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+ TECNICAS APLICADAS MRP ÁRVORE DE PRODUTO + TECNICAS E FERRAMENTAS CLASSIFICAÇÃO A classificação por afinidade, como o próprio nome sugere, consiste em alocar as T&F afins dentro de um mesmo grupo. Okes (2002), utiliza seis grupos: sete ferramentas básicas (diagrama de causa-e-efeito, histograma, diagrama de Pareto, ...), sete ferramentas gerenciais (diagrama de afinidade, diagrama de relações, diagrama de matriz, ...), ferramentas de criatividade (brainstorming, mapas mentais, teoria da solução inventiva de problemas - TRIZ, ...), ferramentas estatísticas (CEP, DOE, análise de séries temporais, ...), ferramentas de projeto (QFD, FMEA, DFX, ...) e DUKE OKES Brocka; Brocka (1992) por sua vez, apresentam oito grupos: ferramentas gráficas, técnicas company-wide, ferramentas de análise de dados, ferramentas de identificação de problemas, ferramentas de tomada de decisão, ferramentas de modelagem, ferramentas de prevenção e ferramentas de criatividade. Já Greene apud Jayaram et al. (1997), determina 14 grupos. Assim, conclui-se que, na classificação por afinidade, o usuário pode criar seus próprios grupos e alocar as respectivas T&F neles. A classificação por funções da empresa, como o próprio nome indica, considera as várias funções existentes na empresa. Bunney; Dale (1997), por exemplo, apresentam as funções: aquisição, produção, vendas, serviços ao cliente, Marketing engenharia. As T&F são alocadas a cada uma destas funções. Assim, para aquisição poderão ser utilizados gráficos, folha de verificação, etc. Para produção, diagrama de Pareto, CEP, etc. Para vendas, gráficos, fluxograma, etc. E assim por diante. Como conclusão, na classificação por funções o usuário deve destacar as funções de uma empresa e pesquisar quais são as T&F comumente usadas. BUNNEY A classificação por tipo de indústria engloba os vários setores industriais, como: automotivo, eletrônico, alimentação, químico, aeroespacial, dentre outros. Embora as T&F estejam proliferando em várias empresas destes setores industriais, é possível verificar algumas diferenças entre elas. Jayaram et al. (op. cit.), por exemplo, realizaram uma pesquisa na América do Norte, sobre o uso de diferentes T&F nas indústrias automotiva e eletrônica. Na classificação por região é possível ver se há diferenças substanciais na prática de diversos países, estados, municípios, ou afins. Mathews et al. (2001), por exemplo, fizeram uma pesquisa comparativa entre três regiões européias: Reino Unido, Portugal e Finlândia. Foram tomadas várias T&F, como custo da qualidade, gráficos de controle, padrões estatísticos de amostragem, CCQ, surveys de satisfação dos consumidores, empowerment e benchmarking. Estes autores chegaram a várias conclusões. Uma delas diz que Portugal lidera em termos de qualidade formal, necessidade de treinamento e flexibilidade da estrutura organizacional. Outra conclusão é que há um grande contraste entre os resultados de Portugal e Finlândia. Em Portugal há mais uso de T&F estatísticas e menos de survey de satisfação, empowerment e contato com o consumidor. Já no Reino Unido tende a haver um comportamento intermediário entre os de Portugal e Finlândia. Pode-se concluir que pode ter diferenças interessantes entre as diversas regiões. É preciso conhecer melhor as características de cada país, para entender porque algumas ferramentas são mais disseminadas em uns que nos outros. Por exemplo, a Finlândia deve ter uma indústria mais desenvolvida que Portugal. A classificação por uso das melhores práticas, ou benchmarking, consiste em ver o que as outras empresas estão usando para elaborar um elenco de T&F. Como exemplo, Mann; Kehoe (1994) descrevem uma pesquisa com empresas de manufatura britânicas. Nesta pesquisa foi verificado o impacto das atividades da qualidade no desempenho das empresas. Os maiores impactos no desempenho estratégico do negócio foram, por ordem decrescente: TQM, ISO 9000, delegação de equipes, programa de recompensas, atividades de melhoria dos fornecedores, CEP, auditorias internas, custos da qualidade, equipes voluntárias e Taguchi. Conclui-se que certas práticas podem ser usadas nas empresas de modo a se ter um maior desempenho. ROBIN MANN DENNIS KEHOE A classificação por uso de métodos, diz respeito à utilização do método PDCA, ou de outros que estabelecem fases para a solução de problemas. Brassard (2004), por exemplo, apresenta um guia para a seleção de T&F. As fases e algumas das respectivas T&F são: • priorização dos problemas (fluxograma, diagrama de Pareto, brainstorming, ...), • descrever o problema em termos de sua especificidade, onde e quando ocorre e sua extensão (folha de verificação, gráfico de tendência, estratificação, ...), • estabelecer um quadro completo de todas as possíveis causas do problema (folha de verificação, diagrama de causa-e-efeito, brainstorming, ...), • confirmar a causa básica do problema (diagrama de Pareto, diagrama de dispersão, técnica nominal de grupo - NGT), • desenvolver uma solução efetiva e aplicável e estabelecer um plano de ação (análise do campo de forças, gráfico de setor, gráfico de barras, ...), • implementar a solução e estabelecer o necessário procedimento de retro-alimentação e respectivos gráficos (estratificação, gráfico de controle, capacidade do processo, ...). A classificação por grau de complexidade diz respeito à facilidade de uso das T&F. Dale apud Bamford; Greatbanks (2005), diz que cada T&F tem qualidades únicas e nenhuma pode ser tida como mais importante que qualquer outra. Cada uma tem aplicações específicas em situações diferentes e pode enfatizar um mesmo conjunto de dados de modo diferente. Este fenômeno pode ser ilustrado pela frase “um guerreiro nunca deve ter uma arma favorita”. Assim, a utilização de um simples gráfico de setor pode se mostrar mais apropriado que o uso de uma ferramenta complicada. As T&F menos complexas podem inclusive ser aplicadas às atividades e tarefas do dia-a-dia. Bamford; Greatbanks (op. cit), se valeram de estudantes de graduação que consideraram o uso das T&F no dia-a-dia de suas vidas, como na lavagem de pratos, na compra em supermercados, no desempenho na natação, dentre outras situações. Eles utilizaram mais as sete ferramentas do controle da qualidade e pouco das sete ferramentas do planejamento. T&F como os cinco porquês, análise de regressão e gráfico radar também foram muito pouco usados. Vale observar que, de modo geral, nem nas empresas os profissionais utilizam corretamente as ferramentas do controle da qualidade, sobretudo nas pequenas e médias organizações. Portanto, ao invés de tentar implementar T&F mais complexas, é recomendado garantir que as T&F básicas estejam sendo bem empregadas pelos funcionários. A classificação por nível de maturidade está relacionada ao grau de desenvolvimento da qualidade na prática da empresa. Jayaram et al. (op. cit.), apresentam os níveis de maturidade, que seguem uma seqüência cumulativa: inspeção, controle de processo, melhoria de processo e planejamento da qualidade. T&F como QFD, CCQ e DFM estão mais relacionadas às duas últimas fases. Já a amostragem de aceitação e CEP estão mais relacionadas às duas primeiras fases. Hassan et. al. (2000), mostram uma seqüência mais elaborada com as seguintes estratégias: controle de qualidade pelo operador, controle de qualidade pelo mestre, controle de qualidade pelo inspetor, CEQ, TQC, TQM e qualidade Techno-craft.Classificação por sistemas de gestão Muitos são os modelos de sistema de gestão (ou abordagens de melhoria) que surgem e passam a ser adotados nas empresas, como: TQM, ISO 9000, Seis Sigma, Engenharia Simultânea, Produção Enxuta e Reengenharia, dentre outros. A cada um dos sistemas de gestão (ou abordagens de melhoria), são associadas técnicas e ferramentas (T&F). Por exemplo, no (sistema) Seis Sigma é enfatizada a aplicação passo a passo de uma variedade de T&F. Algumas delas são: box-plot, teste Qui-quadrado, gráfico de fluxo, escalas Likert, análise de regressão, metodologia de superfície de resposta - RSM e voz do cliente (PEREZ-WILSON, 1999). Vale salientar que, apesar de casos notórios como o da G.E. que adotou, a nível corporativo, o modelo Seis Sigma para balizar a forma dos gestores gerirem seus processos, para certos pesquisadores, o Seis Sigma é visto como uma abordagem de melhoria e não como um sistema de gestão. PCP é um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integração da manufatura. Em Russomano (2000) determina o PCP como um elemento decisivo na estratégia das empresas para atender a necessidade dos consumidores com qualidade e confiabilidade. Conforme Slack et al. (2009), “a administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”. Segundo esses autores, qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação, …entendendo-se por transformação o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo de modo a gerar bens ou serviços a ser consumido. Gaither e Frazier (2005) usam o termo “administração da produção e operações” ao tratarem do assunto e defendem com a administração do sistema de produção de uma organização, o qual transforma insumos nos produtos e serviços da mesma. Nessa perspectiva, os autores caracterizam sistema de produção como sendo composto por um conjunto de entradas (informações e recursos), em subsistema de transformação e pelas saídas resultantes (produtos/serviços e demais resultados tangíveis e intangíveis). O “Planejamento e Controle da Produção” consiste na atividade que estabelece o plano operacional para administração da produção, preocupando-se em gerenciar as atividades da operação produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores operando continuamente (SLACK et al. 2009). planejamento agregado precisa ser desagregado para algumas linhas individuais, a esse processo dá-se o nome de planejamento mestre de produção. O Master Production Schedule (MPS) desmembra os planos produtivos estratégicos de médio prazo direcionando as atividades operacionais (TUBINO, 2007). MPS é difícil de ser elaborado, principalmente quando se utiliza o mesmo centro de trabalho para diversos produtos, o processo é conduzido por tentativas (MOREIRA, 2004). A condução do processo por tentativas torna difícil a sua elaboração, exigindo um nível de conhecimento adequado por parte de quem elabora o planejamento mestre de produção. O termo ferramenta deriva do latim ferramenta, plural de ferramentum. É um utensílio, dispositivo, ou mecanismo físico ou intelectual utilizado por trabalhadores das mais diversas áreas para realizar alguma tarefa. Em função do disposto acima, uma ferramenta pode ser definida como: um dispositivo que forneça uma vantagem mecânica ou mental para facilitar a realização de tarefas diversas. Técnica (do grego, τέχνη (téchne) 'arte, técnica, ofício', a palavra se origina do grego techné cuja tradução é arte, portanto, a técnica confundia-se com a arte, tendo sido separada desta ao longo dos tempos . A técnica é o procedimento ou o conjunto de procedimentos que têm como objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da ciência, das artes,da tecnologia ou em outra atividade. SIGLA DEFINIÇÃO PEPS- primeiro que entra primeira que sai Processados de acordo com a chegada do recurso. MTP – Menor tempo de processamento Menor tempo de processamento MDE – Menor data de entrega Menor datas de entrega IPI – Indice de prioridade Valor da proridade ao cliente ICR – Indice crítico Menor valor de: data de entrega – data atual / tempo de processamento IFO – Indice de folga Menor valor de: data de entrega – tempo de processamento restante. IFA – Indice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda. Fonte: Tubino, (2007) AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS Recursos materiais são os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operações do dia-a-dia. Como são adquiridos regularmente constituem-se os estoques da empresa. Podem ser classificados em: Produtos acabados: São os materiais prontos para serem comercializados, itens de revenda se enquadram nessa categoria. Produtos em processo: São os materiais que estão em processo de fabricação, os materiais que ainda não são considerados produtos finais. Matéria-prima: São os materiais que se incorporam ao produto final – são também conhecidos como materiais diretos ou produtivos. M R P - M A T E R I A L S REQUIREMENT PLANNING ( P L A N E J A M E N T O D A S NECESSIDADES DE MATERIAIS) Com base na lista de material (Bill of material), obtida por meio da estrutura analítica do produto, também conhecida por “árvore do produto” ou “produto explodido”, e em função da demanda dada, o computador calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se há estoques disponíveis para o atendimento. Caso não haja material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra ou uma ordem de fabricação. ITENS PAI E ITENS FILHOS “Item-pai” é um item de estoque que têm componentes. Cada um destes itens componentes é um “item-filho”. Se o “item-filho” tiver itens componentes, ele é também um “item-pai” destes, que são, por sua vez, seus “itens-filhos”. Na figura a seguir os itens B e C são componentes do item A e, portanto, o item A é o “item- pai” dos itens B e C, que são seus itens filhos. Note que “2x” na figura representa que para cada produto final A serão necessários duas unidades do item C. Por sua vez, o item C tem seus itens filhos D e E. De posse da estrutura do produto e lead-time (tempo para compra ou fabricação) dos itens componentes, além das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais é possível calcular as necessidades de todos os itens componentes. Exemplo de aplicação de um sistema MRP na determinação das quantidades de materiais necessários. Componente/peça Demanda Estoque Necessidade A 1200 0 1200 B 2400 0 2400 C 1200 0 1200 D 3600 0 3600 E 6000 2500 3500 F 7200 5000 2200 G 10800 15000 0 Saldo Anterior 70 + Entradas Previstas 10 - Saídas Previstas (O próprio pedido atual) 100 Saldo(70 + 10 - 100) = -20 Necessidade 20 Lote Econômico 50 Quantidade a ser Produzida 50 ABATENDO ESTOQUE DE SEGURANÇA Ordens de Produção, Solicitações de Compra, Pedidos de Compra em Aberto Empenhos, Previsões de Venda, Pedidos de Vendas Lote econômico é a quantidade ideal de material a ser adquirida em cada operação de reposição de estoque, onde custo total de aquisição, bem como o respectivos custos de estocagem são mínimos para o período considerado. Pedido de Compra é um documento a ser enviado para o fornecedor. É uma solicitação externa de material feita pelo comprador para o fornecedor. A Ordem de Compra é uma solicitação interna para o setor de compras da empresa. Pode ser feita por um funcionário para o setor de compras ou comprador. Empenhos são reservas efetuadas para garantir a execução de uma ordem de produção. Os empenhos são efetuados porque as vezes o volume total de material necessário para a execução da OP não deve ser enviado imediatamente à linha de produção, porém, mesmo estando fisicamente presente no armazém está vinculado a uma OP, o que significa que não pode ser considerado material disponível em estoque. A situação interna é agravada em companhias que operam no sistema de produção intermitente sob encomenda, apresentando: – falta de conhecimento do produto por todos os departamentos da organização, em virtude da diversificação da produção imposta pela incerteza da demanda; – variação brusca no volume de produção; – freqüentes postergações ou suspensões das encomendas; – baixo índice de padronização dos componentes; – alterações constantes no projeto do produto; Projeto para Manufatura e Montagem • DFM estima o custo de fabricação de peças primárias, gerando alternativas para a tomada de decisão entre o projeto e os processos de fabricação. • DFA procura simplificar o produto, minimizando o número de peças sendo um método para quantificar e minimizar o tempo e o custo de montagem. Projeto para Manufatura (DFM – Design for Manufacturing) Custo de Manufatura Componentes Montagem Despesas Gerais Customizados Trabalho Equipamentos e ferramentas Matéria Prima Processamento Ferramentaria Suporte Alocação IndiretaPadronizados Custos de Manufatura Projeto para Montagem (DFA – Design for Assembly) DFA Minimizar o número de partes Novo projeto após o DFA Projeto original Redução de componentes 01 02 03 04 05 06 01 02 03 04 A lista de materiais é um dos principais elementos para a integração dos sistemas de manufatura, porque ela flui por quase todos os departamentos de uma empresa. Desse modo, é aconselhável criar um modelo de lista de materiais mais adequado às necessidades de todos os departamentos, sem esquecer de contemplar as peculiaridades, os tipos de sistema e a estrutura organizacional da companhia. a) lista de materiais multinível Mostra o produto final e todos os componentes de todos os níveis, até atingir o produto primário, que corresponde a matéria-prima e itens comprados, É utilizada principalmente pela Engenharia do Produto. b) lista de materiais de um único nível É formada somente do produto final e das submontagens e componentes que farão parte da montagem final, representando o nível um da estrutura do produto. As áreas de Vendas, Administração de Contratos e Expedição podem usar esse tipo de lista de materiais em suas atividades diárias. c) lista de materiais denteada É um tipo de lista de materiais multinível, na qual os itens pertinentes aos níveis mais altos da estrutura do produto são dispostos no início da margem esquerda e os níveis subseqüentes são deslocados gradativamente para a margem direita. Este formato de lista é utilizado principalmente pela Engenharia Industrial, para determinar como o produto será feito fisicamente d) lista de materiais resumida É uma forma de lista de materiais multinível, em que o número de identificação das peças aparece somente uma vez, com a quantidade total requerida para fabricar o produto final. Planejamento de Materiais é uma seção que pode empregar este formato de lista de materiais para alocação e verificação de providências dos mais diversos componentes. e) lista de materiais de aplicação Tipo peculiar de lista de materiais que identifica todas as possíveis aplicações de qualquer componente. É factível o seu uso por toda a organização, por exemplo, quando da ocorrência de alteração de engenharia nos projetos dos produtos. f) lista de materiais custeada Para cada item da lista de materiais, em todos os níveis, são apropriados os custos de matéria-prima, componentes e fabricação ou montagem. Pode ser bastante usada pela seção de Orçamento, para encaminhamento de futuras propostas de encomendas ou pela Administração de Contratos, para verificar os desvios de custeio ocorridos por conjunto. CABEÇA BRAÇO CAIXA LAMPADA ESPELHO BASE COMUM TECNICAS & FERRAMENTAS APLICADAS AO PROCESSO PRODUTIVO FMEA A Análise do modo e efeito de falha ou simplesmente (FMEA) é um estudo sistemático e estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer parte de um sistema para determinar o efeito provável de cada uma sobre todas as outras peças do sistema e no provável sucesso operacional, tendo como objetivo melhoramentos no projeto, produto e desenvolvimento do processo. 1 (Failure Mode and Effect Analysis) Modo de falha e análise de efeitos (FMEA) foi uma das primeiras técnicas sistemáticas para a análise de falhas. Ele foi desenvolvido por engenheiros de qualidade na década de 1950 para estudar os problemas que possam surgir a partir de falhas de sistemas militares. O FMEA é muitas vezes o primeiro passo de um estudo de confiabilidade do sistema. FMEA Tipos de FMEA Geralmente é aceito que existem quatro tipos de FMEAs. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas, diferenciando-se principalmente quanto ao objetivo. Desta maneira, temos: 1 (Failure Mode and Effect Analysis) de processos: São consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades do produto com as especificações do projeto. de design: São consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada também de FMEA de projeto ou produto FMEA de sistemas: São considerados sistemas e subsistemas nas fases conceituais e de projeto. O objetivo desta análise é focalizar nos modos de falhas entre funções do sistema. São inclusas as interações entre sistemas e elementos dos sistemas. 1 (Failure Mode and Effect Analysis) de serviços: São analisados os serviços antes de eles atingirem o consumidor. É usado para identificar tarefas críticas ou significantes para auxiliar a elaboração de planos de controle. Ajudam a eliminar gargalos nos processos e tarefas. FMEA1 (Failure Mode and Effect Analysis) Um FMEA é um raciocínio lógico em um único ponto de análise de falhas e é uma tarefa central na engenharia de confiabilidade , engenharia de segurança eengenharia de qualidade, é especialmente preocupada com o "Processo" ((Fabricação e Montagem). Ele é amplamente usado no desenvolvimento dos processos de fabricação das indústrias em diversas fases do ciclo de vida do produto. Refere-se ao estudo das consequências dessas falhas em diferentes níveis do sistema. FMEA1 (Failure Mode and Effect Analysis) A FMEA é uma técnica e identificação e análise de risco eficiente quando aplicada a sistemas ou falhas simples, enquanto a árvore de falhas é a técnica recomendada para sistemas complexos. A diferença é que a metodologia usada pela técnica FMEA categoriza as falhas para priorização das ações corretivas, e a Árvore de Falhas determina a sequência mais crítica de falhas que leva à ocorrência de um evento indesejado. FMEA1 FTA (FAILURE TREE ANALYSIS) Identificação das causas básicas de um evento acidental A Análise de Árvore de Falhas – AAF (Failure Tree Analysis – FTA) foi desenvolvida por H. A. Watson, nos anos 60, para os Laboratórios Bell Telephone, no âmbito do projeto do míssil Minuteman, sendo posteriormente aperfeiçoada e utilizada em outros projetos aeronáuticos da Boeing 2 FTA (FAILURE TREE ANALYSIS) Identificação das causas básicas de um evento acidental 2 A metodologia da AAF consiste na construção de um processo lógico dedutivo que, partindo de um evento indesejado pré-definido (hipótese acidental), busca as suas possíveis causas. O processo segue investigando as sucessivas falhas dos componentes até atingir as chamadas falhas (causas) básicas, que não podem ser desenvolvidas, e para as quais existem dados quantitativos disponíveis. evento indesejado é comumente chamado de “Evento-Topo” FTA (FAILURE TREE ANALYSIS) Identificação das causas básicas de um evento acidental 2 FTA (FAILURE TREE ANALYSIS) Identificação das causas básicas de um evento acidental 2 FTA (FAILURE TREE ANALYSIS) Identificação das causas básicas de um evento acidental 2 BOXPLOT3 Em estatística descritiva, diagrama de caixa, diagrama de extremos e quartis ou boxplot. • Eixo vertical representa a variável a ser analisada; • Eixo horizontal um fator de interesse. O diagrama de caixa é uma ferramenta para localizar e analisar a variação de uma variável dentre diferentes grupos de dados. BOXPLOT3 BOXPLOT3 4 A análise de variância compara médias de diferentes populações para verificar se essas populações possuem médias iguais ou não. Assim, essa técnica permite que vários grupos sejam comparados a um só tempo. Em outras palavras, a análise de variância é utilizada quando se quer decidir se as diferenças amostrais observadas são reais (causadas por diferenças significativas nas populações observadas) ou casuais (decorrentes da mera variabilidade amostral). Portanto, essa análise parte do pressuposto que o acaso só produz pequenos desvios, sendo as grandes diferenças geradas por causas reais ANÁLISE DE VARIÂNCIA ■ Tempo total necessário à produção de uma unidade e que corresponde à soma do tempo de cada operação. ■ Corresponde ao número mínimo de estações necessárias à linha de produção (o resultado deve ser arredondado para a unidade imediatamente superior). ■ Eficiência da solução adoptada. O valor N*C é o tempo dispendido com cada unidade, incluindo os tempos de paragem. O tempo de ciclo corresponde ao tempo entre a produção de unidades sucessivas à saída da linha. Ti∑ N T Cmin i= ∑ Eficiência (E) T NC i= ∑ Tempo de Ciclo C tempo disponível por período número de peças pretendidas por período = = ANÁLISE DO TEMPO DE CICLO5 VOZ DO CLIENTE6 QFD desdobra a voz do cliente – as necessidades do cliente definidas por uma consulta detalhada, o “brainstorming”, mecanismos de “feedback” e pesquisa de mercado – durante todo o processo de desenvolvimento do produto. “Isto significa traduzir as necessidades do cliente em requisitos técnicos apropriados a cada estágio do desenvolvimento e da produção” VOZ DO CLIENTE6 VOZ DO CLIENTE6 A Análise de Causa Raiz ou RCA (Root Cause Analysis), acrônimo do termo em inglês bastante utilizado, é uma metodologia imprescindível para que a manutenção industrial consiga sair do danoso modo reativo. Para entender melhor o que é modo reativo; pense na situação, onde a equipe de manutenção se ocupa em tempo integral de reparar os equipamentos que quebram aleatóriamente. Neste modo, a equipe de manutenção está sempre sobrecarregada, trabalhando sob a constante pressão de ter que reparar equipamentos para recolocar a fábrica em operação, outro termo comumente utilizado para descrever esta situação é “trabalhar apenas para apagar incêndios”. Neste modo, as despesas de manutenção são, além de elevadas, praticamente imprevisiveis. Existe constante tensão entre manutenção e operação pois a manutenção é sempre vista como a grande vilã que impede a operação de cumprir seu programa de produção e, além disto, responde por uma considerável parcela dos custos de operação. ANÁLISE DE CAUSA RAIZ7 Fatores causais: Todos os fatores que logicamente podem afetar resultados, incluindo aqueles que comprovadamente produzem o fenomeno. Causas: Os fatores causais que são comprovados ou deduzidos como causadores, direta ou indiretamente, do fenomeno em análise. Causa Raiz: A causa que, se corrigida, previniria a reocorrência desta ou de ocorrências similares. A causa raiz não se aplica apenas a ocorrência em análise, mas tem implicações genéricas a um grupo amplo de possiveis ocorrencias, e este é o fundamental aspecto de que a causa deva ser identificada e corrigida. Poderão ser identificadas uma série de causas que podem estar interligadas entre si. Esta série deve ser pesquisada até que a(s) causa(s) fundamental (is) ANÁLISE DE CAUSA RAIZ7 Análise de Causa Raiz: é qualquer processo dirigido por evidências que, no mínimo, revela causas obscuras sobre eventos adversos passados e, desta forma, expõe oportunidades de melhoria duradouras. Na própria definição de Análise de Causa Raiz encontramos uma das causas pela qual a mesma não produz os resultados esperados em vários lugares onde é implantada: todo o processo deve ser dirigido por evidências. Constata-se que muitas pessoas fazem deste processo rotina burocrática; organizam reuniões de análise, elaboram “Brainstorming”, também conhecido como “tempestade de idéias”, aplicam a técnica do 5 Por Ques sem buscarem qualquer evidência, ou seja; não investigam o local do incidente, não coletam amostras, não entrevistam testemunhas e, no pior dos casos, nem analisam os ANÁLISE DE CAUSA RAIZ7 Aplicação dos 5 Porquês: Problema: Cliente reclamou de caixas sem etiqueta de lote. Porque as caixas estão sem etiquetas? As etiquetas se soltaram da caixa. Porque as etiquetas soltaram da caixa? As etiquetas não estão aderindo corretamente. Porque as etiquetas não estão aderindo corretamente? A cola da etiqueta não é adequada para aplicação no material da caixa. Porque a cola não é adequada para o material da caixa? Não foi solicitado teste de adesividade para o fornecedor. Porque não foi solicitado teste de adesividade? Não era uma prática utilizada pela empresa. 5 PORQUÊS8 Também conhecida como técnica dos 5 porquês ou “why-why”, Teve sua origem na Toyota no Japão, e é até hoje utilizada como técnica de análise sobre determinada necessidade, Buscando identificar a “causa-raiz”de um problema, podendo ser utilizada individualmente ou em pequenos grupos. A técnica é aplicada na solução de anomalias com a finalidade de descobrir a sua principal causa, portanto ao chegar ao quinto por que, devemos ter a definição clara da causa, devido ao processo de análise. 5 PORQUÊS8 No exemplo clássico de Ohno (retirado de seu livro sobre o Sistema Toyota de Produção): 1. Por que a máquina parou? Aconteceu uma sobrecarga e o fusível estourou. 2. Por que aconteceu uma sobrecarga? O rolamento não estava suficientemente lubrificado. 3. Por que ele não estava suficientemente lubrificado? A bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente. 4. Por que ela não estava bombeando suficientemente? A haste da bomba de lubrificação estava gasta e causando ruídos. 5 PORQUÊS8 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO8 GUT GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades dadas as diversas alternativas de ação. Esta ferramenta responde racionalmente às questões: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar? Para responder a tais questões a ferramenta GUT leva em consideração a: Gravidade, Urgência e Tendência do fenômeno. 9 GRAVIDADE: consideramos a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5: ♦ 1- dano mínimo ♦ 2 – dano leve ♦ 3 – dano regular ♦ 4 – grande dano ♦ 5 – dano gravíssimo GUT9 URGÊNCIA: considera o tempo para a eclosão de danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema. O período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5: ♦ 1 – longuíssimo prazo (dois ou mais meses) ♦ 2 – longo prazo (um mês) ♦ 3 – prazo médio (uma quinzena) ♦ 4 – curto prazo (uma semana) ♦ 5 – imediatamente (está ocorrendo) GUT9 TENDÊNCIA: considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação. A tendência também é definida numa escala de 1 a 5: ♦ 1 – desaparece ♦ 2 – reduz-se ligeiramente ♦ 3 – permanece ♦ 4 – aumenta ♦ 5 – piora muito GUT9 Formulário consta de 5 colunas: ♦ PROBLEMA: denominação resumida da atividade, do problema ou desafio a enfrentar; ♦ GRAVIDADE: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto a gravidade; ♦ URGÊNCIA: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à urgência da atividade; ♦ TENDÊNCIA: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à tendência do problema ♦ GUT: coluna que contém o produto das avaliações GUT. O project charter é um documento que representa uma espécie de contrato firmado entre a equipe responsável pela condução do projeto e os gestores da empresa e tem os seguintes objetivos: apresentar claramente o que é esperado em relação à equipe; manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa; formalizar a transição do projeto das mãos dos gestores para a equipe; e manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto. Como isso é muito usado em projetos de Tecnologia da Informação (TI), segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), + Integração de Projeto •Planejamento •Controle de Mudança Integrado Escopo do Projeto • Planejamento •Definição •Verificação •Controle de Mudança Tempo do Projeto • Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades Custo do Projeto • Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Qualidade do Projeto • Planejamento, garantia e controle da qualidade Recursos Humanos do Projeto • Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto Riscos do Projeto • Planejar e gerenciar •Monitorar e controlar Aquisições do Projeto •Planejar aquisições; •Planejar solicitações; Comunicações do Projeto • Planejar comunicação e distribuição de informações •Reportar desempenho Áreas de Conhecimento + QUALIDADE ESCOPO CUSTO TEMPO RECURSOS HUMANOS AQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES RISCOS INTEGRAÇÃO Áreas de Conhecimento Método 5W2H 5W What O Que? O que será feito? (projeto /fases / etapas / atividade Who Quem? Quem fará? (papéis / responsabilidades / áreas) Where Onde? Onde será feito? (logicamente / fisicamente) When Quando? Quando será feito? (tempos e prazos / início e fim) Why Por quê? Por quê será feito? (justificativas / necessidades) 2H How Como? Como será feito? (meios / procedimentos / técnicas utilizadas) How much Quanto custa? Quanto custa o que será feito? (custos / despesas) Ferramenta para organizar os dados de maneira grafica, ordenando em tempo x ocorrência ( quantidade), variações, possibilitando uma análise das informações necessárias de forma quantificada. Usem essa ferramenta para acompanhar a evolução dos dados em um determinado período , pois ela possibilita a visualização das variações dos mesmos, e essas informações serão usadas posteriormente, são fundamentais como base para tomada de decisões. Segue um exemplo simples de tempo e número de ocorrências: Dados: Produção 100.000 peças mês, nível superior de defeitos 4,5% em dezembro e inferior em 1,0% ocorrido no mês de novembro, temos então uma média de ocorrência de 2,34% + PERT CONCEITOS ESSENCIAIS Nos países desenvolvidos o seu emprego atingiu uma tal amplitude que as grandes administrações públicas exigem, no momento de uma concorrência, uma cláusula especial do contrato, em que os fornecedores se comprometem a aplicar o sistema PERT. Eles estimam ter assim as melhores garantias na execução dos trabalhos dentro dos prazos previstos que por outro meio qualquer. Esta técnica permite listarmos as atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto, quando elas devem ser realizadas e muitas vezes indicam quais atividades que não podem ser atrasadas para que a data de entrega do sistema possa ser cumprida. Após a estimativa das dependências e duração das atividades, pode-se desenhar o diagrama PERT-CPM que: - Mostra quais atividades que podem ser realizadas em paralelo - Mostra quais atividades que devem ser realizadas em seqüência, por causa da dependência com outras atividades que devem ocorrer antes O que pode ser representado - Uma rede de tarefas do início ao fim do projeto - A sincronização de tarefas (atividades) - Se o início de uma tarefa depende do término de outra - Caminho crítico (seqüência de tarefas que determinam a duração do projeto) - Uma estimativa de duração de tarefas - Os limites de tempo para as tarefas Roteiro Básico do Planejamento com o PERT CPM - Estabelecimento de prazos e metas. - Coleta da documentação e informações. - Reunião com os envolvidos. - Levantamento dos quantitativos dos serviços. - Elaboração do Cronograma Físico. - Elaboração do Pert e estudo dos métodos construtivos. - Elaboração dos Cronogramas de Recurso. - Definição dos critérios e regime de contratação do pessoal. - Definição da tabela salarial e política de prêmios. - Cotações dos serviços e levantamento dos custos. - Levantamento dos desvios de custo do orçamento. - Estabelecimento de metas e da margem esperada. - Elaboração do cronograma de receitas x despesas. - Elaboração da agenda dos envolvidos na obra. - Estabelecimento das diretrizes para o Acompanhamento e Controle. - Descrição dos textos. - Montagem da pasta. Perguntas respondidas Qual o tempo mais cedo para terminar o projeto? Quais as atividades que influenciam para que o projeto termine na data marcada? Qual a interdependência entre as atividades? Quais as atividadescríticas? Quando se deve alocar recursos (humanos, materiais, financeiros...)? Métodos do caminho crítico Conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle de empreendimentos ou projetos. Utilizado para gerenciar tempo e custos dos empreendimentos e avaliar os níveis de recursos necessários para desenvolvimento dos projetos. Métodos para determinação do caminho crítico PERT – Program evaluation and review technique CPM – Critical path method PERT Cada atividade apresenta três durações distintas. Duração otimista; Duração mais provável; Duração pessimista. CPM Cada atividade apresenta uma duração única. Algoritmo do caminho crítico - Determinação das primeiras datas de início - PDI - Determinação das últimas datas de início – UDI - Caminho crítico: é a seqüência de atividades entre o início e o termino de um projeto que leva mais tempo para ser completada. As atividades ao longo do caminho crítico determinam o tempo de duração do projeto, se uma atividade tiver um atraso todo o projeto ficará atrasado. - Atividades críticas: atividades que compõem o caminho crítico. Elaboração do diagrama de rede Considera o projeto como um conjunto de atividades inter-relacionadas que podem ser mostradas visualmente em um diagrama de rede com nós (círculos) e linhas (setas) indicando a relação entre as atividades. INÍCIO FIM MS Project É um software para gerenciamento de projetos, que realiza as atividades de determinação de caminho crítico, cálculo de recursos e custos, data final de projeto, análises estatística, PERT, entre outras. Conforme a evolução do projeto, ou seja, atrasos que ocorrem e atividades que encerrar previamente, e outros eventos não previstos na elaboração do projeto, é possível com a utilização do software gerenciar as atividades para que se tenha o menor comprometimento do prazo final 125 ■ O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de produção, auxiliando na análise de diferentes alternativas de seqüenciamento deste programa. ■ O Gráfico de GANTT é uma tabela de dupla entrada na qual listam-se os fatores de produção na vertical e uma escala de tempo na no eixo horizontal. Gráfico de Gantt 126 • diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. • Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. • Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde que estejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho dela 127 Com uma simbologia adequada demarcamos ao longo das linhas um segmento proporcional ao intervalo de tempo necessário para cada atividade, de modo que não haja mais de uma atividade simultaneamente designadas para o mesmo fator de produção e que seja condizente com a seqüência das atividades do cronograma de fabricação do produto. Exemplo de uma gráfico de GANTT Seção de Usinagem Trabalhos 02/11 03/11 04/11 05/11 06/11 09/11 10/11 OP 043 Torno AB1 FREZA GT3 Montagem OP 047 Freza GT3 Furadeira T5 OP050 Freza GT2 OP045 Torno AB1 Freza GT2 OP046 Montagem OP052 Torno AB 2 Freza GT2 OP044 Montagem 2. ANÁLISE STAKEHOLDER A análise stakeholder contribui desde a fase do desenho até o desenvolvimento da matriz de marco lógico e ajuda a identificar a forma apropriada de participação de todas as partes envolvidas em um programa ou projeto. Neste sentido, esta técnica é uma ferramenta de grande utilidade em avaliação de programa. 2.1 O QUE É A análise stakeholder consiste na identificação dos principais atores envolvidos, dos seus interesses e do modo como esses interesses irão afetar os riscos e a viabilidade de programas ou projetos2. Está ligada à apreciação institucional e à avaliação social, não só utilizando as informações oriundas destas abordagens, mas também contribuindo para a combinação de tais dados em um único cenário. nas cafeteiras modernas a água é aquecida passando através de uma tubulação quente. Com o passar do tempo os componentes minerais existentes na água vão se acumulando na tubulação, diminuindo o seu diâmetro. O efeito disso é o aumento do tempo necessário para que o café fique pronto. Uma forma de definir falha sob a perspectiva do consumidor seria então, definir em termos do tempo de preparo do café. Por exemplo, a falha ocorre quando o tempo para preparar 8 xícaras ultrapassar 10 minutos. Um elemento relacionado ao tempo de falha é a escala de medida, no exemplo discutido a unidade de medida é o número de ciclos. Outras vezes utilizamos o tempo. ANALISE DO TEMPO DE FALHA11 Crescente: a taxa de falha aumenta com o tempo. Este é o comportamento esperado para produtos ou componentes, mostrando um efeito gradual de envelhecimento. Decrescente: a taxa de falha diminui com o tempo. É o comportamento de certos tipos de capacitores e alguns dispositivos semicondutores. Constante: a taxa de falha é constante para qualquer valor do tempo. Usualmente caracteriza um período do tempo de vida de vários produtos manufaturados. Banheira: é uma combinação entre as três funções anteriores, sendo em um período inicial decrescente, no período intermediário aproximadamente constante, e no período final crescente. Acredita- se que a função de taxa de falha do tipo banheira descreve bem o comportamento do tempo de vida de alguns produtos que são sujeitos, em um período inicial, a uma alta taxa de falha (período de falhas prematuras) que decresce rapidamente ficando constante em um período intermediário (período de vida útil) e apresenta no período final uma taxa de falha crescente (período de desgaste). A RPP é uma ferramenta da qualidade que tem como objetivo verificar a consistência do processo de produção existente, determinar a necessidade de revalidá-lo ou de fazer mudanças no processo de produção, controles de processo ou nas especificações do produto, identificar melhorias de produto e processo, ressaltar tendências e determinar se as especificações de matéria- prima estão adequadas, auxiliar na tomada de ações preventivas destinadas a eliminar a causa potencial de determinado desvio. Diagrama de Árvore Como se monta um Diagrama de Arvore 1. Colocar um problema num quadro 2. perguntar porquê o problema acontece 3. Colocar as respostas no quadros, porém num nível secundário 4. perguntar porquê os problemas do nível secundário acontecem 5. Colocar as respostas no quadros, porém num nível terceário 6. Após sucessivos porquês o problema e suas causas estarão completamente mapeados Diagrama de Relações Ferramenta utilizada na fase de planejamento da qualidade com o objetivo de se organizar idéias para se conhecer o problema. O diagrama de relações é uma ferramenta que procura explicar a estrutura lógica das relações de causa-efeito (ou objetivo-meios de um tema ou problema) pelo pensamento multidirecional, em contraposição ao pensamento linear lógico tradicional. Vantagens no uso do Diagrama de Relações: Ele simplifica a solução de problemas, por que: • Resulta na sua divisão em pontos principais• Explicita a participação dos diversos departamentos envolvidos • Mostra, de forma bastante evidente, os pontos-chave do problema, bem como abre possibilidades para novos desenvolvimentos. Procedimento Operacional Padrão (POP) (em inglês: Standard Operating Procedure) é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. • POP pode ser aplicado, por exemplo, numa empresa cujos colaboradores trabalhem em três turnos, sem que os trabalhadores desses turnos se encontrem e que, por isso, executem a mesma tarefa de modo diferente. A maioria das empresas que empregam este tipo de formulário possui um Manual de Procedimentos que é originado a partir do fluxograma da organização. Consideradas como o instrumento mais simples do rol das informações técnicas e gerenciais da área da qualidadeas Instruções de Trabalho – IT - também conhecidas como NOP Norma Operacional Padrão) ou POP (Procedimento Operacional Padrão), têm uma importância capital dentro de qualquer processo funcional cujo objetivo básico é rastrear operações, mediante uma padronização, os resultados esperados por cada tarefa executada (Colenghi, 2007). Quando da elaboração de uma IT, mais importante do que a forma é essencial colocar todas as informações necessárias ao bom desempenho da tarefa, e não deve ser ignorado que a Instrução é um instrumento destinado a quem realmente vai executar a tarefa, ou seja, o operador. Preferencialmente, as IT deverão ser “elaboradas” pelos próprios operadores, executores de cada tarefa. Itens • Procedimentos de segurança para realizar a atividade • A seleção e uso adequado de recursos e ferramentas • Condições para assegurar a repetição do desempenho dentro das variações previstas ao longo do tempo. Os principais passos para se elaborar um POP, são : 1. Nome do POP (nome da atividade/processo a ser trabalhado) 2. Objetivo do POP (A quê ele se destina, qual a razão da sua atual existência e importância) 3. Documentos de referência (Quais documentos poderão ser usados ou consultados quando alguém for usar ou seguir o POP ? Podem ser Manuais, outros POP’s, Códigos, etc) 4. Local de aplicação (Aonde se aplica aquele POP? Ambiente ou Setor ao qual o POP é destinado) 5. Siglas (Caso siglas sejam usadas no POP, dar a explicação de todas : DT = Diretor Técnico ; MQ = Manual da Qualidade, etc) 6. Descrição das etapas da tarefa com os executantes e responsáveis. Mapa de produtos é uma técnica utilizada para a obtenção de indicadores de desempenho. É essencial que definamos, desde logo, em que sentido estamos utilizando a palavra produto: Assim, são exemplos de produtos: benefícios de um programa, estradas conservadas, correspondência digitada, pacientes atendidos etc. Implementar um programa; conservar estradas; digitar correspondência e atender pacientes são atividades das quais resultam tais produtos. Uma administração voltada para resultados deve direcionar sua atenção para seus produtos. Entretanto, esse enfoque pode encontrar alguma resistência por parte de gestores habituados a administrar predominantemente os insumos (pessoal, recursos financeiros, https://prezi.com/a-vsuinkon4c/relatorio-de- anomalia/ RELATÓRIO DE ANOMALIAS • ciclo PDCA é uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo solucionar qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se orientar de maneira eficaz e eficiente a preparação e a execução de atividades planejadas para a solução de um problema. Foi introduzido no Japão no período pós- guerra por Willian Edward Deming, porém foi desenvolvido por Walter Shewhart na década de 20. • O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claro e mais ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, começando pelo planejamento, em seguida executa-se o conjunto de ações planejadas. Posteriormente, compara-se os resultados obtidos com a meta estipulada e, por fim, toma-se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto ou processo. OCAP (Out of Control Action Plan), consiste em anexar um ou mais documentos a uma ou mais características para que sejam visualizados pelo operador quando o processo sair de controle durante a entrada de dados, mais especificamente na janela de notas de causa e ação. • O objetivo desse recurso é prover uma gama de instruções ao usuário, no caso o operador, para que o mesmo saiba como proceder no caso do processo sair de controle. Sugere-se anexar documento contendo instruções de medição ou de passos que devem ser seguidos no caso de processo fora de controle (Plano de Ação). • Ao contrário do recurso “Instruções de Medição”, o recurso OCAP é mostrado automaticamente na janela de notas de causa e ação que é exibida quando o processo sai de controle. (OCAP) é um apoio para o gráfico de controle usado pela Philips Semiconductors, na Holanda. A OCAP é um fluxograma que orienta as reações dos trabalhadores a situações de fora-de-controle. Um OCAP consiste de ativadores (que definem as condições de falta de controle); checkpoints (que são causas prováveis para as condições); e terminadores (que contêm a ação que deve resolver as condições). Os OCAPs são dinâmicos. Benefícios das OCAPs incluem a capacitação dada aos operadores da Philips para solucionar problemas. Outros benefícios são o aumento da eficiência dos processos e padronização de técnicas de resolução de problemas. O Controle Estatístico de Processo (CEP) tem como objetivo monitorar um produto ou serviço durante seu processo de produção, pois caso apresente problemas, seu processo será interrompido para que as falhas sejam sanadas e o mesmo retorne a sua condição normal. Causas de variação comuns: são consideradas aleatótias e inevitáveis e quando o processo apresenta somente causas de variação comuns, as variáveis do processo seguem uma distribuição normal. Por exemplo, o peso do arroz ensacado por uma distribuidora de produtos alimentícios seguirá uma distribuição normal caso o processo apresente somente causas comuns de variação, que estejam dentro dos limites de controle. Causas de variação especiais: ocorrem por motivos claramente identificáveis e que podem ser eliminados. As causas especiais alteram o parâmetro do processo, média e desvio padrão, pois estão fora dos limites de controle. Voltando ao exemplo do ensacamento do arroz, vamos atribuir um peso normal de 5kg (LM), 4,90kg para o limite inferior de controle (LIC) e 5,10 para o limite superior de controle (LSC), gerados através de 4 amostras, conforme apresentado no gráfico abaixo. O CEP é uma importante ferramenta para controle da variação de processos, pois trata com precisão os desvios que ocorrem no processo, fazendo com que atuemos no momento certo para corrigirmos os problemas apresentados. • Planejamento de Experimentos (em inglês Design of Experiments, DOE) é uma técnica utilizada para se planejar experimentos, ou seja, para definir quais dados, em que quantidade e em que condições devem ser coletados durante um determinado experimento, buscando, basicamente, satisfazer dois grandes objetivos: • a maior precisão estatística possível na resposta e o menor custo. • É, portanto, uma técnica de extrema importância para a indústria pois seu emprego permite resultados mais confiáveis economizando dinheiro e tempo, parâmetros fundamentais em tempos de concorrênciaacirrada. • A sua aplicação no desenvolvimento de novos produtos é muito importante, onde uma maior qualidade dos resultados dos testes pode levar a um projeto com desempenho superior seja em termos de suas características funcionais como também sua robustez. Etapas para o desenvolvimento de um Planejamento de Experimentos Coleman & Montgomery (1993) propõem as seguintes etapas para o desenvolvimento de um Planejamento de Experimentos na Indústria: • Caracterização do problema • Escolha dos fatores de influência e níveis • Seleção das variáveis de resposta • Determinação de um modelo de planejamento de experimento • Condução do experimento • Análise dos dados • Conclusões e recomendações A TRIZ é uma criação de G. S. Altshuller, pensador de origem judaico-russa, nascido em Tashkent, Rússia, em 1926 e falecido em Baku, Azerbaijão, em 1998. É a Altshuller que se deve o mérito pela criação da TRIZ Clássica. A TRIZ é resultado de uma vida de trabalho de Altshuller, que começou a desenvolvê-la nos anos 40. TRIZ é a sigla russa para (transcrito para o nosso alfabeto como Teória Rechénia Izobretátelskih Zadátchi) e significa Teoria da Resolução de Problemas Inventivos. De acordo com Altshuller, problemas inventivos são um tipo especial de problemas - aqueles que contém contradições. A sigla TRIZ somente surgiu nos anos 70, mas, acabou sendo adotada internacionalmente. Los pasos lógicos de TRIZ para innovar son: • definición del problema, • seleccionar la herramienta adecuada al problema, • generar soluciones y • evaluar soluciones. Altshuller calificó a la definición del problema como la etapa más ardua al momento de innovar y que mayor tiempo ocupa, pero es la base de toda innovación, porque si se logra definir con precisión se puede encontrar la solución, seleccionar las herramientas adecuadas para generar las soluciones y finalmente evaluar. Cada vez que se logra definir el problema, todo lo que viene es transformación y cambio. Este cambio y su dinámica permanente es lo que hoy requieren las empresas para enfrentar los permanentes vaivenes de la economía mundial. Measurement systems analysis MSA - Sistemas de Medição Sistemas de Medição são aplicados ao processo de tomada de medidas. Quando falamos em Sistema de Medição, é comum confundi-lo com equipamento de medição, quando ele, na verdade, é algo mais complexo, que engloba: a) Equipamento b) Método c) Condições ambientais d) Recursos humanos • MSA (Análise dos Sistemas de Medição) é um conjunto de estudos estatísticos que visa, primeiramente, certificar a adequação do sistema de medição à dimensão ou característica a ser medida. • Posteriormente, durante a utilização do sistema de medição, os estudos têm por objetivo assegurar que o sistema continua adequado. O Zero Defeitos é um programa de qualidade voltado a eliminar os defeitos na produção industrial. "Zero defeitos" não significa que os erros nunca aconteçam, mas sim, que não existirá uma quota de erros admissíveis, e que o objetivo é fazer certo da primeira vez. • "Zero Defeitos" tem origens na primeira metade do século XX, na época da Segunda Guerra Mundial, quando os fabricantes eram estimulados a melhorar a qualidade dos produtos militares. • Em 1961, a Martin Company, um fabricante de mísseis e foguetes, inicia um programa formal de qualidade voltado a conscientização dos trabalhadores para a qualidade e a redução das falhas. • Em 1968, o Departamento de Defesa Americano, publica o relatório técnico intitulado "Zero Defects - The Quest for Quality" (em português: Zero Defeitos - A Busca por Qualidade). • Esse relatório é um conjunto de artigos que promovem a qualidade e o programa "zero defeitos", estimulando o seu uso na industria bélica. No início da década de 1970, Philip Crosby, na época gerente da Qualidade da empresa Martin-Marietta (fusão da Martin Company com a American-Marietta Corporation) fabricante de produtos aero-espaciais e eletrônicos, lança o programa "Zero Defeitos". Em 1979, Philip Crosby, já como vice-presidente do conglomerado ITT, lança o livro "Quality is Free". Devido ao enorme sucesso alcançado pelo livro, Phil Crosby deixa a ITT e funda a Philip Crosby Associates. À partir disso, o "Zero Defeitos" alcança repercussão mundial. Phillip Crosby. A Função Perda de Qualidade de Taguchi ponto inicial da filosofia de Taguchi está em sua não- convencional definição de qualidade. Em contraste aos conceitos como “adequação ao uso”, “conformidade com os requisitos”, ou “satisfação do cliente”, a definição de Taguchi “perdas para a sociedade”, reflete dois valores orientais comuns, isto é, aspiração para o perfeccionismo, e trabalho para o bem coletivo. Perdas para o sociedade é medido pelo desvio real da característica de qualidade do produto do seu valor alvo. O uso desta função perda, uma expressão matemática que pode declarar, particularmente para propósitos gerenciais, o valor monetário da conseqüência de qualquer aperfeiçoamento em qualidade. TAGUCHI + TECNICAS E FERRAMENTAS CLASSIFICAÇÃO A classificação por afinidade, como o próprio nome sugere, consiste em alocar as T&F afins dentro de um mesmo grupo. Okes (2002), utiliza seis grupos: sete ferramentas básicas (diagrama de causa-e-efeito, histograma, diagrama de Pareto, ...), sete ferramentas gerenciais (diagrama de afinidade, diagrama de relações, diagrama de matriz, ...), ferramentas de criatividade (brainstorming, mapas mentais, teoria da solução inventiva de problemas - TRIZ, ...), ferramentas estatísticas (CEP, DOE, análise de séries temporais, ...), ferramentas de projeto (QFD, FMEA, DFX, ...) e DUKE OKES Brocka; Brocka (1992) por sua vez, apresentam oito grupos: ferramentas gráficas, técnicas company-wide, ferramentas de análise de dados, ferramentas de identificação de problemas, ferramentas de tomada de decisão, ferramentas de modelagem, ferramentas de prevenção e ferramentas de criatividade. Já Greene apud Jayaram et al. (1997), determina 14 grupos. Assim, conclui-se que, na classificação por afinidade, o usuário pode criar seus próprios grupos e alocar as respectivas T&F neles. A classificação por funções da empresa, como o próprio nome indica, considera as várias funções existentes na empresa. Bunney; Dale (1997), por exemplo, apresentam as funções: aquisição, produção, vendas, serviços ao cliente, Marketing engenharia. As T&F são alocadas a cada uma destas funções. Assim, para aquisição poderão ser utilizados gráficos, folha de verificação, etc. Para produção, diagrama de Pareto, CEP, etc. Para vendas, gráficos, fluxograma, etc. E assim por diante. Como conclusão, na classificação por funções o usuário deve destacar as funções de uma empresa e pesquisar quais são as T&F comumente usadas. BUNNEY A classificação por tipo de indústria engloba os vários setores industriais, como: automotivo, eletrônico, alimentação, químico, aeroespacial, dentre outros. Embora as T&F estejam proliferando em várias empresas destes setores industriais, é possível verificar algumas diferenças entre elas. Jayaram et al. (op. cit.), por exemplo, realizaram uma pesquisa na América do Norte, sobre o uso de diferentes T&F nas indústrias automotiva e eletrônica. Na classificação por região é possível ver se há diferenças substanciais na prática de diversos países, estados, municípios, ou afins. Mathews et al. (2001), por exemplo, fizeram uma pesquisa comparativa entre trêsregiões européias: Reino Unido, Portugal e Finlândia. Foram tomadas várias T&F, como custo da qualidade, gráficos de controle, padrões estatísticos de amostragem, CCQ, surveys de satisfação dos consumidores, empowerment e benchmarking. Estes autores chegaram a várias conclusões. Uma delas diz que Portugal lidera em termos de qualidade formal, necessidade de treinamento e flexibilidade da estrutura organizacional. Outra conclusão é que há um grande contraste entre os resultados de Portugal e Finlândia. Em Portugal há mais uso de T&F estatísticas e menos de survey de satisfação, empowerment e contato com o consumidor. Já no Reino Unido tende a haver um comportamento intermediário entre os de Portugal e Finlândia. Pode-se concluir que pode ter diferenças interessantes entre as diversas regiões. É preciso conhecer melhor as características de cada país, para entender porque algumas ferramentas são mais disseminadas em uns que nos outros. Por exemplo, a Finlândia deve ter uma indústria mais desenvolvida que Portugal. A classificação por uso das melhores práticas, ou benchmarking, consiste em ver o que as outras empresas estão usando para elaborar um elenco de T&F. Como exemplo, Mann; Kehoe (1994) descrevem uma pesquisa com empresas de manufatura britânicas. Nesta pesquisa foi verificado o impacto das atividades da qualidade no desempenho das empresas. Os maiores impactos no desempenho estratégico do negócio foram, por ordem decrescente: TQM, ISO 9000, delegação de equipes, programa de recompensas, atividades de melhoria dos fornecedores, CEP, auditorias internas, custos da qualidade, equipes voluntárias e Taguchi. Conclui-se que certas práticas podem ser usadas nas empresas de modo a se ter um maior desempenho. ROBIN MANN DENNIS KEHOE A classificação por uso de métodos, diz respeito à utilização do método PDCA, ou de outros que estabelecem fases para a solução de problemas. Brassard (2004), por exemplo, apresenta um guia para a seleção de T&F. As fases e algumas das respectivas T&F são: • priorização dos problemas (fluxograma, diagrama de Pareto, brainstorming, ...), • descrever o problema em termos de sua especificidade, onde e quando ocorre e sua extensão (folha de verificação, gráfico de tendência, estratificação, ...), • estabelecer um quadro completo de todas as possíveis causas do problema (folha de verificação, diagrama de causa-e-efeito, brainstorming, ...), • confirmar a causa básica do problema (diagrama de Pareto, diagrama de dispersão, técnica nominal de grupo - NGT), • desenvolver uma solução efetiva e aplicável e estabelecer um plano de ação (análise do campo de forças, gráfico de setor, gráfico de barras, ...), • implementar a solução e estabelecer o necessário procedimento de retro-alimentação e respectivos gráficos (estratificação, gráfico de controle, capacidade do processo, ...). A classificação por grau de complexidade diz respeito à facilidade de uso das T&F. Dale apud Bamford; Greatbanks (2005), diz que cada T&F tem qualidades únicas e nenhuma pode ser tida como mais importante que qualquer outra. Cada uma tem aplicações específicas em situações diferentes e pode enfatizar um mesmo conjunto de dados de modo diferente. Este fenômeno pode ser ilustrado pela frase “um guerreiro nunca deve ter uma arma favorita”. Assim, a utilização de um simples gráfico de setor pode se mostrar mais apropriado que o uso de uma ferramenta complicada. As T&F menos complexas podem inclusive ser aplicadas às atividades e tarefas do dia-a-dia. Bamford; Greatbanks (op. cit), se valeram de estudantes de graduação que consideraram o uso das T&F no dia-a-dia de suas vidas, como na lavagem de pratos, na compra em supermercados, no desempenho na natação, dentre outras situações. Eles utilizaram mais as sete ferramentas do controle da qualidade e pouco das sete ferramentas do planejamento. T&F como os cinco porquês, análise de regressão e gráfico radar também foram muito pouco usados. Vale observar que, de modo geral, nem nas empresas os profissionais utilizam corretamente as ferramentas do controle da qualidade, sobretudo nas pequenas e médias organizações. Portanto, ao invés de tentar implementar T&F mais complexas, é recomendado garantir que as T&F básicas estejam sendo bem empregadas pelos funcionários. A classificação por nível de maturidade está relacionada ao grau de desenvolvimento da qualidade na prática da empresa. Jayaram et al. (op. cit.), apresentam os níveis de maturidade, que seguem uma seqüência cumulativa: inspeção, controle de processo, melhoria de processo e planejamento da qualidade. T&F como QFD, CCQ e DFM estão mais relacionadas às duas últimas fases. Já a amostragem de aceitação e CEP estão mais relacionadas às duas primeiras fases. Hassan et. al. (2000), mostram uma seqüência mais elaborada com as seguintes estratégias: controle de qualidade pelo operador, controle de qualidade pelo mestre, controle de qualidade pelo inspetor, CEQ, TQC, TQM e qualidade Techno-craft. Classificação por sistemas de gestão Muitos são os modelos de sistema de gestão (ou abordagens de melhoria) que surgem e passam a ser adotados nas empresas, como: TQM, ISO 9000, Seis Sigma, Engenharia Simultânea, Produção Enxuta e Reengenharia, dentre outros. A cada um dos sistemas de gestão (ou abordagens de melhoria), são associadas técnicas e ferramentas (T&F). Por exemplo, no (sistema) Seis Sigma é enfatizada a aplicação passo a passo de uma variedade de T&F. Algumas delas são: box-plot, teste Qui-quadrado, gráfico de fluxo, escalas Likert, análise de regressão, metodologia de superfície de resposta - RSM e voz do cliente (PEREZ-WILSON, 1999). Vale salientar que, apesar de casos notórios como o da G.E. que adotou, a nível corporativo, o modelo Seis Sigma para balizar a forma dos gestores gerirem seus processos, para certos pesquisadores, o Seis Sigma é visto como uma abordagem de melhoria e não como um sistema de gestão.
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