ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 2

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Disciplina: ARH 2	 	 Prof. Carlos Eduardo
Relatório Final Data: 24/09/2014
PBL nº 1
	Nome
	Papel
	RA
	Beatriz Rodrigues
	Porta Voz
	13852090
	Julia Machado
	Redator
	14048144
	Mayara Chagas
	Coordenador
	14650600
	Victor Hugo
	Membro
	14096135
	Ramon Frias
	Membro
	14117030
	Julia Brandão
	Membro
	14027833
Problema e Tópicos de Pesquisa
	Ao analisar o problema apresentado em sala de aula, o grupo concluiu que o problema principal mantinha-se na “Dificuldade de implantação de mudanças na empresa”. Cada integrante do grupo pesquisou sobre os tópicos de Mudança Organizacional, com o intuito de mudar o modelo de gestão para a satisfação total dentro da organização.
Conceitos Relevantes 
	Segundo Wagner e Hollenbeck (2009) mudança é o ato de variar ou de alterar modos convencionais de pensamento ou comportamento. 
	
“Mudança refere-se a fazer coisas de maneira diferente. Com o aumento da competitividade, os negócios já tradicionais precisam defender-se dos novos concorrentes, além disso, devem desenvolver novos produtos e serviços para tentar acompanhar o avanço de empresas que surgem com ofertas inovadoras. As organizações bem-sucedidas serão aquelas capazes de mudar para enfrentar a concorrência.” (ROBBINS, 2009, p. 261)
	Robbins, Judge e Sobral (2010) dizem que a mudança planejada busca melhorar a capacidade da organização de se adaptar as mudanças em seu ambiente e visa mudar o comportamento dos funcionários. 
	Resistência à mudança nem sempre aparece de maneira padronizada. Ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. É mais fácil para os gestores enfrentar a resistência quando ela é aberta e imediata. 
	Ainda sobre Robbins, Judge e Sobral (2010) as fontes de resistência á mudança são dividas em duas categorias (figuras 1 e 2). As fontes individuais residem em características humanas como percepção, personalidade e necessidades. As fontes organizacionais residem na própria estrutura da organização.
	De acordo com Wagner e Hollenbeck (2002) não existe maneira universal e infalível de superar os fatores de resistência. Dentre as muitas opções disponíveis, existem seis que são adotadas com mais frequência:
Educação e comunicação: as informações sobre a necessidade e justificativas para uma eventual mudança podem ser disseminadas por meio de discussões individuais, reuniões de grupos e relatórios.
Participação e envolvimento: aqueles que serão afetados por uma intervenção devem ser envolvidos na sua concepção e implementação.
Facilitação e apoio: o treinamento necessário para o cargo e o pio emocional devem ser garantidos por reuniões de instrução e sessões de aconselhamento para os funcionários a ser afetados pela mudança.
Barganha e negociação: funcionários resistentes devem ser influenciados por meio de barganha e propostas de compensação que lhes garantes incentivos para mudarem de opinião.
Persuasão oculta: o uso de esforços camuflados de fornecimento de informações deve ser considerado numa base seletiva, no sentido de conseguir que as pessoas apóiem as mudanças desejadas.
Coerção explícita e implícita: o poder e as ameaças de conseqüências negativas podem ser empregados para mudar a opinião dos indivíduos resistentes.
	Wagner e Hollenbeck (2002) dizem que nas organizações, é um ímpeto importante e ao mesmo tempo, um produto primário dos esforços de desenvolvimento organizacional, reformulando os modos pelos quais as pessoas e grupos trabalham juntos. Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça á maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende a ser a resistência.
	“Dentro de uma organização podem existir cinco tipos de mudança, a mudança de pessoas que é a área final na qual opera a administração ou os agentes de mudança, é a assistência a indivíduos e grupos para obtenção de maior eficácia em seu trabalho conjunto; a mudança tecnológica que normalmente envolvem a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou métodos, automação e informatização; a mudança do ambiente, a admintração considera detalhadamente as demandas de trabalho, as exigências de interação formal e as necessidades sociais ao tomar decisões relativas a configurações do espaço; a mudança estrutural, as modificações podem ser a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criação de uma estrutura matricial; e a mudança cultural, por mais complexa e difícil que seja essa mudança, certas condições facilita e aumenta a probabilidade de sucesso.” (ROBBINS; 2002, p.465)
	Os agentes de mudança são responsáveis pela admintração das atividades de mudança dentro de uma organização. Eles enxergam um futuro para a organização que os outros não identificam e conseguem motivar, inventar e implementar essa visão.
	
Segundo Robbins (2002) agentes de mudança internos normalmente são os gerentes em posição elevada na organização e que têm muito a perder com a mudança. Na realidade, eles ascenderam a seus postos de autoridade mediante o desenvolvimento de habilidades e padrões de comportamento que até agora foram favorecidos pela organização. As mudanças é uma ameaça a essas habilidades e padrões.
	Os conflitos de poder dentro da organização determinarão, em grande medida, a velocidade e o volume da mudança.
	De acordo com Wagner e Hollenbeck (2009) além de ser um modo de estimular e solidificar a mudança cultural, o desenvolvimento organizacional é, genericamente, um processo de planejamento, implementação e estabilização dos resultados de algum tipo de mudança organizacional. Desenvolvimento organizacional também é um campo de pesquisas especializado no desenvolvimento e na avaliação de intervenções especificas, ou técnicas de mudança.
 	“O desenvolvimento organizacional é um processo estruturado em diversas etapas. A pesquisa-ação é uma importante metodologia para os especialistas em Desenvolvimento Organizacional seguirem, porque fornece as ferramentas de trabalho passo-a-passo para diagnosticar, implementar e avaliar um processo de mudança. Isto é permitido pela colaboração entre especialista e cliente envolvido no processo em ordenar distribuição de conhecimento e entendimento dentro da organização.A pesquisa-ação apresenta dois objetivos essenciais: a melhoria e o envolvimento. O objetivo de melhoria esta diretamente relacionada a três áreas: a pratica , o entendimento da pratica pelos seus praticantes, e a melhoria da situação em que a pratica acontece.” (WAGNER E HOLLENBECK;2009, p.379)
3. Conclusão geral
 	 As mudanças no YW do Brasil foram implantadas pelos agentes de mudança que nesse caso foram o gerente e o gestor, porém essas mudanças não foram acompanhadas pelos seus funcionários o que levou a resistência da equipe. 
	Para resolver esse problema o gestor deve conversar, explicar, tirar as possíveis dúvidas que surgirem e pedirem para que seus funcionários também participem dessa nova etapa, desse novo modelo de gestão, dando o apoio e incentivo necessário para que essa mudança seja feita de modo coordenada e bem sucedida.
	Essa nova transição que a empresa irá passar será para o seu próprio crescimento e por isso é necessário que as etapas do desenvolvimento organizacional sejam utilizadas e feitas corretamente.
As mudanças são constantes e inevitáveis, e cabe somente ao gestor e aos gerentes transformar essas mudanças em pontos positivos para a organização, sabendo administrá-las e direcioná-las em prol da empresa.
4. Referências bibliográficas
ROBBINS, S.P. Admintração – Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002
ROBBINS, S.P; JUDGE, T.A e SOBRAL, F. Comportamento Organizacional teoria e prática no contexto brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
WAGNER, J.A; HOLLENBECK, J.R. ComportamentoOrganizacional - Criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2002
WAGNER, J.A; HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009
 ANEXOS
 
 FIGURA 1 E 2 – Principais fontes de resistência à mudança.
FONTE – Robbins, Judge e Sobral, 2010, p.569.