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Guia de Estudos da Unidade 1 Planejamento Estratégico

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Planejamento Estratégico
UNIDADE 1
1
UNIDADE 1
DISCIPLINA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
SUMÁRIO
Para início de conversa..............................................................................................02
Seção 1: Planejamento Estratégico............................................................................03
Seção 2: Ferramentas ou Programas utilizados na Administração............................05
Seção 3: Os primórdios da Gestão Estratégica..........................................................05
Seção 4: A importância das organizações..................................................................07
Seção 5: Funções do Administrador e da Organização..............................................11
Seção 6: Planejamento estratégico, tático e operacional...........................................14
2
Para início de conversa:
A partir de agora você irá entrar no mundo do planejamento estratégico para poder, 
de forma reflexiva, entender a importância deste tema no decorrer de sua caminhada 
no mundo da Gestão. Entender a disciplina de Planejamento Estratégico é a base 
para o bom gestor. Esta disciplina lhe dará subsídios para planejar de forma estraté-
gica os rumos que a sua organização pretende seguir. 
Vamos iniciar o estudo, então? Preparado? 
Orientações da disciplina:
 
Nesta disciplina você ainda conta com diversos recursos para subsidiar a construção 
de um planejamento estratégico para uma organização. Você terá a sua disposição 
o livro da disciplina, construído especificamente para esta disciplina, por uma das 
maiores editoras do ramo: 
Visite a Página: Pearson [http://www.pearson.com.br/]. 
A editora Pearson é parceira da Uninassau na produção dos materiais didáticos para 
os cursos de graduação EaD.
Além do livro didático digital, também estão a sua disposição as vídeo-aulas, as ati-
vidades de auto-aprendizagem, as atividades avaliativas, os fóruns de discussão, 
os objetos de aprendizagem (infográficos e apresentação em slides), e o acesso a 
biblioteca virtual da Pearson com vários títulos a sua disposição.
Guarde essa ideia:
Ao iniciar os estudos desta disciplina é importante que, primeiramente, façamos um 
exercício de reflexão. Pense nas empresas da época de nossos pais ou avós, pro-
vavelmente você se lembrará daquele administrador que abria sua empresa e ficava 
sem mudar praticamente nada, da época da inauguração até a morte do dono do 
negócio – sim, porque naquele tempo, o cargo de “dono” era vitalício – ele conseguia 
sobreviver sem muitas dificuldades e sustentava toda sua família. 
Claro que temos maravilhosas exceções. E tenho certeza que você também conhe-
ce muitos “empreendedores” bem-sucedidos desta época. 
Mas é certo que até a metade do século passado, esse era o panorama geral. As 
empresas “escolhiam” seus caminhos e por eles podiam seguir por longos anos se 
tudo continuasse como estava. As mudanças ambientais não eram tão fortes e a 
concorrência representava uma competição tímida ou quase indiferente na maioria 
dos setores. 
Bastante diferente dos dias atuais, não acha? 
3
Guarde essa ideia: 
E hoje, esta regra ainda vale? O que está ocorrendo nas empresas? 
Lógico que muita coisa mudou. Hoje, com o período de turbulência 
pelo qual o mundo está passando, com uma competição cada vez 
mais acirrada, é exigido do empreendedor dinamicidade para achar 
alternativas para que as organizações não entrem em um ciclo de 
estagnação ou declínio. 
Você sabe que no cenário atual a empresa que estiver parada (sem 
inovações nem novidades), está, na realidade, indo na contra mão 
do crescimento. É a partir da busca incessante pela sobrevivência e 
pelo crescimento que você, como gestor, precisa ser capaz de fazer 
com que as organizações acompanhem essas mudanças. 
Então, vamos descobrir o que pode ser feito? Pois somente com 
qualificação, estudo e aprendizado é que conseguimos adquirir com-
petências e habilidade para lidar com este complexo mundo globali-
zado. 
Seção 1: Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico é a essência da Gestão Estratégica. 
Não é só uma simples ferramenta de gestão, é mais do que isto, 
é a razão de ser da Gestão estratégica. Assim, numa metodologia 
Top-Down, vamos primeiro mostrar o que é a Gestão estratégica 
para depois nos aprofundarmos sobre o Planejamento estratégico.
Acesse sua Biblioteca Virtual: 
Pois bem, vale a pena retomar o que dizem alguns autores sobre o 
tema. Abaixo apresento quatro conceitos que considero claros e bem 
fácies de entender. São conceitos elaborados por pesquisadores de 
renome da área da gestão. Para saber um pouco mais sobre cada 
um deles sugiro visitar as referências bibliográficas ao final deste 
guia de estudos, para os detalhes sobre as obras de onde foram ex-
traídos os referidos conceitos: 
•	 Referências: a determinação da missão e dos objetivos da 
organização frente aos seus ambientes externo e interno e 
a administração dos estágios de formulação, implementa-
ção e controle da estratégia (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 
2000); 
Top-Down: Na aborda-
gem de cima para baixo é 
formulada uma visão geral 
do sistema, partindo de 
uma instancia final para 
a inicial, como uma enge-
nharia reversa. Cada nível 
vai sendo detalhado, do 
mais alto ao mais baixo, 
de forma a se chegar nas 
especificações dos níveis 
mais básicos do elemento 
abordado
4
•	 Referências: um processo contínuo e interativo [Hipertexto] 
[INICIO Hipertexto] (Termo que significa que o processo 
é cíclico, ou seja, assim que termina a última etapa, a pri-
meira recomeça, e assim repetidas vezes) [FIM Hipertexto] 
que visa manter uma organização como um conjunto apro-
priadamente integrado a seu ambiente (CERTO e PETER, 
1993, p. 6); 
•	 Referências: o Planejamento Estratégico aliado à tomada 
de decisão em todos os níveis da organização (TAVARES, 
2001); 
•	 Referências: a capacitação da organização, de forma a 
permitir que as decisões administrativas e operacionais 
estejam de acordo com as decisões estratégicas (FISCH-
MANN e ALMEIDA, 2009, p. 26). 
Para Resumir: 
Com base nas definições desses autores é possível você chegar a 
seguinte definição: 
Gestão Estratégica é a forma de gestão que materializa e gerencia 
de forma explícita, participativa e com base em um diagnóstico atual 
e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se preten-
de dar à organização, formulando missão, visão e valores, além de 
implementar e controlar os objetivos, as estratégias e os planos de 
ações definidos.
Você pode observar, então, que o gerenciamento estratégico é uma 
ação bastante complexa e envolve as diversas funções de um admi-
nistrador, além da percepção interna e externa da organização.
No entanto, não basta apenas conhecer o ambiente externo atual e 
fazer uma projeção de possíveis mudanças que poderão acontecer. 
Para gerenciar estrategicamente, o administrador deve adotar uma 
postura pró-ativa.
Guarde essa ideia: 
E o que é ser pró-ativo? Ser pró-ativo é antecipar-se às mudanças.
Gerenciar estrategicamente é estar em constante prospecção, atu-
alização e adequação da organização em relação a seus ambientes 
interno e externo.
Ser prospectivo é fun-
damental para a Gestão 
Estratégica. Por exemplo: 
um representante comer-
cial. Ele fica esperando 
seus clientes baterem a 
porta? Alguns sim, mas os 
melhores não. Eles devem 
ir à busca de clientes, ou 
seja, prospectar clientes e 
mercado. De outro modo, 
quem vai fazer isto é o 
seu concorrente. Um outro 
exemplo é o da análise 
financeira, na qual estu-
diosos definem tendências 
financeiras e cenários 
econômicos. Essas defini-
ções, então, dão suporte 
para a tomada de decisão 
a gestores, empresários e 
investidores e até mesmo 
a clientes e consumido-
res, para que os mesmos 
possam fazer prospecção 
de novos mercados e de 
novos investimentos.
5
Seção 2: Ferramentas ou Programas utilizados na Administração
Sobre práticas administrativas não é possível especificar dataspre-
cisas de quando surgiu cada prática. No entanto, podemos visualizar 
com maior exatidão, quando essas práticas passaram a fazer parte 
do interesse e do cotidiano de muitas empresas. 
Se você trabalha ou já trabalhou em uma organização, mesmo que 
mais antiga, mas atenta as novidades na área de gestão de sua 
época, talvez já tenha passado pela experiência da implementação 
de um programa da Qualidade Total ou quem sabe de um 5S, não é 
mesmo? 
 
Figura 1: Programa 5S. Fonte: http://5s.com.br/2/o-que-e-5s.php
Pois saiba que esses programas ou ferramentas como o 5S são 
exemplos de práticas administrativas bem mais simples do que o de-
senvolvimento de um Planejamento Estratégico. 
São milhares de ferramentas ou programas que podem ser utilizados 
dentre de um processo de planejamento estratégico. Desde os mais 
simples com o 5s, descrito acima, até indicadores de gestão mais 
modernos e complexos como o Balanced Scorecard (BSC).
Visite a Página: http://sereduc.com/KxkVCQ
Seção 3: Os primórdios da Gestão Estratégica 
Foi na década de 70 que vinculamos a expressão Planejamento Es-
tratégico na Administração. Com ele veio a “febre” das empresas de 
consultoria, provocando a falta de envolvimento dos membros da or-
ganização e também a isenção de responsabilidade dos executivos. 
 
Conceito de 5S: 
O Programa 5S é assim 
chamado devido a primei-
ra letra de 5 palavras ja-
ponesas: Seiri (utilização), 
Seiton (arrumação),Seiso 
(limpeza), Seiketsu (nor-
malizar) e Shitsuke (dis-
ciplina). O programa tem 
como objetivo mobilizar, 
motivar e conscientizar 
toda a empresa para a 
Qualidade Total, através 
da organização e da disci-
plina no local de trabalho.
O BSC é visto como 
uma ferramenta organiza-
cional que pode ser utili-
zada para gerenciar im-
portantes processos como 
estabelecimento de metas 
individuais e de equipe, 
remuneração, alocação 
de recursos, planejamento 
e orçamento, feedback e 
aprendizado estratégico, 
funcionando como uma 
ferramenta equivalente á 
um sistema ERP, que tem 
a mesma função, embo-
ra seja mais complexo e 
caro. O BSC equilibra as 
dimensões financeiras e 
não financeiras de uma 
empresa permitindo ao 
administrador monitorar 
a organização com o 
balanceamento da visão 
financeira, operacional 
e com a visão de longo 
prazo proporcionando aos 
gerentes um instrumento 
que necessitam para ter 
êxito competitivo futuro.
6
Nessa fase, para o desenvolvimento do planejamento, os ambientes 
interno e externo das organizações passaram a ser analisados com 
base na matriz SWOT
Mas o planejamento estratégico, por si só, não garantia o sucesso 
das organizações a médio e longo prazo, surgiu então, na década de 
80, a Gestão Estratégica reunindo em um único processo o planeja-
mento e a administração. Essa união foi permitida pelo compartilha-
mento dos conhecimentos técnicos – antes exclusivos aos consulto-
res – e também pelo envolvimento de todos os níveis no processo. 
A Gestão Estratégica é de responsabilidade de todos e não somente 
da cúpula da organização, e diz respeito à capacitação da mesma. 
É, portanto, uma gestão participativa.
Visite a Página: 
O autor Degen (http://scholar.google.com/citations?user=ZMFvGR4AA
AAJ&hl=em) foi um estudioso sobre o assunto que desenvolveu um 
panorama comparativo do que ele chama de evolução do Planeja-
mento Estratégico, colocando a Gestão Estratégica como uma práti-
ca que veio para resolver diversos dos problemas de implementação 
do Planejamento Estratégico.
Vamos aprofundar mais sobre os procedimentos da Gestão estraté-
gica, mais precisamente sobre a implementação de um Planejamen-
to estratégico. 
Embora conhecendo o que é a Gestão Estratégica, sua origem e sua 
Matriz SWOT a qual foi 
desenvolvida na década 
de 60, enfatizando a “ade-
quação entre as capaci-
dades internas e as pos-
sibilidades externas” da 
organização, a partir da 
avaliação de seus pontos 
fortes (Strengths) e fracos 
(Weaknesses), à luz das 
oportunidades (Opportuni-
ties) e ameaças (Threats) 
de seu ambiente externo.
7
importância, é bem provável que você ainda não tenha se apaixonado pela Gestão 
Estratégica porque não desvendou o mistério das organizações, nem testou na práti-
ca a aplicação de um Planejamento Estratégico bem preparado.
Guarde essa ideia: 
Saber primeiro identificar a importância e a classificação das organizações é um 
bom começo. Vamos em frente!!!
Seção 4 - A importância das organizações
As organizações desempenham um papel importante na sociedade. Assim como 
elas recebem influencias de seus clientes, buscando identificar quais são as suas 
necessidades, buscando atende-las, as organizações também influenciam a socie-
dade. Sua influencia estende-se a diversos níveis sociais e ambientais. As organiza-
ções são participantes ativas na sociedade, ou seja, são agentes modificadores da 
sociedade. 
Inúmeros são os benefícios que as organizações produzem para a sociedade e para 
os seus integrantes. Dentre eles estão: 
•	 A realização de objetivos com menor esforço global, devido ao conhe-
cimento e à prática que as pessoas adquirem e compartilham uns com os 
outros;
•	 a satisfação das necessidades de bens e serviços, tanto para a socieda-
de quanto para seus integrantes;
•	 o aumento do bem-estar da sociedade, Além da geração de empregos e 
movimentação de renda, as empresas contribuem para o desenvolvimento 
social e mais recentemente, pelo apelo global em defesa da ecologia, o de-
senvolvimento ambiental e sustentável;
•	 a satisfação de diversas necessidades humanas e sociais, tendo em 
vista que proporcionam a possibilidade de relacionamento com outras pes-
soas, o desenvolvimento de carreiras, a satisfação e a autorealização pes-
soal;
•	 a ampliação das habilidades humanas, visto que as pessoas que delas 
participam adquirem novos conhecimentos, tanto pelo desenvolvimento de 
suas atividades, quanto pelo intercâmbio com outras pessoas.
Guarde essa ideia! 
Sobre os tipos de organização: É essencial que, gestor, tenha pleno conhecimento 
sobre os diversos tipos de organizações existentes, sua classificação e padroniza-
ções legais que devem ser respeitadas. 
8
Guarde essa ideia!:
ATENÇÃO: Dependendo do tipo de organização, orientação e classificação legal, 
alguns procedimentos são diferenciados. Como por exemplo no planejamento da 
expansão do parque fabril de uma indústria. Neste caso, devemos saber como tal 
organização se enquadra para que nos detalhamentos sobre os custos e recursos 
possamos identificar melhores formas de obtenção de financiamentos, subsídios, be-
nefícios e demais incentivos públicos e privados tem para auxiliar esta expansão.
Existem diversos tipos de organizações e também muitas classificações para tentar 
facilitar o entendimento, a comparação e a análise sobre as organizações. 
Acredito que muitas dessas classificações já são de seu conhecimento, e outras, 
você terá oportunidade de desvendar agora. A primeira delas é o que demonstra o 
quadro 1, a classificação quanto ao setor econômico a que pertencem 
Quadro 1: Classificação quanto ao setor econômico a que pertencem 
Temos também a classificação quanto à origem e a aplicação dos recursos , que 
pode ser melhor explicada com o quadro 2.
Quadro 2: Classificação quanto à origem e a aplicação dos recursos 
Muitas organizações do primeiro e do segundo setor contribuem com as organiza-
ções do terceiro setor.
9
Por fim, o quadro 3 explica a classificação das organizações do segundo setor (em-
presas) quanto ao tamanho.
Quadro 3: Classificação das organizações do segundo setor (empresas) quanto ao 
tamanho.
Fonte: http://www.cosif.com.br/mostra.asp?arquivo=com_tributarios 
Guarde essa ideia: 
Por que gerenciar estrategicamente?
Muitos são os benefícios de um gerenciamento estratégico eficaz, e, talvez, o mais 
importante para as empresas seja o restabelecimento ou a conquista dos resulta-
dos financeiros esperados. 
Os autores Certo e Peter (1993), na obra Administração estratégica:planejamento 
e implantação da estratégia, listaram uma série de potenciais benefícios de uma Ad-
ministração Estratégica, dentre os quais: 
•	 desenvolver nas pessoas da empresa um maior interesse pela organização; 
•	 dar uma vantagem à empresa, frente a seus concorrentes; 
•	 permitir a clara visão do negócio; 
•	 canalizar melhor os esforços para a conquista de objetivos; 
•	 permitir a revisão do plano desenvolvido e o controle das atividades envolvidas; 
Receita operacional bruta anual Classificação
 
Menor ou igual a R$ 2,4 milhões Microempresa
Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 mi-
lhões
Média empresa
Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 mi-
lhões
Média empresa
Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 
milhões
Média-grande empresa
Maior que R$ 300 milhões Grande empresa
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Micro_Pequena_e_Media_Empresa_e_Pessoa_Fisica/index.html
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Micro_Pequena_e_Media_Empresa_e_Pessoa_Fisica/index.html
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Micro_Pequena_e_Media_Empresa_e_Pessoa_Fisica/index.html
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Grande_Empresa/index.html
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Grande_Empresa/index.html
10
•	 ordenar as prioridades a partir de um cronograma; 
•	 contribuir para a motivação geral das pessoas, pois esclarece as responsa-
bilidades individuais;
•	 estimular a cooperação e a integração para enfrentar tanto oportunidades 
quanto problemas.
No entanto, é preciso incentivar e desenvolver nas pessoas a mudança de atitude, 
democratizando todo o processo do planejamento, da implementação ao controle, a 
fim de adaptá-lo tanto à organização quanto às pessoas. 
Participação, mentalidade crítica, flexibilidade e acompanhamento, são fatores cru-
ciais para um efetivo gerenciamento estratégico.
A Gestão Estratégica é a consolidação (reunião e aplicação) de todas as funções do 
administrador na organização, conforme você pode observar na Figura 2.
 
Figura 2: Funções do Administrador e da Organização
Você conhece cada uma destas funções? Se ainda não, esta pode ser uma motiva-
ção para você buscar mais informações sobre o assunto. Pois aqui vamos apresen-
tar de forma resumida as funções de administração que servirão de referência para 
a implementação de um Planejamento Estratégico a ser abordada mais a frente. 
11
Seção 5 - Funções do Administrador e da Organização
As funções essenciais são: Planejamento, Organização, Direção e 
Controle. 
Esta classificação tem sua origem na Escola	Clássica	da	Administração 
chamada de POC3 criada por Fayol. 
Atualmente é usual utilizar nas abordagens acadêmicas uma clas-
sificação um pouco diferente, hoje os autores consideram que esta 
classificação evoluiu, onde as funções Coordenar e Comandar foram 
substituídas por DIGIRIR. Vamos apresentar com detalhes a seguir.
Guarde essa ideia: 
Por que este assunto é importante para o entendimento sobre a ma-
téria?:
O quadro a seguir, nos dá uma noção desta importância. A Gestão 
Estratégica pode ser dividida em quatro fases básicas, as quais es-
tão diretamente relacionadas com as funções do administrador, 
Quadro 4: Fases do planejamento
Acompanhe a seguir as explicações sobre cada uma das funções da 
administração:
Função Planejamento
Mencionado como a primeira função administrativa e base para as 
demais, o Planejamento é a que determina o que deve ser feito no 
futuro e quais os objetivos a serem alcançados. O planejamento é 
o modelo teórico para a ação futura. Visa à reação contra a men-
talidade de solução de problemas, à medida que estes aparecem, 
com a previsão de ambiente político, econômico e social, no qual a 
organização irá operar e aplicar seus recursos – pessoas, dinheiro, 
equipamentos, etc.
A Teoria Clássica É 
a abordagem mais co-
nhecida e a que durante 
mais tempo predominou. 
Nasceu com Henry Fayol 
(1841- 1925), um enge-
nheiro francês que procu-
rou dar uma visão sinté-
tica, global e universal à 
Administração. A principal 
características da Teoria 
Clássica, desenvolvida 
por Fayol envolve as fun-
ções da administração, o 
POC3, como é chamado:
P – Planejar
O – Organizar
C – Coordenar
C – Controlar
C – Comandar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_cl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3o
https://www.portal-gestao.com/item/6886-henri-fayol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-da-administra%C3%A7%C3%A3o.html
12
As características mais relevantes do planejamento levam a considerar que ele é:
•	 um processo permanente e contínuo;
•	 sempre voltado para o futuro;
•	 garantia de racionalidade da tomada de decisão;
•	 seleção de um curso de ação entre várias alternativas;
•	 sistêmico;
•	 interativo;
•	 técnica cíclica;
•	 função administrativa que interage com as demais 
•	 técnica de coordenação.
O planejamento envolve:
1.	 estabelecimento de objetivos;
2.	 tomada de decisão;
3.	 definição de estratégia global e 
4.	 determinação dos planos operacionais.
Função Organização
A organização, como função administrativa, segue após o planejamento. Para que 
os objetivos possam ser atingidos, as atividades precisam ser adequadamente agru-
padas de forma lógica e a autoridade e a responsabilidade distribuídas de maneira 
adequada.
Segundo Alberto Luiz Albertin, em seu livro Administração de Informática: funções e 
fatores críticos de Sucesso (1999, p.48), existem quatro componentes tangíveis da 
função Organização:
•	 Trabalho: o trabalho realizado em uma organização deve ser dividido em 
atividades e funções, as quais são derivadas dos objetivos, formam a base 
da organização e devem ser subdivididas;
•	 Pessoas: cada parte específica do trabalho deve ser designada a uma pes-
soa ou a um grupo delas;
•	 Órgãos: os trabalhos e as pessoas são agrupados em órgãos de acordo 
com suas características e objetivos similares e sua organização deve aten-
der aos objetivos organizacionais ;
•	 Relação: um dos conceitos mais importantes dentro da Organização, que 
engloba os relacionamentos entre os órgãos, entre as pessoas e seus tra-
balhos, entre as pessoas e outras situações da empresa, informais entre as 
pessoas dentro e fora do trabalho etc.
13
Função Direção
A função Direção relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo é al-
cançado, através da orientação das operações que devem ser executadas. Uma vez 
definidos os objetivos, realizado o planejamento e estabelecido os programas, cabe 
à Direção dar dinâmica à organização.
A administração tem sido definida, por vezes, como administrar pessoas e não coi-
sas. Esta definição implica que o administrador deve fazer as outras pessoas agirem 
como ele quer que elas o façam, e para isso ele precisa saber o que ele quer que as 
pessoas façam e como elas devem agir para a organização atingir suas metas. Isto 
inclui que os subordinados saibam o que é esperado deles em cada situação e que o 
administrador os ajude a melhorar suas capacidades.
Na Organização, a administração estabelece as posições e decide o que cada pes-
soa que as ocupará deve fazer. Na função Direção, procura-se determinar a pessoa 
certa para cada trabalho.
Esta função é contínua, uma vez que as pessoas estão permanentemente deixando 
a organização, sendo dispensadas, aposentando-se ou morrendo, e por isso preci-
sam ser substituídas.
Alguns dos componentes da função Direção são:
•	 Recrutamento: com o objetivo de trazer candidatos para as vagas disponí-
veis;
•	 Seleção: devem ser empregados métodos de seleção, tais como exame do 
histórico do candidato, teste de desempenho, psicológicos etc., que infeliz-
mente não são infalíveis;
•	 Treinamento: com a consideração de que as pessoas precisam ser prepa-
radas para executar seus trabalhos e de que também é possível elas apren-
derem com seus erros, sem sofrerdificuldades futuras por causa deles.
Os princípios gerais da administração aplicados à Direção são:
•	 Princípio da unidade de Comando: cada subordinado deve prestar conta 
somente a um superior;
•	 Princípio de Delegação: as funções devem ser delegadas a determinado 
nível organizacional que possa executá-las;
•	 Princípio Da Amplitude de Controle: há um limite de pessoas que um chefe 
pode supervisionar adequadamente; 
•	 Princípio da Coordenação e das Relações Funcionais: deve haver uma 
ação globalizadora e convergente que harmonize e capitalize todos os es-
forços individuais em benefícios do objetivo comum.
14
Função Controle
Pelo Controle, o administrador determina qual o progresso foi feito em relação ao 
objetivo. O administrador deve saber o que está acontecendo para que possa agir e 
fazer as mudanças necessárias nos procedimentos a fim de garantir que os objetivos 
sejam alcançados.
Sobre os controles administrativos, Alberto Albertin (1999) nos diz que eles podem 
ser utilizados para:
•	 Padronizar o desempenho;
•	 Proteger os bens organizacionais;
•	 Padronizar a qualidade;
•	 Limitar a quantidade de autoridade e
•	 Medir e dirigir o desempenho.
Com a base da gestão estratégica apresentadas acima, no contexto das funções da 
Administração, conseguimos avançar no nosso estudo para a especificidade do pla-
nejamento.
É isto que você verá a seguir, os tipos de planejamento nas organizações:
Seção 6: Planejamento estratégico, tático e operacional
Considerando os níveis hierárquicos, o planejamento pode ser dividido em três tipos: 
planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
Quadro 5: Características dos tipos de planejamento.
15
O planejamento estratégico envolve a empresa como um todo e é decidido pela 
direção da organização; preocupa-se com o longo prazo. 
O planejamento tático envolve cada departamento, abrangendo recursos específi-
cos; definido por cada um deles é projetado para o médio prazo, geralmente um ano.
O planejamento operacional envolve cada atividade isoladamente e é projetado 
para o imediato; esses planos restringem-se a aspectos específicos da organização. 
Um bom exemplo disto é a ferramenta 5W2H, uma planilha que se organiza ao redor 
das seguintes questões: por quê, o quê, onde, quando, quem, e como deverá ser 
feito cada tarefa do planejamento Operacional. Na literatura existem vários tipos de 
ferramentas de planejamento, para serem adotadas nos diferentes tipos de empre-
sas ou níveis hierárquicos, cuja escolha depende da necessidade de cada empresa.
Os três tipos de planejamento relacionam-se aos níveis de decisão através de uma 
pirâmide organizacional, apresentada na figura a seguir:
 
Figura 4: Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2001, p. 45)
O que é o 5W2H?
O 5W2H, basicamente, é uma lista de afazeres e responsabilidades de determinadas atividades 
que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível. Ele funciona como um 
mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em 
qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade 
deve ser feita. Em um segundo momento, deverá aparecer nesta tabela, sim, você fará isto em 
uma tabela, como será feita esta atividade e quanto custará para a empresa tal processo.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo 
qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e 
competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades 
a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal, um erro na 
transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso 
ficar atento a essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!
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Você não deve se perder em meio a tantas classificações. Atenção aos quadros, fi-
guras e esquemas para facilitar o seu entendimento.
Quadro 6: Exemplos de planejamento segundo os tipos:
Pois bem, com todo este contexto inicial você já esta pronto para o próximo passo. 
Na próxima unidade vamos iniciar um exercício prático sobre a construção de um 
planejamento estratégico. 
Antes porem vamos rever em formato de síntese o que abordamos até este momen-
to.
Para Resumir:
Neste primeiro olhar você tomou conhecimento que a Gestão Estratégica:
é uma prática administrativa que vem sendo aplicada nas organizações a partir 
da década de 80 e que define, com base em um diagnóstico ambiental interno 
e externo, o rumo que se pretende dar à organização; formulando missão, vi-
são e valores, além de implementar e controlar os objetivos, as estratégias e os 
planos de ações definidos;
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não é uma teoria que surgiu por acaso. Ela é uma evolução de outras práticas 
administrativas, as quais já vinham sendo aplicadas nas organizações desde a 
década de 50 (Planejamento Financeiro) e que foram evoluindo em termos de 
abrangência (Planejamento em Longo Prazo) e de complexidade (Planejamen-
to Estratégico), conforme a necessidade das organizações e das mudanças 
impostas pelo mercado;
é um importante e completo meio que as organizações possuem para alavan-
car melhores resultados.
Você também aprendeu que as organizações: 
podem também ser chamadas de sistemas sociais, visto que são constituídas 
por duas ou mais pessoas, que se organizam a fim de atingirem um objetivo 
comum; 
podem ser denominadas de empresas, somente se tiverem como finalidade o 
lucro; 
trazem inúmeros benefícios, tanto para seus integrantes quanto para a socie-
dade, dentre os quais: satisfação de diversas necessidades, aumento do bem-
-estar social, alcance mais rápido de objetivos pelo trabalho em conjunto e am-
pliação das habilidades humanas;
podem ser classificadas quanto ao setor econômico que pertencem (agropecu-
ária, indústria ou comércio/serviços); ou ainda quanto à origem e aplicação de 
seus recursos (primeiro setor, segundo setor ou terceiro setor); 
do segundo setor, ou seja, do tipo empresas podem ser classificadas quanto ao 
tamanho (microempresa, empresa de pequeno porte, empresa de médio porte 
ou empresa de grande porte); 
Nesta primeira unidade você também aprendeu que as funções do administrador:
fazem parte do processo contínuo de Gestão Estratégica;
podem ser classificadas de diversas maneiras, não podendo ser consideradas 
como certas ou erradas, são apenas formas diferentes de olhar e interpretar a 
realidade;
planejamento, organização, direção e controle, é a divisão que será utilizada 
para o desenvolvimento desta disciplina;
têm suas particularidades e suas importâncias, não havendo Gestão Estratégi-
ca sem que todas elas sejam colocadas em prática. 
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A partir daqui, você já pode considerar-se preparado para definir seu alvo, ou seja, 
para a função do planejamento. Sigamos para a unidade 2
Referências Bibliográficas: 
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CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implanta-
ção da estratégia. São Paulo: Pearson, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: Abordagens Descritivas e 
explicativa. 7 ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
HALL. H. Richard. Organizações, estruturas, processos e resultados. 8ed. São 
Paulo: Pearson, 2009.
OLIVEIRA, D. de P. R.. Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva: como 
estabelecer implementar e avaliar. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso em-
presarial. São Paulo: Harbra, 2001. 
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J. Administração Estratégica: Conceitos. São 
Paulo: Atlas, 2000.

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