M2 Móveis Hemejan

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SUMÁRIO
31	INTRODUÇÃO	�
42	DESENVOLVIMENTO	�
42.1	PASSO 1	�
42.1.1	Gestão Burocrática	�
52.1.2	Gestão Participativa	�
62.1.3	Gestão Por Resultados	�
72.2	PASSO 2	�
82.3	PASSO 3	�
102.4	PASSO 4	�
112.5	PASSO 5	�
133	CONCLUSÃO	�
14REFERÊNCIAS	�
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INTRODUÇÃO
A MÓVEIS HEMEJAN é uma empresa familiar localizada na cidade de Londrina/PR, especializada na fabricação de móveis como armários para cozinhas, mesas, camas, guarda-roupas, sofás, racks e diversos outros produtos. 
O diretor geral da HEMEJAN é o Sr. Rubens. Márcio é filho de Sr. Rubens e cuida do financeiro; Juliana, filha do Sr. Rubens cuida do Marketing; Alberto, o filho caçula, cuida da parte da produção e Lauro, sobrinho de Sr. Rubens, é responsável pelo departamento de RH.
O processo decisório está totalmente concentrado nas mãos do Sr. Rubens. Todas as decisões, seja de qual área for, precisam passar “pelo conhecimento e pelas mãos” do Sr. Rubens. Assim, Márcio, Juliana, Alberto e Lauro reclamam um pouco, pois muitas das decisões que eles mesmos poderiam tomar sozinhos não podem fazê-lo, já que o Sr. Rubens faz questão de tomar ele mesmo.
Cabe ressaltar que o processo decisório concentrado nas mãos do Sr. Rubens faz com que as decisões demorem para acontecer. Por exemplo, Juliana entende que para manter a competitividade da empresa, é necessária agilidade para entender as tendências de mercado e inovar, lançando novos produtos. Por isso, constantemente traz projetos para análise.
No entanto, até o Sr. Rubens tomar conhecimento desses projetos, pensar sobre eles e decidir, pode demorar bastante, pois ele possui outras atribuições. Se Juliana pudesse tomar as decisões, o processo de mudança/lançamento de produtos seria realizado com muito mais agilidade.
Outro ponto a considerar é que o Sr. Rubens está pensando atualmente em abrir lojas de fábrica por todo o Brasil. Ele possui recursos financeiros para isso, e uma estratégia como essa poderia ser bastante interessante para a HEMEJAN crescer em seu mercado de atuação.
No entanto, o modelo de gestão que prevalece na HEMEJAN é o modelo burocrático. Diante dessa situação, a HEMEJAN precisa adotar um novo modelo de gestão que será apresentado outros modelos de gestão para que a empresa tenha, inclusive, mais agilidade no seu processo decisório. Além disso, precisa rever práticas, políticas e ações que visem sua adaptação ao novo cenário organizacional altamente competitivo e em constante transformação.
DESENVOLVIMENTO
PASSO 1
Todas as empresas busca, Excelência Empresarial para que possam alavancar os negócios, ganhar competitividade e aumentar lucratividade e rentabilidade. Para colocar a Gestão da Excelência Empresarial em prática, a organização deve trabalhar em pontos como:
•	Definição de Missão, Visão e Valores;
•	Criação de um Planejamento Estratégico, Tático e Operacional;
•	Elaboração de um Orçamento Empresarial para pelo menos 1 ano;
•	Criação de Indicadores de Desempenho (KPIs);
•	Definição de ferramentas adequadas para obtenção de controles e estatísticas.
Além disso, a empresa precisa definir o Modelo de Gestão que irá adotar. Desta forma, segue apresentação de três modelos de Gestão mais utilizados, Burocrático, Participativo e de Resultados.
Gestão Burocrática
O modelo de gestão burocrático há bastante tempo, tem dado suporte para a gestão das organizações, em especial as organizações públicas. Porém, com a evolução da sociedade e as demandas mais recentes, a burocracia tem se mostrado inadequada como modelo para direcionar a estruturação das organizações frente aos seus diferentes públicos (ASSUNÇÃO, 2015)
Este modelo é um modelo excessivamente administrativo e esse excesso interrompe ações que, normalmente, deveriam ser rápidas. Algumas das características de uma empresa burocrática é o formalismo, que acaba por limitar a autonomia das pessoas e dando ênfase para a centralização do poder, com regras e diretrizes. Em uma empresa burocrática, todas as decisões são tomadas por um superior e tudo é decidido via diretriz rígida e incapaz de fugir ao planejamento rígido. Além do formalismo, outra característica do sistema burocrático e é consequência do formalismo é a impessoalidade. As pessoas não se relacionam entre si, o relacionamento ocorre entre cargos e funções. As pessoas não falam além do necessário, não se comunicam, não se conhecem. Este tipo de comportamento leva a uma outra característica do modelo burocrático, que é o profissionalismo, onde as competências técnicas tem muito mais valor do que competências interpessoais.
Segundo Assunção (2015), o Modelo Burocrático mostra-se apropriado para a gestão de atividades altamente rotineiras, em que prevaleça o interesse pela produtividade. Por outro lado, desaconselha-se a sua aplicação nas organizações que devem ser flexíveis, que têm como objetivos atividades não rotineiras, realizadas para atender clientes com características e expectativas próprias.
Gestão Participativa
A Administração Participativa (Gestão Participativa), é um modelo de gestão atual e contemporâneo que enfatiza as pessoas, que fazem parte da organização. Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar. Visando através dessa participação, o comprometimento com os resultados (eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a organização apresentar desqualificação.
Entende-se que o mesmo é aplicado por gestores e diretores que entendem a importância do intelecto humano e buscam um relacionamento forte com seus funcionários. Em outras palavras, há o entendimento de que os colaboradores são os facilitadores que lidam diretamente com os clientes e satisfazem suas necessidades.
Sendo assim, de acordo com Camargo (2017) dentre os principais motivos para a adoção da Gestão Participativa, cita-se:
Aumento na produtividade, pois ao ter poder na tomada de decisões, o colaborador assume suas responsabilidades de maneira mais natural e sente-se mais responsável em trazer os resultados para a empresa.
Maior colaboração dos funcionários, pois ao sentirem-se parte da empresa e ter suas opiniões valorizadas, eles assumem um compromisso com o atingimento de metas e buscam apoiar-se entre si.
Redução de custos, já que há uma menor necessidade de supervisão das tarefas e são incentivadas ações de autogestão.
Melhora a motivação porque os funcionários se sentem mais aceitos e envolvidos na situação.
Crescimento profissional, já que, como trabalham de forma mais unida, uns aprendem com os outros.
Gestão Por Resultados
Trata-se de um método no qual líderes e liderados criam, juntos, as metas a serem alcançadas. Para isso, as responsabilidades são delegadas entre si e os resultados são constantemente monitorados e analisados com os objetivos planejados inicialmente. (CAMARGO, 2017).
Conforme cita Andrade (2016) neste modelo, exige-se bastante comprometimento da equipe, especialmente por não ser voltado para o número de horas trabalhadas e, sim, ao empenho para a finalização das metas. Ao contrário de uma gestão tradicional, focada em processos, a gestão por resultados enfatiza os objetivos a serem alcançados e os valores da organização.
Camargo (2017) complementa afirmando que o conceito central está no planejamento, o que significa que uma organização e seus membros são proativos, ou seja, não atuam apenas reagindo a eventos e problemas. Nesta Gestão por Resultados saber o que se obteve é mais importante do que como se obteve. Fazendo com que, as atividades sejam mais supervisionadas e gerenciadas para que trabalhem em direção ao objetivo geral da organização.
Portanto, para que seja possível adotar esse tipo de gestão na empresa, é preciso saber como o processo realmente funciona e se ele de fato é adequado para atingir seus objetivos. Desta forma, Andrade (2016) cita algumas características da gestão por resultados podemajudar a entender melhor como ela acontece dentro da empresa:
A chave para todo o processo é o foco no resultado e não nos procedimentos;
A responsabilidade por atingir ou não os resultados propostos são de todos;
A liderança é mais participativa;
Todas as unidades da empresa andam juntas e estão integradas para que seja possível obter o resultado desejado, cada uma contribuindo com sua tarefa.
PASSO 2
A Estrutura Analítica de Projetos é ferramenta imprescindível no gerenciamento de projetos. A EAP reúne, em um único documento, aspectos de Escopo, Tempo e Custo. Não apenas reúne, mas promove um melhor planejamento desses aspectos. (SANTO, 2010).
Segundo Keeling (2012) a EAP é a representação gráfica do escopo do projeto. Ela ilustra, de maneira estruturada e hierárquica, quais são todas as entregas e pacotes do projeto. Sua principal função é dividir o projeto em entregas menores e mais gerenciáveis. 
Duff (2006) define EAP como: “Uma ferramenta utilizada para previsões, designação de pessoas, rastreamento do progresso e ilustração do âmbito do trabalho projetado.” Assim a Estrutura analítica do projeto permite fazer a primeira ligação entre o produto e o planejamento das atividades, sendo esta a principal ferramenta de planejamento global do projeto.
Santos (2010) fala que o desenvolvimento da EAP é a decomposição do trabalho necessário para a realização de um projeto. O raciocínio é simples, é necessário dividir o projeto em pacote de trabalhos organizados de cima para baixo hierarquicamente.
Um exemplo bem comum de EAP é a construção de uma casa, neste caso a importância de um EAP se dá pelo fato dela estar diretamente ligada à planilha orçamentária e ao cronograma de obra, servindo como uma ferramenta de controle de boas práticas em gerenciamento de projetos.
Neste sentido segue EAP elaborada ao diretor geral da HEMEJAN, Sr. Rubens, para que possa alcançar o seu objetivo de preparar a organização para a competividade e a abertura de novas filiais. 
Quadro 1: Elaboração da EAP
Fonte: Autor, 2016
O plano de gestão de recursos humanos é mostrado abaixo:
Quadro 01 - Plano de Gestão de Recursos Humanos
	
	ENTRADAS
	FERRAMENTAS E TÉCNICAS
	SAÍDAS
	DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS
	1. Requisitos de Recursos das atividades;
2. Fatores ambientais da empresa;
3. Ativos de processos organizacionais.
	1. Organogramas e descrições de cargos;
2. Rede de relacionamentos;
3. Teoria Organizacional
	1. Plano de recursos humanos.
	MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
	1. Designações do pessoal do projeto;
2. Plano de gerenciamento do projeto;
3. Calendários dos recursos.
	1. Habilidades Interpessoais 
2. Treinamento;
3. Atividades de construção de equipes;
4. Regras básicas;
5. Agrupamento;
6. Reconhecimento e recompensas
	1. Avaliações do desempenho da equipe;
2. Atualizações dos fatores ambientais da empresa
	DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
	1. Plano de gerenciamento do projeto;
2. Fatores ambientais da empresa;
3. Ativos de processos organizacionais
	1. Pré-designação;
2. Negociação;
3. Contratação;
4. Equipes virtuais
	1. Designação do pessoal do projeto;
2. Calendário de recursos;
3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
	GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
	1. Designações do pessoal do projeto;
2. Plano de gerenciamento do projeto;
3. Calendário dos Recursos
	1. Habilidades Interpessoais;
2. Treinamento;
3. Atividades de construção de equipe;
4. Regras básicas;
5. Agrupamento;
6. Reconhecimento e recompensas
	1. Avaliações do desempenho da equipe;
2. Atualizações dos fatores ambientais da empresa.
Diretor Geral – Sr. Rubens ele tem como responsabilidade autorizar os projetos a serem executados, este deve ter o conhecimento de toda a empresa estar ciente de todos os projetos que estão sendo desenvolvidos, bem como sua situação.
Gerente – seria o Marcio, a Juliana, o Alberto e o Lauro, estes seriam os executores, pois tem como responsabilidade a devida execução de uma atividade.
Técnico – Este profissional deve ser é aquele que deve ser consultado e participar da decisão ou atividade no momento que for executada.
Analista de Qualidade - Quem deve receber a informação de que uma atividade foi executada.
Quadro 2 – Matriz RACI
	 
	Diretor Geral
	Gerente 
(Responsável do Setor)
	Técnico
	Analista de Qualidade
	Financeiro
	A
	R
	C
	I
	Marketing
	A
	R
	C
	I
	Produção
	A
	R
	C
	I
	Recursos Humanos
	A
	R
	C
	I
PASSO 3
Os Principais fatores limitantes para a abertura e manutenção de novos negócios segundo especialistas são mostrados no Quadro 3 abaixo:
Quadro 3: Fatores limitantes – segundo especialistas
Fonte: GEM (2016)
Os Principais fatores limitantes para a abertura e manutenção de novos negócios segundo os empreendedores são mostrados no Quadro 4:
Quadro 4:Fatores limitantes, segundo empreendedores
Fonte: GEM (2016)
As Principais recomendações para melhoria das condições para empreender no país são mostradas no Quadro 5 abaixo
Quadro 5 - Principais recomendações
Fonte: GEM (2016)
Assim, em nosso entendimento, os três primeiros itens (Políticas Governamentais, Educação e Capacitação e o Apoio Financeiro) são essenciais para a melhoria do empreendimento no Brasil, principalmente as Políticas Governamentais que hoje é sem dúvidas o grande entrave para o empreendedorismo.
Cultura de Inovação
De acordo com Faria e Fonseca (2014), a capacidade de inovação é associada à vantagem competitiva e é uma das mais importantes dinâmicas que permite pequenas e médias empresas alcançarem e manterem um alto nível de competitividade tanto no mercado nacional quanto no internacional. Segundo O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA, uma empresa preocupada em inovar constantemente sua cultura é a que mais cresce. 
A cultura de inovação não está relacionada à inovação em máquinas e na tecnologia, mas sim no comportamento das pessoas. Segundo Dauscha (2011), a cultura da inovação pode ser entendida como a “ausência de comportamentos, regras e ambientes que impeçam o desenvolvimento do ímpeto natural das pessoas em sugerir melhorias e inovações, aliada a um conjunto de visões, procedimentos e recursos que potencializem estas iniciativas”. Uma cultura da inovação só terá terreno fértil para estabelecer processos alinhados, focados e contínuos se não existirem obstáculos internos – muitas vezes ocultos – que possam barrar de saída, fantásticas ideias ou sofisticadas visões estratégicas.
Fatores organizacionais que afetam diretamente o processo de inovação numa empresa
Conforme citado anteriormente, a inovação é considerada importante quando se trata da competitividade das empresas, desta forma, entender os fatores que facilitam e também dos que dificultam a sua prática torna-se de fundamental importância.
De acordo com Donha e Guimarães (2017), pode-se citar como fatores internos à organização que favorecem a inovação, entre outros, a liberdade e a autonomia na condução de projetos, a disponibilidade de recursos financeiros, o aprendizado contínuo e o compartilhamento de experiências e a existência de indivíduos chave. Como inibidores, entre vários fatores, os autores citam a falta de tempo por alta carga de trabalho, a política de treinamentos ineficiente e a falta de integração interfuncional. 
PASSO 4
Ética Dialógica de Jürgen Habermas
Um dos grandes pontos chaves da Teoria do Agir Comunicativo, apresentado por Jürgen Habermas, se refere ao estabelecimento de um equilíbrio às interações sociais.
Em relação a uma harmonia de conflitos na administração de empresas, o autor nos mostra que o grande objetivo desta teoria não é de fato promover a paz, porém promover o direito de que cada um tem em demonstrar seus interesses de forma não coercitiva.
Contribuição de Kant
No modelo de Gestão Contemporâneo uma das característicasé a adaptação na estrutura organizacional, ou seja, a formação de uma estrutura mais horizontalizada; menos hierárquica; que incentive a inovação e a criatividade. 
E nesse ponto é que Kant contribui para este modelo de Gestão, pois o filósofo afirma que a liberdade “constitui a condição para que a razão possa efetivamente determinar a vontade à ação” neste sentido entende-se que um colaborador feliz, motivado e que se sinta “livre”, ou seja, sinta-se capaz, realizará sua função com mais prazer, e consequentemente irá fazê-lo em menor tempo, que por fim resultará em maior produtividade, qualidade e comprometimento.
PASSO 5
A nova legislação trabalhista, que entrou em vigor no dia 11 de novembro de 2017, traz algumas definições que formalizam e estruturam o teletrabalho, mais conhecido como home office. A modalidade é vista como uma alternativa para cortar gastos e, ao mesmo tempo, flexibilizar o ambiente de trabalho. (BONARELI, 2017)
No que se refere a modalidade Reforma Trabalhista home-office, está previsto que este tipo de trabalho não precisa mais estar sujeito a controle de jornada de trabalho, isso, por conseguinte exclui este trabalhador do recebimento de horas extras. Dessa forma, o profissional será pago por serviço executado ao invés de horas trabalhadas.
A reforma trabalhista trouxe mudanças para questão da terceirização da mão-de-obra da atividade fim da empresa, “Considera-se prestação de serviços a terceiros a transferência feita pela contratante da execução de quaisquer de suas atividades, inclusive sua atividade principal, à pessoa jurídica de direito privado prestadora de serviços que possua capacidade econômica compatível com a sua execução.”
Entretanto, a terceirização não é uma carta branca para toda e qualquer contratação, uma vez que não há permissão que se utilize da terceirização objetivando a intermediação da mão de obra, ou seja, deve-se coibir o fornecimento de trabalhador por meio de empresa interposta essa intermediação é admitida em caráter excepcional apenas nas relações de trabalho temporário. (LOPES, 2017)
Quanto ao trabalho intermitente, o texto da reforma trabalhista o define como aquele no qual a prestação de serviços não é contínua, embora com subordinação, permitindo alternar períodos de prestação de serviços e de inatividade, determinados em horas, dias ou meses, independentemente do tipo de atividade do empregado e do empregador. 
Com três dias corridos de antecedência, o empregador convocará o trabalhador e informará a jornada. Se ele aceitar, terá um dia útil para responder e, se não comparecer, terá de pagar multa de 50% da remuneração que seria devida em um prazo de 30 dias, permitida a compensação em igual prazo. (SEABRA, 2017).
CONCLUSÃO
Como visto na introdução deste trabalho a empresa HEMEJAN possui um modelo de Gestão Burocrático no qual dos os processos decisórios devem passar pelas mãos de seu Gerente Geral o senhor Rubens, podemos observar no item 2 “PASSO 1” as características desse modelo de Gestão, bem como o conceito e características de outros dois modelos: Participativo e o de Resultado.
Esses dois modelos também são muito interessantes e assim como o modelo de Gestão burocrático estes possuem suas particularidades, por exemplo os modelos participativos e por resultado visam a participação de todos para que a empresa chegue no resultado esperado, todos os setores da empresa andam juntas e estão integradas para que seja possível obter o resultado desejado, cada uma contribuindo com sua tarefa.
No “PASSO 2” foi abordado sobre o EAP que é uma ferramenta imprescindível no gerenciamento de projetos. A EAP reúne, em um único documento, aspectos de Escopo, Tempo e Custo. Não apenas reúne, mas promove um melhor planejamento desses aspectos. Além de elaborar um EAP da empresa com os objetivos citados pelo Sr. Rubens.
Na sequência foram destacados os principais fatores limitantes para a abertura e manutenção de novos negócios, tanto segundo os especialistas entrevistados quanto segundo os empreendedores entrevistados e também segundo o empreendedores. Ainda falou-se sobre as principais recomendações dos especialistas para melhoria das condições para empreender no Brasil, e destas citou-se quais entende-se que teriam mais impacto sobre os planos da empresa.
Posteriormente citou-se sobre a Ética Dialógica de Jürgen Habermas e ainda a colaboração de Kant para o modelo de Gestão Contemporâneo. Por fim no último tópico relatou-se sobre algumas mudanças trazidas pela reforma trabalhista, tais como: o teletrabalho (Home office); terceirização; e o trabalho intermitente.
REFERÊNCIAS
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ASSUNÇÃO, Maria Aparecida de. modelos de gestão nas relações das empresas com o ambiente. 2015. Disponível em: http://www.unieuro.edu.br/sitenovo/revistas/downloads/criatividade_02.pdf. Acesso em 18 abril 2018.
BONARELI, Mariana. Reforma trabalhista cria regras para o home office, entenda alguns pontos. 2017. Disponível em: <http://revistacipa.com.br/reforma-trabalhista-cria-regras-para-o-home-office-entenda-alguns-pontos/>. Acesso em: 15 abr. 2018.
CAMARGO, Renata Freitas de. Você sabe qual é o Modelo de Gestão ideal para sua empresa? 2017. Disponível em: <https://www.treasy.com.br/blog/modelo-de-gestao/>. Acesso em: 15 abr. 2018.
DONHA, Rogério Gonçalves; GONÇALVES, Márcia Regina Neves. Fatores organizacionais internos que facilitam ou dificultam a inovação de produtos: estudo de caso em uma empresa que utiliza a tipologia ETO. Revista Produção Online. Florianópolis, SC, v.17, n. 4, p. 1379-1401, 2017.
FARIA, Maria de Fátima Bruno; FONSECA, Marcus Vinicius de Araujo. Cultura de Inovação: Conceitos e Modelos Teóricos. 2014. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v18n4/1415-6555-rac-18-04-00372.pdf. Acesso em abril 2018.
JUNIOR, Waltter. Teoria da burocracia de Max Weber. 2015. Disponível em: <http://www.estudoadministracao.com.br/ler/teoria-da-burocracia-de-max-weber/>. Acesso em: 15 abr. 2018.
LOPES, Priscila Bragança. A Lei da Terceirização após a Reforma Trabalhista. 2017. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/a-lei-da-terceirizacao-apos-a-reforma-trabalhista/108321/>. Acesso em: 15 abr. 2018.
MARANALDO, D. Estratégia para a competitividade. São Paulo: Produtivismo, 1989.
MARQUES, Robson Oliveira. O Modelo Burocrático de Organização. 2006. Disponível em: <https://www.zemoleza.com.br/trabalho-academico/humanas/administracao/o-modelo-burocratico-de-organizacao/>. Acesso em: 15 abr. 2018.
SANTO, Eduardo Espirito. A importância da EAP. 2010. Disponível em: <https://eduardoespiritosanto.wordpress.com/2010/02/23/a-importancia-da-eap/>. Acesso em: 15 abr. 2018.
SEABRA, Roberto. Terceirização em atividade-fim e reforma trabalhista marcam votações sobre emprego em 2017. 2017. Disponível em: <http://www2.camara.leg.br/camaranoticias/noticias/TRABALHO-E-PREVIDENCIA/551426-TERCEIRIZACAO-EM-ATIVIDADE-FIM-E-REFORMA-TRABALHISTA-MARCAM-VOTACOES-SOBRE-EMPREGO-EM-2017.html>. Acesso em: 15 abr. 2018.
SEBRAE. Global Entrepreneurship Monitor 2016. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/b4607994f241c36ef87a76f233fda2cf/$File/7578.pdf> Acesso em: 15 abr. 2018.
Sistema de Ensino Presencial 
Gestão Financeira
NOME DOS ALUNOS
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR: 
Gestão e Aspectos Sociais
CIDADE
2018
NOME DOS ALUNOS
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR: 
Gestão e Aspectos Sociais
Trabalho apresentado ao Curso de Gestão Financeira da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas de Modelos de Gestão; Gestão de Projetos; Empreendedorismo; Homem, Cultura e Sociedade;Legislação Social e Trabalhista.
Orientador: Prof. 
CIDADE
2018