atingir, tanto quanto fatores 
associados ao desenvolvimento e manutenção das relações interpessoais positivas, 
apresentando a coesão como fator multidimensional. 
Carron et al. (1985) desenvolveram um novo instrumento Group Enviroment 
Questionnaire – GEQ, traduzido como Questionário de Ambiente Grupal - QAG, que 
diferencia o indivíduo e o grupo e os interesses relacionados às áreas sociais e de 
tarefas. Assim, foram divididos dois tipos distintos de coesão ou duas forças distintas 
que agem para que os membros permaneçam em grupo. O primeiro tipo está 
voltado para execução das tarefas, refletindo os esforços coletivos do grupo para 
alcançar as metas comuns. O segundo representa o lado social e refere-se aos 
aspectos de relacionamento, afinidades entre os participantes. Este modelo, que 
segue a base conceitual multidimensional, foi testado e estabelecida a confiabilidade 
e validade de construção do instrumento. O modelo de coesão desenvolvido por 
Carron et al. (2002a), além de separar as dimensões sociais e tarefa, tem como 
pressupostos os aspectos individuais e grupais da coesão: 
29 
 
a) integração do grupo em relação aos aspectos sociais; 
b) integração do grupo em relação à tarefa; 
c) atração individual para o grupo em relação aos aspectos sociais; 
d) atração ao grupo em relação à tarefa. 
A primeira categoria – integração de grupo – reflete as percepções individuais 
sobre as semelhanças e entrosamento dentro do grupo. A segunda categoria – 
atração individual para o grupo – reflete as motivações pessoais para manter o 
grupo. Na visão de Carron et al. (2002a), a coesão interpretada pela divisão das 
duas forças separa as dimensões sociais e tarefas. Já a relacionada ao social 
representa como os membros do grupo sentem-se confortáveis na companhia uns 
dos outros, quanto gostam de pertencer ao grupo. A coesão relacionada à tarefa, 
por sua vez, identifica o nível do trabalho grupal, ou seja, quanto os membros do 
grupo trabalham juntos em busca dos objetivos. 
Além disso, o estudo apresentado por Weinberg e Gould (2001) contribui 
apontando fatores de impactos da coesão grupal na área esportiva, sendo que os 
fatores ambientais ou situacionais, pessoais, de liderança e equipe representam 
uma hierarquia que partem do geral para o específico: 
a) Fatores ambientais: são considerados os gerais e representam as forças 
regulamentadoras que mantêm o grupo unido. Como exemplos citam-se 
bolsa de estudos, idade, proximidade ou requisitos de qualificação; 
b) Fatores pessoais: são variáveis de extrema importância para o estudo da 
coesão esportiva, e que, quando esquecidos, podem afetar o 
desenvolvimento da coesão do grupo. Os autores salientam que estes 
fatores representam os motivos pelos quais os membros da equipe estão 
participando e como se envolvem nas atividades da equipe. 
c) Estilos de liderança: referem-se à interação do técnico com os membros da 
equipe comandada e incluem os estilos de vida e os comportamentos dos 
líderes em relação ao grupo e a forma de relacionamento mantido com 
seus atletas. O líder desempenha papel vital para a coesão grupal através 
da forma de comunicação clara, consistente e direta com o capitão e os 
demais membros da equipe, direcionando os esforços para o cumprimento 
dos objetivos, dividindo os papéis pela equipe. 
30 
 
d) Fatores de equipe: são as características da tarefa, tais como, o esporte 
individual ou esporte coletivo, regulamentação das ações do grupo, desejo 
e segurança da equipe. 
 
Os fatores apresentados por Weinberg e Gould (2001) participam ativamente 
no desempenho da equipe. A satisfação do indivíduo no grupo, a motivação para 
realização das tarefas, qualidade das tarefas e aceitação do papel do líder perante o 
grupo são fatores que mostram a complexidade e amplitude do tema coesão de 
equipes. 
Yukelson et al. (1984) reafirmam a coesão como processo multidimensional e 
a necessidade de um instrumento mais completo de medição. Seguindo os 
conceitos multidimensionais da coesão em grupo, desenvolveram um instrumento de 
41 questões chamado Multidimensional Sport Cohesion Instrument (MSCI) ou 
Instrumento de Coesão Multidimensional no Esporte. As propriedades psicométricas 
do instrumento foram analisadas com os dados procedentes de uma amostra de 
jogadores de basquete norte-americano. A versão final do estudo apresentou 22 
itens, medidos por escala Likert de 11 pontos, objetivando avaliar o tema desteartigo em quatro grandes dimensões: a) qualidade de trabalho em equipe; b) atração 
ao grupo; c) unidade de propósito, e d) papéis valorizados. Este instrumento de 22 
itens para avaliação de coesão esportiva, que utiliza os princípios da psicometria, foi 
validado e aprovado quanto a sua confiabilidade e validez de construção, com 
coeficiente de confiabilidade alfa de 0,93. 
O instrumento segue a definição dos fatores de coesão multidimensional, 
fazendo referência tanto à social como à tarefa. A linha que avalia a coesão social é 
representada pela dimensão atração ao grupo, e a linha referente à de tarefa é 
mensurada pelas dimensões de unidade de propósito, qualidade de trabalho em 
equipe e papéis valorizados. O instrumento de Yukelson et al. (1984) foi permeado 
por quatro dimensões: a qualidade de trabalho em equipe, a atração ao grupo, 
unidade de propósito e atração ao grupo. 
A qualidade de trabalho em equipe mensura o relacionamento dos membros 
da equipe referente à tarefa. Objetiva, além disso, identificar se os integrantes 
trabalham juntos dentro de suas funções, se elas são compatíveis, bem definidas, 
nível de doação dos indivíduos, resolução de conflitos, entre outros. O quadro a 
seguir sumariza os conceitos associados à dimensão: 
31 
 
Qualidade do Trabalho em Equipe 
Trabalho em Equipe Para Wolfe e Box (1987), equipes com alta coesão parecem estabelecer 
seus modelos de desempenho mais facilmente, e elas oferecem um feixe 
maior de recompensas aos seus membros. Aplicando a teoria Syntality 
(1948), salienta que grupos altamente coesos são mais eficazes porque 
pouca energia é necessária para manter o grupo e, além disso, o grupo 
pode direcionar a maior parte de sua energia na realização do objetivo ao 
invés de direcioná-la ao conflito interno, ao seu manejo e solução. 
Papel de 
compatibilidade 
 
Segundo Wagner III (2006, p.222), “pessoas que compartilham as mesmas 
atitudes, valores ou interesses tendem a sentir atração recíproca”. Para 
Rubio (2003) é necessário gerar um clima de confiança e cumplicidade na 
convivência da equipe, pois os membros devem sentir-se compatíveis e 
acreditar que o bom resultado depende muito mais da relação existente 
entre eles do que o desempenho individual. 
Apoio e respeito 
mútuo 
Para Wolfe e Box (1987, p. 250), “a coesão de uma equipe gira em torno 
de fatores como gostos pessoais ou admiração mútua, semelhanças, 
aceitação dos objetivos do grupo, satisfação com o estilo de liderança, 
processo de tomada de decisão, estrutura e ambiente”. 
Grau de doação Weinberg e Gould (2001) apontam os fatores pessoais como pontos 
relevantes no contexto das equipes, que podem interferir na coesão do 
grupo quando não trabalhados. Eles representam o motivo pelo qual cada 
integrante está participando da atividade. Envolvem atitude, representada 
pelo nível de doação, compromisso em executar o que é proposto e 
satisfação em executar. 
Resolução de conflito 
 
 
 
 
Para Cratty (1975) a coesão modifica-se quando há tensão no grupo. Com 
tensão moderada, os sentimentos fraternos são evidenciados; com tensão 
alta pode afetar a estrutura do grupo; com pouca ou nenhuma tensão, os 
integrantes terão menos colaboração no esforço total. 
Segundo Wagner III (2006, p. 222), “Ameaças ao bem-estar de um grupo, 
originadas de fora, podem reforçar a coesão do grupo por propiciarem um 
inimigo comum que motiva uma resposta unificada. Porém, o conflito entre 
grupos pode promover a coesão interna”. O autor salienta que utilizar o 
conflito para gerar coesão é perigoso porque desestimula a cooperação 
entre grupos. 
União 
 
 
 
Os estudos de coesão multidimensional apontam duas categorias: a 
primeira – integração de grupo – que reflete as percepções individuais 
sobre a proximidade, semelhança e união dentro do grupo como um todo, 
como também a unificação do grupo. A segunda categoria refere-se à 
execução das tarefas (CARRON et al., 2002b). 
Papéis bem definidos 
 
 
O líder deve organizar e orientar a equipe, através de comunicação clara e 
efetiva, discutir falhas ocorridas na execução, propor soluções e seu 
enfrentamento. O líder tem como papel fundamental acompanhar e 
direcionar a equipe durante toda a competição (RUBIO, 2003). 
Segundo Weinberg e Gould (2001), o líder deve esclarecer os papéis de 
cada membro do grupo e evidenciar que a soma do desempenho de todos 
é que proporciona o sucesso da equipe. Cada integrante deve conhecer o 
seu papel e a importância devida para o grupo, sentindo-se apoiado pelos 
colegas, gerando orgulho de sua função no grupo. 
Disciplina da equipe 
nas tarefas 
Cartwright e Zander (1975) apontam que um grupo coeso é considerado 
aquele em que os membros se reúnem a fim de trabalhar por um objetivo 
comum, aceitando as normas impostas e buscando cumpri-las para atingir 
resultados coletivos em prol de todos. 
Quadro 1 – Dimensão Qualidade do Trabalho em Equipe 
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa. 
 
32 
 
Já na dimensão atração ao grupo as variáveis que a compõem refletem o 
senso individual de atração e/ou satisfação para com o grupo, avaliadas pelos 
sentimentos de aceitação, orgulho de ser membro da equipe, significado, valor 
depositado nos membros da equipe, capacidade dos membros da equipe e desejo 
de continuar no grupo. O quadro a seguir evidencia as variáveis presentes nesta 
dimensão: 
 
Atração de Grupo 
Sentimentos de 
Apreciação 
Yukelson et al.(1984): um grupo de coesão pode ser definido levando em 
consideração o grau de atração entre os indivíduos do grupo e a vontade 
de permanecer em grupo. Robbins (2002) salienta que coesão é a atração 
entre os membros e a motivação para permanecer como grupo. 
Sentimentos de 
Aceitação 
As atrações individuais para o grupo (social) apresentam os sentimentos 
individuais dos membros da equipe sobre a aceitação pessoal e as 
interações sociais com o restante da equipe. Carron et al. (2002a) afirmam 
que os indivíduos que obtêm índice elevado de coesão apresentam alto 
sentimento sobre sua aceitação pessoal, mantendo relacionamento positivo 
com todos e atuando bem em conjunto. 
Orgulho por fazer 
parte da equipe 
Shawn e Shawn apud Yukelson et al.(1984): um grupo de trabalho bem 
sucedido precisa satisfazer as necessidades do grupo através da 
realização das tarefas e prazer social simultaneamente. 
Valor dado à 
participação na equipe 
 
 
Para Pisani (1994), as sociedades, desde a mais antiga, manifestam-se 
através da formação de diferentes grupos, em cuja participação, o homem 
tem a finalidade de satisfazer as suas necessidades sociais. 
“O reconhecimento concedido a um grupo por desempenho eficaz pode 
reforçar sentimentos de orgulho por pertencer ao grupo e pelo desempenho 
grupal” (WAGNER III, 2006, p. 222). 
Continuidade na 
equipe 
Evans e Jarvis apud Yukelson et al. (1984) propuseram que a atração ao 
grupo pode incluir senso individual de envolvimento no grupo, sentimentos 
de aceitação e desejo de continuar como membro do grupo. 
Significante e digno 
de valer a pena 
Segundo descobertas de Rioux e Chappuis apud Hernandes e Gomes 
(2002, p. 141) “a equipe como organização coesa não ocorre no início da 
formação do grupo de modo repentino, ela é construída pela vontade 
comum de todos. A coesão não ocorre naturalmente, mas através de um 
esforço reflexivo do grupo”. 
Satisfeito com as 
amizades 
Cratty (1975) afirma que grupinhos amigos dentro das equipes são usados 
como medida da coesão, baseando-se na crença de que, quanto mais 
amizades mútuas ocorrerem um grupo, mais feliz e coeso ele será. 
Quadro 2 – Dimensão Atração de Grupo 
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa. 
 
A dimensão unidade de propósito avalia a importância dada para a 
preparação da equipe,o grau de compromisso adquirido com as normas de 
33 
 
operação, compreensão clara dos objetivos que visam a atingir e os métodos de 
reavaliar objetivos que a equipe quer alcançar, como mostra o quadro: 
 
Unidade de Propósito 
Preparação da equipe 
 
 
 
Wolfe e Box (1987) salientam que o fator motivacional existente na 
equação coesão/produtividade faz com que os grupos coesos aprendam 
mais do que grupos menos coesos, mas somente quando eles querem 
aprender. 
Os estilos de liderança referem-se à interação entre o técnico e seus 
atletas. O líder necessita de comportamentos de líder como também de um 
bom relacionamento com os integrantes do grupo, mantendo uma 
comunicação aberta, clara e direta. Os comportamentos dos líderes 
representam papel vital para coesão da equipe (WEINBERG e GOULD, 
2001). 
Para Machado (2006), alguns determinantes situacionais interferem 
diretamente na coesão grupal, entre eles, questões políticas, 
administrativas, pessoais e condições de treinamento, contratos e troca de 
treinadores. Os grupos pequenos e os que permanecem juntos por longo 
tempo tendem a apresentar níveis mais altos de coesão, pois a 
proximidade física exigida nos treinos e nas concentrações, convivendo no 
mesmo ambiente além dos horários de atividades, contribui para formar a 
coesão grupal. 
Compromisso para 
com as operações da 
equipe 
 
Rubio (2003) evidencia que a coesão de uma equipe se manifesta perante 
a existência e determinação entre os membros em construir e perseguir 
objetivos. Portanto, uma equipe obterá a coesão quando os membros 
desenvolverem o compromisso de realizar a tarefa em benefício do grupo 
sobrepondo os interesses individuais. 
Clareza do objetivo da 
equipe 
 
 
Para Rocco (2004), um dos fatores que interferem na coesão do grupo é o 
grau de concordância com os objetivos propostos ao grupo. Para o autor, é 
necessário o aceite dos objetivos para que haja engajamento e dedicação 
na execução. 
“Metas grupais compartilhadas incentivam os membros a trabalharem 
juntos. Quando os membros do grupo participam na definição de seu 
propósito e metas, passam a conhecer e a influenciar uns ao outros” 
(WAGNER III, 2006, p. 222). 
Método de reavaliar 
as metas 
As metas e objetivos que o grupo está tentando atingir são de particular 
importância para os esportes em equipe tanto quanto as interdependências 
funcionais (YUKELSON ET AL., 1984). É necessário que os grupos 
reavaliem suas metas frequentemente a fim de mantê-las possíveis e 
atrativas ao grupo. 
Quadro 3 – Dimensão Unidade de Propósito 
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa. 
 
A dimensão de papéis valorizados avalia o senso de identificação com a 
equipe através da percepção que cada indivíduo tem sobre seu papel, o senso de 
pertencer a ela, o grau de aceitação dos colegas e liderança. A discussão no quadro 
abaixo evidencia esta dimensão: 
34 
 
 
Papéis Valorizados 
Senso de fazer parte 
da equipe 
Fieldman apud Yukelson et al. (1984) descobriu que o grau de 
especialização do papel de cortesia entre os membros do grupo (por 
exemplo: a eficiência com que os membros do grupo realizam suas 
funções) e o consenso em relação ao número de normas relevantes do 
grupo parecem estar relacionadas à união entre os participantes do grupo. 
Para Rubio (2003), o resultado satisfatório de um grupo depende muito 
mais da relação efetiva entre os integrantes da equipe do que o 
desempenho isolado de um deles. 
Valor da função pelos 
membros da equipe 
Libo apud Yukelson et al. (1984) foi um dos primeiros a investigar a coesão 
do grupo como atração e notou que a coesão pode aumentar através de 
características como os objetivos ou atividades do grupo, o prestígio ou 
status que este pode oferecer aos seus membros ou atração interpessoal 
entre eles. 
Como descoberto por Couran e Leana apud Yulkeson et al. (1984), por 
exemplo, grupos altamente coesos são frequentemente menos 
autocensuradores e menos objetivos quando negociam com seus parceiros 
por receio de magoar ou destruir a solidariedade delicada do grupo. 
Valor da função pelos 
treinadores 
Para Rubio (2003), o líder de uma equipe assume uma forma peculiar de 
autoridade, podendo participar ativamente no processo de construção de 
normas e valores do grupo. O líder contribui através da comunicação, 
discutindo falhas de um jogo e propondo maneiras de enfrentá-las, 
organizando e orientando. A avaliação do líder para os membros da equipe 
é motivador e se realiza através do reconhecimento. 
O papel do técnico é muito maior do que apenas treinar as equipes, pois 
ele influencia na orientação do indivíduo para a vida. A liderança de um 
grupo é fundamental para sua organização e coesão. O líder, além de 
organizar as equipes, é visto como modelo pelos integrantes das equipes 
(WEINBERG e GOULD, 2001). 
Quadro 4 – Dimensão Papéis Valorizados 
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa. 
 
Yukelson et al. (1984), autores do MSCI, concluíram que seria necessário 
provar seu funcionamento em outros esportes, posto que a coesão pode variar de 
acordo com os esportes que exigem diferentes graus de coordenação ou 
interdependência entre os membros que compõem uma equipe. Weinberg e Gould 
(2001) destacam a versatilidade do instrumento elaborado por Yukelson et al. (1984) 
inferindo a sua validade em distintas modalidades esportivas, evidenciando um 
elemento relevante para os propósitos do presente estudo. 
 
2.1.6 Coesão de Equipe x Desempenho 
A comparação direta entre a coesão da equipe e seu desempenho tem sido 
investigada exaustivamente, conforme apresenta o estudo de Wolfe e Box (1987) 
quadro 5. 
35 
 
AUTOR/ANO Resultados 
Shaw e Shaw (1962) Descobriram que equipes coesivas de estudantes do segundo ano 
aprenderam a soletrar mais rapidamente enquanto se provia, 
simultaneamente, apoio social e pessoal aos seus membros. 
(261) não identificado Descobertas semelhantes também ocorreram nos cenários industriais em 
relação à realização do objetivo. Entretanto, existe um problema 
relacionado à favorabilidade e às fontes dos objetivos ou normas 
estabelecidas pelas equipes autolideradas. 
Sherif (1967) Com o passar do tempo, ajustes foram feitos entre as concepções sobre 
a situação e os resultados obtidos, empregando grupos cujas normas e 
comportamentos já tinham sido solidificados; descobriram que a 
competição entre grupos serviu para aumentar as normas empregadas 
por eles. 
Gouran (1982). Grupos altamente coesos são frequentemente menos autocensuradores e 
menos objetivos quando negociam com seus parceiros por receio de 
magoar ou destruir a solidariedade delicada do grupo. 
Quadro 5: Estudos sobre coesão de equipe x desempenho 
Fonte: Adaptado de Wolfe e Box (1987, p. 250) 
 
Os estudos descritos evidenciam que a coesão pode aumentar a 
produtividade até certo ponto, ou seja, o que serve para formar a coesão pode servir 
para inibir a produtividade do grupo, mas não a um nível mais baixo do que teria 
existido sem o grau inicial de coesão. 
Estudos de Hernandes e Gomes (2002) investigaram as relações entre 
coesão grupal, ansiedade pré-competitiva e resultados dos jogos de futsal. Para a 
análise da coesão do grupo, os autores utilizaram o GEQ (Group Environment 
Questionaire), as quais revelaram que as equipes vitoriosas nos jogos obtiveram 
maiores médias de coesão grupal em torno da tarefa. Robbins (2002) concorda 
afirmando que diversos fatores estruturais têm relação com o desempenho do grupo, 
entre eles a percepção do papel, as normas, as injustiças de status, o tamanho do 
grupo, seu perfil demográfico, a tarefa e a coesão. 
Wolfe e Box (1987) salientam que o fator motivacional existente na relação 
coesão/produtividade faz com que os grupos coesos aprendam mais do quegrupos 
menos coesos, mas somente quando eles querem aprender. Pesquisas anteriores já 
afirmavam estas descobertas, como observam Rioux e Chappuis (1979) apud 
Hernandes e Gomes (2002, p. 141): “A equipe como organização coesa não ocorre 
no início da formação do grupo de modo repentino, ela é construída pela vontade 
comum de todos”. Ou seja, a coesão não ocorre naturalmente, mas através de um 
esforço reflexivo do grupo. 
36 
 
A literatura da coesão sobre os jogos de empresas construída no estudo de 
Wolfe e Box (1987) aponta vários resultados de desempenhos favoráveis e outros 
inadequados, conforme o quadro 6. 
Resultados Favoráveis 
Autores/Ano/Páginas Resultados 
Norris e Niebuhr (1980, 
p. 301-312) 
Os autores analisaram os efeitos da autosseleção das equipes e 
presumiram inicialmente a alta coesão da equipe nos resultados dos 
jogos. Empregaram equipes autosselecionadas x equipes designadas 
pelo instrutor jogando um Jogo Executivo. As equipes autosselecionadas 
não obtiveram desempenho superior, embora sendo equipes altamente 
coesas. Ao medirem a coesão concluíram que as equipes que tiveram 
desempenho superior obtiveram coesão superior ao curso das 12 
simulações, e a coesão final não foi baseada no critério empregado 
inicialmente em cada processo de autosseleção. 
Miesing e Preble (1985, 
p. 325-338) 
Utilizaram equipes de MBA muito grandes com 12 a 13 membros 
utilizando um Jogo de Gerenciamento. Autosseleção foi aplicada por 
cinco das seis firmas criadas no curso. As duas equipes de melhor 
desempenho foram as mais coesas, ao passo que a equipe de mais baixa 
atuação foi a menos coesa. 
Gosenpud, Miesing e 
Milton [1984) 
Estudaram formandos do curso de Normas de Negócios em equipes de 
dois a cinco membros para jogar um jogo de negócio, por dois anos 
simulados. Métodos de designação de equipes não foram relatados e 
somente 10% da nota final do curso foi diretamente relacionada ao índice 
de retorno da equipe em equidade. O estudo relacionou o desempenho 
econômico da firma. Um fator de análise baseado nas repostas do 
jogador obteve alto desempenho simulado, entretanto, descobriu que a 
coesão foi a maior contribuinte para o fator que poderia ser denominado 
“Gerenciamento Estratégico” 
Gosenpud, Miesing, 
Milton e Larson [1985, p. 
5-10) 
Em ano posterior realizaram um estudo longitudinal em uma simulação de 
três anos usando um jogo de empresas mais complexo. As equipes foram 
designadas pelo instrutor para assegurar pelo menos um especialista em 
contabilidade por equipe e que o tamanho da firma fosse de quatro 
jogadores para cada uma. O resultado foi medido por um índice de 
desempenho econômico. Embora a coesão não tenha sido medida 
diretamente, muitos elementos de apoio da alta coesão do grupo foram 
encontrados para serem significativamente relacionados ao desempenho 
do jogo – um grupo formado por conhecidos, poucos problemas 
relacionados com a distribuição da carga de trabalho; todos se 
esforçando e fazendo realmente parte da equipe que era apreciativa e 
construtiva ao mesmo tempo. 
Gentry (1980, p. 451-
460) 
Descobriu que o desacordo aumentou com o tamanho da firma com a 
não-coesão medida pela média quadrada das cotações nas equipes. O 
desempenho da firma foi relacionado à atuação do membro da equipe 
mais talentosa sendo que a falta de coesão foi inconsistente em relação 
ao desempenho da firma. 
Resultados Desfavoráveis 
McKenney e Dill (1966, 
p. 28-32) 
Descobriram que equipes de um curso de relações humanas ditas como 
coesas não destacaram-se sobre os grupos recém-formados (os quais 
foram presumidos de serem menos coesos). 
Deep, Bass e Vaugrin 
(1967, p. 426-431) 
Em um programa de MBA, aplicaram uma metodologia para testar os 
resultados da coesão. Algumas equipes pertencem ao grupo X que foram 
treinadas anteriormente, demonstravam familiaridade, admiração mútua, 
ou seja, possuíam coesão contra outras equipes aleatoriamente 
designadas para atividade composta por um jogo de gerenciamento 
tecnológico muito complexo. A coesão encontrada no grupo X foi 
negativamente relacionada a todos os resultados econômicos – lucro, 
preço de estoque e planejamento de custos das equipes. 
Quadro 6. Estudos sobre coesão de equipe e desempenhos favoráveis e desfavoráveis 
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa baseado no estudo de Wolfe e Box (1987, p. 250) 
 
37 
 
Conforme o quadro 6, os autores concluem que, mesmo havendo exceções, 
as pesquisas geralmente descobriram que a alta coesão da equipe medida 
diretamente foi significativamente ligada ao sucesso da equipe, afirmando que a 
coesão e a base dela podem evoluir com o passar do tempo, ou seja, com a duração 
da equipe. 
Para Robbins (2002, p. 232), as pesquisas mostram que a relação entre a 
coesão e a produtividade dependem das normas de desempenho estabelecidas pelo 
grupo. 
 
Se essas normas forem de alto nível (por exemplo, excelência de 
resultados, trabalho de qualidade, cooperação com indivíduos de fora do 
grupo), um grupo coeso será mais produtivo do que um grupo menos coeso. 
Se a coesão for grande, com normas de desempenho fracas, a 
produtividade será baixa. Se a coesão for pequena e as normas, de alto 
nível, a produtividade será mais alta, mas menor do que em um grupo 
coeso com as mesmas normas. Quando tanto a coesão como as normas de 
desempenho são fracas, a produtividade fica entre baixa e moderada. 
 
Na visão de Robbins (2002), o desempenho da equipe está relacionado com 
o planejamento e comunicação das normas regulamentadoras; nesta linha de 
pensamento demonstra concordância com os estudos anteriores que apontam 
vários fatores como influenciadores da coesão da equipe: ambientais, liderança, 
comunicação, equipe e pessoais. 
Portanto, alguns destes fatores serão detalhados em tópicos seguintes deste 
estudo, tais como: liderança, comunicação, tomada de decisão em grupo, 
maturidade e satisfação. 
 
 
2.1.7 Maturidade 
 
A definição de maturidade de equipe utilizada nos estudos de Hersey e 
Blanchard (1986, p. 187) é a “capacidade e a disposição das pessoas em assumir 
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Essas variáveis de estudo 
devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica”. O estudo 
salienta que as pessoas ou grupos não são maduros ou imaturos num sentido total. 
As pessoas podem ser imaturas em uma determinada tarefa, e em outras não. 
38 
 
Montanari e Pilatti (2009) afirmam “o indivíduo com maturidade alta tem 
disposição para assumir responsabilidades em função da sua capacidade de dirigir 
seu próprio comportamento”. Na visão de Bejarano (2006), as equipes 
autogerenciáveis são equipes que atingiram a maturidade ideal, podendo assumir a 
condução de seus próprios processos. 
Os componentes da maturidade apresentados por Hersey e Blanchard (1986) 
são: 
1º. Pessoas dominadas pelo motivo de realização normalmente estabelecem 
objetivos elevados, mas atingíveis; 
2º. Instrução ou experiência, entendendo-se instrução como experiência 
formal em sala de aula, e experiência como algo aprendido por conta própria; 
 3º. Considera que a instrução e experiência afetam a disposição para tarefa, 
ou a motivação em realizá-la; sendo assim, o estudo aponta que a maturidade tem 
duas dimensões: a da tarefa e a do psicológico. 
A dimensão da tarefa está relacionada com a capacidade de realização da 
tarefa, enquanto a dimensão psicológica refere-se à motivação para fazer algo. Na 
visão de Campbell et al. (2000), os motivos de realização das tarefas podem estar 
relacionados com os valores do indivíduo. Os valores referem-se aos ideais que são 
importantes na vida das pessoas e são muitas vezes estabelecidos na infância pela 
família, escola, sociedade,