e Book Unidade 04

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PSICOLOGIA APLICADA ÀS CIÊNCIAS
EMPRESARIAIS
Motivação e Inclusão
Relacionamento interpessoal
UNIDADE 04
GESTÃO COMERCIAL
Motivação e Inclusão
Relacionamento interpessoal
UNIDADE 04
PSICOLOGIA APLICADA ÀS CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
Sumário
Ponto de partida ...............................................................................................................................
Roteiro do conhecimento ...............................................................................................................
4.1 O que é motivação? ...................................................................................................................
Na prática ..........................................................................................................................................
 4.1.1 Teorias da necessidade ...............................................................................................
Aprenda um pouco mais .................................................................................................................
 4.1.2 Teoria do reforço .........................................................................................................
 4.1.3 Teoria da expectativa ..................................................................................................
Pare e pense nisso .............................................................................................................................
 4.1.4 O ato de motivar nas organizações ..........................................................................
Aprenda um pouco mais ..................................................................................................................
 4.1.5 Como agir diante de colaboradores desmotivados? .............................................
Aprenda um pouco mais .................................................................................................................
4.2 Relacionamento interpessoal ..................................................................................................
Na prática ..........................................................................................................................................
 4.2.1 Padrões de relacionamento interpessoal .................................................................
Aprenda um pouco mais ..................................................................................................................
Pare e pense nisso .............................................................................................................................
Na prática ..........................................................................................................................................
 4.2.2 Regras para uma boa asserção ...................................................................................
Na prática ..........................................................................................................................................
 4.2.3 Habilidades sociais na organização ..........................................................................
 4.2.4 Dar e receber feedbacks no contexto organizacional ..........................................
Aprenda um pouco mais ..................................................................................................................
4.3 Inclusão de pessoas com deficiência no ambiente de trabalho .........................................
Aprenda um pouco mais ..................................................................................................................
 4.3.1 Transtornos psicológicos e o ambiente de trabalho: ansiedade ..........................
Aprenda um pouco mais ..................................................................................................................
 4.3.2 Transtornos psicológicos e o ambiente de trabalho: estresse e trabalho ..........
 4.3.3 Transtornos psicológicos e o ambiente de trabalho: depressão ..........................
Aprenda um pouco mais ..................................................................................................................
 4.3.4 Alcoolismo .....................................................................................................................
Aprenda um pouco mais ..................................................................................................................
O que aprendemos ...........................................................................................................................
Considerações finais ........................................................................................................................
Referências ........................................................................................................................................
PONTO DE PARTIDA
 Seja bem-vindo a nossa última unidade. Com certeza você já deve ter ouvi-
do alguém te perguntando: você está motivado para realizar determinada tarefa? 
Você se sente desmotivado hoje? Dentre muitas outras. O termo motivação deixou 
de ser um termo técnico restrito à psicologia e passou a ser utilizado por profissio-
nais de diversas áreas. Mas o que é motivação? O que é estar motivado?
 A palavra motivação é derivada da palavra motivo, que vem do latim “mo-
vire” e significa mover em direção a algo. Para tanto, existem diversas teorias que 
tentam explicar as origens dessa força que leva as pessoas a mover-se a realizar as 
tarefas, especialmente no contexto organizacional.
 Por esta razão, você conhecerá as principais características e definições de 
motivação, bem como as principais teorias motivacionais. Além disso, você apren-
derá também sobre como motivar e lidar com colaboradores desmotivados no am-
biente de trabalho.
 Depois, você aprenderá as principais questões relacionadas ao relaciona-
mento interpessoal ou habilidades sociais no contexto do trabalho. Devido à ne-
cessidade observada nas ultimas décadas na população com relação ao desenvol-
vimento de comportamento social, ele se tornou objeto de estudo de inúmeros. E 
isto não acontece de modo diferente no contexto organizacional.
 Nesta parte, você aprenderá sobre a definição de habilidade social, bem 
como os padrões de relacionamento interpessoal no seu dia a dia, tais como o com-
portamento assertivo, comportamento assertivo o comportamento passivo. Além 
disso, aprenderá sobre as habilidades sociais no contexto organizacional, além de 
estratégias para dar e receber feedbacks.
 nós estudaremos uma série de temas atuais para a psicologia organizacional e 
do trabalho. Com certeza você já deve ter ouvido falar da inclusão de pessoas com 
deficiência no mercado de trabalho, não é mesmo?
 E de casos de pessoas que se afastam por problemas psicológicos, tais como a 
depressão, estresse, ansiedade e o alcoolismo? Estes temas são atuais e constante-
mente citados pela mídia.
 Por esta razão é fundamental que você, enquanto futuro administrador de 
empresas, saiba mais sobre o que é, quais as principais características e os princi-
pais efeitos no contexto organizacional. A partir de agora, você conhecerá cada um 
destes temas.
 Boa leitura e bom estudo!
ROTEIRO DO CONHECIMENTO
 A partir de agora, você conhecerá as principais questões relacionadas à moti-
vação.
 A princípio, você aprenderá o que é motivação, bem como a definição e os 
principais conceitos. Em seguida começará a conhecer as principais características 
e aplicações ao contexto organizacional das principais teorias da motivação, tais 
como as teorias da necessidade, tais como a hierarquia das necessidades de Mas-
low e a teoria dos dois fatores de Herzberg; a teoria do reforço e por fim a teoria 
da expectativa, com destaque para o modelo de Vroom. Após, você estudará sobre 
as questões relacionadas ao ato de motivarnas organizações e como agir diante de 
colaboradores desmotivados.
4.1 O que é motivação?
 A motivação é um dos termos a mais utilizados atualmente quando pensamos 
no contexto organizacional. De acordo com Spector (2008), a motivação é um con-
ceito que tem sido amplamente discutido em toda a psicologia, mas que não possui 
ainda uma clara definição. Existe uma grande quantidade de autores e teóricos que 
propuseram diferentes explicações para o termo, mas ainda não existe um consen-
so em relação ao que é motivação.
 Mesmo não havendo um consenso, como nós podemos definir a motivação. O 
que é motivação? O que significa este termo? Vamos começar o nosso estudo pela 
motivação estudando e compreendendo o termo Motivação. Segundo o dicionário 
Michaelis (2014 online), a palavra motivação é derivada da palavra motivo, que vem 
do latim “movire” e significa mover. Neste sentido, a expressão motivação significa 
o ato de motivar ou a exposição de motivos ou causas. Além disso, também pode 
se referir a um conjunto de fatore psicológicos, de ordem fisiológica, intelectual ou 
afetiva que determinam a conduta de alguém.
 Esta definição acima é considerada a definição padrão do que é motivação. 
De acordo com Spector (2008), a motivação pode ser considerada um processo in-
dividual, como consequências de pequenas ações de nosso dia a dia, cuja principal 
característica é a uma propensão a emitir determinado comportamento, ou seja, é 
um motivador, nada mais é do que um motivo. Além disso, a motivação pode ser 
entendida como a algo mutável, que varia no tempo e no espaço, de acordo com o 
indivíduo, o meio em que vive: em alguns momentos podemos estar motivados ao 
passo que em outros momentos podemos não estar mais motivados. Em síntese: é 
um estado que muda ao longo do tempo.
 Além disso, de acordo com Spector (2008), a motivação pode ser definida 
como um estado anterior que induz uma determinada pessoa a assumir e apre-
sentar determinados comportamentos em seu dia a dia. Por esta razão, podemos 
entender a motivação a partir de três perspectivas: 
 • Direção, relacionada à escolha de comportamentos específicos dentre um 
conjunto de possíveis comportamentos. Vamos pensar no exemplo daquele cola-
borador que resolver não ir ao trabalho em um determinado dia: ele pode ligar para 
a organização em que trabalha e dizer que não está muito bem de saúde e, por esta 
razão não iria trabalhar naquele dia. Ao invés de ir trabalhar, ele resolve ficar em 
casa assistindo televisão, fazendo compras ou visitando um amigo;
 • Intensidade está relacionado a todo o esforço de uma pessoa na realização 
de uma tarefa. Por exemplo, se o líder da equipe delega uma atividade para o co-
laborador, tal como digitar um determinado texto. Ele pode realizar tal digitação 
com muito esforço, fazendo rapidamente e com muito esmero a atividade, isto é, 
empenhando um grande esforço ou pode fazer de modo bem calmo e devagar, não 
emprenhando muito esforço na realização da tarefa;
 • Persistência está relacionada ao envolvimento e ao engajamento de um 
determinado colaborador em realizar determinada tarefa ou ação ao longo do 
tempo. O melhor exemplo é a realização de horas extras por um determinado cola-
borador, para concluir uma tarefa que necessita ser realizada.
Na prática
 Como anda sua motivação? E no trabalho: como está sua motivação? Realize 
o teste a seguir e descubra se você está motivado em seu trabalho.
 http://veja.abril.com.br/blog/testes/trabalho-e-carreira/voce-esta-motivado-no-
-trabalho/ 
 Embora esta seja a perspectiva mais comum de compreendermos aa moti-
vação, é importante que você saiba que existe uma gama muito grande de teorias 
para compreender o processo motivacional no contexto organizacional. Estas teo-
rias compreendem a motivação por meio de diferentes perspectivas. Dependendo 
da situação ou do autor que propôs a teoria motivacional, a perspectiva pode ser 
diferente, tal como o comportamento para a realização da tarefa, o esforço ou ain-
da a persistência das pessoas para a realização da tarefa. 
 Por exemplo, existem teorias que afirmam que a motivação ocorre em prol 
da satisfação de necessidades, tais como as a teoria da hierarquia de necessidades, 
proposta por Maslow; há ainda as teorias que acreditam que a motivação ocorre 
devido a influências ambientais, tais como as teorias comportamentais do reforço; 
há também a teoria da expectativa que afirma que a motivação ocorre devido a in-
fluências ambientais, mas busca compreender este processo a partir dos processos 
cognitivos do ser humano. 
 De acordo com o mesmo autor, há ainda outras teorias, que compreendem o 
processo de motivação de formas distintas, tais como a teoria da autoeficácia, que 
foca na compreensão da crença das pessoas, bem como da forma como as habili-
dades podem afetar seu comportamento; a teoria da justiça, cujo principal caracte-
rística é concentra-se no estudo dos valores pessoais, em vez das crenças e reforços.
 Todas estas teorias podem ser classificadas ao longo de uma hierarquia, que 
vai da distal à proximal. Mas o que seria isto? De acordo com Spector (2008), essa 
classificação está relacionada à proximidade ou não de determinada teoria do 
comportamento do indivíduo. Em outras palavras: as teorias proximais trabalham 
e lidam diretamente com o comportamento, tais como a teoria do reforço e a teo-
ria da fixação de metas. Estas teorias focam especificamente o comportamento do 
individuo que precisa ser motivado, tal como o de vender ou o de falar em públi-
co. No extremo oposto estão as teorias distais que trabalham e lidam com ques-
tões mais genéricas, que possuem pouca relação com o comportamento da pessoa, 
abordando este de modo bastante genérico, tal como as teorias das necessidades, 
que afirmam ser necessário satisfazer necessidades básicas, por exemplo. Entretan-
to, esta teoria não especifica em termos de comportamento, qual a necessidade 
precisa ser satisfeita. 
 Até agora você teve uma breve explicação sobre as teorias motivacionais, bem 
como suas principais características. A partir de agora vamos começar a conhecer 
especificamente as principais características de cada uma das teorias. As primeiras 
teorias que você conhecerá são as teorias da necessidade, tais como a teoria da hie-
rarquia de necessidades e a teoria dos dois fatores. Acompanhe na seção a seguir.
4.1.1 Teorias da necessidade
 Se você já estudou alguma vez motivação ou temas relacionados á adminis-
tração de empresas ou à psicologia, com certeza já ouviu falar das teorias da ne-
cessidade. De fato, esta é uma das mais (se não for a mais) conhecidas teorias mo-
tivacionais da atualidade. Isto acontece porque durante muito tempo esta foi uma 
das únicas teorias motivacionais que foram trabalhadas e aplicadas no contexto 
organizacional.
 No entanto, diferentemente do que a maioria das pessoas sabe, não existe 
apenas uma teoria motivacional da necessidade. Existem mais teorias da necessi-
dade. Ao longo desta seção você conhecerá as principais características de duas te-
orias: a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores 
(ou teoria da motivação e higiene), que foi proposta por Herzberg. Acompanhe a 
seguir:
 Teoria da necessidade de Maslow
 Quais são as principais características da teoria da hierarquia de necessidades 
de Maslow? De acordo com Chiavenato (2004), esta teoria se caracteriza por afir-
mar que a satisfação das necessidades humanas é importante para a saúde física e 
mental dos indivíduos. 
 Para tanto, Maslow, propôs um modelo gráfico chamado de pirâmide de hie-
rarquia e necessidades (BOCK e outros, 2001). Este modelo se caracteriza por ser 
uma hierarquia com cinco necessidades comuns aos seres humanos. Acompanhe a 
descrição de cada uma das necessidades a seguir:
 • Necessidades fisiológicas: são aquelas necessidades mais comuns,rela-
cionadas às funções básicas e inatas dos seres humanos, tais como a fome, o sexo, a 
homeostase, a excreção e a respiração;
 • Necessidades de segurança: envolve a busca pelo conforto, proteção e 
segurança, diante das exigências de nosso ambiente, tais como segurança da casa 
segurança do emprego, etc.;
 • Necessidades sociais: estas necessidades estão relacionadas à busca pelo 
afeto e por relacionamentos sociais. Estas necessidades são consideradas uma das 
mais importantes por muitas pessoas, pois envolve os relacionamentos sociais, re-
lacionamentos amorosos, as amizades e os contatos cotidianos;
 • Necessidade de estima: está relacionada à autopercepção e à autocon-
fiança, isto é, forma como a pessoa se aprecia e se percebe em seu dia a dia;
 • Necessidade de autorrealização ou realização pessoal: relacionada à 
realização dos desejos e do próprio potencial, enquanto ser humano.
 Algumas considerações sobre a teoria da hierarquia de necessidades de Mas-
low. Segundo Chiavenato (2004), Maslow se fundamenta nos seguintes aspectos:
 • Somente quando o nível inferior da hierarquia é satisfeito que o nível inter-
mediário e superior surge no comportamento da pessoa, independentemente do 
contexto;
 • Quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora;
 • Nem todas as pessoas conseguem atingir o topo da pirâmide, isto é, atingir 
a autorrealização ou a realização pessoal;
 • Quando a necessidade mais baixa é satisfeita, as necessidades de nível mais 
elevado passam a ser dominantes;
 • Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis de mo-
tivação atuam conjuntamente no organismo;
 • O comportamento motivado atua como um caminho por meio do qual as 
necessidades são satisfeitas;
 • A frustração ou a ameaça de frustração e punição podem ser consideradas 
uma ameaça psicológica.
Hierarquia das necessidades de Maslow.
FONTE: Wikimedia.
Aprenda um pouco mais
 Leia o texto a seguir, que aborda a motivação profissional e a hierarquia das 
necessidades de Maslow.
 http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching-e-psicologia/pi-
ramide-de-maslow-e-motivacao-profissional-2/ 
 Teoria dos dois fatores de Herzberg
 Uma segunda teoria da necessidade é a que foi proposta Herzberg. De acor-
do com Spector (2008), este autor afirma que a motivação resulta da natureza do 
trabalho em si e não de outras recompensas ou prêmios que o indivíduo pode re-
ceber externamente. Em resumo, as necessidades que são recompensadas são as 
necessidades pessoais e não ambientais do indivíduo. 
 Para tanto, este autor propôs dois fatores ou categorias para explicar a mo-
tivação: os fatores extrínsecos ou higiênicos e os fatores intrínsecos ou motivacio-
nais. Mas quais são as principais características de cada um destes fatores? De acor-
do com Spector (2008):
 • Fatores extrínsecos ou higiênicos: são fatores localizados no ambiente 
em que a pessoa vive ou executa suas atividades laborais, bem como fatores de na-
tureza biológica e animal. Como exemplos podemos citar as necessidades básicas 
do ser humano, relacionadas à alimentação, proteção, água, bem como questões 
necessárias para que exerçamos nossas funções, tais como os salários, a supervisão, 
o relacionamento com os companheiros de trabalho, as condições de trabalho, as 
politicas adotadas pela organização, dentre outros. È importante salientar que du-
rante os primórdios da administração, os gestores se preocupavam apenas em sa-
tisfazer os fatos extrínsecos, desconsiderando totalmente os fatores intrínsecos ou 
motivacionais, que você conhecerá a seguir; 
 • Fatores intrínsecos ou motivacionais: estão relacionados às necessida-
des de crescimento psicológico e no contexto organizacional estão relacionados 
ao conteúdo do cargo e as atividades que executamos. Dentre os fatores intrínse-
cos ou motivacionais, podemos citar a realização e a autorrealização, o reconheci-
mento, as responsabilidades e a natureza do trabalho. De acordo com Chiavenato 
(1999), as pessoas apontam para fatores extrínsecos como os responsáveis pelas 
experiências insatisfatórias.
 Antes de finalizarmos a apresentação da teoria dos dois fatores, vamos rea-
lizar algumas considerações sobre esta teoria. De acordo com Chiavenato (1999), 
esta teoria:
 • Não podemos entender a satisfação como algo contrário a insatisfação. De-
vemos compreender a satisfação em um lado e a não satisfação em seu oposto;
 • Trouxe uma importante contribuição por investigar diretamente o ambiente 
organizacional para entender o conceito de motivação;
 • Apesar da imperfeição e dos problemas, esta teoria tem mantido sua impor-
tância e influência no contexto organizacional;
 • Os fatores de higiene (extrínsecos) e de motivação (intrínsecos) são inde-
pendentes e não se vinculam entre si.
 Uma segunda teoria que possui especial importância no contexto organiza-
cional é a teoria do reforço. Você poderá compreender mais aspectos desta teoria 
na seção a seguir.
4.1.2 Teoria do reforço
 A teoria do reforço se caracteriza por explicar a motivação através das formas 
como as recompensas ou reforços afetam o comportamento de um determinado 
indivíduo. Entretanto, de acordo com Spector (2008), muitos autores acabam não 
considerando a teoria do reforço uma teoria motivacional. Isto acontece porque 
ela não lida com aspectos e estados internos da pessoa. De qualquer forma, ela trás 
uma serie de contribuições para a compreensão dos processos comportamentais. 
 De acordo com Spector (2008), a teoria do reforço está mais preocupada com 
a explicação da motivação por meio da identificação das variáveis no ambiente 
que aumentam ou diminuem a probabilidade de que determinado comportamento 
ocorra no dia a dia. Em resumo, a teoria do reforço busca explicar a motivação com 
base nas recompensas reforçadoras anteriores ou no histórico de reforço.
 Mas quais são os principais princípios da teoria do reforço? De acordo com 
Spector (2008), o principal princípio da teoria do reforço é a lei do efeito. Mas o 
que seria a lei do efeito? A lei do efeito pode ser compreendida como uma lei que 
lida com probabilidades. Esta lei declara que a probabilidade de ocorrência de um 
determinado comportamento aumenta se for seguida por consequências reforça-
doras, isto é, recompensas. Para esta teoria, o inverso também é verdadeiro. Todos 
os comportamentos cujas consequências são punições ou ameaças de punição di-
minuem a probabilidade de ocorrência.
 Mas como acontece o estabelecimento dos comportamentos? Quais são 
os princípios necessários para que os comportamentos surjam? Segundo Spector 
(2008), os comportamentos surgem por meio da associação entre o comportamen-
to e o reforço. Em resumo, podemos dizer que todo comportamento que é seguido 
imediatamente por um reforço tem probabilidade de continuar a ser apresentado. 
E como funciona no contexto organizacional? Como podemos motivar um colabo-
rador por meio da teoria do reforço?
 No contexto organizacional e do trabalho devemos reforçar, isto é, recom-
pensar todos os comportamentos apresentados por um colaborador, caso deseje-
mos que ele ocorra novamente no futuro. Estas recompensas podem ser de dois 
tipos diferentes: recompensas tangíveis, tais como um prêmio, uma determinada 
quantia em dinheiro ou um bônus; ou recompensas intangíveis, tais como o reco-
nhecimento, a valorização ou feedback positivo do líder, diante de uma tarefa que 
foi executada.
 Por esta razão Spector (2008) afirma que a teoria do reforço é a base para di-
versos métodos e estratégias que podem ser utilizados dentro do contexto organi-
zacional, tais como o sistema de recompensa e incentivo de pagamento por peças 
ou comissão. Por exemplo: uma determinada organização têxtil pode determinar 
um valor para cada peça de roupa que as costureiras produzem na organização. 
Neste sentido, quanto maior a quantidade de peçasque ela produzir, maior será 
a remuneração dela após determinado período. Este sistema é semelhante ao de 
comissões: cada venda que um representante comercial realiza, ele recebe uma 
quantia que deverá ser somada ao seu salário ao final do mês.
 A teoria do reforço também pode ser aplicada para o controle do absenteís-
mo nas organizações. Por exemplo: o funcionário que apresentar ao final de um de-
terminado período apresentar frequência em todos os dias, sem atrasos ou saídas 
antecipadas, receberá uma bonificação juntamente com seu salário. 
 Estas são apenas algumas das estratégias que podem ser identificadas quan-
do trabalhamos com a teoria do reforço. Existem outras estratégias que podem ser 
aplicadas. Na seção a seguir, você conhecerá as principais características de outra 
teoria motivacional, a teoria da expectativa.
4.1.3 Teoria da expectativa
 Antes de começarmos a discutir a teoria da expectativa, eu gostaria que você 
respondesse duas perguntas para conduzirmos nossa discussão:
Pare e pense nisso
 O que é expectativa?
 Quais suas expectativas em relação à disciplina?
 Este é o fundamento básico da teoria da expectativa: lidar com as expectativas 
das pessoas. De acordo com Spector (2008), esta teoria se caracteriza por explicar 
a motivação a partir das recompensas que levam a determinados comportamentos, 
focalizando estados cognitivos anteriores que provocam a motivação. Mas o que 
isso significa?
 De acordo com o mesmo autor, a teoria da expectativa tenta explicar quando 
e porque as consequências são motivadoras para o indivíduo, focando em aspectos 
e características mentais. O princípio básico desta teoria diz que as pessoas serão 
motivadas quando acreditarem que seu comportamento resultará em recompensas 
ou resultados que elas desejam. Caso contrário, as pessoas não se sentirão motiva-
das a adotar este comportamento.
 Atualmente existem diversas versões sobre a teoria da expectativa. A mais 
conhecida destas versões é o modelo proposto por Victor Vroom. De acordo com 
este modelo, a motivação compõe uma função que envolve três percepções cogni-
tivas diferentes. A seguir você pode acompanhar a função que relaciona a força às 
percepções, bem como a descrição de cada uma delas.
Função para explicar a teoria da expectativa de Vroom.
Fonte: Adaptado de Spector (2008).
 Na equação, podemos identificar claramente a força, que representa o nível 
de motivação apresentado por determinada pessoa para a realização de determi-
nada tarefa no ambiente de trabalho, isto é, a motivação para a realização.
 A expectativa, que seria a força ou o desejo para que possamos alcançar os 
desejos individuais e possui semelhanças com a autoestima e a autoconfiança.
 A valência que se refere a importância de um resultado ou da recompensa 
para um indivíduo e representa o desejo de uma pessoa por alguma coisa, tal como 
um bônus, um prêmio ou uma recompensa.
 E por fim o meio, que é a probabilidade subjetiva de que um comportamento 
resulte em uma consequência particular (CHIAVENATO, 2004; SPECTOR, 2008).
 A partir desta função, podemos ter diversas combinações, que poderão ser 
observadas na figura a seguir.
Relação entre expectativa, valência, meio e força segundo a teoria motivacional da expectativa de Vroom.
Fonte: Adaptado de Spector (2008).
 E quais são as principais considerações em relação a esta teoria? De acordo 
com Spector (2008):
 • A maioria das situações em que podemos observar a teoria da motivação da 
expectativa possui mais de um resultado possível;
 • A motivação é um processo governado por escolhas entre comportamentos;
 • O indivíduo percebe as consequências de cada objetivo de ação como um 
conjunto de possíveis resultados, decorrentes de seu próprio comportamento.
4.1.4 O ato de motivar nas organizações
 Como você deve saber, o comportamento humano é algo muito difícil de es-
tudar e de prever. O que as pessoas fazem é algo imprevisível, uma vez que são 
norteados pelas diferentes necessidades do ser humano, que necessitam ser Satis-
feitas. Apenas os comportamentos mais instintivos podem ser previstos.
 Entretanto, muitos destes comportamentos podem ser previstos a partir de 
uma probabilidade, ou seja, não são totalmente previsíveis. Quando pensamos nas 
organizações, a situação muda de figura: o comportamento do individuo no con-
texto organizacional e do trabalho é algo muito complexo, sujeito a uma grande 
quantidade de variáveis.
 Como forma de facilitar o entendimento e a compreensão do comportamen-
to humano nas organizações, Devis e Newstrom (1992), apontam para quatro con-
ceitos básicos sobre os comportamentos e sentimentos comuns aos indivíduos nas 
organizações. Acompanhe a seguir a descrição de cada um deles:
 • Devemos levar em consideração as diferenças individuais, uma vez que cada 
pessoa é única e as experiências que ela adquire ao longo de sua vida tendem a 
tornar as pessoas ainda mais diferentes umas das outras;
 • Devemos considerar em nossa avaliação a pessoa como um todo, constitu-
ídas por diferentes características, que podem e devem ser investigadas e anali-
sadas separadamente. Entretanto, a avaliação final deve levar em consideração o 
indivíduo como um todo;
 • O comportamento das pessoas possui múltiplas causas e/ou consequências, 
que aumentam a probabilidade de ocorrência. Por esta razão devemos focar no 
comportamento motivado, isto é, naquilo que as pessoas desejam e não naquilo 
que os outros supõem que eles querem;
 • A dignidade humana, que rejeita a antiga ideia de usar os empregados como 
instrumentos meramente econômicos. O ser humano é muito mais do que uma mera 
moeda de troca e isto deve ser levado em consideração em nossas análises.
 Além disso, de acordo com Trist (1950 citado por DEVIS; NEWSTROM, 1992), 
outro fator relacionado com a motivação e que pode ser aplicado ao ambiente de 
trabalho é o comprometimento do individuo com suas tarefas. Para tanto, o pes-
quisador apontou seis propriedades necessárias ao estímulo do comprometimento, 
que são:
 • Variedade e desafio;
 • Aprendizagem contínua;
 • Uma margem de manobra e a autonomia;
 • O reconhecimento e o apoio;
 • Uma contribuição social que faz sentido;
 • Futuro desejável.
 Mas o que é possível entender sobre tais fatores? De acordo com Davis e 
Newstrom (1992), primeiramente, devemos considerar que as pessoas efetivamen-
te se envolvem quando percebem a possibilidade de criar, inovar e fazer diferente. 
Por esta razão é importante focarmos nas tarefas que são realizadas pelos colabo-
radores durante a realização de nosso trabalho.
 Além disso, devemos considerar que a realização no trabalho é dinâmica, de 
forma que pode ser potencializada ou deteriorar-se velozmente. Devido a isto, é 
fundamental que, os administradores estejam atentos nas atitudes de seus empre-
gados. 
 Além disso, é importante destacar que embora tentativas venham sendo fei-
tas para desvendar as características da motivação, o que se conclui na maioria dos 
estudos é que não existe uma fórmula única fácil e objetiva para motivar os colabo-
radores no ambiente de trabalho.
 Por esta razão devemos fazer uma avaliação macroscópica da tarefa, do com-
portamento do colaborador e da organização como um todo. Isto se faz necessário 
porque o conhecimento dos fatores motivacionais possibilita aos administradores 
compreenderem as particularidades de cada funcionário e lidar com o mesmo de 
maneira particular.
Aprenda um pouco mais
 Saiba como motivar seus colaboradores com pouco custo. Leia a reportagem 
no link a seguir:
 http://exame.abril.com.br/pme/noticias/6-maneiras-baratas-de-motivar-a-
-equipe-da-sua-empresa
4.1.5 Como agir diante de colaboradores desmotivados?
 Com certeza você já deve ter se perguntado? Como faço para motivar uma 
pessoa ou outra pessoa? Realmente esta é uma das maiores dificuldades enfren-
tadas atualmentepelos gestores e profissionais de recursos humanos nas organi-
zações. Diante desta dificuldade, é extremamente importante a quais estratégias 
deverão adotar para não desmotivarem seus colaboradores. 
 Na maioria das vezes é muito mais eficaz lidar e anular os fatores desmoti-
vadores do que criar condições de motivação dentro das organizações. Por esta 
razão, a questão que devemos realizar aos nossos colaboradores é “o que faz com 
que você fique desmotivado?” ao invés de perguntarmos “o que é motivador para 
você?” Provavelmente a primeira pergunta terá mais resultados duradouros do que 
a segunda questão.
 Mas quais são os fatores desmotivadores mais comuns nas organizações hoje 
em dia? Os principais fatores desmotivadores, que são comuns à maioria das pes-
soas são a incerteza, os desafios, a distância do líder e as baixas perspectivas de 
crescimento na organização. Acompanhe a descrição de cada um destes fatores a 
seguir:
 • Incerteza: é mais frequente quando os funcionários não sabem dos planos, 
objetivos e informações sobre o funcionamento da organização. esta dúvida pode 
gerar angústias e fantasias, que na maioria das vezes são negativos;
 • Desafios: desafios com metas muito irrealistas ou desafios sem a delimita-
ção de objetivos são muito prejudiciais ao colaborador. A falta de informação e a 
impossibilidade de se atingir determinadas metas pode ser algo muito desmotiva-
dor ao colaborador;
 • Distância do líder: a falta de supervisão do líder pode ser muito prejudicial 
aos colaboradores. Esta supervisão está relacionada à falta de feedback, de super-
visão e de orientação em relação às tarefas que necessitam ser realizadas dentro 
da organização. a falta de interesse do líder pela rotina de trabalho faz com que o 
colaborador se sinta desmotivado (para saber mais sobre liderança e supervisão de 
equipes, veja a Unidade 3);
 • Perspectivas de crescimento na empresa: a ausência da possibilidade de 
crescimento na organização desmotiva principalmente funcionários mais jovens à 
trabalhar. Estas dificuldades podem ser solucionadas por meio da implantação de 
um plano de cargos e carreiras na organização.
 À medida que os fatores de desmotivação forem eliminados, é importante 
que se promova fatores de motivação aos colaboradores da organização. Ou seja, 
deve se substituir um fator pelo outro no contexto organizacional.
Aprenda um pouco mais
 Saiba como lidar com colaboradores desmotivados. Confira cinco dicas para 
lidar com a desmotivação no trabalho. Leia a reportagem a seguir:
 http://economia.uol.com.br/empregos-e-carreiras/noticias/redacao/2013/07/10/
confira-cinco-dicas-para-lidar-com-a-desmotivacao-no-trabalho.htm
 Agora, você aprenderá sobre o relacionamento interpessoal aplicado ao am-
biente de trabalho. Inicialmente você conhecerá as principais características do 
relacionamento interpessoal, definição de habilidades sociais, bem como os prin-
cipais componentes e comportamentos que podem ser considerados socialmente 
habilidosos.
 Em seguida, aprenderá sobre os padrões de comportamento interpessoal, tal 
como o comportamento assertivo, o comportamento inassertivo (passivo) e o com-
portamento agressivo (hostil). Posteriormente, você conhecerá as principais regras 
para uma boa asserção.
 Mais tarde, você conhecerá as principais habilidades sociais necessárias ao 
contexto organizacional, bem como algumas dicas de como podemos dar e receber 
feedbacks.
4.2 Relacionamento interpessoal
 Por que as pessoas fazem o que fazem? Por que as pessoas se comportam da 
forma como se comportam? Estas e outras questões são muito comuns, seja entre 
profissionais da psicologia, profissionais da administração ou até mesmo entre pes-
soas leigas. 
 Entretanto, uma coisa é fato: a forma como as pessoas se comportam pode 
influenciar diretamente a forma como cada um de nós responde a ela. De acordo 
com Del Prette e Del Prette (2001), a compreensão do relacionamento interpessoal 
é algo mais antigo do que a própria psicologia.
 Antes do surgimento da psicologia, as pessoas já procuravam compreender o 
comportamento das pessoas no dia a dia.
 No entanto, foi apenas nos últimos anos que foi observada a necessidade de 
se estudar e compreender o desenvolvimento dos padrões de relacionamento in-
terpessoal. Esta área de estudo se tornou objeto de estudo de inúmeros autores de 
abordagens teóricas distintas, tornando dificultada sua delimitação. Esta área de 
estudo foi denominada por diversos autores como habilidades sociais.
De acordo com Caballo (2003), habilidades sociais podem ser definidas
como “condutas emitidas por um indivíduo em um contexto interpessoal
que expressa sentimentos, atitudes, desejos, opiniões ou direitos desse
indivíduo, de um modo adequado à situação, respeitando estas condutas
nos outros e que geralmente resolve os problemas imediatos da situação,
minimizando a probabilidade de problemas futuros” (p. 6).
 Em resumo, como podemos definir habilidades sociais? As habilidades sociais 
seriam todos os comportamentos e atitudes que apresentamos no dia a dia com 
outras pessoas, isto é, a forma como nos relacionamos com outras pessoas. 
 Entretanto, devido ao fato de inúmeros autores e teorias tentarem explicar o 
relacionamento interpessoal, é comum haver mais de uma definição sobre o que é 
habilidade social. Uma das definições mais utilizadas é a proposta por Del Prette e 
Del Prette (2001).
Estes autores sugerem que “habilidades sociais são classes de respostas
sociais que são aprendidas e que compõe todo o conjunto de
comportamentos apresentados pelo indivíduo. Estes comportamentos
podem possibilitar que o indivíduo lide de modo adequado com as
exigências dos diferentes contextos sociais”.
 Estes mesmos autores distinguem ainda este termo do desempenho social, 
que está relacionado à “[...] apresentação de comportamentos em uma determi-
nada situação social” (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2001), e competência social, que 
“[...] se aplica à dimensão funcional, ou seja, grau de proficiência com que o indiví-
duo organiza estes componentes em um desempenho efetivo” (DEL PRETTE & DEL 
PRETTE, 2001). 
 Apesar dos comportamentos esperados pelos indivíduos serem diferentes em 
contextos diferentes, os autores acima citados delimitaram alguns comportamen-
tos que as pessoas podem apresentar em seu dia a dia e que podem ser considera-
dos socialmente habilidosos, isto é, refletem um bom relacionamento interpessoal. 
Os comportamentos que estão relacionados a um bom relacionamento interpesso-
al envolvem habilidades de comunicação, civilidade, assertivas, de direito e cida-
dania, empáticas, de trabalho e de expressão de sentimentos positivos (CABALLO, 
2003). 
 No entanto, apenas estes comportamentos não é o suficiente. É importante 
que o indivíduo apresenta alguns comportamentos que não envolvam a fala, isto é, 
comportamentos não-verbais. Estes comportamentos são a postura, expressão fa-
cial, olhar, gestos, aparência pessoal, proximidade do ouvinte, bem como a compo-
nentes paralinguísticos, isto é a forma como falamos. Estes componentes envolve o 
volume como falamos, a velocidade que falamos, o timbre de voz que adotamos e 
o tempo que permanecemos falando com as pessoas (CABALLO, 2003).
Na prática
 Você já prestou atenção ao seu comportamento em interação com outras 
pessoas? Procure identificar a forma como você se comporta em uma interação so-
cial e escreva os comportamentos apresentados por você, tais como a forma como 
você se comunica, as palavras e expressões que você utiliza, a velocidade, o ritmo, 
o volume e o timbre de sua voz. 
 Vamos pensar em um exemplo: uma pessoa que não se coloca no lugar de 
outra pessoa, que não utiliza expressões que envolvem cidadania e respeito ao pró-
ximo, tais como com licença, obrigado ou ainda não há de que não é bem vista pela 
comunidade. Isto acontece porque istonão reflete um bom relacionamento inter-
pessoal e, consequentemente, não favorece um relacionamento.
 Entretanto, há casos que a pessoa apresenta todos estes comportamentos, 
mas não demonstra possuir habilidades sociais. Isto acontece porque os elementos 
verbais e não verbais (i.e., paralínguísticos), não estão sendo utilizados adequada-
mente. Vamos pensar em um exemplo: uma pessoa que pede algo utilizando “por 
favor”, mas faz isso gritando e falando rapidamente. Ou ainda aquela pessoa que 
agradece algo sem olhar nos olhos da pessoa que está agradecendo.
 Para que o comportamento seja considerado adequado, é importante que 
apresente elementos verbais e não verbais adequados. Mas como podemos classi-
ficar os padrões de comportamento? Quais as principais classificações?
 Ao longo de nossa próxima seção, você aprenderá os principais padrões de 
interação interpessoal. 
4.2.1 Padrões de relacionamento interpessoal
 Com relação aos padrões de interação interpessoal, pode-se classificar os in-
divíduos com relação a emissão de classes de comportamentos sociais em alta fre-
quência, bem como os efeitos destas sobre o comportamento na pessoa que está se 
comportando e na pessoa que esta interagindo com ela. De acordo com Alberti e 
Emmons (1982), os padrões de relacionamento interpessoal dos indivíduos podem 
ser classificados como inassertivo (passivo), agressivo (hostil) e assertivo. Acompa-
nhe as características de cada um a seguir: 
 • Comportamento inassertivo (passivo): Indivíduos com padrão passivo 
geralmente se caracterizam ser dependentes em situações sociais. Essas pessoas 
apresentam muito desconforto em situações sociais, as quais aumentam a probabi-
lidade de emissão de respostas de fuga e esquiva pelo cliente.
 Estas pessoas possuem pouca variabilidade em seu repertório comportamen-
tal, isto é, não apresentam muitas mudanças de comportamento, especialmente 
diante de situações difíceis. Isto acaba levando a engajarem-se em um número li-
mitado de papeis sociais, quando comparado com indivíduos com mesma faixa etá-
ria que apresentam outros padrões comportamentais.
 Mas porque as pessoas passam a se comportar dessa forma diante de situa-
ções sociais? Tal padrão pode ser decorrente de uma história de punição de amplas 
classes de respostas sociais, aumentando a probabilidade de emissão de respostas 
de fuga e esquiva nestas situações (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2003).
Aprenda um pouco mais
 Você sabe o que é assertividade? Aprenda mais sobre este importante con-
ceito da psicologia, lendo o artigo disponibilizado no link a seguir:
Link: http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/o-que-e-assertividade
 • Comportamento agressivo (hostil): Já indivíduos com padrão hostil se ca-
racterizam por fazer valer suas opiniões, diante da opinião verbalizadas por outras 
pessoas. Mas em que situações isso acontece? Isto é comum em situações que en-
volvam a resolução de problemas, tomada de decisões, além de coerção explicita 
e insensibilidade às necessidades dos outros. O padrão de comportamento apre-
sentado por destes indivíduos é fortalecido pela remoção de situações adversas, 
através do uso de coerção, fazendo com que os outros respondam a essas emissões 
por fuga e esquiva (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2003).
 • Comportamento assertivo: Com relação aos indivíduos que apresentam 
um padrão assertivo, pode-se dizer que estes se caracterizam expressar sentimen-
tos, pensamentos ao receptor de forma adequada, utilizando entonação, tom, vo-
lume da voz da fala. Dessa forma, pode-se dizer que o indivíduo assertivo atinge 
seus objetivos, tendo escolhido por ele mesmo, respeitando a si próprio e às outras 
pessoas (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2003).
 Até agora você acompanhou as principais características de cada um dos pa-
drões de comportamento interpessoal. Acompanhe uma breve sistematização des-
tas e de outras características no quadro a seguir:
Quem apresenta o
comportamento:
Quem está interagindo 
com a pessoa durante a 
interação:
COMPORTAMENTO 
INASSERTIVO (PASSIVO): 
Incapaz de autoafirmar seus 
direitos ou agir de acordo 
com seus sentimentos em 
quase todas as situações
Está constantemente voltado 
para os outros ou sente culpa 
se nega algo a alguém.
• Tem tendência a negar a si 
próprio;
• Age de maneira inibida;
• Não realiza o que pretende.
• Sente culpa ou raiva, me-
nosprezando o emissor;
• Atinge seus objetivos à cus-
ta do outro.
COMPORTAMENTO 
AGRESSIVO: Parece ter 
atrito com todas ou quase to-
das as pessoas com que entra 
em contato, sendo suscetível 
a constantes “explosões”. É 
extremamente sensível a cri-
ticas e se sente quase sempre 
rejeitado pelas outras pesso-
as com quem convive.
• Se “acha” à custa dos ou-
tros;
• Deprecia o emissor;
• Sempre consegue o que 
planeja, mas ferindo ou ma-
goando os outros.
• Sente-se humilhado e na 
defensiva;
• Não consegue atingir seus 
objetivos.
COMPORTAMENTO
ASSERTIVO: Mantém 
relacionamentos saudáveis 
com as pessoas com quem 
convive, agindo no mundo 
de acordo com seus próprios 
objetivos e crenças.
Consegue expressar senti-
mentos e realizar críticas 
sem ferir as pessoas.
• Se expressa e se valoriza;
• Sente-se bem consigo pró-
prio;
• Realiza suas escolhas e 
sempre atinge seus objetivos.
• Se expressa e se valoriza;
• Consegue atingir objetivos, 
surgindo um sentimento po-
sitivo a respeito de si mesmo.
Fonte: Adaptado de Alberti e Emmons (1982).
 Antes de continuarmos, gostaria que você parasse e refletisse:
Pare e pense nisso
 Qual o meu padrão de relacionamento interpessoal?
 Conforme você acompanhou nesta seção, existem três formas diferentes de 
relacionamento interpessoal: o comportamento agressivo ou hostil, o comporta-
mento passivo ou inassertivo e o comportamento assertivo. A seguir você poderá 
responder a um pequeno questionário para avaliar sua assertividade e, em seguida, 
você aprenderá algumas regras e estratégias para uma boa asserção.
Na prática
 Você se considera assertivo? Vamos avaliar sua assertividade. Responda ao 
teste disponibilizado no link a seguir.
 http://www.galenoalvarenga.com.br/testes-psicologicos/teste-psicologico-
-para-avaliar-sua-assertividade
4.2.2 Regras para uma boa asserção
 De acordo com Del Prette e Del Prette (2001) e Alberti e Emmons (1982), 
algumas regras devem ser aplicadas em nosso dia a dia para uma boa asserção. 
Acompanhe a seguir:
 • De início, opte por expressar pequenas asserções com grandes possibilida-
des de serem compensadoras, para, a partir de então, partir para situações mais 
difíceis;
 • Proceda com muito cuidado quando tomar sozinho a iniciativa para realizar 
uma asserção mais difícil;
 • Nas primeiras tentativas é muito comum cometer erros, podendo chegar 
até o ponto de agressão. Não desanime, o sucesso em comportamentos assertivos 
exige prática e tentativa aos poucos esse comportamento irá se mantendo com 
mais frequência;
 • Se você sofrer um revés, analise a situação cuidadosamente e para tornar a 
ganhar confiança para novas situações. Não deixe nenhuma dificuldade desanimá-
-la! Considere novamente seu objetivo e mãos à obra!
 Mas qual é o caminho para a boa asserção? De acordo com os mesmos au-
tores, devemos seguir alguns caminhos para desenvolvermos um bom comporta-
mento interpessoal, com destaque para o comportamento assertivo. Acompanhe o 
passo a passo a seguir: 
 Primeiro Passo: observe cuidadosamente seu comportamento
 • Como você tem se comportamento ultimamente? Com frequência apresen-
ta comportamentos passivos, agressivos ou assertivos?
 • Você está satisfeito com sua forma de agir em relacionamentos interpesso-
ais?
 Segundo Passo: observe cuidadosamente seu comportamento de ser asserti-
vo
 • Faça anotações de situações que se viu respondendo assertivamente e ou-
tras nas quais ficou quietoou “explodiu”.
 Terceiro Passo: Concentre-se em uma situação de asserção e procure sempre:
 • Olhar nos olhos: ao olhar diretamente nos olhos, você demonstra a esta 
pessoa que está realmente sendo sincero sobre o que diz;
 • Atenção à postura: a sua postura com relação à outra pessoa é uma impor-
tante parte da mensagem que você quer transmitir; 
 • Gestos: gestos certos dizem muito e, quando bem utilizados, dão ênfase 
especial ao que você quer dizer;
 • Expressão facial: a expressão facial tem que combinar com o conteúdo da 
mensagem. Não adianta dar bronca ou fazer uma crítica dando risada. Além de nin-
guém acreditar, pode magoar a outra pessoa, pois esta poderá entender a crítica 
ou a bronca como deboche;
 • Tom de voz, inflexão e volume: Não conseguirá convencer ninguém se 
sussurrar de forma monótona. Um relato em nível correto, bem modulado em tom 
coloquial pode ser bastante convincente sem intimidar as pessoas;
 • Escolha a resposta apropriada: escolha as palavras e o momento certo, 
pois uma frase dita antes da hora ou depois podem prejudicar seu efeito.
 Quarto passo: Reveja suas respostas sempre e observe sua forma de agir e 
seus sentimentos!
 • Procure observar seus sentimentos e sensações após uma situação em que 
você tenha se exposto com outra pessoa, de forma assertiva ou não, identifique 
como se sente ao final da situação: satisfeito, seguro, feliz por ter alcançado seu 
objetivo; ou preocupado, ansioso, com raiva, chateado, frustrado, entre outros sen-
timentos que podem nos dar sinais de como estamos sendo bem sucedidos ou não 
nos nossos relacionamentos.
Na prática
 Você já ouviu falar sobre a fábula do porco espinho? No link a seguir você 
poderá conhecer esta fábula, que fala do papel e da importância da convivência. 
Assista ao vídeo a seguir.
 https://www.youtube.com/watch?v=Ec8fPSNB4ts
4.2.3 Habilidades sociais na organização
 Segundo Del Prette e Del Prette (2001), todas as atividades profissionais en-
volvem algum tipo de interação com outras pessoas, situações nas quais são reque-
ridas uma gama muito grande de habilidades e competências sociais. Geralmente, 
a competência técnica é ensinada em cursos técnicos de nível médio, pós-médio, 
nas faculdades e nos cursos de pós graduação. Entretanto raramente a competên-
cia interpessoal é considerada importante na formação do profissional. 
 Mas você pode estar se questionando: e aquelas funções e cargos que a pes-
soa trabalha de forma isolada, sem contato com outras pessoas? precisamos tam-
bém desenvolver comportamentos interpessoais nestes casos? Para muitos cargos 
e funções, quase a totalidade das atividades são realizadas de modo isolado, tais 
como um restaurador de obras de artes, um funcionário que trabalha no setor de al-
moxarifado ou ainda um técnico que trabalha monitorando um sistema interno de 
segurança. Mesmo nestes casos, é necessário que apresentemos comportamentos 
interpessoais, tais como durante a recepção de uma obra de arte ou de um arquivo, 
ou no contato para solicitar o conserto de algum equipamento. Neste sentido, po-
demos dizer que nenhuma atividade ocorre totalmente no vazio.
 Na outra extremidade existem ainda aquelas funções que exigem constante-
mente a atuação interpessoal do profissional, tal como o professor, o administra-
dor, o gestor, o recepcionista, dentro muitas outras. Nestes casos é imprescindível 
que o profissional apresente comportamentos interpessoais.
 De acordo com Del Prette e Del Prette (2001), no contexto de trabalho cha-
mamos as habilidades sociais, de habilidades sociais profissionais, que se caracte-
rizam por serem aquelas habilidades que atendem diferentes demandas interpes-
soais no contexto organizacional, com o objetivo de levar a organização, a equipe 
e os colaboradores para o cumprimento de metas, a preservação do bem estar da 
equipe e o respeito aos limites individual. 
 Mas quais são as principais habilidades que podemos apresentar no contexto 
organizacional? De acordo com Del Prette e Del Prette (2001), existem diversas 
habilidades. Entretanto, as principais habilidades (e que são de especial interesse 
para o administrador de empresas) são a coordenar de grupos, falar em público, 
resolver problemas, tomar decisões, mediar conflitos e aprendizagem organizacio-
nal. Acompanhe a descrição de cada uma delas a seguir:
 • Coordenar grupos: está habilidade é constantemente associada ao con-
ceito de liderança e envolve a apresentação dos seguintes comportamentos: pro-
mover o envolvimento e a participação de todas as pessoas em um determinado 
grupo, realizar perguntas instigadoras, parafrasear e resumir falas dos colabora-
dores, valorizar as contribuições dos colaboradores, supervisionar o andamento do 
trabalho, mediar conflitos incentivar e mostrar os avanços do grupo;
 • Falar em público: de acordo com Del Prette e Del Prette (2001) esta habili-
dade é uma das que mais requer competência social, pois envolve uma ampla gama 
de comportamentos. Envolve, além do controle da ansiedade, um amplo conjunto 
de componentes cognitivos, tais como o conhecimento da audiência, o domínio do 
conteúdo e a preparação de recursos; componentes meta-cognitivos, tais como o 
auto-monitoramento e componentes interpessoais, tais como habilidades verbais 
de realizar e responder questões, resumir, parafrasear, lidar com imprevistos e crí-
ticas;
 • Resolver problemas, tomar decisões e mediar conflitos: envolve a re-
solução de problemas e conflitos, bem como a tomada de decisões no âmbito in-
dividual, coletivo e organizacional. Nestes casos é extremamente importante re-
alizarmos uma análise das variáveis, por meio da identificação e delimitação do 
problema, levantamento de alternativas, avaliação de alternativas. Escolha de uma 
alternativa para a tomada de decisões e posterior avaliação se a decisão tomada 
resultou ou não nos efeitos desejados; 
 • Aprendizagem organizacional: esta habilidade é denominada por Del 
Prette e Del Prette (2001) como habilidades sociais educativas, e podem ser de-
finidas como toda e qualquer habilidade voltada para a promoção do desenvolvi-
mento e da aprendizagem do outro, em uma situação formal ou informal. Envolve 
as habilidades relacionadas à apresentação, transmissão de conteúdos, mediação 
de interações interpessoais de avaliação.
4.2.4 Dar e receber feedbacks no contexto organizacional
 Com certeza você já ouviu as pessoas dizendo que dar e receber feedbacks 
é extremamente importante, independentemente do contexto em que isso acon-
tece. Isso não é diferente no contexto organizacional. Mas o que é um feedback? 
Qual sua definição e quais suas principais características? 
 De acordo com Minicucci (1995), o feedback é uma expressão de origem 
inglesa que pode ser traduzida como realimentação. No entanto não utilizamos 
esta expressão com este significado. No contexto organizacional utilizamos esta 
expressão com o seguinte significado: forma de verificar o próprio desempenho e 
corrigi-lo, se necessário. 
 Mas como eu consigo avaliar meu próprio desempenho? De acordo com o 
mesmo autor, eu verifico meu desempenho por meio de outras pessoas. O processo 
de se conhecer ocorre a partir do que as outras pessoas dizem sobre mim. Neste 
sentido, posso dizer que o feedback acontece a partir da Informação verbal e não 
verbal, dirigida a ou para a outra pessoa ou grupo, tornando-a consciente como o 
seu comportamento no está afetando.
 Mas qual a melhor forma de dar e receber feedbacks? De acordo com Alberti 
e Emmons (1978), o feedback efetivo envolve três etapas. Acompanhe a seguir:
 1. Criar um ambiente confortável e seguro:
 • Os propósitos e critérios da avaliação devem ser claros, apresentados e dis-
cutidos com todos previamente;
 • O processo deve ser interativo e não punitivo;
 • Os comentários devem focalizar a superação de dificuldades;
 • Todos devem estar e mostrarem-se abertos areceber as avaliações;
 • Todos devem aceitar a discordância;
 2. Compartilhar propósitos e objetivos comuns:
 • A linguagem utilizada deve ser clara e compreensível. 
 • Critério ou padrão estabelecido como desejável deve ser utilizado como 
referência; 
 • A descrição do desempenho realizado é preferível ao simples julgamento; 
 • O uso de exemplos permite o reconhecimento da área e os aspectos anali-
sados; 
 • Os comentários devem ser na primeira pessoa (“Eu”); 
 • A abordagem positiva, negativa ou novamente positiva favorece a recepti-
vidade;
 • A chance de resposta permite uma oportunidade de revisão mútua;
 • O tempo no qual o retorno é dado deve ser oportuno e, portanto, permitir 
melhoria; 
 3. Receber críticas de forma não-defensiva: 
 • A avaliação deve ser reconhecida como uma ferramenta potencial de apren-
dizagem e não como uma forma de ataque ou punição. 
 • A linguagem corporal (não verbal) também reflete a forma como a avaliação 
está sendo recebida;
 • As respostas defensivas devem ser evitadas mesmo quando o retorno pare-
cer inadequado.
Aprenda um pouco mais
 Por que é tão difícil dar e receber feedbacks? Por que isto acontece? Saiba 
mais, lendo o artigo a seguir.
 http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/treinamento-e-desenvolvimen-
to/por-que-e-tao-dificil-dar-e-receber-feedback
 A partir deste momento, você conhecerá alguns temas considerados atuais 
em psicologia organizacional e do trabalho.
 Inicialmente, você conhecerá algumas questões relacionadas à inclusão de 
pessoas com deficiência no ambiente de trabalho, o que é acessibilidade e quais as 
principais dimensões que devemos levar em consideração.
 Em seguida, dedicaremos algumas seções para o estudo dos transtornos psi-
cológicos no ambiente de trabalho, tais como a depressão, o estresse e a ansiedade. 
Ao final, descreveremos as principais características e consequências do alcoolismo 
para os colaboradores e para a organização, bem como algumas ações que podem 
ser realizadas pela organização.
4.3 Inclusão de pessoas com deficiência no ambiente de trabalho
 Um dos temas mais discutidos na atualidade está relacionado à inclusão de 
pessoas com deficiência no mercado de trabalho. Mas antes de começarmos a 
abordar a deficiência no mercado de trabalho, vamos discutir primeiramente o que 
é deficiência.
 De acordo com Sassaki (1997), podemos observar ao longo da história recen-
te uma grande diversidade de terminologias para se referir às pessoas com defici-
ência, tais como portadores de deficiência, portadores de necessidades especiais, 
pessoas com necessidades especiais dentre muitas outras. Uma coisa é fato: jamais 
haverá um termo que seja sempre correto para se referir à deficiência, uma vez que 
as mudanças acompanham as mudanças e transformações sociais. Hoje o termo 
correto a ser utilizado é: pessoa com deficiência, que faz parte do texto aprovado 
pela Convenção Internacional para Proteção e Promoção dos Direitos e Dignida-
des das Pessoas com Deficiência, ratificado pelo governo brasileiro em 2008.
 Segundo a Organização Mundial de Saúde (1980), deficiência é a ausência ou 
a disfunção de uma estrutura psíquica, fisiológica ou anatômica, se referindo exclu-
sivamente às atividades exercidas pela da pessoa. Por esta razão podemos afirmar 
que os aspectos em relação à deficiência são bem delineados.
 Atualmente temos uma classificação clara dos tipos de deficiência. De modo 
geral, podemos dizer que existem deficiências congênitas, presentes desde a con-
cepção do indivíduo, bem como deficiências adquiridas, que foram adquiridas ao 
longo da história de vida dele. Além desta classificação, podemos ainda adotar a 
classificação quanto ao tipo de deficiência que o indivíduo apresenta. De acordo 
com o Decreto Lei Federal n.° 3289 (BRASIL, 1999), podemos classificar as defici-
ências como física, auditiva, visual, mental ou múltiplas. Acompanhe a seguir as 
características de cada uma delas:
 • Deficiência física: envolve a alteração em uma ou mais partes do corpo 
humano e acarreta o comprometimento das funções físicas. Pode se apresentar de 
diversas formas, tais como paraplegia, paraparesia, monoplegia, monoparesia, te-
traplegia, tetraparesia, triplegia, triparesia, hemiplegia, hemiparesia, ostomia, am-
putação ou ausência de membro, paralisia cerebral, nanismo, membros com defor-
midade congênita ou adquirida;
 • Deficiência auditiva: envolve a perda da audição em um ouvido ou em 
ambos, tanto parcial quanto total. Para ser considerado deficiente auditivo, o in-
divíduo deve ter audição inferior à quarenta decibéis, que seria equivalente a uma 
diálogo com baixo volume;
 • Deficiência visual: cegueira ou dificuldade de visão (baixa visão) em um 
ou em ambos os olhos. É considerado tecnicamente cego o individuo que apresenta 
apenas 10% da visão;
 • Deficiência mental: funcionamento intelectual inferior à média popula-
cional, envolvendo habilidades comportamentais de diferentes áreas, tais como 
a comunicação, o cuidado pessoal, habilidades pessoais, habilidades cognitivas e 
acadêmicas ou ainda a realização de tarefas cotidianas;
 • Deficiências múltiplas: associação de duas ou mais deficiências.
 E em relação ao mercado de trabalho, quais as principais características? De 
acordo com o censo realizado pelo IBGE no ano de 2010, atualmente o Brasil possui 
cerca de 27 milhões de pessoas com algum tipo de deficiência na faixa etária tida 
como apta para trabalhar, isto é, entre 15 e 59 anos. Mas como se dá a inclusão 
destas pessoas no mercado de trabalho?
 Primeiramente vamos definir o que é inclusão. De acordo com Sassaki (1997), 
a inclusão no mercado de trabalho pode ser compreendida como o processo pelo 
qual a sociedade se adapta com o objetivo de incluir pessoas com deficiência e, ao 
mesmo tempo, preparar para assumirem papéis no mercado de trabalho. A inclusão 
contribui para a construção e o desenvolvimento de um novo tipo de organização, 
por meio de uma série de transformações no ambiente físico e social das organiza-
ções.
 No entanto este processo de inclusão é algo recente. Foi a partir da Cons-
tituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988) que surgiram as primeiras manifestações 
em apoio às pessoas com deficiência. A constituição possui uma série de artigos 
que abordam o direito ao trabalho e as pessoas com deficiência. Em 1991, com a 
aprovação e a publicação das Leis de cotas (BRASIL, 1991). Esta lei garante o acesso 
da pessoa com deficiência ao mercado de trabalho por meio do estabelecimento 
de uma lei de cotas no setor público e privado, torna obrigatório o preenchimento 
de 2% a 5% das vagas por pessoas com deficiência, dependendo do tamanho e da 
quantidade de colaboradores da organização.
Aprenda um pouco mais
Aprenda um pouco mais
 Conheça a lei de Cotas (lei n° de 24 de julho de 1991, Seção II que dispõe sobre a 
Habilitação e da Reabilitação Profissional). 
 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8213cons.htm 
 A partir desta lei, passou a se observar cada vez mais um número maior de 
pessoas com deficiência no mercado de trabalho. No entanto, não basta apenas 
que as pessoas com deficiência passem a trabalhar: é necessário criar condições 
para que a inclusão da pessoa com deficiência ocorra de forma plena.
 Depois da criação da Lei das cotas em 1999, a inclusão de pessoas com defi-
ciência avançou em nosso país. Saiba mais lendo a reportagem a seguir:
 http://economia.ig.com.br/carreiras/politica-de-inclusao-das-pessoas-com-
-deficiencia-avancou/n1597206621231.html
 Como podemos realizar esta inclusão? Segundo Sassaki (1997), primeira-
mente devemos criar condições para que isto ocorra, por meio da acessibilidade. A 
acessibilidade não deve ser entendida apenas do ponto de vista físico, mas também 
do ponto de vista social e psicológico. Acompanhe a seguir as dimensões da acessi-
bilidade:
 • Dimensão arquitetônica:relacionada às barreiras físicas existentes no am-
biente de trabalho tais como rampas, escadas, banheiros, etc;
 • Dimensão comunicacional: barreiras relacionadas à comunicação, envol-
vendo formas variadas de se comunicar tais como o braile e a linguagem de sinais;
 • Dimensão metodológica: relacionado as barreiras de técnicas e estraté-
gias que necessitam ser eliminadas no contexto de trabalho;
 • Dimensão instrumental: relacionada as barreiras de materiais utilizados 
no trabalho, tais os equipamentos utilizados pelo colaborador no desempenho de 
sua função;
 • Dimensão programática: barreiras relacionadas às normas, politicas e re-
gulamentos da organização, que prejudicam a inclusão do colaborador;
 • Dimensão atitudinal: relacionada às atitudes das pessoas norteadas por 
valores, preconceitos e percepções.
 Ao longo desta seção você conheceu mais sobre a inclusão de pessoas com 
deficiência no mercado de trabalho. Intimamente relacionado com a inclusão de 
pessoas com deficiência estão os programas de qualidade de vida no trabalho, que 
você conhecerá na seção a seguir.
4.3.1 Transtornos psicológicos e o ambiente de trabalho: ansiedade
 Com certeza você já disse ou conhece alguém que “é muito ansiosa”. É bas-
tante comum ouvirmos as pessoas dizerem que são ansiosas, que estão com dificul-
dade para concluir uma determinada tarefa. A ansiedade é algo natural em nossas 
vidas e faz parte de nossa experiência cotidiana. Só podemos classificar o transtor-
no de ansiedade como um distúrbio psicológico quando afeta a vida do indivíduo. 
A ansiedade pode ser entendida como um vago e desagradável de medo, apreen-
são, com tensão ou desconforto derivado de antecipação de perigo de algo desco-
nhecido (ALLEN; LEONARD; SWEDO, 1995).
 Entretanto, conforme você percebeu acima, há situações que a ansiedade 
passa a comprometer a vida do indivíduo, influenciando a sua atuação no ambien-
te. Nestas situações dizemos que se trata de um transtorno. Além disso, é impor-
tante que você saiba que não existe apenas um tipo de transtorno psicológico. De 
acordo com a quarta edição do Manual de Diagnóstico De Doenças Mentais (DSM-
-IV), proposto pela Associação de Psicologia Norte Americana (1994), os principais 
sintomas do transtorno de ansiedade são a inquietação, palpitações, sudorese ou 
opressão no peito, sintomas gastrointestinais como, náuseas, vômitos e diarreias 
dentre outros, além de mal-estar respiratório e tensão muscular. 
 Entretanto não existe apenas um transtorno de ansiedade. De acordo com o 
DSM-IV, existem diferentes transtornos de ansiedade tais como o transtorno de an-
siedade de separação, transtorno de ansiedade generalizada, fobia social, fobia es-
pecífica, transtorno de pânico (com ou sem agorafobia), agorafobia sem transtorno 
de pânico, transtorno de estresse pós-traumático, transtorno obsessivo-compulsivo 
e o mutismo seletivo.
 Mas e no contexto do trabalho? Como isto acontece? De acordo com Fiorelli 
(2011), os colaboradores, em geral, não possuem conhecimento e consciência de 
que apresentam sinais ou queixam-se de sintomas, que podem acontecer isolada-
mente ou combinados, com diferentes intensidades. Acompanhe a seguir:
 • Expectativa de coisas piores antes de qualquer notícia: o pessimismo 
é constante entre estes colaboradores. Qualquer possibilidade de problema é vista 
como uma tragédia por estes colaboradores;
 • Sensação de tensão, irritação, impossibilidade de relaxar: isto aconte-
ce após o término de uma tarefa pelo colaborador. Mesmo assim ele continua a se 
queixar;
 • Dificuldade para se concentrar nas atividades: está muito associada à 
problemas para se recordar de fatos e situações do dia a dia, das mais corriqueiras 
às mais complexas;
 • Insônia: insônia nas horas que não está trabalhando, ao mesmo tempo em 
que apresenta problemas para dormir em casa;
 • Sintomas físicos: com destaque para maior sensibilidade à sintomas orgâ-
nicos e menor resistência à doenças.
 Uma das situações em que é comum o surgimento de transtornos associados 
à ansiedade é diante de transtornos de situações como a aposentadoria e a demis-
são. Segundo Fiorelli (2011), pesquisas indicam que quadros clínicos relacionados 
a ansiedade podem ser observados diante de programas de demissão voluntária. A 
seguir você pode conhecer mais sobre esta estratégia comumente adotada pelas 
organizações:
Aprenda um pouco mais
 Saiba mais sobre o programa de demissão voluntária. Leia o artigo a seguir:
 http://www.infoescola.com/direito/programa-de-demissao-voluntaria
 Ao longo desta seção você conheceu as principais características relaciona-
das à ansiedade no ambiente de trabalho. Outro transtorno que possui relação com 
a ansiedade é o estresse. Você poderá conhecer mais sobre ele na próxima seção.
4.3.2 Transtornos psicológicos e o ambiente de trabalho: estresse e trabalho
 Nos últimos anos, um se popularizou entre as pessoas, para se referir a situa-
ções de tensão e conflito. A popularização foi tão grande que o termo passou a ser 
utilizado para explicar todo e qualquer tipo de problema psicológico e comporta-
mental apresentado pelas pessoas. Por esta razão, podemos dizer que as pessoas 
não sabem ao certo o que é o estresse. Antes de continuarmos, gostaria que você 
respondesse a uma questão: O que é estresse?
 Se compararmos as respostas de diversas pessoas, veremos que cada uma 
delas utiliza uma denominação para estresse. Mas qual é a definição mais correta 
de estresse? De acordo com Fiorelli (2011), podemos definir o estresse como uma 
reação do organismo por meio de reações psicofisiológicas do organismo frente 
a situações consideradas aversivas, isto é, situações que causam ansiedade, ame-
drontamento ou excitação nas pessoas. Ou seja, podemos afirmar que estas reações 
surgem diante de estímulos físicos e /ou emocionais que a pessoas se defronta.
 Em outras palavras, segundo Zakir e outros (2009), o estresse é um fenômeno 
que é inerente as atividades e à sobrevivência do ser humano. O estresse se ca-
racteriza por alterações corporais e comportamentais que acontecem juntamente 
com mudanças no ambiente. Estas reações se distribuem em um contínuo de valo-
res, que são incompatíveis com a vida.
 Conforme a definição acima, o estresse é uma reação natural de nosso orga-
nismo diante de estímulos que causam amedrontamento ou ansiedade. O proble-
ma surge quando estas reações passam a comprometer o desempenho e a maneira 
como o indivíduo responde ao estímulo do ambiente. Em linhas gerais, podemos 
dizer que o estresse se torna algo problemático e ruim para o indivíduo quando 
compromete o bem estar dele. Por esta razão é importante que avaliemos qual a 
fase do estresse do organismo. De acordo com Zakir e outros (2009), existem três 
fases do estresse. Acompanhe cada uma delas a seguir:
 • Fase de alerta: acontece quando o organismo entra em contato com o algo 
que é considerado estressor, fazendo com que haja a perda de equilíbrio no corpo 
do indivíduo;
 • Fase de resistência: acontece quando corpo tenta voltar ao seu equilí-
brio, sendo uma possível reação à adaptação ao problema e posterior eliminação. 
No entanto, devido ao quadro, as condições de repouso podem não ser facilmente 
atingidas pelo indivíduo;
 • Fase de exaustão: é a ultima fase do estresse e pode levar a uma série de 
doenças, comprometendo a saúde do organismo. Pode haver mudanças em todo o 
organismo biológico e nos comportamentos apresentados pelo indivíduo.
 Mas quais são as origens do estresse? De acordo com Fiorelli (2011), o estres-
se pode estar relacionado à frustração, em relação à busca de um determinado ob-
jetivo; conflitos interpessoais, decorrente da competição entre motivações ou im-
pulsos comportamentais incompatíveis, mudanças, decorrentes de transformações 
que acontecem na vida das pessoas e, por fim, a pressão, que está relacionada às 
expectativas ouexigências para que a pessoa se comporte de determinada forma 
no futuro. 
 E no contexto do trabalho? Quais são as principais causas associadas ao estres-
se? Segundo Fiorelli (2011), as causas do estresse no ambiente de trabalho podem 
ser de diversas naturezas, que devem ser pesquisadas em quatro áreas distintas, tais 
como: realização de tarefas, tais como a falta ou o excesso de competência técnica 
para a realização de determinada tarefa, a sobrecarga psíquica de trabalho bem 
como fatores relacionados ao próprio trabalho, como por exemplo a inadequação 
entre o perfil do profissional e as exigências e requisitos do cargo; normas das 
organizações, incluindo todos os tipos de instruções, políticas, regulamentos e di-
retrizes da organização, sejam elas formais ou não; relacionamentos interpessoais, 
tais como os conflitos com colegas de trabalho, lideranças ou pessoas externas à 
organização; e, por fim, fatores relacionados aos processos, tais como a qualidade 
e a disponibilidade de informações e o excesso e o exercício da autoridade pelos 
gestores que podem aumentar a probabilidade de respostas de estresse.
 Conforme você acompanhou na descrição anterior, em alguns casos um caso 
de estresse agudo pode desenvolver-se para um quadro depressivo. A partir da 
próxima seção você conhecerá as principais características da depressão, com des-
taque para o ambiente de trabalho.
4.3.2 Transtornos psicológicos e o ambiente de trabalho: estresse e trabalho
 Com certeza você já ouviu alguém dizendo “estou deprimida”, “estou com de-
pressão” ou ainda que não tenha vontade de fazer nada “por causa da depressão”. 
Por que isto acontece? Por que as pessoas dizem isso? A depressão pode ser consi-
derada um dos problemas atuais mais comuns. Antes de continuarmos, eu gostaria 
que você fizesse uma reflexão: O que é depressão?
 Quase todos nós nos queixamos em nosso cotidiano de falta de interesse por 
realizar atividades, até mesmo aquelas atividades agradáveis. Estas situações são 
bastante comuns e simbolizam fracassos na organização. Só podemos considerar a 
depressão como um transtorno ou um distúrbio quando seus sintomas são tão seve-
ros quando prejudicam nosso funcionamento normal e se estendem por vários dias, 
semanas ou meses em nossas vidas.
 Qual deve ser a definição mais correta para depressão? Quais são os sinto-
mas da depressão? De acordo com a quarta edição do Manual de Diagnóstico De 
Doenças Mentais (DSM-IV), proposto pela Associação de Psicologia Norte Ame-
ricana (1994), podemos definir a depressão como uma desordem ou alteração do 
humor de maneira consistente. A seguir serão descritos alguns sintomas. Entretan-
to, é importante salientar que o indivíduo deve apresentar pelo menos cinco destes 
sintomas por um período de tempo, geralmente superior a duas semanas, para se 
caracterizar como depressão. Veja os principais comportamentos que podem ca-
racterizar a depressão:
 • Humor deprimido ou irritável (especialmente em crianças e adolescentes) 
na maior parte do dia, a partir de relato da própria pessoa ou do relato de outras 
pessoas. É válido salientar que estes sintomas não devem estar associados a outros 
eventos da vida da criança, adolescente ou adulto, tal como uma briga, a perda de 
um ente muito querido ou uma frustração em seu dia a dia;
 • Diminuição de interesse ou prazer por todas ou quase todas as atividades 
na maior parte do dia da criança, adolescente ou adulto, por longos períodos de 
tempo;
 • Perda ou ganho significativo de peso, não associado a outra doença ou a um 
regime ou mudança alimentar;
 • Insônia ou hiperinsônia por longos períodos;
 • Agitação ou retardo psicomotor por longos períodos;
 • Fadiga ou perda de energia quase todos os dias;
 • Sentimentos de inutilidade ou culpa excessiva por longos períodos, isto é, 
quase todos os dias;
 • Capacidade diminuída de pensar ou concentrar-se;
 • Pensamentos de morte recorrentes, ideação suicida, tentativa de suicídio, 
etc.
 Mas quais são as principais implicações da depressão no ambiente de tra-
balho. De acordo com Fiorelli (2011), a depressão leva a um comprometimento 
parcial ou total das atividades do trabalho do indivíduo. De acordo com o mesmo 
autor, pessoas deprimidas tendem a dar explicações e justificativa por seus proble-
mas e dificuldades em maior frequência.
 Além disso, estas pessoas apresentam esquemas rígidos de pensamento em 
relação às suas crenças e valores. Mas quais os sinais que acompanham a instala-
ção de um quadro depressivo no contexto organizacional? De acordo com Fiorelli 
(2011), destacam-se:
 • Deterioração da capacidade em se comunicar;
 • Redução da iniciativa;
 • Isolamento social nas situações de trabalho;
 • Incapacidade de reagir, aumentando a ansiedade perante as situações e 
ameaças do ambiente em que vive.
Aprenda um pouco mais
 Assista a reportagem, a seguir que mostra os principais motivos que levam os 
colaboradores à desenvolver a depressão.
 http://noticias.r7.com/videos/depressao-e-a-segunda-doenca-que-mais-afasta-
-pessoas-do-trabalho/idmedia/53408b5f0cf2df41d9792689.html
 Intimamente relacionado à depressão, estresse e ansiedade no ambiente de 
trabalho está o alcoolismo. Você poderá conhecer as principais características das 
influencias do alcoolismo no ambiente de trabalho na seção a seguir.
4.3.4 Alcoolismo
 De acordo com Fiorelli (2011), o álcool e o tabaco se constitui atualmente 
por serem as drogas mais consumidas no mundo. De acordo com a Organização 
Mundial de Saúde (OMS, 2002), o álcool é uma das poucas drogas psicotrópicas 
que tem seu consumo admitido e incentivado pela nossa sociedade, com índices 
de mortalidade superior inclusive ao tabagismo. Segundo a Organização Mundial 
de Saúde (OMS, 2002), podemos definir o alcoolista como consumidor excessivo 
de bebidas alcoólicas, cuja dependência é acompanhada de perturbações mentais, 
físicas, social e econômica.
 As principais consequências sociais, psicológicas e comportamentais do álco-
ol para o organismo são: 
 • Problemas cognitivos, relacionados à focalização da atenção na situação 
imediata bem como a inibição da avaliação de consequências de situações futuras. 
Em outras palavras, o individuo deixa de ter noção das consequências de seus atos;
 • Deterioração do processamento de informações e de experiências recentes, 
o que leva a pessoa a ter maior dificuldade para fixar tais experiências em registros 
permanentes da memória. Em resumo, há prejuízos para a compreensão de infor-
mações novas e para a aprendizagem;
 • Redução da percepção de si e dos outros;
 • Comprometimento da concentração, desenvolvimento de distúrbios de 
pensamento e de distúrbios comportamentais, tais como transtornos ansiosos, 
transtornos depressivos, dentre muitos outros.
 E no contexto organizacional? Como podemos identificar sinais de alcoolis-
mo? De acordo com Fiorelli (2011), as consequências diretas para o alcoolismo para 
as organizações são:
 • Absenteísmo;
 • Acidentes de trabalho;
 • Acidentes de trajeto;
 • Queixas diversas em relação à saúde;
 • Aumento de falhas na execução de tarefas;
 • Redução da produtividade;
 • Conflitos interpessoais no contexto do trabalho.
 Mas o que a organização pode fazer para lidar com estas situações. De acor-
do com Fiorelli (2011), uma série de ações podem ser desenvolvidas pela organi-
zação com o objetivo de lidar com estes problemas, tais como a orientação dos 
colaboradores acerca dos efeitos prejudiciais das drogas para o desempenho dos 
colaboradores no contexto organizacional, familiar e pessoal; desenvolvimento de 
um programa de prevenção e combate às drogas na organização, apoio pessoal e 
psicológico aos colaboradores nesta situação, bem como encaminhamento ao ser-
viço de saúde, quando for o caso.
Aprenda um pouco mais
 Você sabia que o alcoolismo é a principal causa de afastamentos dos colabo-
radores