Resumo VT - Adm. da produção
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Resumo VT - Adm. da produção


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Capítulo 13 \u2013 Os sistemas de PCP no chão de fábrica

ELEMENTOS DE UM SISTEMA JUST-IN-TIME
O sistema just-in-time foi desenvolvido pela Toyota, no Japão, por Taiichi Ono, visando o combate ao desperdício. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerado um desperdício. O JIT é considerado uma filosofia gerencial, que procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa.
A aplicação adequada do JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria na qualidade, objetivo de todos.
Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos básicos, sem os quais serão muito pequenas as chances de sucesso, tais como:

Programa mestre (master plan): tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os postos de trabalho, como também os fornecedores externos, planejem seus trabalhos.
Kanban: retirar as peças em processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo.

Tempos de preparação: tempos de preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais rápidos. A redução dos tempos de preparação é um dos pontos-chave do JIT. Com tempos de preparação mais curtos e um menor número de peças em processo, o sistema torna-se muito mais flexível às mudanças na demanda do produto final.

Colaborador multifuncional: com ênfase em mudanças rápidas e menores lotes, o colaborador funcional torna-se necessário. Nesse esquema produtivo não há lugar para o preparador de máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que deve estar preparado par efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na máquina.

Layout: o layout da fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido no chão de fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados.

Qualidade: é essencial no sistema JIT, pois ao só os defeitos constituem desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há estoques para cobrir os erros.

O SISTEMA KANBAN

É um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. Na língua japonesa kanban significa um marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo seqüencial. O kanban é um subsistema do JIT.

O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subseqüente. Isso é obtido puxando-se as partes na direção da linha de montagem final.
O kanban é um sistema de controle físico que consiste em cartões e contêineres. Para controlar o movimento dos contêineres, há dois tipos principais de cartões kanban: cartões de produção (CP) e cartões de movimentação ou transporte (CM). Esses cartões kanban podem ser feitos de papel, de metal ou de plástico.
O número de contêineres necessários para operar uma linha é função de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de circulação. Ou seja:
 n= DT
 C	

N= número de contêineres

D= demanda de fabricação

T= tempo gasto para um contêiner completar um ciclo completo.

C= capacidade d contêiner em número de peças.

SISTEMA JIT versus MRP

O MRP adota uma filosofia de planejamento, cujo foco está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável, ao contrário do JIT. Utiliza softwares cada vez mais sofisticados, alguns deles chegam a custar mais de 1 milhão de dólares. O JIT dá ênfase à eliminação dos desperdícios e conseqüentemente ao aumento do retorno do capital investido. Utiliza sistemas visuais de controle, basicamente cartões coloridos, eliminando praticamente a necessidade de computadores.

Tanto o MRP quanto o JIT têm suas particulares áreas de vantagem. Na produção repetitiva, o JIT fornece os melhores resultados. O sistema MRP produz melhores resultados para ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, para o qual a produção, por natureza, não é repetitiva.

SISTEMA OPT

O sistema OPT (optimized production technology) foca os esforços da empresa num único resultado: fazer dinheiro. Dessa forma, três indicadores financeiros são os mais importantes: lucro líquido, retorno sobre investimento e fluxo de caixa. O problema que o OPT trata são gargalos, que podem ser máquinas, níveis de demanda ou legais, por exemplo, não trabalhar em feriados.

Outros três indicadores de desempenho operacional são muito importantes:

Taxa de produção de produtos: o OPT trabalha com a taxa de produção da empresa, assim o OPT junta as áreas de produção, marketing e vendas para obter um resultado ótimo para a empresa.
Inventário: é definido como o dinheiro gasto pela empresa na aquisição de vens que ela pretende vender, posteriormente.

Custos operacionais: resultam da atividade de converter o inventário em taxa de produção.

Para explicar a abordagem de planejamento e controle, o OPT utiliza uma terminologia própria:

Tambor: o gargalo numa produção se torna o tambor da produção, batendo o ritmo para o restante da fábrica.

Corda: o trabalho na linha é puxado pela corda no ritmo do tambor, e não pela capacidade instalada.

Amortecedores: devem ser colocados amortecedores de estoque antes do gargalo para evitar que ele nunca pare de trabalhar.
A grande vantagem trazida pelo OPT é usa simplicidade na focalização das restrições críticas ou gargalos. Trabalhando sob uma ótica similar ao kaizen, o OPT busca a melhoria nos gargalos, continuamente, e poupa os esforços nos locais não-gargalo.

Capítulo 16 \u2013 Técnicas japonesas

PRODUÇÃO ENXUTA

A referência internacional em produção é a montadora de automóveis Toyota, que criou o seu próprio sistema de produção. Esse sistema de produção levou a empresa a resultados muito superiores aos obtidos pelas montadoras norte-americanas e européias, que adotavam naquela época o tradicional sistema de produção em massa. No sistema de produção enxuto, utilizam-se diversas ferramentas e técnicas, como kanban, círculos da qualidade, QFD, células de trabalho ou de produção, entre outras, de forma integrada permitindo, como no caso da Toyota, que sua produção seja extremamente flexível e adaptável, apesar de suas especificações rígidas de produto, luxo de material e de atividades de produção.
O sistema de produção da Toyota é formado por apenas quatro regras implícitas que guiam a concepção, o projeto, operação e melhoria de qualquer atividade, relação ou fluxo para produto e serviço:
Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo, seqüência, tempo e resultado.

Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, com um canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas.

O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços deve ser simples e direto.

Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob a coordenação de um orientador, e no nível mais baixo da organização.

NOÇÃO DE IDEAL TOYOTA
É livre de defeitos, ou seja, tem as características e o desempenho que o cliente deseja.

Pode ser fornecido em lotes unitários.

Pode ser entregue imediatamente.

Pode ser produzido sem desperdício de materiais, trabalho, energia e outros recursos.

Pode ser produzido num ambiente de trabalho que é física, emocional e profissionalmente são para qualquer funcionário.

A complexidade do sistema de produção enxuta torna-o de difícil implantação. É muito comum o insucesso na implantação desses sistemas. Muitas empresas que dizem ter esse sistema implantado têm, às vezes, apenas um conjunto de ferramentas em uso, ou departamentos específicos operando em parte dentro do conceito da produção enxuta.

Os desperdícios devem também ser identificados em toda a