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Planejamento Estratégico UNIDADE 1 1 UNIDADE 1 DISCIPLINA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SUMÁRIO Para início de conversa..............................................................................................02 Seção 1: Planejamento Estratégico............................................................................03 Seção 2: Ferramentas ou Programas utilizados na Administração............................05 Seção 3: Os primórdios da Gestão Estratégica..........................................................05 Seção 4: A importância das organizações..................................................................07 Seção 5: Funções do Administrador e da Organização..............................................11 Seção 6: Planejamento estratégico, tático e operacional...........................................14 2 Para início de conversa: A partir de agora você irá entrar no mundo do planejamento estratégico para poder, de forma reflexiva, entender a importância deste tema no decorrer de sua caminhada no mundo da Gestão. Entender a disciplina de Planejamento Estratégico é a base para o bom gestor. Esta disciplina lhe dará subsídios para planejar de forma estraté- gica os rumos que a sua organização pretende seguir. Vamos iniciar o estudo, então? Preparado? Orientações da disciplina: Nesta disciplina você ainda conta com diversos recursos para subsidiar a construção de um planejamento estratégico para uma organização. Você terá a sua disposição o livro da disciplina, construído especificamente para esta disciplina, por uma das maiores editoras do ramo: Visite a Página: Pearson [http://www.pearson.com.br/]. A editora Pearson é parceira da Uninassau na produção dos materiais didáticos para os cursos de graduação EaD. Além do livro didático digital, também estão a sua disposição as vídeo-aulas, as ati- vidades de auto-aprendizagem, as atividades avaliativas, os fóruns de discussão, os objetos de aprendizagem (infográficos e apresentação em slides), e o acesso a biblioteca virtual da Pearson com vários títulos a sua disposição. Guarde essa ideia: Ao iniciar os estudos desta disciplina é importante que, primeiramente, façamos um exercício de reflexão. Pense nas empresas da época de nossos pais ou avós, pro- vavelmente você se lembrará daquele administrador que abria sua empresa e ficava sem mudar praticamente nada, da época da inauguração até a morte do dono do negócio – sim, porque naquele tempo, o cargo de “dono” era vitalício – ele conseguia sobreviver sem muitas dificuldades e sustentava toda sua família. Claro que temos maravilhosas exceções. E tenho certeza que você também conhe- ce muitos “empreendedores” bem-sucedidos desta época. Mas é certo que até a metade do século passado, esse era o panorama geral. As empresas “escolhiam” seus caminhos e por eles podiam seguir por longos anos se tudo continuasse como estava. As mudanças ambientais não eram tão fortes e a concorrência representava uma competição tímida ou quase indiferente na maioria dos setores. Bastante diferente dos dias atuais, não acha? 3 Guarde essa ideia: E hoje, esta regra ainda vale? O que está ocorrendo nas empresas? Lógico que muita coisa mudou. Hoje, com o período de turbulência pelo qual o mundo está passando, com uma competição cada vez mais acirrada, é exigido do empreendedor dinamicidade para achar alternativas para que as organizações não entrem em um ciclo de estagnação ou declínio. Você sabe que no cenário atual a empresa que estiver parada (sem inovações nem novidades), está, na realidade, indo na contra mão do crescimento. É a partir da busca incessante pela sobrevivência e pelo crescimento que você, como gestor, precisa ser capaz de fazer com que as organizações acompanhem essas mudanças. Então, vamos descobrir o que pode ser feito? Pois somente com qualificação, estudo e aprendizado é que conseguimos adquirir com- petências e habilidade para lidar com este complexo mundo globali- zado. Seção 1: Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico é a essência da Gestão Estratégica. Não é só uma simples ferramenta de gestão, é mais do que isto, é a razão de ser da Gestão estratégica. Assim, numa metodologia Top-Down, vamos primeiro mostrar o que é a Gestão estratégica para depois nos aprofundarmos sobre o Planejamento estratégico. Acesse sua Biblioteca Virtual: Pois bem, vale a pena retomar o que dizem alguns autores sobre o tema. Abaixo apresento quatro conceitos que considero claros e bem fácies de entender. São conceitos elaborados por pesquisadores de renome da área da gestão. Para saber um pouco mais sobre cada um deles sugiro visitar as referências bibliográficas ao final deste guia de estudos, para os detalhes sobre as obras de onde foram ex- traídos os referidos conceitos: • Referências: a determinação da missão e dos objetivos da organização frente aos seus ambientes externo e interno e a administração dos estágios de formulação, implementa- ção e controle da estratégia (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000); Top-Down: Na aborda- gem de cima para baixo é formulada uma visão geral do sistema, partindo de uma instancia final para a inicial, como uma enge- nharia reversa. Cada nível vai sendo detalhado, do mais alto ao mais baixo, de forma a se chegar nas especificações dos níveis mais básicos do elemento abordado 4 • Referências: um processo contínuo e interativo [Hipertexto] [INICIO Hipertexto] (Termo que significa que o processo é cíclico, ou seja, assim que termina a última etapa, a pri- meira recomeça, e assim repetidas vezes) [FIM Hipertexto] que visa manter uma organização como um conjunto apro- priadamente integrado a seu ambiente (CERTO e PETER, 1993, p. 6); • Referências: o Planejamento Estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis da organização (TAVARES, 2001); • Referências: a capacitação da organização, de forma a permitir que as decisões administrativas e operacionais estejam de acordo com as decisões estratégicas (FISCH- MANN e ALMEIDA, 2009, p. 26). Para Resumir: Com base nas definições desses autores é possível você chegar a seguinte definição: Gestão Estratégica é a forma de gestão que materializa e gerencia de forma explícita, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se preten- de dar à organização, formulando missão, visão e valores, além de implementar e controlar os objetivos, as estratégias e os planos de ações definidos. Você pode observar, então, que o gerenciamento estratégico é uma ação bastante complexa e envolve as diversas funções de um admi- nistrador, além da percepção interna e externa da organização. No entanto, não basta apenas conhecer o ambiente externo atual e fazer uma projeção de possíveis mudanças que poderão acontecer. Para gerenciar estrategicamente, o administrador deve adotar uma postura pró-ativa. Guarde essa ideia: E o que é ser pró-ativo? Ser pró-ativo é antecipar-se às mudanças. Gerenciar estrategicamente é estar em constante prospecção, atu- alização e adequação da organização em relação a seus ambientes interno e externo. Ser prospectivo é fun- damental para a Gestão Estratégica. Por exemplo: um representante comer- cial. Ele fica esperando seus clientes baterem a porta? Alguns sim, mas os melhores não. Eles devem ir à busca de clientes, ou seja, prospectar clientes e mercado. De outro modo, quem vai fazer isto é o seu concorrente. Um outro exemplo é o da análise financeira, na qual estu- diosos definem tendências financeiras e cenários econômicos. Essas defini- ções, então, dão suporte para a tomada de decisão a gestores, empresários e investidores e até mesmo a clientes e consumido- res, para que os mesmos possam fazer prospecção de novos mercados e de novos investimentos. 5 Seção 2: Ferramentas ou Programas utilizados na Administração Sobre práticas administrativas não é possível especificar dataspre- cisas de quando surgiu cada prática. No entanto, podemos visualizar com maior exatidão, quando essas práticas passaram a fazer parte do interesse e do cotidiano de muitas empresas. Se você trabalha ou já trabalhou em uma organização, mesmo que mais antiga, mas atenta as novidades na área de gestão de sua época, talvez já tenha passado pela experiência da implementação de um programa da Qualidade Total ou quem sabe de um 5S, não é mesmo? Figura 1: Programa 5S. Fonte: http://5s.com.br/2/o-que-e-5s.php Pois saiba que esses programas ou ferramentas como o 5S são exemplos de práticas administrativas bem mais simples do que o de- senvolvimento de um Planejamento Estratégico. São milhares de ferramentas ou programas que podem ser utilizados dentre de um processo de planejamento estratégico. Desde os mais simples com o 5s, descrito acima, até indicadores de gestão mais modernos e complexos como o Balanced Scorecard (BSC). Visite a Página: http://sereduc.com/KxkVCQ Seção 3: Os primórdios da Gestão Estratégica Foi na década de 70 que vinculamos a expressão Planejamento Es- tratégico na Administração. Com ele veio a “febre” das empresas de consultoria, provocando a falta de envolvimento dos membros da or- ganização e também a isenção de responsabilidade dos executivos. Conceito de 5S: O Programa 5S é assim chamado devido a primei- ra letra de 5 palavras ja- ponesas: Seiri (utilização), Seiton (arrumação),Seiso (limpeza), Seiketsu (nor- malizar) e Shitsuke (dis- ciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disci- plina no local de trabalho. O BSC é visto como uma ferramenta organiza- cional que pode ser utili- zada para gerenciar im- portantes processos como estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, feedback e aprendizado estratégico, funcionando como uma ferramenta equivalente á um sistema ERP, que tem a mesma função, embo- ra seja mais complexo e caro. O BSC equilibra as dimensões financeiras e não financeiras de uma empresa permitindo ao administrador monitorar a organização com o balanceamento da visão financeira, operacional e com a visão de longo prazo proporcionando aos gerentes um instrumento que necessitam para ter êxito competitivo futuro. 6 Nessa fase, para o desenvolvimento do planejamento, os ambientes interno e externo das organizações passaram a ser analisados com base na matriz SWOT Mas o planejamento estratégico, por si só, não garantia o sucesso das organizações a médio e longo prazo, surgiu então, na década de 80, a Gestão Estratégica reunindo em um único processo o planeja- mento e a administração. Essa união foi permitida pelo compartilha- mento dos conhecimentos técnicos – antes exclusivos aos consulto- res – e também pelo envolvimento de todos os níveis no processo. A Gestão Estratégica é de responsabilidade de todos e não somente da cúpula da organização, e diz respeito à capacitação da mesma. É, portanto, uma gestão participativa. Visite a Página: O autor Degen (http://scholar.google.com/citations?user=ZMFvGR4AA AAJ&hl=em) foi um estudioso sobre o assunto que desenvolveu um panorama comparativo do que ele chama de evolução do Planeja- mento Estratégico, colocando a Gestão Estratégica como uma práti- ca que veio para resolver diversos dos problemas de implementação do Planejamento Estratégico. Vamos aprofundar mais sobre os procedimentos da Gestão estraté- gica, mais precisamente sobre a implementação de um Planejamen- to estratégico. Embora conhecendo o que é a Gestão Estratégica, sua origem e sua Matriz SWOT a qual foi desenvolvida na década de 60, enfatizando a “ade- quação entre as capaci- dades internas e as pos- sibilidades externas” da organização, a partir da avaliação de seus pontos fortes (Strengths) e fracos (Weaknesses), à luz das oportunidades (Opportuni- ties) e ameaças (Threats) de seu ambiente externo. 7 importância, é bem provável que você ainda não tenha se apaixonado pela Gestão Estratégica porque não desvendou o mistério das organizações, nem testou na práti- ca a aplicação de um Planejamento Estratégico bem preparado. Guarde essa ideia: Saber primeiro identificar a importância e a classificação das organizações é um bom começo. Vamos em frente!!! Seção 4 - A importância das organizações As organizações desempenham um papel importante na sociedade. Assim como elas recebem influencias de seus clientes, buscando identificar quais são as suas necessidades, buscando atende-las, as organizações também influenciam a socie- dade. Sua influencia estende-se a diversos níveis sociais e ambientais. As organiza- ções são participantes ativas na sociedade, ou seja, são agentes modificadores da sociedade. Inúmeros são os benefícios que as organizações produzem para a sociedade e para os seus integrantes. Dentre eles estão: • A realização de objetivos com menor esforço global, devido ao conhe- cimento e à prática que as pessoas adquirem e compartilham uns com os outros; • a satisfação das necessidades de bens e serviços, tanto para a socieda- de quanto para seus integrantes; • o aumento do bem-estar da sociedade, Além da geração de empregos e movimentação de renda, as empresas contribuem para o desenvolvimento social e mais recentemente, pelo apelo global em defesa da ecologia, o de- senvolvimento ambiental e sustentável; • a satisfação de diversas necessidades humanas e sociais, tendo em vista que proporcionam a possibilidade de relacionamento com outras pes- soas, o desenvolvimento de carreiras, a satisfação e a autorealização pes- soal; • a ampliação das habilidades humanas, visto que as pessoas que delas participam adquirem novos conhecimentos, tanto pelo desenvolvimento de suas atividades, quanto pelo intercâmbio com outras pessoas. Guarde essa ideia! Sobre os tipos de organização: É essencial que, gestor, tenha pleno conhecimento sobre os diversos tipos de organizações existentes, sua classificação e padroniza- ções legais que devem ser respeitadas. 8 Guarde essa ideia!: ATENÇÃO: Dependendo do tipo de organização, orientação e classificação legal, alguns procedimentos são diferenciados. Como por exemplo no planejamento da expansão do parque fabril de uma indústria. Neste caso, devemos saber como tal organização se enquadra para que nos detalhamentos sobre os custos e recursos possamos identificar melhores formas de obtenção de financiamentos, subsídios, be- nefícios e demais incentivos públicos e privados tem para auxiliar esta expansão. Existem diversos tipos de organizações e também muitas classificações para tentar facilitar o entendimento, a comparação e a análise sobre as organizações. Acredito que muitas dessas classificações já são de seu conhecimento, e outras, você terá oportunidade de desvendar agora. A primeira delas é o que demonstra o quadro 1, a classificação quanto ao setor econômico a que pertencem Quadro 1: Classificação quanto ao setor econômico a que pertencem Temos também a classificação quanto à origem e a aplicação dos recursos , que pode ser melhor explicada com o quadro 2. Quadro 2: Classificação quanto à origem e a aplicação dos recursos Muitas organizações do primeiro e do segundo setor contribuem com as organiza- ções do terceiro setor. 9 Por fim, o quadro 3 explica a classificação das organizações do segundo setor (em- presas) quanto ao tamanho. Quadro 3: Classificação das organizações do segundo setor (empresas) quanto ao tamanho. Fonte: http://www.cosif.com.br/mostra.asp?arquivo=com_tributarios Guarde essa ideia: Por que gerenciar estrategicamente? Muitos são os benefícios de um gerenciamento estratégico eficaz, e, talvez, o mais importante para as empresas seja o restabelecimento ou a conquista dos resulta- dos financeiros esperados. Os autores Certo e Peter (1993), na obra Administração estratégica:planejamento e implantação da estratégia, listaram uma série de potenciais benefícios de uma Ad- ministração Estratégica, dentre os quais: • desenvolver nas pessoas da empresa um maior interesse pela organização; • dar uma vantagem à empresa, frente a seus concorrentes; • permitir a clara visão do negócio; • canalizar melhor os esforços para a conquista de objetivos; • permitir a revisão do plano desenvolvido e o controle das atividades envolvidas; Receita operacional bruta anual Classificação Menor ou igual a R$ 2,4 milhões Microempresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 mi- lhões Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 mi- lhões Média empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões Média-grande empresa Maior que R$ 300 milhões Grande empresa http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Micro_Pequena_e_Media_Empresa_e_Pessoa_Fisica/index.html http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Micro_Pequena_e_Media_Empresa_e_Pessoa_Fisica/index.html http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Micro_Pequena_e_Media_Empresa_e_Pessoa_Fisica/index.html http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Grande_Empresa/index.html http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Grande_Empresa/index.html 10 • ordenar as prioridades a partir de um cronograma; • contribuir para a motivação geral das pessoas, pois esclarece as responsa- bilidades individuais; • estimular a cooperação e a integração para enfrentar tanto oportunidades quanto problemas. No entanto, é preciso incentivar e desenvolver nas pessoas a mudança de atitude, democratizando todo o processo do planejamento, da implementação ao controle, a fim de adaptá-lo tanto à organização quanto às pessoas. Participação, mentalidade crítica, flexibilidade e acompanhamento, são fatores cru- ciais para um efetivo gerenciamento estratégico. A Gestão Estratégica é a consolidação (reunião e aplicação) de todas as funções do administrador na organização, conforme você pode observar na Figura 2. Figura 2: Funções do Administrador e da Organização Você conhece cada uma destas funções? Se ainda não, esta pode ser uma motiva- ção para você buscar mais informações sobre o assunto. Pois aqui vamos apresen- tar de forma resumida as funções de administração que servirão de referência para a implementação de um Planejamento Estratégico a ser abordada mais a frente. 11 Seção 5 - Funções do Administrador e da Organização As funções essenciais são: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Esta classificação tem sua origem na Escola Clássica da Administração chamada de POC3 criada por Fayol. Atualmente é usual utilizar nas abordagens acadêmicas uma clas- sificação um pouco diferente, hoje os autores consideram que esta classificação evoluiu, onde as funções Coordenar e Comandar foram substituídas por DIGIRIR. Vamos apresentar com detalhes a seguir. Guarde essa ideia: Por que este assunto é importante para o entendimento sobre a ma- téria?: O quadro a seguir, nos dá uma noção desta importância. A Gestão Estratégica pode ser dividida em quatro fases básicas, as quais es- tão diretamente relacionadas com as funções do administrador, Quadro 4: Fases do planejamento Acompanhe a seguir as explicações sobre cada uma das funções da administração: Função Planejamento Mencionado como a primeira função administrativa e base para as demais, o Planejamento é a que determina o que deve ser feito no futuro e quais os objetivos a serem alcançados. O planejamento é o modelo teórico para a ação futura. Visa à reação contra a men- talidade de solução de problemas, à medida que estes aparecem, com a previsão de ambiente político, econômico e social, no qual a organização irá operar e aplicar seus recursos – pessoas, dinheiro, equipamentos, etc. A Teoria Clássica É a abordagem mais co- nhecida e a que durante mais tempo predominou. Nasceu com Henry Fayol (1841- 1925), um enge- nheiro francês que procu- rou dar uma visão sinté- tica, global e universal à Administração. A principal características da Teoria Clássica, desenvolvida por Fayol envolve as fun- ções da administração, o POC3, como é chamado: P – Planejar O – Organizar C – Coordenar C – Controlar C – Comandar http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_cl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3o https://www.portal-gestao.com/item/6886-henri-fayol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-da-administra%C3%A7%C3%A3o.html 12 As características mais relevantes do planejamento levam a considerar que ele é: • um processo permanente e contínuo; • sempre voltado para o futuro; • garantia de racionalidade da tomada de decisão; • seleção de um curso de ação entre várias alternativas; • sistêmico; • interativo; • técnica cíclica; • função administrativa que interage com as demais • técnica de coordenação. O planejamento envolve: 1. estabelecimento de objetivos; 2. tomada de decisão; 3. definição de estratégia global e 4. determinação dos planos operacionais. Função Organização A organização, como função administrativa, segue após o planejamento. Para que os objetivos possam ser atingidos, as atividades precisam ser adequadamente agru- padas de forma lógica e a autoridade e a responsabilidade distribuídas de maneira adequada. Segundo Alberto Luiz Albertin, em seu livro Administração de Informática: funções e fatores críticos de Sucesso (1999, p.48), existem quatro componentes tangíveis da função Organização: • Trabalho: o trabalho realizado em uma organização deve ser dividido em atividades e funções, as quais são derivadas dos objetivos, formam a base da organização e devem ser subdivididas; • Pessoas: cada parte específica do trabalho deve ser designada a uma pes- soa ou a um grupo delas; • Órgãos: os trabalhos e as pessoas são agrupados em órgãos de acordo com suas características e objetivos similares e sua organização deve aten- der aos objetivos organizacionais ; • Relação: um dos conceitos mais importantes dentro da Organização, que engloba os relacionamentos entre os órgãos, entre as pessoas e seus tra- balhos, entre as pessoas e outras situações da empresa, informais entre as pessoas dentro e fora do trabalho etc. 13 Função Direção A função Direção relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo é al- cançado, através da orientação das operações que devem ser executadas. Uma vez definidos os objetivos, realizado o planejamento e estabelecido os programas, cabe à Direção dar dinâmica à organização. A administração tem sido definida, por vezes, como administrar pessoas e não coi- sas. Esta definição implica que o administrador deve fazer as outras pessoas agirem como ele quer que elas o façam, e para isso ele precisa saber o que ele quer que as pessoas façam e como elas devem agir para a organização atingir suas metas. Isto inclui que os subordinados saibam o que é esperado deles em cada situação e que o administrador os ajude a melhorar suas capacidades. Na Organização, a administração estabelece as posições e decide o que cada pes- soa que as ocupará deve fazer. Na função Direção, procura-se determinar a pessoa certa para cada trabalho. Esta função é contínua, uma vez que as pessoas estão permanentemente deixando a organização, sendo dispensadas, aposentando-se ou morrendo, e por isso preci- sam ser substituídas. Alguns dos componentes da função Direção são: • Recrutamento: com o objetivo de trazer candidatos para as vagas disponí- veis; • Seleção: devem ser empregados métodos de seleção, tais como exame do histórico do candidato, teste de desempenho, psicológicos etc., que infeliz- mente não são infalíveis; • Treinamento: com a consideração de que as pessoas precisam ser prepa- radas para executar seus trabalhos e de que também é possível elas apren- derem com seus erros, sem sofrerdificuldades futuras por causa deles. Os princípios gerais da administração aplicados à Direção são: • Princípio da unidade de Comando: cada subordinado deve prestar conta somente a um superior; • Princípio de Delegação: as funções devem ser delegadas a determinado nível organizacional que possa executá-las; • Princípio Da Amplitude de Controle: há um limite de pessoas que um chefe pode supervisionar adequadamente; • Princípio da Coordenação e das Relações Funcionais: deve haver uma ação globalizadora e convergente que harmonize e capitalize todos os es- forços individuais em benefícios do objetivo comum. 14 Função Controle Pelo Controle, o administrador determina qual o progresso foi feito em relação ao objetivo. O administrador deve saber o que está acontecendo para que possa agir e fazer as mudanças necessárias nos procedimentos a fim de garantir que os objetivos sejam alcançados. Sobre os controles administrativos, Alberto Albertin (1999) nos diz que eles podem ser utilizados para: • Padronizar o desempenho; • Proteger os bens organizacionais; • Padronizar a qualidade; • Limitar a quantidade de autoridade e • Medir e dirigir o desempenho. Com a base da gestão estratégica apresentadas acima, no contexto das funções da Administração, conseguimos avançar no nosso estudo para a especificidade do pla- nejamento. É isto que você verá a seguir, os tipos de planejamento nas organizações: Seção 6: Planejamento estratégico, tático e operacional Considerando os níveis hierárquicos, o planejamento pode ser dividido em três tipos: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. Quadro 5: Características dos tipos de planejamento. 15 O planejamento estratégico envolve a empresa como um todo e é decidido pela direção da organização; preocupa-se com o longo prazo. O planejamento tático envolve cada departamento, abrangendo recursos específi- cos; definido por cada um deles é projetado para o médio prazo, geralmente um ano. O planejamento operacional envolve cada atividade isoladamente e é projetado para o imediato; esses planos restringem-se a aspectos específicos da organização. Um bom exemplo disto é a ferramenta 5W2H, uma planilha que se organiza ao redor das seguintes questões: por quê, o quê, onde, quando, quem, e como deverá ser feito cada tarefa do planejamento Operacional. Na literatura existem vários tipos de ferramentas de planejamento, para serem adotadas nos diferentes tipos de empre- sas ou níveis hierárquicos, cuja escolha depende da necessidade de cada empresa. Os três tipos de planejamento relacionam-se aos níveis de decisão através de uma pirâmide organizacional, apresentada na figura a seguir: Figura 4: Níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: Oliveira (2001, p. 45) O que é o 5W2H? O 5W2H, basicamente, é uma lista de afazeres e responsabilidades de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá aparecer nesta tabela, sim, você fará isto em uma tabela, como será feita esta atividade e quanto custará para a empresa tal processo. Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento a essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito! 16 Você não deve se perder em meio a tantas classificações. Atenção aos quadros, fi- guras e esquemas para facilitar o seu entendimento. Quadro 6: Exemplos de planejamento segundo os tipos: Pois bem, com todo este contexto inicial você já esta pronto para o próximo passo. Na próxima unidade vamos iniciar um exercício prático sobre a construção de um planejamento estratégico. Antes porem vamos rever em formato de síntese o que abordamos até este momen- to. Para Resumir: Neste primeiro olhar você tomou conhecimento que a Gestão Estratégica: é uma prática administrativa que vem sendo aplicada nas organizações a partir da década de 80 e que define, com base em um diagnóstico ambiental interno e externo, o rumo que se pretende dar à organização; formulando missão, vi- são e valores, além de implementar e controlar os objetivos, as estratégias e os planos de ações definidos; 17 não é uma teoria que surgiu por acaso. Ela é uma evolução de outras práticas administrativas, as quais já vinham sendo aplicadas nas organizações desde a década de 50 (Planejamento Financeiro) e que foram evoluindo em termos de abrangência (Planejamento em Longo Prazo) e de complexidade (Planejamen- to Estratégico), conforme a necessidade das organizações e das mudanças impostas pelo mercado; é um importante e completo meio que as organizações possuem para alavan- car melhores resultados. Você também aprendeu que as organizações: podem também ser chamadas de sistemas sociais, visto que são constituídas por duas ou mais pessoas, que se organizam a fim de atingirem um objetivo comum; podem ser denominadas de empresas, somente se tiverem como finalidade o lucro; trazem inúmeros benefícios, tanto para seus integrantes quanto para a socie- dade, dentre os quais: satisfação de diversas necessidades, aumento do bem- -estar social, alcance mais rápido de objetivos pelo trabalho em conjunto e am- pliação das habilidades humanas; podem ser classificadas quanto ao setor econômico que pertencem (agropecu- ária, indústria ou comércio/serviços); ou ainda quanto à origem e aplicação de seus recursos (primeiro setor, segundo setor ou terceiro setor); do segundo setor, ou seja, do tipo empresas podem ser classificadas quanto ao tamanho (microempresa, empresa de pequeno porte, empresa de médio porte ou empresa de grande porte); Nesta primeira unidade você também aprendeu que as funções do administrador: fazem parte do processo contínuo de Gestão Estratégica; podem ser classificadas de diversas maneiras, não podendo ser consideradas como certas ou erradas, são apenas formas diferentes de olhar e interpretar a realidade; planejamento, organização, direção e controle, é a divisão que será utilizada para o desenvolvimento desta disciplina; têm suas particularidades e suas importâncias, não havendo Gestão Estratégi- ca sem que todas elas sejam colocadas em prática. 18 A partir daqui, você já pode considerar-se preparado para definir seu alvo, ou seja, para a função do planejamento. Sigamos para a unidade 2 Referências Bibliográficas: ALBERTIN, Alberto Luiz. Administração de Informática: funções e fatores críticos de Sucesso. São Paulo: Atlas, 1999. CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implanta- ção da estratégia. São Paulo: Pearson, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: Abordagens Descritivas e explicativa. 7 ed. Barueri, SP: Manole, 2014. FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 2009. HALL. H. Richard. Organizações, estruturas, processos e resultados. 8ed. São Paulo: Pearson, 2009. OLIVEIRA, D. de P. R.. Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva: como estabelecer implementar e avaliar. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001. TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso em- presarial. São Paulo: Harbra, 2001. WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J. Administração Estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
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