E book Teorias da Administração I

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 Proibida a reprodução desta publicação, no todo ou em parte, sem a prévia autorização desta instituição.
Bandeira, Nehemias Pinto.
Teorias organizacionais [livro eletrônico] /Nehemias 
Pinto Bandeiras. – São Luís: Uemanet, 2018.
63 p.
1. Administração. 2. Organização - teoria. I.Título.
CDU: 005.1
APRESENTAÇÃO
UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 2 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E ORGANIZACIONAIS
UNIDADE 3 AMBIENTES ORGANIZACIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO
UNIDADE 4 PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO
UNIDADE 5 COMPOSIÇÃO ORGANIZACIONAL E ESTRUTURAL
SUMÁRIO
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APRESENTAÇÃO 
Caro(a) estudante,
O processo de administrar é inerente ao homem. Mesmo nas questões mais simples e cotidianas a administração está presente. Seja na hora que programamos o despertar para nos acordar, a escolha do caminho que nos levará mais rapidamente ao local que queremos ir, a decisão 
se compramos ou não algo, tudo isso está, ainda que inconscientemente, permeado dos princípios 
da administração. Essa relação da administração com a sociedade não é recente. Quando paramos 
para analisar o esforço envolvido na construção das pirâmides, ou da muralha da china, entre outras 
obras da antiguidade, é possível imaginar o planejamento, a organização, a liderança e o controle que 
permearam essas atividades.
Contudo, pode-se estabelecer um momento histórico no qual a administração passou a assumir um 
papel preponderante na sociedade. Após a Revolução Industrial houve uma aceleração no processo de 
desenvolvimento tecnológico que mudou definitivamente a sociedade. Os operários com suas oficinas, 
foram substituídos pelos trabalhadores das fábricas, as cidades foram invadidas por um exército de 
trabalhadores que vinham do campo em busca de oportunidade de trabalho. A dinâmica social havia 
sido completamente modificada. Deste momento em diante essas questões só cresceram. 
Eficiência passou a ser a palavra de ordem. A administração assumiu o controle do processo produtivo. 
Planejar, organizar, dirigir e controlar tornou-se o novo “mantra” social. A qualidade de vida da sociedade 
estava agora intrinsecamente ligada à qualidade das organizações que nela atuavam. E continua assim 
até hoje!
Nessa perspectiva, aprofundar-se no conhecimento das Teorias Organizacionais é saber indispensável 
para quem quer navegar no mar das questões contemporâneas. Elas estão para a administração como 
a fisiologia e a anatomia estão para a medicina. A partir das reflexões propostas neste e-Book você 
poderá compreender melhor a vida ao seu redor, bem como lançar um sólido fundamento para construir 
um saber administrativo abrangente.
Meu convite é para que você percorra as páginas a seguir com entusiasmo e empolgação, pois à 
medida que investiga-se o passado, compreende-se melhor o presente e ilumina-se o futuro. Ainda 
há muito para ser realizado! Junte-se aos nomes que têm dado forma à nossa sociedade e auxilie a 
sociedade a tornar-se mais desenvolvida e igualitária. 
Essa é sua hora! Bons estudos e boa sorte!
Nehemias Bandeira
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1.1 As Organizações e a Administração
O estudo da administração é absolutamente dinâmico. Isso se explica pela íntima relação que há entre a 
administração e a sociedade. A relação entre eles é sistêmica, ou seja, um influencia e é influenciado pelo outro. 
Nessa dinâmica pode-se dizer que estudar a administração é dobrar-se sobre a sociedade e sua evolução.
Ao analisarmos a evolução da sociedade tendo como fio condutor o modelo de produção de bens e serviços, 
podemos dividi-la em três grandes momentos: artesanato, manufatura e maquinofatura.
Para que você entenda o que são as organizações e a sua importância na sociedade é importante compreender 
o processo histórico envolvido em sua formação. Na época do artesanato predominava a ação do indivíduo 
e não das organizações. O saber técnico era patrimônio familiar, passado de pai para filho. O trabalho era 
realizado no ambiente da casa e o conceito de acumulação e lucro ainda não havia sido implementado como 
base da sociedade. O próprio trabalho em si era visto com ressalvas, uma vez que os nobres, os reis e o clero 
não trabalhavam. A própria etimologia da palavra artesão nos indica isso: “A palavra banausos (artesão) é 
mesmo, sinônimo de desprezível”. (RAMOS, 2009, p.33).
Com o desenvolvimento do comércio e o aumento, ainda que discreto, por mais mercadorias, foram 
criadas associações de artesãos sob o comando do manufatureiro que funcionava como uma espécie de 
intermediário que trazia a matéria-prima, encomendava o serviço, e se responsabilizava pela venda. Este 
período acontece ainda antes da Revolução Industrial e é o primeiro sinal do nascimento das organizações 
como conhecemos hoje.
Após o advento da Revolução Industrial, cuja origem foi na Inglaterra do século XVIII, as fábricas começam 
a ganhar espaço na sociedade e, mais do que isso, a centralizarem a execução do trabalho. O artesão agora 
havia se tornado operário. Essa modelagem social só se intensifica com o crescimento das fábricas até se 
tornarem nos grandes complexos industriais que compõe a paisagem das grandes cidades. 
Nessa perspectiva organização tem papel definitivo na sociedade pois, ao assumir a quase totalidade da 
produção de bens e ofertas de serviços, torna-se um eixo central da sociedade. Organizações eficientes 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
E AS ORGANIZAÇÕES
OBJETIVOS
Compreender os preceitos da administração;
Aprender sobre importantes características dos administradores, bem como perceber a importância e 
a influência das organizações na sociedade contemporânea. 
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permitem o florescimento de sociedades estáveis. Contudo, para que haja organizações eficientes, é preciso 
que existam gestores competentes, capacitados e aptos.
Então, fica claro o quanto administração e sociedade se completam e como interagem entre si. Você que estuda 
administração comece a perceber o quão importante é o seu papel para o bem-estar de toda a sociedade.
1.2 O Processo de Administração 
Segundo Megginson, Moley & JR, Pietre (1998, p.17), “Qualquer queseja o tipo de indústria, o nível organizacional 
ou a atividade envolvida, pelo menos quatro funções devem ser desempenhadas por um administrador: 
planejamento, organização, liderança e controle das atividades organizacionais”.
Ainda de acordo com Megginson, Mosley & JR, Pietre (1998, p.17 apud BANDEIRA, 2010, p.29-30), o exercício 
dessas funções e a representação do ato de administrar são assim detalhadas:
• Planejamento: Planejar é a função do administrador de escolher ou estabelecer a missão da organização, 
seu proposito e objetivos, e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, 
sistemas, orçamentos, padrões e estratégias necessárias para atingi-los. Não se pode falar de Administração 
sem incluir planejamento. Em essência, planejamento e o trabalho de determinar e especificar fatores, 
forças, efeitos e relações necessários para se atingir os objetivos designados. Todas as outras funções 
dependem desta, pois não serão bem-sucedidas sem um planejamento e uma tomada de decisão 
adequada, completa e contínua. Por sua vez, um bom planejamento se apoia na execução eficaz de 
todas as outras funções;
• Organização: Organizar e determinar os recursos e atividades necessários para atingir os objetivos da 
organização; combinar esses recursos e atividades em grupos práticos; designar a responsabilidade de 
atingir os objetivos a empregados responsáveis; delegar a esses indivíduos a autoridade necessária para 
realizar essas tarefas. Essa função fornece a estrutura formal através da qual o trabalho é definido, subdividido 
e coordenado. Há vários aspectos na função de organizar. Primeiramente, há a colocação do pessoal – 
é preciso planejar qual pessoal será necessário, recrutar, selecionar, treinar e desenvolver empregados 
capazes; colocá-los em ambiente de trabalho produtivo e recompensá-los por seu desempenho. Organizar 
também inclui estabelecer a relação autoridade-responsabilidade entre os membros da organização como: 
definir grupos de trabalho; promover atividades intergrupais e estabelecer sistemas de comunicação entre 
os diferentes níveis organizacionais. Em segundo lugar, é necessário reunir uma fábrica, máquinas e 
equipamentos, bem como o capital e a tecnologia mais avançada, e fazer um arranjo com todos esses 
elementos para que eles se tornem o mais produtivo possível. Em terceiro lugar, os recursos financeiros, 
físicos e humanos devem ser integrados num esquema produtivo total;
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• Liderança: Os planos – e a organização e o pessoal resultantes disso – serão inúteis sem a função de liderar 
e supervisionar os empregados. A função de liderar, numa afirmação simples, é conseguir dos empregados 
que eles façam as coisas que você deseja que eles façam. Portanto, abrange não só a qualidade, o estilo 
e o poder do líder, mas também suas atividades relacionadas a comunicação, motivação e disciplina. Essa 
função – muitas vezes chamada de dirigir, estimular ou influir – pode ser desempenhada diretamente ao 
se designar tarefas, dar instruções, transmitir objetivos, pedir cooperação ou ideias, ou por qualquer forma 
de comunicação direta como os empregados. A comunicação também pode ser conseguida indiretamente 
através da publicação de ordens, procedimentos operacionais padronizados e descrição de funções, ou 
ainda por meio de qualquer comunicado impessoal;
• Controle: Todas as funções anteriores serão ineficazes sem esta última: controlar. Controlar e delinear 
meios para ter certeza de que o desempenho planejado seja realmente atingido. Você encontra o conceito 
de controle nas técnicas que usa para conseguir o desempenho planejado em vários aspectos de sua 
vida. As formas de controle comumente usadas pelos administradores nas organizações incluem inspeção, 
relatórios do andamento do trabalho e demonstrações financeiras. Em resumo, controlar envolve: estabelecer 
padrões de desempenho; determinar métodos de medir desempenho; medir o desempenho real; comparar 
com os padrões estabelecidos; e empreender ação corretiva, quando necessário, para que o desempenho 
real se ajuste ao padrão. Portanto, para haver um controle eficaz, deve existir primeiro planejamento, 
organização e liderança.
1.3 Os administradores e a Administração
De acordo com Bandeira (2010, p. 11-12),
[...] devido a sua complexidade e abrangência há inúmeros conceitos para definir o que é administração. 
Perceba que no estudo da administração estão inseridos, entre outros, conhecimentos relativos a: contabili-
dade, economia, matemática, sociologia, filosofia, ética, matemática, estatística, psicologia e comunicação. 
Cada uma dessas ciências sendo um ingrediente para compor este produto maior que é a administração. 
Com tal formação marcada pelo ecletismo o administrador deve ser detentor de uma percepção holística 
sobre a vida, as pessoas, o trabalho e a sociedade.
Mas, antes de tratarmos do administrador em si, vamos apresentar alguns conceitos de administração para 
ampliar seu conhecimento sobre o tema.
A administração nada mais e do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela 
lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento da organização (estruturação), da direção 
e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de uma 
organização (CHIAVENATO, 2003, p.2).
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É importante perceber a abrangência da administração nesse conceito do autor. Seja lucrativa ou não, 
as organizações não conseguirão atingir seus objetivos sem boa estruturação, planejamento e divisão do 
trabalho. A bem da verdade, o próprio conceito de “atingir objetivo” já passa pela administração. De fato, nossa 
sociedade é considerada, não à toa, como a sociedade das organizações, uma vez que tudo que fazemos está 
interconectado, carecendo, essencialmente da administração para que sejamos bem-sucedidos .
A administração e o processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos 
e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) e inerente a qualquer situação em 
que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade última do processo 
de administrar e garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos (MAXIMIANO, 
2000, p. 25).
Ressalta-se na definição de Maximiano o dinamismo que ele ressalta no processo. Administração não é uma 
camisa de força, uma ação que se realiza uma única vez e pronto. Ela é viva, dinâmica, constantemente 
reajustável. Como o ambiente muda, as organizações mudam e isso demandará novas tomadas de decisões, 
conferindo ao processo de administrar flexibilidade e atualização constante.
Administrar e um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária. A 
necessidade de administrar surge do confronto entre as variáveis que compõem uma atividade formalmente 
estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia, restrições ambientais, entre outros. 
(KWASNICKA, 2004, p.19).
Kwasnicka ressalta a integração da administração ao longo de “toda a vida diária”. Viver, é de alguma forma, 
administrar! A forma como dispomos nosso tempo, utilizamos nossos recursos, resolvemos nossos conflitos, 
entre outras questões, são ações da administração. "Administrar significa assumir tarefas. Significa disciplina. 
Mas significa também gente. Cada realização da administração e a realização de um administrador. Cada 
fracasso, e o fracasso de um administrador. São pessoasque administram, e não ‘forcas’ nem ‘fatos'". 
(DRUCKER, 2006, p. 5).
Na perspectiva de Drucker, a administração não está somente focada na tarefa, mas nas pessoas. Essa 
percepção é essencial para que um administrador alcance sucesso. Afinal, a administração é realizada por 
gente e o foco deve sempre estar no processo de desenvolvê-las e torná-las cada vez mais competentes.
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Caro (a) estudante, após o estudo destes conceitos que apresentamos a você. Crie o seu 
conceito. Exercite sua compreensão sobre o que é administração, escrevendo no quadro 
abaixo sua própria definição.
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Drucker (1980) considera que a administração é uma função social, ou seja, para cada cultura haverá uma forma 
de administrar diferente. Nessa perspectiva torna-se essencial para o administrador, não só ser alguém que 
conhece profundamente a cultura do local que está inserido, como a cultura dos seus stakeholders com quem 
relaciona para desenvolver a organização. Nessa perspectiva, o administrador deve ser avesso a modismos, 
evitando inserir na organização práticas que, simplesmente por darem certo em algum lugar, ganham ares de 
verdade absoluta. 
Drucker (2000) afirma que a ação do administrador nas organizações pode ser assim estabelecida: “planejar, 
organizar, ajustar, medir e formar pessoas”. Evidencia-se dessa forma a dupla ação: técnica e pessoal que deve 
compor a formação profissional do administrador. Se em um momento ele está lidando com processos, metas 
e resultados, em outro (ou simultaneamente) está relacionando com pessoas, liderando-as, desenvolvendo-as 
para que consigam atingir todas as suas potencialidades, sendo esse o principal papel do administrador.
Contudo, Drucker (2006) percebe um gap entre a postura que se espera de um administrador e o que de fato 
é sua prática nas organizações. Para ele, o administrador está preso ao emaranhado da execução, em uma 
linguagem popular ele “está com a mão na massa”. Isso é um risco grande para o seu desempenho, porque, 
por definição, o administrador deve ser aquele que comanda, coordena, capacita e não o que executa. Se 
o administrador está totalmente envolvido na execução, então, quem está gerindo a empresa? É urgente 
a necessidade de os administradores delegarem a execução e assumirem seu papel de liderança nas 
organizações.
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Ele ainda afirma que a despeito das inúmeras características que um administrador deve desenvolver em sua 
trajetória, a mais importante sempre será o caráter. O administrador precisa ser exemplo de conduta para toda 
a organização. Se ele falha no caráter seu poder de influência e liderança será definitivamente comprometido, 
trazendo prejuízos tanto para si quanto para o desenvolvimento do trabalho. 
O Conselho Federal de Administração (CFA) realizou uma pesquisa nacional no ano de 
2015 e revelou o seguinte perfil do administrador brasileiro:
A MAIORIA
• É do sexo masculino, casado e com dependentes;
• Tem idade entre 33 anos;
• É egresso de universidades particulares;
• Concluiu o curso de Administração entre 2006 e 2011;
• Possui especialização em alguma área da Administração;
• Trabalha em empresas de grande porte (serviços e indústria) e órgãos públicos;
• Atua nas áreas de Administração Geral e Finanças e Recursos Humanos;
• Possui carteira profissional assinada;
• Ocupa cargos de gerência ou de analista; e
• É registrado em CRA.
Para maiores informações sobre o perfil do administrador, consulte pesquisa completa 
que está disponível em: <http://www.cfa.org.br/administracao/administrador>.
1.4 Condições Geradoras do Pensamento Administrativo 
A despeito da administração como ciência ter pouco mais de cem anos a ação de administrar acompanha 
o homem desde os primórdios da história. Nossos antepassados criavam estratégias para caçar um animal 
com que pudessem se alimentar ou chegavam a conclusão de que era hora de migrarem para outro lugar 
uma vez que, o lugar onde estavam já não oferecia condições de sobrevivência. Nessas decisões realizadas 
muito antes do surgimento das organizações como conhecemos hoje, a humanidade já estava exercitando sua 
capacidade de administrar.
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Observa-se no decorrer da história da humanidade construções que até hoje se constituem em um mistério, 
como por exemplo, alguns templos antigos, a incrível muralha da China e as admiráveis pirâmides do Egito. 
Consistem em mistério porque levam ao questionamento de como as pessoas daquele tempo dominariam tal 
tecnologia. Entretanto, considera-se que por trás de todo o esforço dos milhares de escravos envolvidos na 
construção desses templos, havia um trabalho minucioso de planejamento, organização, direção e controle, 
por parte de um grupo de pessoas para que tudo saísse de acordo com o programado.
Todas as sociedades em todos os tempos fizeram uso da administração para realizarem seus projetos. 
(BANDEIRA,2010). Outro exemplo clássico da administração nos tempos antigos é o fato relatado na Bíblia, 
no livro de Êxodo (Cap.18:13-27) 
[...] quando após sair com mais de 2.000.000 de pessoas do Egito rumo a terra de Canaã, Moises encontrava-
se exausto e desanimado, pois toda a responsabilidade de conduzir aquele povo estava sobre ele. Vendo 
a situação, Jetro, seu sogro, propõe o seguinte artifício: 'O que você está fazendo não está certo. Desse 
jeito você vai ficar cansado demais ... isso é muito trabalho para você fazer sozinho ... você deve escolher 
alguns homens capazes e colocá-los como chefes do povo: chefes de mil, de cem, de cinquenta e de dez... 
Serão eles que sempre julgarão as questões do povo. Os casos mais difíceis serão trazidos a você, mas 
os mais fáceis eles mesmos poderão resolver'. Assim, estava estabelecida uma estrutura hierárquica, com 
níveis de autoridade e responsabilidade diferenciados.
Com estes exemplos podemos ver que os conceitos de administração apareciam ao longo da história de forma 
espontânea, mas ainda não estavam catalogados, reunidos, estudados e por isso não apresentavam a força 
que viriam demonstrar a partir que os estudiosos começaram a pesquisar, questionar, estudar e compilar os 
conceitos já existentes. Chiavenato (2003, p. 30-38 apud BANDEIRA, 2010, p.14-17) apresenta ainda alguns 
antecedentes históricos que influenciaram diretamente o desenvolvimento da administração, tais como:
1 FILÓSOFOS: no início de seus estudos, a filosofia estava mais voltada para a vida em sociedade do que para 
as questões do indivíduo, de forma que os questionamentos e análises dos filósofos ao longo do tempo foram 
de grande valia para as organizações. Entre eles destacam-se:
- Sócrates (470 a.C. 399 a.C): “Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se souber do 
que precisa e se for capaz de provê-lo, um bom presidente, quer tenha a direção de um coro, uma família, 
uma cidade ou um exército”;
- Platão (429 a.C 347 a.C): Em sua obra “A República”, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática 
de governo e de administração dos negóciospúblicos de sua época. Foi o criador da Lógica. No seu livro 
“política”, estuda a organização do Estado e distingue três formas de Administração Pública: Monarquia, 
Aristocracia e Democracia;
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- Francis Bacon (1561-1626): filosofo e estadista inglês, considerado o fundador da Lógica Moderna, baseada 
no método experimental e indutivo. Antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como “princípio 
da prevalência do principal sobre o acessório”;
- Rene Descartes (1596-1650): filosofo, matemático e físico francês. Abordou em sua obra “O discurso do 
método”, princípios da moderna Administração, como os da divisão do trabalho, da ordem e do controle;
- Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do estado, segundo o qual, o 
homem primitivo era um ser antissocial, vivendo em guerra permanente com o próximo. O Estado surge 
então, de comum acordo entre os envolvidos, para impor a ordem e organizar a vida social, tal qual um 
Leviatã (monstro lendário);
- Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social, segundo o qual o Estado 
surge de um acordo de vontades;
- Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma teoria da origem econômica 
do Estado. O surgimento do poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica 
do homem pelo homem;
2 IGREJA CATÓLICA: ao longo do tempo, as normas administrativas e os princípios de organização pública, 
foram transferidos das instituições dos Estados para as instituições da nascente Igreja Católica. Assim, a 
igreja foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua 
coordenação funcional que acabou servindo de modelo para muitas organizações;
3 A ORGANIZAÇÃO MILITAR: o exército e uma das mais antigas instituições humanas e seus valores 
permearam a história e extrapolou para dentro das organizações, entre eles destaca-se: A organização linear 
e a escala hierárquica: Tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época 
medieval. O princípio da unidade de comando: Considera que cada subordinado só pode ter um superior; 
princípio fundamental para a função de direção. O princípio da direção: Considera que todo soldado deve saber 
perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer;
4 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: a partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-
1819) na Inglaterra e a sua posterior aplicação a produção, uma nova concepção do trabalho modificou 
completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem 
econômica, política e social que, num lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que as mudanças 
ocorridas no milênio anterior;
5 ECONOMISTAS LIBERAIS: a partir do século XVII desenvolveu-se uma variedade de teorias econômicas 
centradas na explicação dos fenômenos empresariais. Entre estes economistas destaca-se:
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- Adam Smith (1723-1790): Visualizava o princípio da especialização dos operários em uma manufatura de 
agulhas e já enfatizava a necessidade de racionalizar a produção. O princípio da especialização e o princípio 
da divisão do trabalho aparecem em referências em seu livro “Da Riqueza das Nações”. Adam Smith 
reforçou bastante a importância do planejamento e da organização dentro das funções da Administração;
- David Ricardo (1772-1823): Publicou o livro “Princípios de Economia Política e Tributação”, no qual discorre 
sobre temas como: trabalho, capital, salário, renda, produção, preços e mercados;
- Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engel (1820-1895) publicaram em 1848 o “Manifesto Comunista”, no 
qual analisaram os diversos regimes econômicos e sociais.
6 PIONEIROS E EMPREENDEDORES: após a Revolução Industrial houve uma mudança radical no cenário 
empresarial. O mundo estava mudando e as empresas seguiam o mesmo caminho. Nesta época várias teorias 
surgiram e marcaram definitivamente os rumos da Administração e o espírito empreendedor se expandiu 
abrindo novas frentes de trabalho e demandando novas soluções. Veja as múltiplas influências que abrangem 
o ato de administrar, mas ainda não para por aí, pois ciências como a Sociologia e a Psicologia, também 
trazem uma contribuição significativa para o exercício da Administração. Isto demonstra a necessidade de o 
administrador ser bem formado e informado a respeito de vários assuntos, para que diminua a margem de erro 
na sua tomada de decisão.
Mas ao pensar em Administração, deve-se considerar que há muitos desafios, que exigem profissionais 
competentes e ousados para enfrentá-los. O mundo continua a mudar e quem melhor responder as novas 
demandas sairá a frente na busca por colocação no mercado. Segundo Chiavenato (2003, p.15-16 apud BASIL 
& COOK) os principais fatores que desafiarão o administrador serão:
• CRESCIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES: à medida que as organizações crescem, ocorre uma maior 
subdivisão interna (divisão do trabalho) e especialização dos órgãos e, em decorrência, maior necessidade 
de coordenação e integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e a eficácia; 
• CONCORRÊNCIA MAIS AGUDA: o desenvolvimento de produtos e serviços exigirá maiores investimentos 
em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento de tecnologias, dissolução dos velhos e criação de 
novos departamentos, buscas incessantes de novos mercados e competição com outras organizações 
para sobreviver e crescer;
• SOFISTICAÇÃO DA TECNOLOGIA: a tecnologia proporciona eficiência maior, precisão maior e a liberação 
da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade;
• TAXAS ELEVADAS DE INFLAÇÃO: a inflação exigirá cada vez mais, uma maior eficiência da Administração 
das organizações para que possam obter melhores resultados com menos recursos e programas de redução 
de custos operacionais;
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• GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA E INTERNACIONALIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS: o esforço de exportação 
e criação de subsidiarias para deitar raízes em outros territórios estrangeiros e um fenômeno que influenciará 
as organizações do futuro. A globalização e o intercâmbio planetário fazem com que a competição se torne 
mundial;
• VISIBILIDADE MAIOR DAS ORGANIZAÇÕES: a visibilidade da organização – a sua capacidade de 
chamar a atenção dos outros – pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organização perante 
o público) ou negativa (imagem negativa).
Com isto exposto, vê-se que a administração é dinâmica. Mudanças e incertezas fazem parte do cotidiano 
do administrador, mas em nenhum momento deve intimidá-lo. Segundo Longenecker (1981, p.23), “O 
administrador é quem imprime a direção e a dinâmica que combina os recursos estáticos de uma organização 
produtiva e ativa”. Ele é a pessoa de quem se esperam resultados e que deve ver as coisas acontecerem da 
maneira planejada. Ou seja, o administrador é agente ativo e não passivo desta realidade.
Nesta Unidade, estudamos o caráter eclético da administração. De 
filósofos a empreendedores, de economistas à Igreja Católica, entre 
outros, influenciaram e auxiliarama compor essa ciência tão complexa e 
tão prática. Compreender a amplitude do que significa administrar deve 
despertar em você o desejo de aprofundar-se nos estudos e na leitura.
A BÍBLIA. Velho Testamento e Novo Testamento. Tradução de João Ferreira Almeida. Rio de Janeiro: King 
Cross Publicações, 2008. 1110 p. 
BANDEIRA, N. P. Teoria Geral da Administração I. UNICEUMA,2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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DRUCKER, P. F. Administração em tempos turbulentos. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1980. 
DRUCKER, P. F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2000.
DRUCKER, P. F. Introdução à administração. São Paulo: Thomas Learning, 2006.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
LONGENECKER, Justin Gooderl. Introdução à Administração: uma abordagem comportamental.São Paulo: 
Atlas, 1981.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: 
Harbra, 1998. p.17.
RAMOS, G. Uma introdução ao histórico da organização racional do trabalho. 2009, Conselho Federal de 
Administração (CFA), Brasília, DF.
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O que faz um administrador? Provavelmente essa será uma das perguntas que você mais terá que responder 
agora que está iniciando seu curso. Há um pensamento de que administrar é algo inerente ao ser humano e, 
por isso, não precisaria de um curso específico para aprender a exercê-la. Ora, parte desse pensamento está 
certo e outra está errado. A parte certa é quando se fala que a administração é inerente ao homem com isso, se 
quer dizer que administrar é algo natural, intrínseco a todas as pessoas. Administramos nosso tempo, nossas 
relações, nosso salário. Contudo, a parte equivocada é a que afirma que não precisa de um curso específico 
para isso. Apesar de ser algo natural existe uma técnica para executá-la com precisão.
Todo estudo da administração começa pela compreensão das 
verdadeiras funções de um administrador. Elas foram inicialmente 
definidas há mais de 100 anos pelo Engenheiro de Minas chamado 
Henri Fayol. Ele estabeleceu que a administração seria exercida 
através de cinco ações principais: planejar, organizar, comandar, 
coordenar e controlar. Com o passar do tempo, uma pequena 
alteração foi realizada, as funções comandam e coordenar foram 
substituídas por dirigir, e estabelecendo quatro funções básicas 
do administrador que iremos estudar agora.
Jules Henri Fayol (29 de julho de 1841 a 19 de novembro de 
1925).
Propôs a Teoria Clássica da administração e tornou-se um dos 
pilares da construção da administração moderna.
AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E 
ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS
Analisar as suas informações sobre a prática da administração, que pode ser expressa no ciclo: 
planejar, organizar, dirigir e controlar;
Compreender as práticas da administração.
Figura 1 - Jules Henri Fayol
Fonte: https://hemetec.wordpress.
com/2017/10/05/genios-da-administracao/
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2.1 Planejamento 
De acordo com Koontz e O´Donnell (1997), esta é a função administrativa que deve preceder todas as demais. 
Sem que haja planejamento nenhuma das outras funções podem ser executadas. Reveste-se então da máxima 
importância e deve ser executado com todo o critério. O trabalho do administrador tende a ser mais ou menos 
efetivo de acordo com a abrangência e a qualidade do planejamento que ele executa. Nenhuma atuação do 
administrador deve ser executada nas organizações sem o devido planejamento. 
Drucker (2006) explica a aplicabilidade do planejamento com a seguinte frase: “preparar-se para o inevitável, 
prevenindo o indesejável e controlando o que for controlável”. Nessa perspectiva é fácil perceber o quanto é 
essencial a execução dessa função.
2.1.1 Fundamentos do Planejamento
Oliveira (1994) estabelece que para que um planejamento seja de fato útil para uma organização ele deve 
cumprir as seguintes especificações:
a) Contribuição aos objetivos da empresa em sua totalidade: funciona como uma bússola, um norteador 
dos esforços organizacionais, nessa perspectiva especifica para onde a organização deve se mover, 
alinhando todos os outros processos ao alvo estabelecido, mantendo a empresa integrada e coesa; 
b) Precedência do planejamento: nada pode ser feito na administração sem um planejamento, de outra 
forma, o que se verá é improviso e empirismo e não gestão; 
c) Penetração e abrangência: ele deve abranger todos os níveis organizacionais. Toda a empresa deve estar 
alinhada ao objetivo. Uma vez estabelecido, ele desencadeia mudanças e ajustes em todos os aspectos, 
como fica explicito na Figura 2, a seguir:
Figura 2 - O planejamento e seus desdobramentos
Fonte: Oliveira,1994
PLANEJAMENTO
PROVOCA MODIFICAÇÕES
TECNOLOGIA SISTEMASPESSOAS
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d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: não se planejam ao acaso, pelo contrário, se 
busca obter o máximo de resultados possíveis. Para auferir os resultados são utilizados os conceitos de 
eficiência, eficácia e efetividade, conforme expostos a seguir: 
Eficiência é:
• Realizar corretamente as atividades;
• Perceber e solucionar disfunções;
• Utilizar os recursos da melhor forma possível;
• Exercer as atividades com compromisso; e
• Racionalizar os custos. 
Eficácia é:
• Fazer o que dá resultados;
• Gerar possibilidades de ações vencedoras;
• Extrair o máximo de cada situação e recurso;
• Alcançar resultados; e
• Obter lucro máximo.
Efetividade é:
• Continuar competitivo ao longo do tempo; e
• Manter-se inovando para oferecer o que o mercado demanda.
2.1.2 Tipos de Planos 
Devido à complexidade das organizações se tornou necessário que a Administração criasse um modelo onde 
todos os níveis da organização estivessem trabalhando de forma harmônica, sob pena de colocar todo o 
empreendimento a perder, caso não o conseguisse.
Cita-se novamente o exemplo da Bíblia, onde Jetro sugeriu a Moises que para melhor conduzir o povo a seu 
objetivo, fosse criado uma estrutura hierárquica com tarefas e responsabilidades diferenciadas. A Administração 
atual faz uso deste princípio e divide a organização em três níveis:
- Estratégico;
- Tático;
- Operacional.
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Sobre estes diferentes níveis, Maximiano (2000, p.38-39 apud BANDEIRA, 2010, p.26) faz os seguintes 
comentários:
- Executivos (Estratégico) Diretor, superintendente e presidente são palavras que indicam os ocupantes 
dos cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta administração e têm autoridade sobre todos 
os demais gerentes. Acima dos executivos, encontra-se em algumas organizações, órgãos colegiados ou 
conselhos, que representam acionistas ou membro de uma sociedade. As tarefas mais importantes da alta 
administração relacionam-secom a definição de objetivos e recursos, avaliação e correção do desempenho 
da organização;
- Gerentes Intermediários (Tático). Os gerentes intermediários são responsáveis pela coordenação dos 
grupos de trabalho chamados departamentos, divisões ou gerencias. São eles que transformam os grandes 
objetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a 
realização das atividades. Os gerentes intermediários cuidam de partes especializadas da organização: 
produção, finanças, atendimento de clientes, recursos humanos. Abaixo dos gerentes ficam os supervisores;
- Supervisores (Operacional) Líder e supervisor são designações normalmente utilizadas para os que 
chefiam grupos formados por funcionários operacionais, responsáveis pela realização de tarefas que 
fornecem produtos e serviços aos clientes. Há tantos tipos de supervisores quantas são as possibilidades 
de trabalho operacional.
De acordo com Oliveira (1994), há uma relação entre os níveis organizacionais e o tipo de planejamento que é 
executado, conforme explicitado na Figura 3, a seguir: 
Figura 3 – Níveis da Organização
NÍVEL 
OPERACIONAL
Decisões
Operacionais
Decisões
Táticas
Decisões
Estratégicas
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Operacional
Planejamento
Tático
NÍVEL 
ESTRATÉGICO
NÍVEL 
TÁTICO
Fonte: Oliveira, 1944
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• Planejamento Estratégico está associado a visão macro da organização, refletindo os alvos de longo prazo, 
cuja abrangência envolve toda a empresa;
• Planejamento Tático focado no médio prazo. Ele segmenta o planejamento estratégico nos diversos 
departamentos da organização, atribuindo a cada um sua parcela de responsabilidade;
• Planejamento Operacional trata do dia a dia da organização, do curto prazo, tem o aspecto operacional e 
é limitado apenas a um setor.
2.2 Organização
Uma vez realizado o planejamento é momento de organizar. Maximiano (2000) esclarece que esta função 
diz respeito a dispor os recursos da organização de forma a alcançar o objetivo proposto. Entenda-se por 
recursos: pessoas, insumos, máquinas e equipamentos, tecnologia, enfim, tudo que faz parte da organização 
e deve ser utilizado da forma mais eficiente possível. Nessa perspectiva, a organização perpassa por todos os 
departamentos da empresa, atribuindo a cada um deles o que e como deve ser feito suas ações com o intuito 
de conduzir a organização a seus objetivos estabelecidos. 
As relações entre as pessoas também precisam ser organizadas, bem como a distribuição do poder, 
estabelecendo níveis de autoridade e canais de comunicação que possam fazer a informação fluir em todas 
as direções na organização.
2.2.1 Fundamentos de organização
Essa função é exercida pelo administrador logo após a etapa do planejamento. Uma vez estabelecido o alvo 
para a empresa e proposto um caminho para ser trilhado até o alcance do que havia sido proposto, é preciso 
organizar o processo para que tudo ocorra da melhor forma possível. Nesse momento se realiza a organização 
que consiste, em linha gerais, no processo de dividir processos e atribuir responsabilidades. Nessa perspectiva 
pode-se dizer que a organização estará incumbida de:
- Dividir o trabalho: esse é um processo extremamente necessário para o bom andamento de uma organização. 
Existem muitas coisas a serem feitas e se elas não forem divididas de forma racional, não podemos executá-
las. É preciso compreender o que deve ser feito, dividi-las em processos a serem realizadas por cada 
departamento e fornecer tudo que é necessário para a realização dessas atividades;
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- Envolver pessoas: não existe organizações sem pessoas. Elas precisam ser selecionadas, contratadas, 
capacitadas e alocadas em lugares nos quais possam exercer todas as suas competências, contribuindo 
para o êxito do projeto organizacional;
- Criar órgãos: é o processo de departamentalização criar unidades dentro da organização que comportem 
atividades similares de forma que possa impulsionar a relação das mesmas e facilitar a função controle;
- Estabelecer canais de comunicação. Uma vez que a organização foi segmentada em órgãos é essencial 
que eles se comuniquem e se relacionem da melhor forma possível, para que não percam o sentido de 
unidade e a perspectiva que estão trabalhando em conjunto para a realização dos mesmos objetivos.
2.2.2 O Processo de Organização
A organização consiste basicamente de cinco etapas:
- Dividir o trabalho: Como dito anteriormente, sem que o trabalho seja dividido e especificar quem o irá 
executar não é possível esperar que as atividades sejam feitas com eficiência. Dividir o trabalho é um 
processo complexo que deve levar em consideração a sequência lógica de execução de cada tarefa, quais 
recursos são necessários para executá-los e a competência demandada de quem será o responsável por 
elas;
- Agrupar as atividades: Comumente as organizações criam diretorias, departamentos, setores para unir as 
atividades que se relacionam de forma a ter um melhor desenvolvimento das mesmas. Essas unidades se 
especializam na atividade que desempenham e se tornam cada vez mais eficientes;
- Designar as pessoas: há um ditado que resume o desafio organizacional no que concerne às pessoas: 
“Coloque a pessoa certa no lugar certo”. Essa frase tão pequena engloba uma série enorme de atividades 
complexas. Pode-se citar entre elas: atrair a pessoa, selecioná-la entre tantas outras, descobrir suas 
competências e habilidades, analisar seu comportamento, perceber onde na organização ela pode contribuir 
melhor e, então, treiná-la para executar sua tarefa;
- Alocar recursos: a principal característica de qualquer recurso é que são escassos. Essa escassez é que 
faz nascer a necessidade do administrador como aquele que da maneira mais eficiente possível os utilizará 
para o alcance dos objetivos organizacionais;
- Coordenar e integrar os esforços: Que desafio! Quando maior a empresa mais complexo se torna esse 
processo. O segredo da boa gestão é conseguir manter os diversos departamentos de uma organização 
trabalhando como se fossem um só.
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2.2.3 Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional refere-se a duas questões da máxima importância para uma organização: a forma 
como está dividido o poder e quais os canais de comunicação que ligam as pessoas na organização. 
Quando aborda-se a questão do poder o associamos a composição hierárquica na qual os departamentos da 
organização estão alocados. Esses centros de poder facilitam o trabalho na organização ao estabelecerem a 
responsabilidade de cada um desses departamentos no contexto maior da ação organizacional. Essa estrutura 
promove ordem e eficiência. É a forma como uma organização está dividida e hierarquizada. 
Quanto à comunicação, pode-se afirmar que não existe organização sem comunicação. Sua importância é 
estratégica! Criar e manter canais ágeis de comunicação são parte essencial da estrutura organizacional. 
Nessa combinação de poder e comunicação está a essência da estrutura organizacional. 
2.2.4 Organograma
Para melhor compreensão da forma como a organização se estruturou para realizar suas atividades e alcançar 
os resultados foi desenvolvido um gráfico denominado organograma e que de forma clara e estática apresenta 
a relaçãoentre os diversos níveis da organização. Ele apresenta visualmente:
- Os diversos níveis de poder organizacionais. Os níveis acima são os que detêm maior poder decisório. 
Quanto mais se afasta do topo, menos poder de decisão possui o nível retratado;
- Os órgãos que compõem a estrutura. Não há um modelo padrão de organograma. Cada empresa desenvolve 
o seu de acordo com suas características e necessidades, de acordo com a nomenclatura que escolher;
- Como a empresa se comunica. Poucas coisas são mais definitivas no resultado de uma empresa do que 
a forma como ela se comunica. Ao analisarmos um organograma pode-se perceber os canais e o fluxo de 
comunicação da empresa;
- Quais são os cargos propostos. Os cargos definem o posto, a autoridade e a responsabilidade que 
compete a quem o ocupa. Para poder analisar uma empresa é essencial fazer essa análise para saber se 
a sobreposição de atividades, sobrecarga de trabalho ou cargos que podem ser retirados e absorvidos por 
outros. Na Figura 4, a seguir, observe o modelo clássico de um organograma.
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Figura 4 - Modelo clássico de um Organograma
2.3 Direção 
Esta função sempre se relaciona com pessoas. Dirigir é integrar os esforços de cada participante da organização. 
Essa integração vai muito além de atribuir funções e responsabilidades e cobrar resultados. É parte da direção, 
motivar e desenvolver pessoas para que elas alcancem todo o desempenho que delas é esperado. É impossível 
falar de direção sem falar de liderança. Nessa condição, quem dirige, não só aponta a direção que as pessoas 
da organização devem seguir como as capacita para fazer o que precisam fazer da melhor forma possível. 
2.3.1 Fundamentos de Direção
Chiavenato (2004) afirma que essa função se difere de todas as outras três pela característica de ser pessoal, 
ou seja, ser voltada para a forma que as pessoas se relacionam na organização. Nessa perspectiva, dirigir 
seria explicar a cada um a parte que lhe cabe executar na organização, orientar como fazer o trabalho da 
melhor maneira possível, capacitá-lo a executar a tarefa, desperta o sentimento de unidade e participação com 
os demais trabalhadores e motivá-lo constantemente a perseguir o seu melhor desempenho. A capacidade que 
PresidenteAssistente do 
Presidente
Vice-presidente 
de fabricação
Vice-presidente 
de finanças
Vice-presidente 
de vendas
Gerente de 
pessoal
Gerente de 
fábrica
Gerente de 
orçamento
Mestre A Mestre A Mestre A
Fonte: https://www.google.com.br/search?q=organograma&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjQ_tucqsLU-
AhUFDZAKHWjsDhAQ_AUICigB&biw=1280&bih=670#imgrc=CobYXW6XdebIqM:
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mais é demandada do administrador para bem dirigir é a capacidade de comunicação. O autor explicita essas 
ações na Figura 5, a seguir, observe.
Figura 5 - A função Direção
2.3.2 Bases do comportamento individual nas organizações
Ao chegar em uma organização o indivíduo não pode ser visto como uma “página em branco”, ou seja, como 
alguém sem história, passado ou experiências que se oferece à organização para ser moldado por ela no 
funcionário que ela deseja. Na verdade, quando se é contratado, é porque algo em você despertou o interesse 
da organização, contudo, cada um traz consigo uma cultura própria, uma forma única de ver o mundo, uma 
subjetividade que o distingue dos demais. Isso é natural e não pode ser de outra forma.
Entretanto, a organização precisa que as pessoas, a despeito de suas individualidades trabalhem em conjunto 
e de acordo com os valores que a organização estabelece como válidos. É aí que muitas vezes acontece os 
conflitos. O choque entre a forma que o indivíduo se comporta e o modelo organizacional, nem sempre está 
afinado. É aí que a figura do líder, daquele que dirige, que interage se faz necessária, no sentido de gerar 
adesão da pessoa ao projeto organizacional, raspando as arestas das diferenças e tornando as pessoas da 
organização um grupo unido e coeso.
2.3.3 Comportamento em grupo nas organizações
Elton Mayo realizou uma importante pesquisa sobre os indivíduos e os grupos na organização. Essa pesquisa 
que entrou para a história com o nome de “Experiência de Hawthorne”, evidenciou o impacto do grupo sobre 
DIREÇÃO
- Dirigir os esforços coletivos para um propósito comum.
- Comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso.
- Orientar as pessoas e obter consonância.
- Liderar as pessoas.
- Motivar as pessoas.
Fonte: Chiavenato (2004)
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o comportamento dos indivíduos. Em suas conclusões, ele chega a afi rmar que nas organizações as pessoas 
não se comportam como indivíduos, mas como membros do grupo, mostrando a força do coletivo para moldar 
condutas e sentimentos individuais.
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Para saber mais sobre a Experiência de Hawthorne acesse:
http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/a-importancia-da-experien-
cia-de-hawthorne-para-a-administracao/64266/
Chiavenato (2004) considera que os grupos têm papel fundamental na vida do homem, seja no trabalho ou 
fora dele, pois eles produzem relações signifi cativas, uma vez que os que dele participam dividem ações e 
expectativas comuns. Essa busca coletiva por conquistas e realizações é saudável e atende uma das maiores 
necessidades humanas que é exatamente sentir-se parte de algo maior que ele mesmo, fazer parte de um 
projeto importante e dividir realizações e perdas. Nessa perspectiva, o autor sugere um quadro que representa 
características e ações das pessoas, com base na vontade de participar ou não desse tipo de relacionamento 
coletivo.
Figura 6 – Nível de participação Organizacional
Fonte: Chiaveneto (2004)
Comprometimento e solidariedade
Atividade grupal e conjunta
Atividade isolada e solitária
Equipe de trabalho
Grupo de trabalho
Individualismo
Isolamento Social
Interação Social
As diferenças entre 
o trabalho individualizado e grupal
Conceito de Grupo Social
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2.3.4 Motivação 
Há uma grande discussão entre os estudiosos da motivação em especial no que diz respeito a saber se é ou 
não possível que alguém seja, de fato, capaz de motivar outra pessoa. Com isso, discutem se a motivação é 
um fenômeno intrínseco (que nasce e se manifesta dentro da própria pessoa) ou se é extrínseco (pode ser 
acionado externamente por meio de recursos que terceiros possam utilizar).
Os conceitos sobre motivação são múltiplos. O mais comum deles se atem a forma da própria palavra: Motivação 
= motivo + ação. A despeito da simplicidade, esse conceito nos aponta que ninguém realiza nada sem que um 
motivo a desperte para tal. Dessa forma, para que determinada pessoa aja com mais empenho e dedicação é 
necessário chegar ao motivo que faz com que ela aja dessa ou daquela forma e assim mudar o comportamento.
Parece complexo? Então você entendeu bem a situação. Chiavenato (2000, p. 76) explica: “As pessoas não são 
consideradas simples recursos empresariais, mas seres humanos com capacidade, características individuais 
[...] aptidões diferenciadas de conhecimento e habilidades específicas”. 
No início dos estudos modernosda administração esse assunto não era sequer levado em consideração. 
O que se acreditava à época era que apenas o dinheiro recebido pelo trabalho executado seria motivação 
suficiente. Mas pense você: Será que o dinheiro é a única coisa capaz de motivar alguém? Leia atentamente 
essa letra da música da banda Titãs:
Comida
Titãs
 
Bebida é água
Comida é pasto
Você tem sede de quê?
Você tem fome de quê?
A gente não quer só comida
A gente quer comida, diversão e arte
A gente não quer só comida
A gente quer saída para qualquer parte
A gente não quer só comida
A gente quer bebida, diversão, balé
A gente não quer só comida
A gente quer a vida como a vida quer
Bebida é água
Comida é pasto
Você tem sede de quê?
Você tem fome de quê?
A gente não quer só comer
A gente quer comer e quer fazer amor
A gente não quer só comer
A gente quer prazer pra aliviar a dor
A gente não quer só dinheiro
A gente quer dinheiro e felicidade
A gente não quer só dinheiro
A gente quer inteiro e não pela metade
Bebida é água
Comida é pasto
Você tem sede de quê?
Você tem fome de quê?
A gente não quer só comida
A gente quer comida, diversão e arte
A gente não quer só comida
A gente quer saída para qualquer parte
A gente não quer só comida
A gente quer bebida, diversão, balé
A gente não quer só comida
A gente quer a vida como a vida quer
A gente não quer só comer
A gente quer comer e quer fazer 
amor
A gente não quer só comer
A gente quer prazer pra aliviar a dor
A gente não quer só dinheiro
A gente quer dinheiro e felicidade
A gente não quer só dinheiro
A gente quer inteiro e não pela 
metade
Diversão e arte
Para qualquer parte
Diversão, balé
Como a vida quer
Desejo, necessidade, vontade
Necessidade, desejo, eh
Necessidade, vontade, eh
Necessidade
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Perceba que a letra trata claramente sobre a questão da motivação. Veja que só o dinheiro não responde a 
todas as necessidades. Há nela uma pergunta que pode ser um importante fator para compreender a motivação: 
“Você tem fome de quê? Você tem sede de quê”? Somos motivados por aquilo que sentimos fomes e sede 
de realizar. O administrador deve ser atento à necessidade de seus liderados e motivá-lo naquilo que são 
sensíveis.
2.3.5 Liderança
No contexto atual, a figura do líder é essencial para as organizações. A globalização que tornou o mercado 
do tamanho do mundo, o avanço tecnológico que produz mudanças constantes na sociedade, os valores 
sociais que vêm se transformando com uma velocidade vertiginosa, a concorrência cada vez mais acirrada 
demandando desempenhos cada vez maiores, tornam o ambiente organizacional uma zona de potenciais 
conflitos.
A respeito da liderança Mota (1997, p.206) afirma que ela é a: “capacidade que um indivíduo possui de 
influenciar alguém ou um grupo de pessoas. Significa uma força psicológica, onde um age de modo a modificar 
o comportamento de outro de modo intencional, essa influência envolve poder e autoridade, alterando assim o 
modo de agir do influenciado”. 
Quanta informação importante tem nesse conceito! A liderança vista como a capacidade de influenciar 
propositalmente uma pessoa a ponto de mudar o seu comportamento. É isso que os líderes precisam fazer 
nas organizações! No meio de um ambiente tão instável, trazer segurança e direção para seus liderados, para 
que mantenham o foco e realizem o trabalho que é esperado deles.
2.4 Controle
Esta função é responsável pela importante ação da avaliação de todo o processo que é executado na 
organização. Essa foi uma das funções que mais evoluiu ao longo do tempo. Inicialmente a função controle só 
era exercida ao final do processo. Dessa forma, caso houvesse saído errado, só restava à empresa amargar 
o prejuízo. Atualmente, o controle é realizado ao longo de todo processo, para se certificar de que não há 
inconformidades que venham a prejudicar a qualidade do produto ou serviço oferecido pela empresa.
Uma vez detectado qualquer inconformidade o controle se encarrega de emitir relatórios e realizar intervenções 
para que a correção necessária seja efetivada. O controle também é importante no processo de geração de 
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conhecimento na organização. Uma vez percebido disfunções elas serão corrigidas e a empresa irá aprender 
com seus erros e evitá-los no futuro.
2.4.1 Fundamentos de Controle
A função controle, por definição é da ordem da inspeção, da análise minuciosa, da busca constante e 
inegociável da qualidade e da intervenção precisa e imediata para a correção de possíveis desvios. Chiavenato 
(2004) aprofunda a percepção sobre essa função afirmando que o controle “monitora e avalia as atividades e 
resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos”. 
Para este autor o controle deve:
- Padronizar o desempenho o que permite ter critérios justos de avaliação; 
- Padronizar a qualidade dos produtos e serviços e ser vigilante na manutenção dos mesmos; 
- Proteger os recursos da organização primando pelo uso racional de todos eles;
- Evitar que pessoas extrapolem o limite de autoridade que possuem ou se comportem de maneira indevida; 
- Mensurar o desempenho das pessoas para que sempre estejam empenhados ao máximo;
- Manter o foco no que foi planejado e avaliar constantemente com o que está sendo executado.
2.4.2 Sistema de Controle 
Chiavenato (2004) estabelece que o controle deve ser executado em 4 etapas distintas:
- Estabelecimento de objetivos ou padrões: Sem que seja estabelecido o planejamento não há como rodar o 
controle, afinal ele será um “vigia” atento dos objetivos e padrões estabelecidos pelo planejamento;
- Avaliação do desempenho: checar se as ações realizadas no âmbito organizacional estão de acordo com 
o que havia sido proposto; 
- Comparação do desempenho com o padrão: lembre-se que o controle não deve ser feito apenas ao final 
do processo, mas ao longo de todo ele, tanto o desempenho das pessoas envolvidas quanto o padrão dos 
processos realizados devem estar de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos;
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- Ação corretiva: com base no que as fases anteriores identifi caram será ou não necessário intervir para 
realizar as correções que se fi zerem necessárias para que se resguarde o padrão e o objetivo da organização.
Atualmente todo ou parte dessas etapas de controle são realizadas através de tecnologia, máquinas e programas 
capazes de analisar em altíssima velocidade e com precisão milimétrica cada uma das etapas dos processos, 
detectando disfunções e, em alguns casos, já realizando as correções necessárias.
Figura 7 - As 4 etapas do processo de controle
Fonte: Chiavenato, 2004.
2.4.3 Tendências contemporâneas do controle
Como você já aprendeu o controle constitui a última das funções administrativa, vindo depois do planejamento, 
da organização e da liderança. Executa-se o controle para garantir que o planejamento seja bem executado e 
que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor forma possível. 
Para Maximiano (2000), o sistema de controle infl uencia a direção das energias de trabalho. Os administradores 
devem ter certeza de que as atividades adequadas estão sendo controladas, pois quando controladas e 
comparadas a um padrão, os funcionários, provavelmente, canalizam aos padrões estabelecidos. 
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Conforme Chiavenato (2012, p. 376), as características do controle contemporâneo devem ser: 
1 Orientação estratégica para resultados: focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para 
a organização;
2 Compreensão: apresentação de dados em termos compreensíveis;
3 Orientação rápida para as exceções: o controle deve indicar os desvios rapidamente para poder corrigi-las 
adequadamente;
4 Flexibilidade: deve adaptar-se a novas circunstâncias e situações;
5 Autocontrole: deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas 
envolvidas;
6 Natureza positiva: deve enfatizar o desenvolvimento, a mudança para a melhoria;
7 Clareza e objetividade: deve ser imparcial e entendido por todos os envolvidos. 
Entre as ferramentas que podem ser utilizadas para desenvolver o controle atualmente destacam-se:
Ciclo PDC
A ferramenta PDCA é uma ferramenta de controle da qualidade, conhecida também como ciclo da melhoria 
contínua, converteu-se em uma sugestiva abordagem de processos que visam a maximizar a eficiência, com 
o objetivo da obtenção da excelência. Pressupõe, assim, quatro etapas: (1) planejar a mudança (to plan), (2) 
implementá-la (to do), (3) verificar o resultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act corretly). A última 
etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as atividades podem ser novamente melhoradas. Por isso, 
seu símbolo é um círculo, evidenciando que a busca pela excelência não tem fim. (MARTINS, 2005).
Balance Score Card – BSC
O BSC (Balance Score Card) é uma ferramenta de planejamento estratégico desenvolvida por Kaplan e Norton 
(1997) na qual a organização tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o controle 
do desempenho empresarial por meio de indicadores quantificáveis e verificáveis. Os indicadores não são 
somente financeiros, mas também não-financeiros, oriundos das estratégias da organização. O método consiste 
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RESUMO
em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das 
empresas, que são:
1 Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor rentabilidade 
dos seus investimentos;
2 Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;
3 Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas, se foram entregues no 
tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos;
4 Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de 
informação na empresa.
A administração pode ser definida em quatro ações: planejar, organizar, dirigir 
e controlar. Contudo, essa simplicidade esconde um mundo de conhecimento! 
Nesta Unidade apresentamos a essas ações de maneira mais detalhada, mas 
não definitiva. Há muito ainda a aprender sobre cada uma dessas funções, 
suas implicações e desdobramentos.
Cabe ressaltar, ainda, que como o ambiente no qual as organizações estão 
inseridas mudam com muita frequência, essas funções devem ser revistas 
e reorganizadas constantemente para que possam se manter eficientes ao 
longo do tempo.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 3. ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2012.
DRUCKER, P. F. Introdução à administração. São Paulo: Thomas Learning, 2006.
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Tradução de Luiz Euclydes 
Trindade Frazão Filho. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOONTZ, H.; O'DONNELL, C. Princípios de administração. Trad. Albertino Pinheiro Júnior e Ernesto D'orsi. 
4. ed. São Paulo: Pioneira, v.2, p. 827,1997.
MARTINS, Petrônio. Administração da Produção. Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MOTTA, Paulo Roberto. A ciência e a arte de ser dirigente. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora Record, 1997.
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 8.ed. São Paulo: Atlas, 
1994. 294 p.
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Entende-se por ambiente organizacional tudo que está fora da organização e que de alguma forma afeta o 
que acontece dentro das organizações. No início dos estudos da administração moderna no final do século 
XIX início do século XX, a compreensão que predominava era que as organizações funcionavam como uma 
espécie de sistema fechado, ou seja, o que acontecia do muro para dentro das empresas não sofria nenhum 
impacto do que estava do lado de fora, como se a estrutura física que comportava a organização tivesse 
poderes mágicos que a protegiam de todos os imprevistos e contingências externas.
Com o avanço dos estudos da administração evidenciou que esse pensamento era um grande equívoco. Na 
verdade, organização e ambiente são absolutamente permeáveis, trocam influência a todo instante e uma acaba 
sendo um reflexo da outra. Essa nova percepção trouxe profundas mudanças na forma de gerenciamento. A 
questão principal era a consciência de que não havia certeza na administração. Por mais que uma empresa 
planejasse, por mais que se preparasse internamente para ser o mais eficiente e eficaz possível, o ambiente 
externo não era possível de ser controlado e ele se comportava, muitas vezes, de maneira inesperada, alterando 
todo o cenário que havia sido inicialmente previsto.
Atualmente, com o processo de globalização que transformou o mundo em uma “aldeia global”, no qual todos 
os mercados estão interligados, administrar ganhou uma complexidade nunca antes vista. Some-se a isso 
o desenvolvimento tecnológico que não se cansa em mudar a face da sociedade e do trabalho, lançando 
as organizações em um “eterno mutável”. Mal assimilamos uma nova tecnologia e outra já está às portas 
tornando-a obsoleta e nos desafiando a mais uma mudança.
É nesse contexto de instabilidade e incertezas que o processo de administração ocorre em nossos dias. Você 
deve estar se perguntando: como um administrador deve agir para diminuir as incertezas e sentir-se mais 
segura no ambiente instável que vivemos. Claro que não há receitas de bolo, prontas para serem consumidas. 
É necessário muito conhecimento, leitura do ambiente, construção de cenários, contar com o suporte de uma 
equipe motivada e competente bem como computadores e softwares que deem suporte ao processo de decisão 
nas organizações.
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS 
DA ADMINISTRAÇÃO
OBJETIVOS
Entender a visão sistêmica que norteia a administração;
Conhecer a relação que existe entre a organização e seu ambiente bem como gerenciar em um 
ambiente em constante estado de transformação.
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3.1 O Ambiente das Organizações
Este assunto começou a ganhar importância no contexto organizacional a partir de 1960 com o advento da 
teoria contingencial que sinalizava não só a grande interação entre organização e ambiente, como a influência 
do ambiente na gestão das organizações. Chivenato (2005, p. 488) explica adificuldade da organização em 
lidar com as mudanças do ambiente: 
A natureza essencialmente dinâmica do ambiente conflita com a tendência essencialmente estática da 
organização. Essa é constituída para autoperpetuar-se ou, na pior hipótese, para autoperpetuar sua 
estrutura, critérios, métodos e metas e não para mudar esses elementos de acordo com as transformações 
ocorridas no ambiente.
Maximiano (2000, p. 329) denomina as organizações que vivem nessas realidades de Organizações de caráter 
orgânico e apresenta algumas características que elas possuem para lidar com as ambiguidades do ambiente:
- A filosofia da administração enfatiza critérios de desempenho tais como eficácia, adaptabilidade, sensibilidade 
para a necessidade de mudanças e propensão ao risco;
- Os objetivos organizacionais são definidos com ampla participação, incluindo pessoas de todos os níveis 
organizacionais;
- A fonte da autoridade é o conhecimento. O estilo de liderança tende para o democrático;
- Processo de administração de pessoal informal; 
- Reduzido nível de especialização: as tarefas têm escopo amplo, e os cargos são definidos de modo 
impreciso;
- Decisão compartilhada entre chefes e subordinados;
- Critérios de departamentalização heterogêneos;
- Hierarquia imprecisa. As pessoas desempenham papel de chefe ou de subordinado e de uma situação para 
outra a relação de comando pode se inverter.
Perceba com isso o nível de flexibilidade e adaptabilidade exigido dos membros da organização. Tudo isso é 
realizado para evitar o modelo burocrático que é bem mais rígido e resistente à mudança, o que dificultaria o 
processo de mudança que é tão constante e necessário nesses dias.
Uma das compreensões que mais auxiliaram o processo acesso administrativo foi justamente esta percepção 
da interação entre organização e seu ambiente, o contexto que envolve externamente a organização. Nesta 
condição pode-se afirmar que as organizações funcionam como sistemas abertos, ou seja, que mantém 
constante transações e intercâmbios com o ambiente que a rodeia. Tudo o que ocorre externamente no 
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ambiente passa a influenciar internamente o que ocorre na organização (HALL, 2004). O autor ainda cita que 
o ambiente pode ser analisado em dois segmentos: macroambiente ou ambiente geral e microambiente ou 
ambiente de tarefa. Na Figura 8, a seguir, a descrição dos dois tipos de ambientes:
Figura 8 - Descrição do Macroambiente e Microambiente
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Hall (2004) explica que o ambiente geral é comum a todas as organizações, que as afeta direta ou indiretamente. 
É constituído de um conjunto amplo, ou seja, um conjunto de condições genéricas externas a organização e 
contribui de um modo geral para tudo aquilo ou ocorre em cada organização, para as estratégias adotadas e 
para as consequências das ações organizacionais. O macroambiente é formado pelas seguintes variáveis:
• Econômicas: constitui o que determina o desenvolvimento econômico; são os fatores que afetam o poder 
de compra e, consequentemente, os hábitos dos consumidores, tais como: inflação, balança de pagamento 
do país, distribuição de renda interna etc.;
• Tecnológicas: é a variável mais significativa atualmente, está presente nos meios de produção e nas 
prestações de serviços. Toda tecnologia nova substitui uma tecnologia antiga, portanto, é preciso estar atento 
quanto a velocidade da mudança e quando acorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é 
preciso se adaptar para não perder a competitividade;
Variáveis 
econômicas
Concorrentes
Fornecedores Clientes
Agência 
reguladoras
Variáveis 
tecnológicas
Variáveis 
políticas
Variáveis 
culturais
Variáveis 
ecológicas
Variáveis 
demográficas
Variáveis 
legais
Variáveis 
sociais
Macroambiente
Microambiente
Organização
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• Políticas: são constituídas pelas leis, agências governamentais e sindicatos que influenciam nas atividades 
das organizações, ou seja, são as decisões de nível federal, estadual e municipal;
• Culturais: é a expectativa da população que interfere o consumo. As tradições, percepções, valores, religião, 
hábitos de vida e consumo;
• Ecológicas: ligadas à preservação da natureza, impactos ambientais provocados pelas organizações, 
escassez de matéria-prima, aumento de custos de energia, aumento da poluição etc.;
• Demográficas: determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento da população, raça religião, 
distribuição geográfica, faixa etária, ocupação, sexo e outros dados estatísticos. O conhecimento desses 
dados pode permitir que a organização tome as decisões de acordo com o seu público-alvo ou encontrar 
oportunidades de mercado;
• Legais: constituem a legislação, são as leis trabalhistas, fiscais, civis, de caráter comercial etc.;
• Sociais: ligadas à estrutura socioeconômica da população e as condições de vida de cada segmento 
populacional.
3.2 O Ambiente interno e a cultura organizacional 
Microambiente de Mercado
Hall (2004) define o microambiente como o mais próximo e imediato de cada organização, e é dele que ela 
extrai suas entradas e deposita suas saídas. É definido pelo serviço ou produto oferecido pela organização e 
pelo mercado onde pretende colocá-lo. É constituído pelos stakeholders, ou seja, uma pessoa ou um grupo de 
pessoas que tem interesse direto na organização. Entre eles destacam-se:
• Fornecedores: recursos que ela necessita para trabalhar;
• Clientes: são os consumidores;
• Concorrentes: são as outras organizações com quem há disputa de recursos;
• Agências reguladoras: sindicatos, associações de classe, órgãos regulamentadores do governo etc.;
• Público em geral: pessoas que ainda não são clientes, mas têm o potencial de ser;
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• Funcionários: que ofertam seus trabalhos à organização;
• Sindicatos: que lutam pelos direitos trabalhistas.
Matriz Swot
Envolta por toda essa pressão ambiental, tornou-se essencial para as organizações que desenvolvessem 
modelos de interação com o ambiente. Uma das ferramentas mais conhecidas para análise do ambiente e 
criação de cenários é a matriz SWOT(Strength – Weakness – Opportunities – Threats), que em português foi 
traduzida como FOFA (Força, oportunidade, Fraqueza e ameaça.).
Kotler e Keller (2006) relatam sobre essa ferramenta desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, 
que consiste em ser uma técnica estratégica para definir quais são os pontos fracos e fortes do ambiente 
interno do negócio, ou seja, tudo aquilo que é controlado pela empresa. Além disso, consiste em analisar as 
oportunidades e ameaças presentes no mercado, ou seja, aquilo que a empresa não consegue controlar.
A análise dos pontos fracos ou fraquezas consiste em diagnosticar o que pode ser feito para melhorar o 
negócio; por exemplo, se os funcionários possuem as competências que o cargo exige, quais as deficiências de 
seus funcionários, produtos e/ou serviços, e porque seus clientes não voltam após uma compra. Em seguida, 
definem-se os pontos fortes, que devem ser algo como: o que você faz de melhor na empresa, de quais 
recursos o empreendimento dispõe, o que seu negócio possui de melhor em relação ao concorrente e o que 
faz seus clientes retornarem à empresa.
Em relação ao ambiente externo, são observadas as