tecnicas aplicada a produção

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TECNICAS APLICADAS
MRP
ÁRVORE DE PRODUTO
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TECNICAS E FERRAMENTAS
CLASSIFICAÇÃO
A classificação por afinidade, como o próprio nome sugere, 
consiste em alocar as T&F afins dentro de um mesmo grupo. 
Okes (2002), utiliza seis grupos: 
sete ferramentas básicas (diagrama de causa-e-efeito, 
histograma, diagrama de Pareto, ...), 
sete ferramentas gerenciais (diagrama de afinidade, diagrama 
de relações, diagrama de matriz, ...), 
ferramentas de criatividade (brainstorming, mapas mentais, 
teoria da solução inventiva de problemas - TRIZ, ...), 
ferramentas estatísticas (CEP, DOE, análise de séries
temporais, ...), ferramentas de projeto (QFD, FMEA, DFX, ...) 
e 
DUKE OKES
Brocka; Brocka (1992) por sua vez, apresentam oito grupos:
ferramentas gráficas, 
técnicas company-wide, 
ferramentas de análise de dados, 
ferramentas de identificação de problemas, 
ferramentas de tomada de decisão, 
ferramentas de modelagem, 
ferramentas de prevenção e 
ferramentas de criatividade. 
Já Greene apud Jayaram et al. (1997), determina 14 grupos. Assim, conclui-se que, 
na classificação por afinidade, o usuário pode criar seus próprios grupos e alocar as 
respectivas T&F neles.
A classificação por funções da empresa, como o próprio nome indica, considera as várias 
funções existentes na empresa. Bunney; Dale (1997), por exemplo, apresentam as funções: 
aquisição, 
produção, 
vendas, 
serviços ao cliente,
Marketing 
engenharia. 
As T&F são alocadas a cada uma destas funções. Assim, para aquisição poderão ser 
utilizados gráficos, folha de verificação, etc. Para produção, diagrama de Pareto, CEP, etc. 
Para vendas, gráficos, fluxograma, etc. E assim por diante. 
Como conclusão, na classificação por funções o usuário deve destacar as funções de uma 
empresa e pesquisar quais são as T&F comumente usadas.
BUNNEY
A classificação por tipo de indústria engloba os vários setores industriais, como: 
automotivo, 
eletrônico, 
alimentação, 
químico, 
aeroespacial, 
dentre outros. 
Embora as T&F estejam proliferando em várias empresas destes setores industriais, é 
possível verificar algumas diferenças entre elas. Jayaram et al. (op. cit.), por exemplo, 
realizaram uma pesquisa na América do Norte, sobre o uso de diferentes T&F nas 
indústrias automotiva e eletrônica. 
Na classificação por região é possível ver se há diferenças substanciais na prática de 
diversos países, estados, municípios, ou afins. Mathews et al. (2001), por exemplo, fizeram 
uma pesquisa comparativa entre três regiões européias: Reino Unido, Portugal e Finlândia. 
Foram tomadas várias T&F, como custo da qualidade, gráficos de controle, padrões 
estatísticos de amostragem, CCQ, surveys de satisfação dos consumidores, empowerment e 
benchmarking. Estes autores chegaram a várias conclusões. 
Uma delas diz que Portugal lidera em termos de qualidade formal, necessidade de 
treinamento e flexibilidade da estrutura organizacional. Outra conclusão é que há um 
grande contraste entre os resultados de Portugal e Finlândia. Em Portugal há mais 
uso de T&F estatísticas e menos de survey de satisfação, empowerment e contato 
com o consumidor. 
Já no Reino Unido tende a haver um comportamento intermediário entre os de 
Portugal e Finlândia. Pode-se concluir que pode ter diferenças interessantes entre as 
diversas regiões. É preciso conhecer melhor as características de cada país, para 
entender porque algumas ferramentas são mais disseminadas em uns que nos outros.
Por exemplo, a Finlândia deve ter uma indústria mais desenvolvida que Portugal.
A classificação por uso das melhores práticas, ou benchmarking, consiste em ver o 
que as outras empresas estão usando para elaborar um elenco de T&F. Como 
exemplo, Mann; Kehoe (1994) descrevem uma pesquisa com empresas de 
manufatura britânicas. 
Nesta pesquisa foi verificado o impacto das atividades da qualidade no desempenho 
das empresas. Os maiores impactos no desempenho estratégico do negócio foram, 
por ordem decrescente: TQM, ISO 9000, delegação de equipes, programa de 
recompensas, atividades de melhoria dos fornecedores, CEP, auditorias internas, 
custos da qualidade, equipes voluntárias e Taguchi. 
Conclui-se que certas práticas podem ser usadas nas empresas de modo a se ter um 
maior desempenho.
ROBIN MANN DENNIS KEHOE
A classificação por uso de métodos, diz respeito à utilização do método PDCA, ou de outros 
que estabelecem fases para a solução de problemas. Brassard (2004), por exemplo, apresenta 
um guia para a seleção de T&F. 
As fases e algumas das respectivas T&F são: 
• priorização dos problemas (fluxograma, diagrama de Pareto, brainstorming, ...), 
• descrever o problema em termos de sua especificidade, onde e quando ocorre e sua 
extensão (folha de verificação, gráfico de tendência, estratificação, ...), 
• estabelecer um quadro completo de todas as possíveis causas do problema (folha de 
verificação, diagrama de causa-e-efeito, brainstorming, ...), 
• confirmar a causa básica do problema (diagrama de Pareto, diagrama de dispersão, técnica 
nominal de grupo - NGT), 
• desenvolver uma solução efetiva e aplicável e estabelecer um plano de ação (análise do 
campo de forças, gráfico de setor, gráfico de barras, ...), 
• implementar a solução e estabelecer o necessário procedimento de retro-alimentação e 
respectivos gráficos (estratificação, gráfico de controle, capacidade do processo, ...). 
A classificação por grau de complexidade diz respeito à facilidade de uso das T&F. 
Dale apud Bamford; Greatbanks (2005), diz que cada T&F tem qualidades únicas e 
nenhuma pode ser tida como mais importante que qualquer outra. 
Cada uma tem aplicações específicas em situações diferentes e pode enfatizar um 
mesmo conjunto de dados de modo diferente. Este fenômeno pode ser ilustrado pela 
frase “um guerreiro nunca deve ter uma arma favorita”. 
Assim, a utilização de um simples gráfico de setor pode se mostrar mais 
apropriado que o uso de uma ferramenta complicada. 
As T&F menos complexas podem inclusive ser aplicadas às atividades e 
tarefas do dia-a-dia. 
Bamford; Greatbanks (op. cit), se valeram de estudantes de graduação que 
consideraram o uso das T&F no dia-a-dia de suas vidas, como na lavagem 
de pratos, na compra em supermercados, no desempenho na natação, 
dentre outras situações. 
Eles utilizaram mais as sete ferramentas do controle da qualidade e pouco das sete 
ferramentas do planejamento. T&F como os cinco porquês, análise de regressão e 
gráfico radar também foram muito pouco usados. 
Vale observar que, de modo geral, nem nas empresas os profissionais utilizam 
corretamente as ferramentas do controle da qualidade, sobretudo nas pequenas e médias 
organizações. 
Portanto, ao invés de tentar implementar T&F mais complexas, é recomendado garantir 
que as T&F básicas estejam sendo bem empregadas pelos funcionários.
A classificação por nível de maturidade está relacionada ao grau de 
desenvolvimento da qualidade na prática da empresa. Jayaram et al. (op. cit.), 
apresentam os níveis de maturidade, que seguem uma seqüência cumulativa: 
inspeção, controle de processo, melhoria de processo e planejamento da 
qualidade. 
T&F como QFD, CCQ e DFM estão mais relacionadas às duas últimas fases. 
Já a amostragem de aceitação e CEP estão mais relacionadas às duas primeiras 
fases. 
Hassan et. al. (2000), mostram uma seqüência mais elaborada com as seguintes 
estratégias: controle de qualidade pelo operador, controle de qualidade pelo 
mestre, controle de qualidade pelo inspetor, CEQ, TQC, TQM e qualidade 
Techno-craft.Classificação por sistemas de gestão
Muitos são os modelos de sistema de gestão (ou abordagens de melhoria) que surgem e 
passam a ser adotados nas empresas, como:
TQM, ISO 9000, Seis Sigma, Engenharia Simultânea, Produção Enxuta e Reengenharia, 
dentre outros.
A cada um dos sistemas de gestão (ou abordagens de melhoria), são associadas técnicas e 
ferramentas (T&F). Por exemplo, no (sistema) Seis Sigma é enfatizada a aplicação passo a 
passo de uma variedade de T&F. Algumas delas são: box-plot, teste Qui-quadrado, gráfico de 
fluxo, escalas Likert, análise de regressão, metodologia de superfície de resposta - RSM e voz 
do cliente (PEREZ-WILSON, 1999). Vale salientar que, apesar de casos notórios como o da 
G.E. que adotou, a nível corporativo, o modelo Seis Sigma para balizar a forma dos gestores 
gerirem seus processos, para certos pesquisadores, o Seis Sigma é visto como uma abordagem 
de melhoria e não como um sistema de gestão.
PCP é um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, 
passando a ser um elemento decisivo para a integração da manufatura. 
Em Russomano (2000) determina o PCP como um elemento decisivo na estratégia 
das empresas para atender a necessidade dos consumidores com qualidade e 
confiabilidade.
Conforme Slack et al. (2009), “a administração da produção trata da maneira pela 
qual as organizações produzem bens e serviços”. Segundo esses autores, qualquer 
operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de 
transformação,
…entendendo-se por transformação o uso de recursos para mudar o estado ou 
condição de algo de modo a gerar bens ou serviços a ser consumido.
Gaither e Frazier (2005) usam o termo “administração da produção e 
operações” ao tratarem do assunto e defendem com a administração 
do sistema de produção de uma organização, o qual transforma 
insumos nos produtos e serviços da mesma. 
Nessa perspectiva, os autores caracterizam sistema de produção como 
sendo composto por um conjunto de entradas (informações e 
recursos), em subsistema de transformação e pelas saídas resultantes 
(produtos/serviços e demais resultados tangíveis e intangíveis).
O “Planejamento e Controle da Produção” consiste na 
atividade que estabelece o plano operacional para 
administração da produção, preocupando-se em gerenciar as 
atividades da operação produtiva de modo a satisfazer a 
demanda dos consumidores operando continuamente 
(SLACK et al. 2009).
planejamento agregado precisa ser desagregado para 
algumas linhas individuais, a esse processo dá-se o nome de 
planejamento mestre de produção. 
O Master Production Schedule (MPS) desmembra os 
planos produtivos estratégicos de médio prazo direcionando 
as atividades operacionais (TUBINO, 2007).
MPS é difícil de ser elaborado, principalmente quando se 
utiliza o mesmo centro de trabalho para diversos produtos, 
o processo é conduzido por tentativas (MOREIRA, 2004). 
A condução do processo por tentativas torna difícil a sua 
elaboração, exigindo um nível de conhecimento adequado 
por parte de quem elabora o planejamento mestre de 
produção.
O termo ferramenta deriva do latim ferramenta, plural de 
ferramentum. É um utensílio, dispositivo, ou mecanismo físico ou 
intelectual utilizado por trabalhadores das mais diversas áreas para 
realizar alguma tarefa.
Em função do disposto acima, uma ferramenta pode ser definida 
como: um dispositivo que forneça uma vantagem mecânica ou 
mental para facilitar a realização de tarefas diversas.
Técnica (do grego, τέχνη (téchne) 'arte, técnica, ofício', a 
palavra se origina do grego techné cuja tradução é arte, 
portanto, a técnica confundia-se com a arte, tendo sido separada 
desta ao longo dos tempos . A técnica é o procedimento ou o 
conjunto de procedimentos que têm como objetivo obter um 
determinado resultado, seja no campo da ciência, das artes,da 
tecnologia ou em outra atividade.
SIGLA DEFINIÇÃO
PEPS- primeiro que entra primeira 
que sai
Processados de acordo com a chegada do recurso.
MTP – Menor tempo de 
processamento
Menor tempo de processamento
MDE – Menor data de entrega Menor datas de entrega
IPI – Indice de prioridade Valor da proridade ao cliente
ICR – Indice crítico Menor valor de: data de entrega – data atual / tempo 
de processamento
IFO – Indice de folga Menor valor de: data de entrega – tempo de 
processamento restante.
IFA – Indice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: 
quantidade em estoque / taxa de demanda.
Fonte: Tubino, (2007)
AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
Recursos materiais são os itens ou componentes que uma 
empresa utiliza nas suas operações do dia-a-dia. Como são 
adquiridos regularmente constituem-se os estoques da empresa. 
Podem ser classificados em:
Produtos acabados: São os materiais prontos para serem 
comercializados, itens de revenda se enquadram nessa categoria.
Produtos em processo: São os materiais que estão em processo 
de fabricação, os materiais que ainda não são considerados 
produtos finais.
Matéria-prima: São os materiais que se incorporam ao produto 
final – são também conhecidos como materiais diretos ou 
produtivos.
M R P - M A T E R I A L S 
REQUIREMENT PLANNING 
( P L A N E J A M E N T O D A S 
NECESSIDADES DE MATERIAIS)
Com base na lista de material (Bill of 
material), obtida por meio da estrutura 
analítica do produto, também 
conhecida por “árvore do produto” ou 
“produto explodido”, e em função da 
demanda dada, o computador calcula as 
necessidades de materiais que serão 
utilizados e verifica se há estoques 
disponíveis para o atendimento. Caso 
não haja material em estoque na 
quantidade necessária, ele emite uma 
solicitação de compra ou uma ordem de 
fabricação.
ITENS PAI E ITENS FILHOS
“Item-pai” é um item de estoque que têm 
componentes. Cada um destes itens 
componentes é um “item-filho”.
Se o “item-filho” tiver itens componentes, ele é 
também um “item-pai” destes, que são, por sua
vez, seus “itens-filhos”.
Na figura a seguir os itens B e C são componentes do item A e, portanto, o item A é o 
“item- pai” dos itens B e C, que são seus itens filhos.
Note que “2x” na figura representa que para cada produto final A serão necessários 
duas unidades do item C. Por sua vez, o item C tem seus itens filhos D e E.
De posse da estrutura do produto e lead-time (tempo para compra ou 
fabricação) dos itens componentes, além das necessidades (quantidades 
e datas) de produtos finais é possível calcular as necessidades de todos 
os itens componentes.
Exemplo de aplicação de um sistema MRP na determinação das 
quantidades de materiais necessários.
Componente/peça Demanda Estoque Necessidade
A 1200 0 1200
B 2400 0 2400 
C 1200 0 1200 
D 3600 0 3600
E 6000 2500 3500 
F 7200 5000 2200 
G 10800 15000 0
Saldo Anterior 70
+ Entradas Previstas 10
- Saídas Previstas (O próprio pedido atual) 100
Saldo(70 + 10 - 100) = -20
 
Necessidade 20
 
Lote Econômico 50
 
Quantidade a ser Produzida 50
ABATENDO ESTOQUE 
DE SEGURANÇA
Ordens de Produção, Solicitações de Compra, 
Pedidos de Compra em Aberto 
Empenhos, Previsões de Venda, Pedidos de 
Vendas 
Lote econômico é a quantidade ideal de material a 
ser adquirida em cada operação de reposição de 
estoque, onde custo total de aquisição, bem como o 
respectivos custos de estocagem são mínimos para o 
período considerado. 
Pedido de Compra é um documento a ser enviado para o fornecedor. É uma 
solicitação externa de material feita pelo comprador para o fornecedor.
A Ordem de Compra é uma solicitação interna para o setor de compras da 
empresa. Pode ser feita por um funcionário para o setor de compras ou 
comprador. 
Empenhos são reservas efetuadas para garantir a 
execução de uma ordem de produção. Os empenhos são 
efetuados porque as vezes o volume total de material 
necessário para a execução da OP não deve ser enviado 
imediatamente à linha de produção, porém, mesmo 
estando fisicamente presente no armazém está vinculado 
a uma OP, o que significa que não pode ser considerado 
material disponível em estoque.
A situação interna é agravada em companhias que 
operam no sistema de produção intermitente sob 
encomenda, apresentando:
– falta de conhecimento do produto por
todos os departamentos da organização, em virtude 
da diversificação da produção imposta pela 
incerteza da demanda;
– variação brusca no volume de produção;
– freqüentes postergações ou suspensões
das encomendas;
– baixo índice de padronização dos
componentes;
– alterações constantes no projeto do
produto;
Projeto para Manufatura e Montagem
• DFM estima o custo de fabricação de peças primárias, 
gerando alternativas para a tomada de decisão entre o 
projeto e os processos de fabricação.
• DFA procura simplificar o produto, minimizando o 
número de peças sendo um método para quantificar e 
minimizar o tempo e o custo de montagem.
Projeto para Manufatura 

(DFM – Design for Manufacturing)
Custo de Manufatura
Componentes Montagem Despesas Gerais
Customizados Trabalho Equipamentos e ferramentas
Matéria 
Prima Processamento Ferramentaria
Suporte Alocação IndiretaPadronizados
Custos de Manufatura
Projeto para Montagem 

(DFA – Design for Assembly)
DFA 
Minimizar o número de partes
Novo projeto após o DFA
Projeto original
Redução de componentes
01
02
03
04
05
06
01
02
03
04
A lista de materiais é um dos principais 
elementos para a integração dos sistemas de 
manufatura, porque ela flui por quase todos os 
departamentos de uma empresa.
Desse modo, é aconselhável criar um modelo 
de lista de materiais mais adequado às 
necessidades de todos os departamentos, sem 
esquecer de contemplar as peculiaridades, os 
tipos de sistema e a estrutura organizacional da 
companhia.
a) lista de materiais multinível
Mostra o produto final e todos os componentes de todos os 
níveis, até atingir o produto primário, que corresponde a 
matéria-prima e itens comprados, É utilizada principalmente 
pela Engenharia do Produto.
b) lista de materiais de um único nível
É formada somente do produto final e das submontagens 
e componentes que farão parte da montagem final, 
representando o nível um da estrutura do produto. As 
áreas de Vendas, Administração de Contratos e 
Expedição podem usar esse tipo de lista de materiais em 
suas atividades diárias.
c) lista de materiais denteada
É um tipo de lista de materiais multinível, na qual os itens 
pertinentes aos níveis mais altos da estrutura do produto são 
dispostos no início da margem esquerda e os níveis 
subseqüentes são deslocados gradativamente para a margem 
direita. Este formato de lista é utilizado principalmente pela 
Engenharia Industrial, para determinar como o produto será 
feito fisicamente
d) lista de materiais resumida
É uma forma de lista de materiais multinível, em que o número de 
identificação das peças aparece somente uma vez, com a quantidade 
total requerida para fabricar o produto final. Planejamento de 
Materiais é uma seção que pode empregar este formato de lista de 
materiais para alocação e verificação de providências dos mais 
diversos componentes.
e) lista de materiais de aplicação
Tipo peculiar de lista de materiais que identifica todas as possíveis 
aplicações de qualquer componente. É factível o seu uso por toda a 
organização, por exemplo, quando da ocorrência de alteração de 
engenharia nos projetos dos produtos.
f) lista de materiais custeada
Para cada item da lista de materiais, em todos os 
níveis, são apropriados os custos de matéria-prima, 
componentes e fabricação ou montagem. Pode ser 
bastante usada pela seção de Orçamento, para 
encaminhamento de futuras propostas de 
encomendas ou pela Administração de Contratos, 
para verificar os desvios de custeio ocorridos por 
conjunto.
CABEÇA BRAÇO
CAIXA LAMPADA ESPELHO
BASE
COMUM
TECNICAS & FERRAMENTAS
APLICADAS AO PROCESSO PRODUTIVO
FMEA
A Análise do modo e efeito de falha ou simplesmente (FMEA) é um 
estudo sistemático e estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer 
em qualquer parte de um sistema para determinar o efeito provável de 
cada uma sobre todas as outras peças do sistema e no provável sucesso 
operacional, tendo como objetivo melhoramentos no projeto, produto e 
desenvolvimento do processo.
1
(Failure Mode and Effect Analysis)
Modo de falha e análise de efeitos (FMEA) foi uma das 
primeiras técnicas sistemáticas para a análise de falhas. 
Ele foi desenvolvido por engenheiros de qualidade na 
década de 1950 para estudar os problemas que possam 
surgir a partir de falhas de sistemas militares. O FMEA é 
muitas vezes o primeiro passo de um estudo de 
confiabilidade do sistema. 
FMEA
Tipos de FMEA
Geralmente é aceito que existem quatro tipos de FMEAs. As etapas e a maneira de 
realização da análise são as mesmas, diferenciando-se principalmente quanto ao 
objetivo. Desta maneira, temos:
1
(Failure Mode and Effect Analysis)
de processos: 
São consideradas as falhas no planejamento e 
execução do processo, ou seja, o objetivo desta 
análise é evitar falhas do processo, tendo como 
base as não conformidades do produto com as 
especificações do projeto.
de design: 
São consideradas as falhas que poderão ocorrer 
com o produto dentro das especificações do 
projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas 
no produto ou no processo decorrentes do 
projeto. É comumente denominada também de 
FMEA de projeto ou produto
FMEA
de sistemas: 
São considerados sistemas 
e subsistemas nas fases 
conceituais e de projeto. O 
objetivo desta análise é 
focalizar nos modos de 
falhas entre funções do 
sistema. São inclusas as 
interações entre sistemas e 
elementos dos sistemas.
1
(Failure Mode and Effect Analysis)
de serviços: 
São analisados os serviços antes de eles atingirem o 
consumidor. É usado para identificar tarefas críticas ou 
significantes para auxiliar a elaboração de planos de 
controle. Ajudam a eliminar gargalos nos processos e 
tarefas.
FMEA1
(Failure Mode and Effect Analysis)
Um FMEA é um raciocínio lógico em um único ponto de análise de falhas e é uma 
tarefa central na engenharia de confiabilidade , engenharia de segurança eengenharia de 
qualidade, é especialmente preocupada com o "Processo" ((Fabricação e Montagem).
Ele é amplamente usado no 
desenvolvimento dos processos de 
fabricação das indústrias em 
diversas fases do ciclo de vida do 
produto. Refere-se ao estudo das 
consequências dessas falhas em 
diferentes níveis do sistema.
FMEA1
(Failure Mode and Effect Analysis)
A FMEA é uma técnica e identificação e análise de risco eficiente quando aplicada a 
sistemas ou falhas simples, enquanto a árvore de falhas é a técnica recomendada para 
sistemas complexos. 
A diferença é que a metodologia usada pela técnica FMEA categoriza as falhas para 
priorização das ações corretivas, e a Árvore de Falhas determina a sequência mais crítica 
de falhas que leva à ocorrência de um evento indesejado.
FMEA1
FTA (FAILURE TREE ANALYSIS)
 Identificação das causas básicas 
de um evento acidental
A Análise de Árvore de Falhas – AAF (Failure Tree 
Analysis – FTA) foi desenvolvida por H. A. Watson, 
nos anos 60, para os Laboratórios Bell Telephone, no 
âmbito do projeto do míssil Minuteman, sendo 
posteriormente aperfeiçoada e utilizada em outros 
projetos aeronáuticos da Boeing
2
FTA (FAILURE TREE ANALYSIS)
 Identificação das causas básicas 
de um evento acidental
2
A metodologia da AAF consiste na construção de um 
processo lógico dedutivo que, partindo de um evento 
indesejado pré-definido (hipótese acidental), busca as suas 
possíveis causas. 
O processo segue investigando as sucessivas falhas dos 
componentes até atingir as chamadas falhas (causas) 
básicas, que não podem ser desenvolvidas, e para as quais 
existem dados quantitativos disponíveis. 
evento indesejado é comumente chamado de “Evento-Topo”
FTA (FAILURE TREE ANALYSIS)
 Identificação das causas básicas 
de um evento acidental
2
FTA (FAILURE TREE ANALYSIS)
 Identificação das causas básicas 
de um evento acidental
2
FTA (FAILURE TREE ANALYSIS)
 Identificação das causas básicas 
de um evento acidental
2
BOXPLOT3
Em estatística descritiva, diagrama de caixa, 
diagrama de extremos e quartis ou boxplot. 
• Eixo vertical representa a variável a ser 
analisada;
• Eixo horizontal um fator de interesse.
O diagrama de caixa é uma ferramenta para 
localizar e analisar a variação de uma variável 
dentre diferentes grupos de dados.
BOXPLOT3
BOXPLOT3
 4
A análise de variância compara médias de diferentes 
populações para verificar se essas populações 
possuem médias iguais ou não. Assim, essa técnica 
permite que vários grupos sejam comparados a um só 
tempo.
Em outras palavras, a análise de variância é utilizada 
quando se quer decidir se as diferenças amostrais 
observadas são reais (causadas por diferenças 
significativas nas populações observadas) ou casuais 
(decorrentes da mera variabilidade amostral). 
Portanto, essa análise parte do pressuposto que o 
acaso só produz pequenos desvios, sendo as grandes 
diferenças geradas por causas reais
ANÁLISE DE VARIÂNCIA
■ Tempo total necessário à produção de uma unidade e que corresponde à 
soma do tempo de cada operação.
■ Corresponde ao número mínimo de estações necessárias à linha de 
produção (o resultado deve ser arredondado para a unidade imediatamente 
superior).
■ Eficiência da solução adoptada. O valor N*C é o tempo dispendido com 
cada unidade, incluindo os tempos de paragem.
O tempo de ciclo corresponde ao tempo entre a produção de unidades sucessivas à saída 
da linha.
Ti∑
N
T
Cmin
i=
∑
Eficiência (E)
T
NC
i=
∑
Tempo de Ciclo C
tempo disponível por período
número de peças pretendidas por período
= =
 ANÁLISE DO TEMPO DE CICLO5
VOZ DO CLIENTE6
QFD desdobra a voz do cliente – as 
necessidades do cliente definidas por 
uma consulta detalhada, o 
“brainstorming”, mecanismos de 
“feedback” e pesquisa de mercado – 
durante todo o processo de 
desenvolvimento do produto.
“Isto significa traduzir as necessidades 
do cliente em requisitos técnicos 
apropriados a cada estágio do 
desenvolvimento e da produção”
VOZ DO CLIENTE6
VOZ DO CLIENTE6
A Análise de Causa Raiz ou RCA (Root Cause Analysis), acrônimo do termo em inglês bastante 
utilizado, é uma metodologia imprescindível para que a manutenção industrial consiga sair do 
danoso modo reativo.
Para entender melhor o que é modo reativo; pense na situação, onde a equipe de manutenção se 
ocupa em tempo integral de reparar os equipamentos que quebram aleatóriamente. Neste modo, a 
equipe de manutenção está sempre sobrecarregada, trabalhando sob a constante pressão de ter que 
reparar equipamentos para recolocar a fábrica em operação, outro termo comumente utilizado para 
descrever esta situação é “trabalhar apenas para apagar incêndios”. 
Neste modo, as despesas de manutenção são, além de elevadas, praticamente imprevisiveis. Existe 
constante tensão entre manutenção e operação pois a manutenção é sempre vista como a grande vilã 
que impede a operação de cumprir seu programa de produção e, além disto, responde por uma 
considerável parcela dos custos de operação.
ANÁLISE DE CAUSA RAIZ7
Fatores causais: Todos os fatores que logicamente 
podem afetar resultados, incluindo aqueles que 
comprovadamente produzem o fenomeno.
Causas: Os fatores causais que são comprovados ou 
deduzidos como causadores, direta ou indiretamente, 
do fenomeno em análise.
Causa Raiz: A causa que, se corrigida, previniria a 
reocorrência desta ou de ocorrências similares. A causa 
raiz não se aplica apenas a ocorrência em análise, mas 
tem implicações genéricas a um grupo amplo de 
possiveis ocorrencias, e este é o fundamental aspecto 
de que a causa deva ser identificada e corrigida. 
Poderão ser identificadas uma série de causas que 
podem estar interligadas entre si. Esta série deve ser 
pesquisada até que a(s) causa(s) fundamental (is) 
ANÁLISE DE CAUSA RAIZ7
Análise de Causa Raiz: é qualquer processo dirigido por 
evidências que, no mínimo, revela causas obscuras sobre eventos 
adversos passados e, desta forma, expõe oportunidades de melhoria 
duradouras.
Na própria definição de Análise de Causa Raiz encontramos uma 
das causas pela qual a mesma não produz os resultados esperados 
em vários lugares onde é implantada: todo o processo deve ser 
dirigido por evidências.
Constata-se que muitas pessoas fazem deste processo rotina 
burocrática; organizam reuniões de análise, elaboram 
“Brainstorming”, também conhecido como “tempestade de idéias”, 
aplicam a técnica do 5 Por Ques sem buscarem qualquer evidência, 
ou seja; não investigam o local do incidente, não coletam amostras, 
não entrevistam testemunhas e, no pior dos casos, nem analisam os 
ANÁLISE DE CAUSA RAIZ7
Aplicação dos 5 Porquês:
Problema: Cliente reclamou de caixas sem etiqueta de lote.
Porque as caixas estão sem etiquetas? As etiquetas se soltaram da caixa.
Porque as etiquetas soltaram da caixa? As etiquetas não estão aderindo 
corretamente.
Porque as etiquetas não estão aderindo corretamente? A cola da etiqueta 
não é adequada para aplicação no material da caixa.
Porque a cola não é adequada para o material da caixa?   Não foi 
solicitado teste de adesividade para o fornecedor.
Porque não foi solicitado teste de adesividade?   Não era uma prática 
utilizada pela empresa.
5 PORQUÊS8
Também conhecida como técnica dos 5 porquês ou “why-why”, Teve sua origem na 
Toyota no Japão, e é até hoje utilizada como técnica de análise sobre determinada 
necessidade, Buscando identificar a “causa-raiz”de um problema, podendo ser utilizada 
individualmente ou em pequenos grupos.
A técnica é aplicada na solução de anomalias com a finalidade de descobrir a sua 
principal causa, portanto ao chegar ao quinto por que, devemos ter a definição clara da 
causa, devido ao processo de análise.
5 PORQUÊS8
No exemplo clássico de Ohno (retirado de seu livro sobre o Sistema Toyota 
de Produção):
1. Por que a máquina parou? Aconteceu uma sobrecarga e o fusível estourou.
2. Por que aconteceu uma sobrecarga? O rolamento não estava 
suficientemente lubrificado.
3. Por que ele não estava suficientemente lubrificado? A bomba de 
lubrificação não estava bombeando suficientemente.
4. Por que ela não estava bombeando suficientemente? A haste da bomba de 
lubrificação estava gasta e causando ruídos.
5 PORQUÊS8
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO8
GUT
GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades dadas as 
diversas alternativas de ação. Esta ferramenta responde racionalmente 
às questões:
O que devemos fazer primeiro?
Por onde devemos começar?
Para responder a tais questões a ferramenta GUT leva em 
consideração a: 
Gravidade, Urgência e Tendência do fenômeno.
9
GRAVIDADE: consideramos a intensidade ou profundidade dos danos 
que o problema pode causar se não se atuar sobre ele. Tais danos podem 
ser avaliados quantitativa ou qualitativamente.
Mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:
♦ 1- dano mínimo
♦ 2 – dano leve
♦ 3 – dano regular
♦ 4 – grande dano
♦ 5 – dano gravíssimo
GUT9
URGÊNCIA: considera o tempo para a eclosão de 
danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre 
o problema. O período de tempo também é 
considerado numa escala de 1 a 5:
♦ 1 – longuíssimo prazo (dois ou mais meses)
♦ 2 – longo prazo (um mês)
♦ 3 – prazo médio (uma quinzena)
♦ 4 – curto prazo (uma semana)
♦ 5 – imediatamente (está ocorrendo)
GUT9
TENDÊNCIA: considerar o desenvolvimento que 
o problema terá na ausência de ação. A tendência 
também é definida numa escala de 1 a 5:
♦ 1 – desaparece
♦ 2 – reduz-se ligeiramente
♦ 3 – permanece
♦ 4 – aumenta
♦ 5 – piora muito
GUT9
Formulário consta de 5 colunas:
♦ PROBLEMA: denominação resumida da atividade, do problema ou 
desafio a enfrentar;
♦ GRAVIDADE: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação 
quanto a gravidade;
♦ URGÊNCIA: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação 
quanto à urgência da atividade;
♦ TENDÊNCIA: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação 
quanto à tendência do problema
♦ GUT: coluna que contém o produto das avaliações GUT.
O project charter é um documento que representa uma espécie 
de contrato firmado entre a equipe responsável pela 
condução do projeto e os gestores da empresa e tem os 
seguintes objetivos: apresentar claramente o que é esperado 
em relação à equipe; manter a equipe alinhada aos objetivos 
prioritários da empresa; formalizar a transição do projeto das 
mãos dos gestores para a equipe; e manter a equipe dentro do 
escopo definido para o projeto. Como isso é muito usado em 
projetos de Tecnologia da Informação (TI), segundo o Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK),
+
Integração de Projeto
•Planejamento 
•Controle de Mudança Integrado
Escopo do Projeto
• Planejamento
•Definição
•Verificação
•Controle de Mudança
Tempo do Projeto
• Definição, Seqüenciamento, 
estimação e controle de 
atividades
Custo do Projeto
• Planejamento de Recursos, 
Estimativas e controle de custo 
Qualidade do Projeto
• Planejamento, garantia e 
controle da qualidade
Recursos Humanos do Projeto
• Planejar, adqüirir e desenvolver 
times de projeto
Riscos do Projeto
• Planejar e gerenciar
•Monitorar e controlar
Aquisições do Projeto
•Planejar aquisições;
•Planejar solicitações;
Comunicações do Projeto
• Planejar comunicação e 
distribuição de informações 
•Reportar desempenho
Áreas de Conhecimento
+
QUALIDADE ESCOPO
CUSTO TEMPO
RECURSOS 
HUMANOS
AQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES
RISCOS
INTEGRAÇÃO
Áreas de Conhecimento
Método 5W2H
5W
What O Que? O que será feito? (projeto /fases / etapas / atividade
Who Quem? Quem fará? (papéis / responsabilidades / áreas)
Where Onde? Onde será feito? (logicamente / fisicamente)
When Quando? Quando será feito? (tempos e prazos / início e fim)
Why Por quê? Por quê será feito? (justificativas / necessidades)
2H
How Como? Como será feito? (meios / procedimentos / técnicas utilizadas)
How much Quanto custa? Quanto custa o que será feito? (custos / despesas)
Ferramenta para organizar os dados de maneira grafica, 
ordenando em tempo x ocorrência ( quantidade), variações, 
possibilitando uma análise das informações necessárias de 
forma quantificada.
Usem essa ferramenta para acompanhar a evolução dos dados 
em um determinado período   , pois ela possibilita   a 
visualização das variações dos mesmos, e essas informações 
serão usadas posteriormente, são fundamentais como base 
para tomada de decisões.
Segue um exemplo simples de tempo e número de ocorrências:
Dados: Produção  100.000 peças  mês, nível superior de defeitos 4,5% em 
dezembro e inferior em 1,0%  ocorrido no mês de novembro, temos então 
uma média de ocorrência de 2,34%
+
PERT
CONCEITOS ESSENCIAIS
Nos países desenvolvidos o seu emprego atingiu uma tal 
amplitude que as grandes administrações públicas exigem, 
no momento de uma concorrência, uma cláusula especial do 
contrato, em que os fornecedores se comprometem a aplicar 
o sistema PERT. Eles estimam ter assim as melhores 
garantias na execução dos trabalhos dentro dos prazos 
previstos que por outro meio qualquer.
Esta técnica permite listarmos as atividades necessárias ao 
desenvolvimento do projeto, quando elas devem ser realizadas e 
muitas vezes indicam quais atividades que não podem ser atrasadas 
para que a data de entrega do sistema possa ser cumprida. Após a 
estimativa das dependências e duração das atividades, pode-se 
desenhar o diagrama PERT-CPM que:
- Mostra quais atividades que podem ser realizadas em paralelo
- Mostra quais atividades que devem ser realizadas em seqüência, por 
causa da dependência com outras atividades que devem ocorrer antes
O que pode ser representado
- Uma rede de tarefas do início ao fim do projeto
- A sincronização de tarefas (atividades)
- Se o início de uma tarefa depende do término de outra
- Caminho crítico (seqüência de tarefas que determinam a duração 
do projeto)
- Uma estimativa de duração de tarefas
- Os limites de tempo para as tarefas
Roteiro Básico do Planejamento com o PERT CPM
- Estabelecimento de prazos e metas.
- Coleta da documentação e informações.
- Reunião com os envolvidos.
- Levantamento dos quantitativos dos serviços.
- Elaboração do Cronograma Físico.
- Elaboração do Pert e estudo dos métodos construtivos.
- Elaboração dos Cronogramas de Recurso.
- Definição dos critérios e regime de contratação do pessoal.
- Definição da tabela salarial e política de prêmios.
- Cotações dos serviços e levantamento dos custos.
- Levantamento dos desvios de custo do orçamento.
- Estabelecimento de metas e da margem esperada.
- Elaboração do cronograma de receitas x despesas.
- Elaboração da agenda dos envolvidos na obra.
- Estabelecimento das diretrizes para o Acompanhamento e Controle.
- Descrição dos textos.
- Montagem da pasta.
Perguntas respondidas
Qual o tempo mais cedo para terminar o projeto?
Quais as atividades que influenciam para que o projeto termine 
na data marcada?
Qual a interdependência entre as atividades?
Quais as atividadescríticas?
Quando se deve alocar recursos (humanos, materiais, 
financeiros...)?
Métodos do caminho crítico 
Conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle de 
empreendimentos ou projetos. 
Utilizado para gerenciar tempo e custos dos empreendimentos e avaliar os 
níveis de recursos necessários para desenvolvimento dos projetos. 
Métodos para determinação do caminho crítico 
 PERT – Program evaluation and review technique 
 CPM – Critical path method
PERT 
Cada atividade apresenta três durações distintas. 
Duração otimista; 
Duração mais provável; 
Duração pessimista. 
CPM 
Cada atividade apresenta uma duração única.
 Algoritmo do caminho crítico 
- Determinação das primeiras datas de início - PDI 
- Determinação das últimas datas de início – UDI 
- Caminho crítico: é a seqüência de atividades entre o início e o termino de um 
projeto que leva mais tempo para ser completada. As atividades ao longo do 
caminho crítico determinam o tempo de duração do projeto, se uma atividade 
tiver um atraso todo o projeto ficará atrasado. 
- Atividades críticas: atividades que compõem o caminho crítico. 
Elaboração do diagrama de rede 
Considera o projeto como um conjunto de atividades inter-relacionadas que 
podem ser mostradas visualmente em um diagrama de rede com nós (círculos) 
e linhas (setas) indicando a relação entre as atividades. 
INÍCIO
FIM
MS Project 
É um software para gerenciamento de projetos, que realiza as 
atividades de determinação de caminho crítico, cálculo de 
recursos e custos, data final de projeto, análises estatística, 
PERT, entre outras. Conforme a evolução do projeto, ou seja, 
atrasos que ocorrem e atividades que encerrar previamente, e 
outros eventos não previstos na elaboração do projeto, é 
possível com a utilização do software gerenciar as atividades 
para que se tenha o menor comprometimento do prazo final 
125
■ O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de 
um programa de produção, auxiliando na análise de diferentes 
alternativas de seqüenciamento deste programa. 
■ O Gráfico de GANTT é uma tabela de dupla entrada na qual 
listam-se os fatores de produção na vertical e uma escala de 
tempo na no eixo horizontal.
Gráfico de Gantt
126
• diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das 
diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando 
o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o 
eixo horizontal do gráfico. 
• Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, esse 
gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele 
podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem 
como o tempo utilizado para cumpri-la. 
• Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde 
que estejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao 
desempenho dela
127
Com uma simbologia adequada demarcamos ao longo das linhas um 
segmento proporcional ao intervalo de tempo necessário para cada atividade, 
de modo que não haja mais de uma atividade simultaneamente designadas 
para o mesmo fator de produção e que seja condizente com a seqüência das 
atividades do cronograma de fabricação do produto. 
Exemplo de uma gráfico de GANTT
Seção de Usinagem 
Trabalhos 02/11 03/11 04/11 05/11 06/11 09/11 10/11 
 OP 043 
Torno AB1 FREZA GT3 Montagem 
 OP 047 
Freza GT3 Furadeira T5 
 OP050 
 Freza GT2 
 OP045 
 Torno AB1 Freza GT2 
 OP046 
Montagem 
 OP052 
Torno AB 2 Freza GT2 
 OP044 
Montagem 
 
2. ANÁLISE STAKEHOLDER
A análise stakeholder contribui desde a fase do 
desenho até o desenvolvimento da matriz de marco 
lógico e ajuda a identificar a forma apropriada de 
participação de todas as partes envolvidas em um 
programa ou projeto. Neste sentido, esta técnica é uma 
ferramenta de grande utilidade em avaliação de 
programa.
2.1 O QUE É
A análise stakeholder consiste na identificação dos principais atores envolvidos, 
dos seus interesses e do modo como esses interesses irão afetar os riscos e a 
viabilidade de programas ou projetos2. Está ligada à apreciação institucional e à 
avaliação social, não só utilizando as informações oriundas destas abordagens, mas 
também contribuindo para a combinação de tais dados em um único cenário.
nas cafeteiras modernas a água é aquecida 
passando através de uma tubulação quente. Com 
o passar do tempo os componentes minerais 
existentes na água vão se acumulando na 
tubulação, diminuindo o seu diâmetro. O efeito 
disso é o aumento do tempo necessário para que 
o café fique pronto. Uma forma de definir falha 
sob a perspectiva do consumidor seria então, 
definir em termos do tempo de preparo do café. 
Por exemplo, a falha ocorre quando o tempo 
para preparar 8 xícaras ultrapassar 10 minutos. 
Um elemento relacionado ao tempo de falha é a 
escala de medida, no exemplo discutido a 
unidade de medida é o número de ciclos. Outras 
vezes utilizamos o tempo.
ANALISE DO TEMPO DE FALHA11
Crescente: a taxa de falha aumenta com o tempo. Este é o 
comportamento esperado para produtos ou componentes, mostrando um 
efeito gradual de envelhecimento. 

Decrescente: a taxa de falha diminui com o tempo. É o comportamento 
de certos tipos de capacitores e alguns dispositivos semicondutores. 

Constante: a taxa de falha é constante para qualquer valor do tempo. 
Usualmente caracteriza um período do tempo de vida de vários produtos 
manufaturados. 

Banheira: é uma combinação entre as três funções anteriores, sendo 
em um período inicial decrescente, no período intermediário 
aproximadamente constante, e no período final crescente. Acredita-
se que a função de taxa de falha do tipo banheira descreve bem o 
comportamento do tempo de vida de alguns produtos que são 
sujeitos, em um período inicial, a uma alta taxa de falha (período de 
falhas prematuras) que decresce rapidamente ficando constante em 
um período intermediário (período de vida útil) e apresenta no 
período final uma taxa de falha crescente (período de desgaste).
A RPP é uma ferramenta da qualidade que tem como objetivo verificar a consistência 
do processo de produção existente, determinar a necessidade de revalidá-lo ou de 
fazer mudanças no processo de produção, controles de processo ou nas especificações 
do produto, identificar melhorias de produto e processo, ressaltar tendências e 
determinar se as especificações de matéria- prima estão adequadas, auxiliar na 
tomada de ações preventivas destinadas a eliminar a causa potencial de determinado 
desvio.
Diagrama de Árvore
Como se monta um Diagrama de Arvore
1. Colocar um problema num quadro
2. perguntar porquê o problema acontece
3. Colocar as respostas no quadros, porém num nível secundário
4. perguntar porquê os problemas do nível secundário acontecem
5. Colocar as respostas no quadros, porém num nível terceário
6. Após sucessivos porquês o problema e suas causas estarão 
completamente mapeados
Diagrama de Relações
Ferramenta utilizada na fase de planejamento da qualidade com o 
objetivo de se organizar idéias para se conhecer o problema.
O diagrama de relações é uma ferramenta que procura explicar a 
estrutura lógica das relações de causa-efeito (ou objetivo-meios 
de um tema ou problema) pelo pensamento multidirecional, em 
contraposição ao pensamento linear lógico tradicional.
Vantagens no uso do Diagrama de Relações:
Ele simplifica a solução de problemas, por que:
• Resulta na sua divisão em pontos principais• Explicita a participação dos diversos departamentos 
envolvidos
• Mostra, de forma bastante evidente, os pontos-chave 
do problema, bem como abre possibilidades para 
novos desenvolvimentos.
Procedimento Operacional Padrão (POP) (em inglês: Standard 
Operating Procedure) é uma descrição detalhada de todas as operações 
necessárias para a realização de uma atividade, ou seja, é um roteiro 
padronizado para realizar uma atividade.
• POP pode ser aplicado, por exemplo, numa empresa cujos 
colaboradores trabalhem em três turnos, sem que os trabalhadores 
desses turnos se encontrem e que, por isso, executem a mesma tarefa 
de modo diferente.
A maioria das empresas que empregam este tipo de formulário possui um 
Manual de Procedimentos que é originado a partir do fluxograma da 
organização.
Consideradas como o instrumento mais simples do rol das informações técnicas e 
gerenciais da área da qualidadeas Instruções de Trabalho – IT - também 
conhecidas como NOP Norma Operacional Padrão) ou POP (Procedimento 
Operacional Padrão), têm uma importância capital dentro de qualquer processo 
funcional cujo objetivo básico é rastrear operações, mediante uma padronização, 
os resultados esperados por cada tarefa executada (Colenghi, 2007).
Quando da elaboração de uma IT, mais importante do que a forma é 
essencial colocar todas as informações necessárias ao bom desempenho da 
tarefa, e não deve ser ignorado que a Instrução é um instrumento destinado 
a quem realmente vai executar a tarefa, ou seja, o operador. 
Preferencialmente, as IT deverão ser “elaboradas” pelos próprios 
operadores, executores de cada tarefa.
Itens
• Procedimentos de segurança para realizar a atividade
• A seleção e uso adequado de recursos e ferramentas
• Condições para assegurar a repetição do desempenho dentro das 
variações previstas ao longo do tempo.
Os principais passos para se elaborar um POP, são :
1. Nome do POP (nome da atividade/processo a ser trabalhado) 

2. Objetivo do POP (A quê ele se destina, qual a razão da sua atual existência e 
importância) 

3. Documentos de referência (Quais documentos poderão ser usados ou 
consultados quando alguém for usar ou seguir o POP ? Podem ser Manuais, 
outros POP’s, Códigos, etc)

4. Local de aplicação (Aonde se aplica aquele POP? Ambiente ou Setor ao qual 
o POP é destinado) 

5. Siglas (Caso siglas sejam usadas no POP, dar a explicação de todas : DT = 
Diretor Técnico ; MQ = Manual da Qualidade, etc) 

6. Descrição das etapas da tarefa com os executantes e responsáveis.
Mapa de produtos é uma técnica utilizada para a obtenção de indicadores 
de desempenho. É essencial que definamos, desde logo, em que sentido 
estamos utilizando a palavra produto:
Assim, são exemplos de produtos: benefícios de um programa, estradas 
conservadas, correspondência digitada, pacientes atendidos etc. 
Implementar um programa; conservar estradas; digitar correspondência e 
atender pacientes são atividades das quais resultam tais produtos.
Uma administração voltada para resultados deve direcionar sua atenção 
para seus produtos. Entretanto, esse enfoque pode encontrar alguma 
resistência por parte de gestores habituados a administrar 
predominantemente os insumos (pessoal, recursos financeiros, 
https://prezi.com/a-vsuinkon4c/relatorio-de-
anomalia/
RELATÓRIO DE ANOMALIAS
• ciclo PDCA é uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo 
solucionar qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se orientar de 
maneira eficaz e eficiente a preparação e a execução de atividades planejadas 
para a solução de um problema. Foi introduzido no Japão no período pós-
guerra por Willian Edward Deming, porém foi desenvolvido por Walter 
Shewhart na década de 20. 
• O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claro e mais ágeis os processos 
envolvidos na execução da gestão, começando pelo planejamento, em seguida 
executa-se o conjunto de ações planejadas. Posteriormente, compara-se os 
resultados obtidos com a meta estipulada e, por fim, toma-se uma ação para 
eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto ou processo.
OCAP (Out of Control Action Plan), consiste em anexar um ou mais documentos a 
uma ou mais características para que sejam visualizados pelo operador quando o 
processo sair de controle durante a entrada de dados, mais especificamente na janela 
de notas de causa e ação.
• O objetivo desse recurso é prover uma gama de instruções ao usuário, no caso o 
operador, para que o mesmo saiba como proceder no caso do processo sair de 
controle. Sugere-se anexar documento contendo instruções de medição ou de 
passos que devem ser seguidos no caso de processo fora de controle (Plano de 
Ação).
• Ao contrário do recurso “Instruções de Medição”, o recurso OCAP é mostrado 
automaticamente na janela de notas de causa e ação que é exibida quando o 
processo sai de controle.
(OCAP) é um apoio para o gráfico de controle usado pela Philips 
Semiconductors, na Holanda. A OCAP é um fluxograma que orienta as reações 
dos trabalhadores a situações de fora-de-controle. 
Um OCAP consiste de ativadores (que definem as condições de falta de 
controle); checkpoints (que são causas prováveis para as condições); e 
terminadores (que contêm a ação que deve resolver as condições). Os OCAPs 
são dinâmicos. 
Benefícios das OCAPs incluem a capacitação dada aos operadores da Philips 
para solucionar problemas. Outros benefícios são o aumento da eficiência dos 
processos e padronização de técnicas de resolução de problemas.
O Controle Estatístico de Processo (CEP) tem como 
objetivo monitorar um produto ou serviço durante seu 
processo de produção, pois caso apresente problemas, 
seu processo será interrompido para que as falhas 
sejam sanadas e o mesmo retorne a sua condição 
normal.
Causas de variação comuns: são consideradas aleatótias e inevitáveis e 
quando o processo apresenta somente causas de variação comuns, as 
variáveis do processo seguem uma distribuição normal. 
Por exemplo, o peso do arroz ensacado por uma distribuidora de produtos 
alimentícios seguirá uma distribuição normal caso o processo apresente 
somente causas comuns de variação, que estejam dentro dos limites de 
controle.
Causas de variação especiais: ocorrem por motivos claramente 
identificáveis e que podem ser eliminados. As causas especiais alteram o 
parâmetro do processo, média e desvio padrão, pois estão fora dos limites de 
controle.
Voltando ao exemplo do ensacamento do arroz, vamos atribuir um peso normal de 5kg (LM), 
4,90kg para o limite inferior de controle (LIC) e 5,10 para o limite superior de controle 
(LSC), gerados através de 4 amostras, conforme apresentado no gráfico abaixo.
O CEP é uma importante ferramenta para controle da 
variação de processos, pois trata com precisão os 
desvios   que ocorrem no   processo, fazendo com que 
atuemos no momento certo para corrigirmos os problemas 
apresentados.
• Planejamento de Experimentos (em inglês Design of 
Experiments, DOE) é uma técnica utilizada para se 
planejar experimentos, ou seja, para definir quais dados, 
em que quantidade e em que condições devem ser 
coletados durante um determinado experimento, 
buscando, basicamente, satisfazer dois grandes objetivos: 
• a maior precisão estatística possível na resposta e o menor 
custo. 
• É, portanto, uma técnica de extrema importância para a 
indústria pois seu emprego permite resultados mais 
confiáveis economizando dinheiro e tempo, parâmetros 
fundamentais em tempos de concorrênciaacirrada. 
• A sua aplicação no desenvolvimento de novos produtos 
é muito importante, onde uma maior qualidade dos 
resultados dos testes pode levar a um projeto com 
desempenho superior seja em termos de suas 
características funcionais como também sua robustez.
Etapas para o desenvolvimento de um Planejamento de Experimentos
Coleman & Montgomery (1993) propõem as seguintes etapas para o 
desenvolvimento de um Planejamento de Experimentos na Indústria:
• Caracterização do problema
• Escolha dos fatores de influência e níveis
• Seleção das variáveis de resposta
• Determinação de um modelo de planejamento de experimento
• Condução do experimento
• Análise dos dados
• Conclusões e recomendações
A TRIZ é uma criação de G. S. Altshuller, pensador de origem judaico-russa, 
nascido em Tashkent, Rússia, em 1926 e falecido em Baku, Azerbaijão, em 
1998. É a Altshuller que se deve o mérito pela criação da TRIZ Clássica. A 
TRIZ é resultado de uma vida de trabalho de Altshuller, que começou a 
desenvolvê-la nos anos 40. 
TRIZ é a sigla russa para (transcrito para o nosso alfabeto como Teória 
Rechénia Izobretátelskih Zadátchi) e significa Teoria da Resolução de 
Problemas Inventivos. De acordo com Altshuller, problemas inventivos são um 
tipo especial de problemas - aqueles que contém contradições. A sigla TRIZ 
somente surgiu nos anos 70, mas, acabou sendo adotada internacionalmente.
Los pasos lógicos de TRIZ para innovar son: 
• definición del problema, 
• seleccionar la herramienta adecuada al problema, 
• generar soluciones y
• evaluar soluciones.
Altshuller calificó a la definición del problema como la etapa más ardua al 
momento de innovar y que mayor tiempo ocupa, pero es la base de toda 
innovación, porque si se logra definir con precisión se puede encontrar la 
solución, seleccionar las herramientas adecuadas para generar las soluciones 
y finalmente evaluar.  Cada vez que se logra definir el problema, todo lo que 
viene es transformación y cambio. 
Este cambio y su dinámica permanente es lo que hoy requieren las empresas 
para enfrentar los permanentes vaivenes de la economía mundial.
Measurement systems analysis
MSA - Sistemas de Medição
Sistemas de Medição são aplicados ao processo de tomada de medidas. 
Quando falamos em Sistema de Medição, é comum confundi-lo com 
equipamento de medição, quando ele, na verdade, é algo mais complexo, que 
engloba:
a) Equipamento 

b)  Método 

c) Condições ambientais 

d) Recursos humanos
• MSA (Análise dos Sistemas de Medição) é um conjunto de estudos 
estatísticos que visa, primeiramente, certificar a adequação do sistema de 
medição à dimensão ou característica a ser medida. 
• Posteriormente, durante a utilização do sistema de medição, os estudos têm 
por objetivo assegurar que o sistema continua adequado.
O Zero Defeitos é um programa de qualidade voltado 
a eliminar os defeitos na produção industrial. "Zero 
defeitos" não significa que os erros nunca aconteçam, 
mas sim, que não existirá uma quota de erros 
admissíveis, e que o objetivo é fazer certo da primeira 
vez.
• "Zero Defeitos" tem origens na primeira metade do século XX, na época da 
Segunda Guerra Mundial, quando os fabricantes eram estimulados a melhorar 
a qualidade dos produtos militares. 
• Em 1961, a Martin Company, um fabricante de mísseis e foguetes, inicia um 
programa formal de qualidade voltado a conscientização dos trabalhadores 
para a qualidade e a redução das falhas. 
• Em 1968, o Departamento de Defesa Americano, publica o relatório técnico 
intitulado "Zero Defects - The Quest for Quality" (em português: Zero Defeitos 
- A Busca por Qualidade). 
• Esse relatório é um conjunto de artigos que promovem a qualidade e o 
programa "zero defeitos", estimulando o seu uso na industria bélica. 
No início da década de 1970, Philip Crosby, na época gerente da 
Qualidade da empresa Martin-Marietta (fusão da Martin Company 
com a American-Marietta Corporation) fabricante de produtos 
aero-espaciais e eletrônicos, lança o programa "Zero Defeitos". 
Em 1979, Philip Crosby, já como vice-presidente do conglomerado 
ITT, lança o livro "Quality is Free". Devido ao enorme sucesso 
alcançado pelo livro, Phil Crosby deixa a ITT e funda a Philip 
Crosby Associates. 
À partir disso, o "Zero Defeitos" alcança repercussão mundial.
Phillip Crosby.
A Função Perda de Qualidade de Taguchi
ponto inicial da filosofia de Taguchi está em sua não-
convencional definição de qualidade. Em contraste aos 
conceitos como “adequação ao uso”, “conformidade com 
os requisitos”, ou “satisfação do cliente”, a definição de 
Taguchi “perdas para a sociedade”, reflete dois valores 
orientais comuns, isto é, aspiração para o perfeccionismo, 
e trabalho para o bem coletivo.
Perdas para o sociedade é medido pelo desvio real da 
característica de qualidade do produto do seu valor alvo. 
O uso desta função perda, uma expressão matemática 
que pode declarar, particularmente para propósitos 
gerenciais, o valor monetário da conseqüência de 
qualquer aperfeiçoamento em qualidade.
TAGUCHI
+
TECNICAS E FERRAMENTAS
CLASSIFICAÇÃO
A classificação por afinidade, como o próprio nome sugere, 
consiste em alocar as T&F afins dentro de um mesmo grupo. 
Okes (2002), utiliza seis grupos: 
sete ferramentas básicas (diagrama de causa-e-efeito, 
histograma, diagrama de Pareto, ...), 
sete ferramentas gerenciais (diagrama de afinidade, diagrama 
de relações, diagrama de matriz, ...), 
ferramentas de criatividade (brainstorming, mapas mentais, 
teoria da solução inventiva de problemas - TRIZ, ...), 
ferramentas estatísticas (CEP, DOE, análise de séries
temporais, ...), ferramentas de projeto (QFD, FMEA, DFX, ...) 
e 
DUKE OKES
Brocka; Brocka (1992) por sua vez, apresentam oito grupos:
ferramentas gráficas, 
técnicas company-wide, 
ferramentas de análise de dados, 
ferramentas de identificação de problemas, 
ferramentas de tomada de decisão, 
ferramentas de modelagem, 
ferramentas de prevenção e 
ferramentas de criatividade. 
Já Greene apud Jayaram et al. (1997), determina 14 grupos. Assim, conclui-se que, 
na classificação por afinidade, o usuário pode criar seus próprios grupos e alocar as 
respectivas T&F neles.
A classificação por funções da empresa, como o próprio nome indica, considera as várias 
funções existentes na empresa. Bunney; Dale (1997), por exemplo, apresentam as funções: 
aquisição, 
produção, 
vendas, 
serviços ao cliente,
Marketing 
engenharia. 
As T&F são alocadas a cada uma destas funções. Assim, para aquisição poderão ser 
utilizados gráficos, folha de verificação, etc. Para produção, diagrama de Pareto, CEP, etc. 
Para vendas, gráficos, fluxograma, etc. E assim por diante. 
Como conclusão, na classificação por funções o usuário deve destacar as funções de uma 
empresa e pesquisar quais são as T&F comumente usadas.
BUNNEY
A classificação por tipo de indústria engloba os vários setores industriais, como: 
automotivo, 
eletrônico, 
alimentação, 
químico, 
aeroespacial, 
dentre outros. 
Embora as T&F estejam proliferando em várias empresas destes setores industriais, é 
possível verificar algumas diferenças entre elas. Jayaram et al. (op. cit.), por exemplo, 
realizaram uma pesquisa na América do Norte, sobre o uso de diferentes T&F nas 
indústrias automotiva e eletrônica. 
Na classificação por região é possível ver se há diferenças substanciais na prática de 
diversos países, estados, municípios, ou afins. Mathews et al. (2001), por exemplo, fizeram 
uma pesquisa comparativa entre trêsregiões européias: Reino Unido, Portugal e Finlândia. 
Foram tomadas várias T&F, como custo da qualidade, gráficos de controle, padrões 
estatísticos de amostragem, CCQ, surveys de satisfação dos consumidores, empowerment e 
benchmarking. Estes autores chegaram a várias conclusões. 
Uma delas diz que Portugal lidera em termos de qualidade formal, necessidade de 
treinamento e flexibilidade da estrutura organizacional. Outra conclusão é que há um 
grande contraste entre os resultados de Portugal e Finlândia. Em Portugal há mais 
uso de T&F estatísticas e menos de survey de satisfação, empowerment e contato 
com o consumidor. 
Já no Reino Unido tende a haver um comportamento intermediário entre os de 
Portugal e Finlândia. Pode-se concluir que pode ter diferenças interessantes entre as 
diversas regiões. É preciso conhecer melhor as características de cada país, para 
entender porque algumas ferramentas são mais disseminadas em uns que nos outros.
Por exemplo, a Finlândia deve ter uma indústria mais desenvolvida que Portugal.
A classificação por uso das melhores práticas, ou benchmarking, consiste em ver o 
que as outras empresas estão usando para elaborar um elenco de T&F. Como 
exemplo, Mann; Kehoe (1994) descrevem uma pesquisa com empresas de 
manufatura britânicas. 
Nesta pesquisa foi verificado o impacto das atividades da qualidade no desempenho 
das empresas. Os maiores impactos no desempenho estratégico do negócio foram, 
por ordem decrescente: TQM, ISO 9000, delegação de equipes, programa de 
recompensas, atividades de melhoria dos fornecedores, CEP, auditorias internas, 
custos da qualidade, equipes voluntárias e Taguchi. 
Conclui-se que certas práticas podem ser usadas nas empresas de modo a se ter um 
maior desempenho.
ROBIN MANN DENNIS KEHOE
A classificação por uso de métodos, diz respeito à utilização do método PDCA, ou de outros 
que estabelecem fases para a solução de problemas. Brassard (2004), por exemplo, apresenta 
um guia para a seleção de T&F. 
As fases e algumas das respectivas T&F são: 
• priorização dos problemas (fluxograma, diagrama de Pareto, brainstorming, ...), 
• descrever o problema em termos de sua especificidade, onde e quando ocorre e sua 
extensão (folha de verificação, gráfico de tendência, estratificação, ...), 
• estabelecer um quadro completo de todas as possíveis causas do problema (folha de 
verificação, diagrama de causa-e-efeito, brainstorming, ...), 
• confirmar a causa básica do problema (diagrama de Pareto, diagrama de dispersão, técnica 
nominal de grupo - NGT), 
• desenvolver uma solução efetiva e aplicável e estabelecer um plano de ação (análise do 
campo de forças, gráfico de setor, gráfico de barras, ...), 
• implementar a solução e estabelecer o necessário procedimento de retro-alimentação e 
respectivos gráficos (estratificação, gráfico de controle, capacidade do processo, ...). 
A classificação por grau de complexidade diz respeito à facilidade de uso das T&F. 
Dale apud Bamford; Greatbanks (2005), diz que cada T&F tem qualidades únicas e 
nenhuma pode ser tida como mais importante que qualquer outra. 
Cada uma tem aplicações específicas em situações diferentes e pode enfatizar um 
mesmo conjunto de dados de modo diferente. Este fenômeno pode ser ilustrado pela 
frase “um guerreiro nunca deve ter uma arma favorita”. 
Assim, a utilização de um simples gráfico de setor pode se mostrar mais 
apropriado que o uso de uma ferramenta complicada. 
As T&F menos complexas podem inclusive ser aplicadas às atividades e 
tarefas do dia-a-dia. 
Bamford; Greatbanks (op. cit), se valeram de estudantes de graduação que 
consideraram o uso das T&F no dia-a-dia de suas vidas, como na lavagem 
de pratos, na compra em supermercados, no desempenho na natação, 
dentre outras situações. 
Eles utilizaram mais as sete ferramentas do controle da qualidade e pouco das sete 
ferramentas do planejamento. T&F como os cinco porquês, análise de regressão e 
gráfico radar também foram muito pouco usados. 
Vale observar que, de modo geral, nem nas empresas os profissionais utilizam 
corretamente as ferramentas do controle da qualidade, sobretudo nas pequenas e médias 
organizações. 
Portanto, ao invés de tentar implementar T&F mais complexas, é recomendado garantir 
que as T&F básicas estejam sendo bem empregadas pelos funcionários.
A classificação por nível de maturidade está relacionada ao grau de 
desenvolvimento da qualidade na prática da empresa. Jayaram et al. (op. cit.), 
apresentam os níveis de maturidade, que seguem uma seqüência cumulativa: 
inspeção, controle de processo, melhoria de processo e planejamento da 
qualidade. 
T&F como QFD, CCQ e DFM estão mais relacionadas às duas últimas fases. 
Já a amostragem de aceitação e CEP estão mais relacionadas às duas primeiras 
fases. 
Hassan et. al. (2000), mostram uma seqüência mais elaborada com as seguintes 
estratégias: controle de qualidade pelo operador, controle de qualidade pelo 
mestre, controle de qualidade pelo inspetor, CEQ, TQC, TQM e qualidade 
Techno-craft. 
Classificação por sistemas de gestão
Muitos são os modelos de sistema de gestão (ou abordagens de melhoria) que surgem e 
passam a ser adotados nas empresas, como:
TQM, ISO 9000, Seis Sigma, Engenharia Simultânea, Produção Enxuta e Reengenharia, 
dentre outros.
A cada um dos sistemas de gestão (ou abordagens de melhoria), são associadas técnicas e 
ferramentas (T&F). Por exemplo, no (sistema) Seis Sigma é enfatizada a aplicação passo a 
passo de uma variedade de T&F. Algumas delas são: box-plot, teste Qui-quadrado, gráfico de 
fluxo, escalas Likert, análise de regressão, metodologia de superfície de resposta - RSM e voz 
do cliente (PEREZ-WILSON, 1999). Vale salientar que, apesar de casos notórios como o da 
G.E. que adotou, a nível corporativo, o modelo Seis Sigma para balizar a forma dos gestores 
gerirem seus processos, para certos pesquisadores, o Seis Sigma é visto como uma abordagem 
de melhoria e não como um sistema de gestão.