ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 3

Prévia do material em texto

Disciplina: ARH3	 	 Prof. Rosa Perella
Relatório Final Data:07/11/2014
PBL nº 1
NOME FANTASIA DO GRUPO: DW2		
	
	Função
	Nome
	RA
	Líder:
	Ramon Frias
	14117030
	Redator:
	Victor Loro
	14096135
	Porta Voz:
	Victor Heimann
	14067813
	Membro debatedor 1:
	Rodrigo Delasta
	14026231
	Membro debatedor 2:
	Igor Zechinato
	14142155
	Membro debatedor 3:
	Vinícius Nakahara
	13219183
1.	Questões e Estratégias de Pesquisa. 
Ao analisar o problema apresentado em sala de aula, o grupo concluiu que o problema principal mantinha-se: Como definir os melhores perfis para a empresa?. Cada integrante do grupo pesquisou sobre os tópicos de Planejamento de Cargos, Atração de pessoas, Seleção e Recrutamento. 
As pesquisas se realizaram no âmbito da biblioteca, em livros, enciclopédias, internet e monografias. 
Sendo assim, cada integrante do grupo pesquisou a respeito dos seguintes conteúdos temáticos:
Rodrigo – Planejamento de Cargo.
Ramon – Planejamento de Recursos Humanos.
Victor Heimann – Recrutamento.
Vinícius – Recrutamento.
Igor – Atração.
Victor Loro – Seleção. 
	
2.	Conceitos Relevantes.
2.1. Planejamento de Cargo (por Rodrigo)
De acordo com Araujo (2009), Carvalho (2002) e Wagner e Hollenbeck (2009) administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente.
“Cargos são um conjunto de funções assemelhadas ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou varias pessoas numa mesma empresa”. (CARVALHO, 2002 pág. 19)
De acordo por Lacombe (2004), cargo é um conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (do cargo).
A atividade de cargos cuida da análise e da avaliação de cargos, considerando os critérios já estabelecidos a cada cargo e em relação aos demais, observando as responsabilidades e limitações para o seu desempenho. (ARAUJO, 2009 pág. 49)
O estudo de cargos e salários é um instrumento que permitira à empresa a administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção dos talentos da empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma politica salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras. (ARAUJO, 2009 pág. 49)
	A capacitação total de um indivíduo para o cargo é função do conhecimento geral e das aptidões especificas para o cargo. Aptidões específicas para o cargo são, basicamente, uma função de facetas específicas da aptidão física e mental, bem como de certos traços de personalidade, como extroversão e afabilidade. Por outro lado, o conhecimento geral do cargo é um resultado da aptidão cognitiva geral e de traços de personalidade como, por exemplo, o interesse, sendo que ambos os fatores promovem a improvisação e o aprendizado no cargo. Para cargos de baixa complexidade, a aptidão cognitiva geral é menos importante. (WAGNER & HOLLENBECK, 2009 págs. 45 e 46).
	O equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação dos cargos de forma a manter uma hierarquia, e este equilíbrio é considerado bastante importante, uma vez que as pessoas da organização comumente julgam a equidade de suas remunerações comparando-as com as dos demais ocupantes do mesmo cargo, da mesma posição. Muitas vezes a insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre cargos e pessoas, quando não são visíveis maiores responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade. E, sem duvida, essa é uma questão importante nas organizações de hoje, onde o gestor (estratégico) de pessoas nem sempre sabe qual o melhor caminho: todos devem saber quanto todos ganham ou ninguém deve saber quanto o outro ou os outros ganham? Não existe uma resposta única que seja aplicável em qualquer situação. (ARAÚJO, 2009 pág. 51).
	O equilíbrio externo é conseguido por intermédio da adequação salarial da organização frente ao mercado de trabalho. Conhecer salários de outras empresas pode ser uma tarefa simples, desde que os concorrentes ou empresas semelhantes na natureza do negocio fechem um acordo ainda que apenas verbal. No caso dos gestores de pessoas as associações profissionais elaboram tabelas onde aparecem os mais diversos cargos, inclusive aqueles comuns à maioria das empresas como, por exemplo, auxiliar de escritório, recepcionista, agente administrativo e secretária. E ainda temos a mídia impressa, que divulga com frequência a escala de salários das mais diferentes posições. E, a partir daí as pessoas julgam a equidade de suas remunerações com as comparações que muito facilmente podem ser feitas. (ARAÚJO, 2009 pág. 51).
	Cargos Padrões: relatório representativo de diversas funções pessoais similares e complementares, para as quais se exigem os mesmos requisitos mínimos dos ocupantes. O conteúdo se caracteriza ou por cargo estreito ou por cargo amplo, sendo composto de atividades especificas, atividades auxiliares e atividades adicionadas.
Cargo estreito: caracteriza as atribuições de cada subfunção existente na empresa.
	-Identifica cada conjunto de atribuições pelo conteúdo e recebe uma denominação própria que a distingue das demais;
	-Facilita a identificação pro ocasião das pesquisas salariais, permitindo uma tabulação mais e confiável;
	-Permite acompanhar a evolução ou involução de cada cargo, ou seja, o enriquecimento ou empobrecimento do conteúdo na empresa e no mercado.
	Cargo Amplo: caracteriza a reunião de atribuições de subfunções sequenciais ou equivalentes, numa única descrição, existentes na empresa.
	-Facilita o remanejamento de funcionários para diferentes postos de trabalhos sem necessidade de alterar a titulação do cargo;
	-Diminui sensivelmente a quantidade de titulações de cargos dentro da empresa.
(CARVALHO, 2002 pág. 23).
	A avaliação de cargos consiste na análise e determinação dos níveis de exigência, por fator de avaliação, dos cargos em estudo. Por ocasião da elaboração do plano de cargos, a avaliação procede às ações de ponderação e de graduação de escala, pelo simples motivo destas dependerem daquela. A subdivisão dos fatores é consequência direta das informações colhidas na própria empresa, ou seja, nada foi imposto de fora para dentro. Essa subdivisão vai espelhar, de forma discursiva, diferentes níveis de exigência. Possui uma ordem sequencial, porém, não possui, ainda, valores numéricos que irão corresponder aos graus. (CARVALHO, 2002 pág. 43).
	Para que a atividade de cargos e salários (C&S) se realize de forma eficaz, um excelente gestor (estratégico) de pessoas com uma, também, excelente equipe, precisa estar à frente das ações: sendo assim, é fácil observar nas grandes organizações analistas de C&S, realizando seu trabalho, e, segundo Marras (2000), responsáveis pelas seguintes atividades: Analista de C&S júnior: é responsável por atividades como a confecção de tabelas, gráficos, cálculos isolados, acompanhamento de pesquisas salariais, coleta de informações e auxilio nas descrições de cargos. O gestor de pessoas tem de ter cuidados na admissão, já que contará com um numero expressivo de jovens com uma disposição incrível para o trabalho. O titular da unidade de cargos e salários que se cuide porque a velocidade de analista júnior é semelhante aos carros da Fórmula 1. E muita velocidade causa um numero maior de acidentes. Isto quer dizer que o analista júnior tem a disposição para o trabalho,mas tem maior chance de cometer pequenos e/ou grandes erros.
Analista de C&S pleno: é responsável por atividades como a analise de tarefas, descrições de cargos, análise comparativa de salários internos e externos, confecção de pesquisas salariais e atendimento às pesquisas externas, suporte à análise de estrutura organizacional. Aqui temos um analista mais centrado, mais experiente e por essa razão tem poder de decisão em alguns assuntos de maior relevância. E por essa razão é essencial que o gestor de pessoas ou o chefe imediato de analista pleno acompanhe de perto as decisões ou o encaminhamento de decisões.
Analista de C&S sênior: é responsável por atividades como elaborar relatórios analíticos comparativos de cargos e/ou salários; análise de tendências e custos da massa salarial; análise, ajustes e redesenho da estrutura organizacional; suporte na tomada de decisão é relativamente à politica de remuneração; contatos externos com entidades ou empresas do mercado. Nesse caso, temos uma pessoa bastante experiente e, por essa razão, cautelosa e sempre pensativa sobre os próximos passos. Se esse sênior não age dessa maneira ainda não é um analista para ocupar essa posição. E o gestor deve encontrar meios e modos de dar a esse analista condições que o credenciem a ocupar, competentemente, essa posição. (ARAUJO, 2009 Pág. 53)
Após estudado os conceitos, percebo que para que a implantação do Plano de Cargos e Salários aconteça é necessário definir a remuneração adequada de cada função, e a descrevê-las de forma justa, fazendo com que a empresa seja estimada no que diz respeito a remuneração com salários competitivos e colaboradores motivados, até porque gasto com colaboradores é considerado um investimento, pelo fato de ter retorno, qualidade e bem estar na empresa. A ausência de um Plano de Cargos e Salários em uma empresa dificulta na estruturação do seu crescimento pelo fato da organização dos funcionários, com isso acarreta graves erros, insatisfações, queda na produtividade, dessa forma pode gerar custos e prejuízos pra empresa.
Referências Bibliográficas:
ARAUJO, Luis César G. de Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional/Luis César G. de Araujo, Adriana Amadeu Garcia. - - 2. Ed. – São Paulo: Atlas, 2009.
CARVALHO, Antonio Vieira de, 1992 Administraçao de recursos humanos, v. 1 / Antonio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo do Nascimento. – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
WAGNER, John A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva/ John A. Wagner III, John R. Hollenbeck ; tradução: Cid Knipel Moreira ; revisão técnica: Laura Zaccarelli ; colaboração especial: Reinaldo O. da Silva. – 2.ed. – São Paulo: Saraiva, 2009.
2.2. Planejamento de Recursos Humanos (por Ramon)
De acordo com Godoy (2008), Cappeli (2001), Milkovich (2011), o planejamento de recursos humanos refere-se a um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribui para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano de qualquer organização.
Segundo Godoy (2008) o planejamento de recursos humanos, é uma forma de análise de quantas pessoas serão necessárias para a organização, ou para uma parte dela, de forma que possam desenvolver as suas atividades e alcançar seus objetivos.
De acordo com Toledo (1986), o planejamento de recursos humanos é o ramo que tem especialização na ciência da administração que desenvolve todas as ações que têm como objetivo a integração do cooperador em todo o contexto da organização e o aumento e desenvolvimento de sua produtividade.
O planejamento de recursos humanos coleta e utiliza informações para apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos em atividades de RH. Essas informações incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles desejados. (PETER, 1992, apud MILKOVICH, 2011, p. 131).
As empresas estão inseridas em um ambiente competitivo fortemente dinâmico e precisam se adaptar com rapidez. Isso faz com que procurem operar com estruturas leves e pouco rígidas, o mesmo acontecendo com os cargos. (CAPPELLI, 2001, apud GODOY, 2008, p.120).
Para Godoy (2008) há necessidades de diferenciar as capacidades das competências, ou seja, quando a empresa faz seu planejamento de recursos humanos, com base em cargos, está determinando um conjunto de pré-requisitos que considera necessário para que um funcionário desenvolva suas atividades do cargo. Mas quando o planejamento de recursos humanos é embasado em competências, a organização já sabe quais competências ela necessita ter, consequentemente quais ela deve buscar em seus candidatos.
Como podemos analisar abaixo, onde Godoy cita que:
As competências organizacionais necessárias, para que a empresa se mantenha competitiva perante seus concorrentes influencia, portanto, a determinação de quais competências individuais ela necessitará [...] (ALBUQUERQUE, 2000, apud GODOY, 2008, p. 121).
As vantagens competitivas obtidas por uma empresa dependem das pessoas que trabalham nela. (MILKOVICH, 2011, p.132).
Podemos analisar o que Godoy cita sobre vantagem competitiva:
A vantagem competitiva sustentável deriva de uma visão da organização “baseada em recursos”. Os recursos incluem capital físico, capital humano e capital organizacional. (BARNEY; LIPPMAN; RUMELT, et al ,apud MILKOVICH, 2011, p. 136).
O capital humano compreende capacidades, conhecimento, habilidades, criatividade, inteligência e experiências individuais dos colaboradores da organização, quer exerçam cargos de gestão ou não. 
O capital organizacional, por sua vez, compreende cultura e sistemas organizacionais, reputação da empresa e de seus produtos, processos de produção, direitos de propriedade intelectual entre outros ativos [...].
Portanto, pode-se considerar o capital social organizacional como o ativo estratégico por excelência, capaz de promover a vantagem competitiva sustentável juntamente com os capitais humano e organizacional. (LEANA, 1999, apud GODOY, 2008, p.12).
Para Chiavenato (2000) o planejamento de RH é integrado com o planejamento estratégico dos negócios, apoiando fortemente os negócios da empresa com suporte total das chefias de forma que fazem uma gestão de recursos humanos.
Retornando ao problema decidido pelo grupo, chego a conclusão de que o planejamento de recursos humanos atua na garantia de que a organização possui uma quantidade correta de funcionários trabalhando, dessa forma é capaz de concluir as tarefas necessárias para a realização dos objetivos organizacionais.
Referencias bibliográficas:
CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH: de um centro de despesa em um centro de lucro. 2. ed. São Paulo: Pearson. 2000.
GODOY, Arilda Schmidt. et al. Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
MILKCOVICH, George T. Administração de recursos humanos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
TOLEDO, Flávio; MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3ª Edição. São Paulo: Altas, 1986.
2.3. Recrutamento (por Victor Heimann)
	
Se a empresa necessita passar por mudanças e renovação, deverá buscar e atrair pessoas com tal potencial. Recrutamento e seleção são processos que fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admissão de pessoal. Pode-se utilizar grande quantidade de instrumentos comprovados cientificamente, que proporcionam melhor qualidade e maior precisão a esses processos. (2002, p. 64)
O recrutamento é influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em períodos de recessão, de crise econômica e poucos investimentos, o mercado de trabalho recebe maior oferta de mão de obra que de postos de trabalho. Em períodos de crescimento e desenvolvimento econômico, a disputa pelos candidatos torna-se acirrada.
Segundo Flippo (1961) define o recrutamento como “um processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar“ a vagas dedeterminada organização. Uma variável importante relaciona- se à imagem que a empresa projeta no mercado de trabalho. A empresa reconhecida como um bom lugar para trabalhar terá maior visibilidade e provavelmente maior número de cadidatos. No entanto, é sempre necessário planejar e organizar esforços para estimular e atrair novos talentos. É através do processo de recrutamento que a empresa expõe o grau de profissionalismo com que trata seus colaboradores. Um processo de recrutamento malconduzido projeta uma imagem negativa da empresa.
O recrutamento dá subsídios para o processo de seleção. Se não existirem candidatos com potencial para o preenchimento de uma vaga, não haverá como efetuar a seleção. O processo de recrutamento necessita de criatividade para atrair o máximo de pessoas que tenham o perfil desejado e estejam interessadas em participar. Este pode ser feito de duas formas básicas:
 Atraindo-se pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros cargos;
Buscando-se candidatos que não têm vínculo direto com a empresa no mercado de trabalho.
(reflexão pessoal: primeira pessoa) pág. 64
Penso, que com o passar do tempo as pessoas e as empresas necessitam de um novo parâmetro tanto interpessoal quando organizacional. Essa possibilidade está a todos os dias passando de porta em porta no extenso mercado de trabalho, porém cabe a cada organização saber como procura-la, busca-la e conquista-la, essa capacidade de gerir novos talentos para que se possa progredir no crescimento e desenvolvimento diz respeito ao processo de recrutamento, que dispões de inúmeras alternativas para preenchimento de perfis desejados e procurados.
Após ter estudado esses conceitos, julgo que a melhor forma de se garantir o interesse em vagas e cargos disponíveis seria saber como encorajar a empregados, através do seu potencial individual e também enfatizando a qualidade de negócio da empresa. Possibilitando uma boa imagem no mercado de trabalho, seguindo aos procedimentos básicos de recrutamento e seleção.
1.2. Recrutamento Interno
É a procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização. Ao adotar essa técnica alguns cuidados de gerenciamento de expectativas devem ser tomados. Há empresas que alegam que isso gera competição interna, descontentamento e frustação para aqueles que foram preteridos no processo. Por outro lado o recrutamento interno estimula o desenvolvimento profissional e oferece perspectivas de crescimento na carreira aos funcionários da empresa de qualquer forma, o recrutamento deve ter normas definidas, transparentes e conhecidas por todos para minimizar eventuais problemas. (2002, p. 65).
As principais vantagens do recrutamento interno são:
Menor custo direto;
Conhecimento prévio de perfil de desempenho do candidato;
Estímulo à preparação para a promoção, proporcionando medidas especiais de treinamento e criando um clima sadio de progresso profissional;
Melhora do moral interno;
Demonstração de valorização do pessoal que já compõe a empresa.
Segundo Chiavenato (1999) agrega melhor aproveitamento do potencial humano da organização, incentivo à permanência dos funcionários e fidelidade à organização, adequação a situações de estabilidade e pouca mudança ambiental e ausência de necessidade de socialização organizacional de novos membros.
(reflexão pessoal: primeira pessoa) pág. 65
Quando se trata de uma organização em que os níveis hierárquicos estabelecem uma diferenciação de cargos, o recrutamento interno impõe aos candidatos da empresa uma postura futurística, em que suas ações e contribuições para o grupo mostram-se benéfica quando há uma promoção. Cria-se um ambiente dinâmico das quais diversas situações estabelecem o gerenciamento de expectativas.
Sobre os conceitos de recrutamento interno, concluo que apresentar análises de candidatos com uma pré-avaliação de perfil e já conhecido no âmbito organizacional, trás a todos certo tranquilidade no clima entre os membros. Porém é de julgar-se importante também a fator de redução de tempo e pesquisas, das quais se elimina certos processos de atração externa e seleção de pessoas do mercado de trabalho.
1.3. Recrutamentos Externo.
É a busca de candidatos no mercado de trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento do cargo. O recrutamento externo deve, preferencialmente, ser feita após avaliação de alocação de pessoas que já estejam empregadas na empresa. Esse critério gera expectativas positivas de carreira, além do sentido de justiça pelo oferecimento de oportunidades aos funcionários já comprometidos e fiéis aos objetivos da empresa.
As vantagens principais do recrutamento externo são:
Novas personalidades e talentos;
Inovação de composição das equipes de trabalho;
Atualização de estilo e tendências do mercado.
Em geral os custos do recrutamento externo são maiores que os do recrutamento interno. Apesar de acarretar custos diretos menores, porém, o recrutamento interno leva a custos indiretos referentes ao remanejamento de cargos e ao processo seletivo em si.
Algumas fontes de recrutamento:
Consulta de cadastros de candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos);
Escolas, cursos técnicos, faculdades e universidades;
Entidades de classe;
Anúncio de vagas em locais visíveis;
Intercâmbio entre empresas;
Sites especializados;
Empresas de outplacement
Agências de emprego ou Headhunterns;
(reflexão pessoal) pág. 65 
Elaborado, direto, com capacidade de atingir novas tendências é o que se descreve o recrutamento externo. Que busca novos talentos e opções de atualização no mercado de trabalho, fugindo de uma possível utopia qualificativa profissional. Portanto relaciona-se como a visão de Chiavenato (1999) que diz ser uma forma ponderada, levando-se em conta o contexto em que a empresa está inserida.
Chego a conclusão de que a forma de recrutamento externo expõe a organização a manter-se atualizada, com habilidades de reconhecimento futuros talentos que estão a fora no mercado de trabalho concorrendo a vagas. Além de garantir diversidade de características e inovação, também se pode notar facilidade de busca, uma vez que as opções de procura são amplas.
Referência bibliográfica:
As pessoas na organização, São Paulo: Editora gente, 2002. Vários autores 
	
2.4. Recrutamento (por Vinícius)
Sobre esse assunto, Chiavenato (2002) afirma que o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. A função do recrutamento é suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.
A internet está revelando-se um importante canal de contato entre organização e candidatos. As organizações estão apostando na internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas. A internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa. (CHIAVENATO, 2002).
No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se ai cadastramento de currículos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usuários digitam suas experiências, aptidões, preferências, conhecimentos e pretensões para as empresa que procuram candidatos.
Uma enorme variedade de empresas utiliza a Internet, tais como as consultorias e agências de recrutamento e seleção de pessoas. Algumas funcionam como bancos de dados de currículos e cobram taxas para gerenciar os candidatos na Web, as quais variamde pequenos débitos mensais a parcelas da remuneração inicial. Outras agências nada cobram do candidato pela manutenção dos currículos na rede, mas da empresa interessada em contatar as pessoas cadastradas. Nos sites dessas agências, os candidatos encontram informações e dicas sobre como montar um currículo, comportar-se na entrevista de seleção, fazer os teste e negociar uma boa contratação. Além disso, os serviços de emprego na Web servem para investigar o mercado de trabalho. A internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem. Os serviços on-line de recrutamento abrem as portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas da provisão. Além do mais, permitem a montagem de bancos de talentos, ao se guardar currículos de candidatos internos (os próprios funcionários) e externos. É a tecnologia da informação a serviço da ARH. (CHIAVENATO, 2002)
O recrutamento externo tem as seguintes vantagens:
Traz ‘sangue novo’ e experiências novas para a organização. A entrada de recursos humanos ocasiona uma importação de ideias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão de maneiras pelo qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existente na empresa.
	Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoais efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados, para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo. (CHIAVENATO, 2002)
É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atração e apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhando á seleção, aos exames médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego e admissão. Quanto mais elevado o nível do cargo, maior a extensão desse período e tanto mais antecipação deverá ser adotada pela empresa para prever e liberar a requisição de empregados.
É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários etc.
	
Em principio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos são desconhecidos, provêm de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Apesar das técnicas de seleção e do prognóstico apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato com um período experimental e probatório, para se garantir da relativa insegurança do processo. (CHIAVENATO, 2002)
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal. Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.
Na prática, as empresas nunca fazem recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Ambos se complementam. Ao fazer o recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se é substituído por outro empregado, deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. (CHIAVENATO, 2002)
	Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
	O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema:
Inicialmente, recrutamento externo, seguida de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado, em curto prazo, e precisa importa-lo do ambiente externo.
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultado desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados má disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos internos à alturas,, parte para o recrutamento externo.
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitamento. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente. Uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em casos de igualdade de condições entre eles. Com isto sobre a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional.
Com base em meus estudos, chego a conclusão que o recrutamento on-line é o mais moderno e pratico na atualidade ,pois facilita a vida da organização e do candidato, deixando mais pratico na hora do recrutamento e da seleção. Já com base no recrutamento interno e externo , os dois são muito importante para a organização, então dessa forma o melhor é o recrutamento misto , que tem um pouco dos dois tanto interno como externo.
Referências Bibliográficas:
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos/ Idalberto Chiavenato. Ed. Compacta, 7. Ed. – São Paulo: atlas, 2002.
ARAÚJO, L. C. G. Gestão de pessoas: estratégia e integração organizacional / - 2. Ed. – São Paulo: atlas, 2009.
2.5. Atração (por Igor)
Com relação a este assunto, os autores Chiavenato (2002) e Santos (1973), afirmam que os benefícios em geral oferecidos para as pessoas nos locais de trabalho, é fundamental para que haja uma atração de pessoas com um bom histórico e com uma boa experiência de trabalho.
De acordo com Chiavenato (2002) um dos principais fatores que atraem as pessoas para uma entrevista de trabalho são os benefícios que a organização pode proporcionar para os seus colaboradores. Esses benefícios são os salários, remunerações, as condições de trabalho, as recompensas entre outros. Nos próximos parágrafos irei citar alguns desses benefícios, com isso a empresa ira atrair pessoas de alta qualidade e com muita experiência no mercado de trabalho.
"As empresas se esforçam em desenvolver sistemas de remuneração no sentido de recompensar adequadamente o seu pessoal. O salário constitui a base do contrato de trabalho formalizado entre a empresa e cada empregado, a esse salário se agregam os serviços sociais e os benefícios que a empresa proporcional ao pessoal e o salário e mais esses serviços e benefícios constituem a remuneração." (CHIAVENATO, 2002, p. 226)
Segundo Chiavenato (2002) o Sistema de remuneração serve a certo número de funções. Pode atrair e manter pessoas altamente qualificadas, as pessoas tendem a procurar empresa nas quais as recompensas são mais elevadas, além de atrair pessoal competente, o sistema de remuneração serve também para retê-lo na empresa, em longoprazo. Esse sistema serve também para proporcionar um sentimento de segurança nos funcionários, o salário define o padrão de vida das pessoas e de seus dependentes, o sistema de remuneração proporciona o poder aquisitivo do qual depende o nível de vida de cada pessoa e produz forte impacto psicológico sobre a pessoa e sua família.
Segundo Chiavenato (2002) os benefícios sociais é um fator indispensável para se atrair pessoas de alta qualidade para os cargos da organização. 
"Benefícios sociais são as facilidades, as convivências, as vantagens e os serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem na remuneração indireta concedida a todos os empregados, como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta que é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante." (CHIAVENATO, 2002, p. 240).
De acordo com Chiavenato (2002) o salário pago em relação ao cargo ocupado costuma representar apenas uma parcela do pacote de recompensas que as empresas oferecem ao seu pessoal. A remuneração é feita de muitas outras formas além do pagamento em salário. Considerável parte da remuneração é feita por benefícios e serviços sociais. Com o tempo, além do aspecto de competitividade no mercado, os benefícios sociais passaram a constituir atividades da empresa voltadas para a preservação das condições físicas e mentais de seus empregados. Objetivos da remuneração indireta, os benefícios e serviços aos empregados visam a satisfazer vários objetivos econômicos, sociais e individuais. Objetivos Econômicos, os benefícios devem funcionar como instrumento de atração e de retenção de pessoal e visam, apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos, reduzir a rotatividade de pessoal e fixar o pessoal na empresa e proporcionar melhor qualidade de vida às pessoas. Objetivos Sociais, os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social e demais serviços prestados pelo governo. Objetivos Individuais, os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. A remuneração indireta visa a proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas tarefas para satisfazer necessidades superiores.
De acordo com Chiavenato (2002) os principais benefícios e serviços sociais que podem ser oferecidos pelas empresas são: Transporte pessoal, Alimentação, Planos de Saúde, Seguro de vida, Grêmio ou Clube. Para adequar o pacote de benefícios e serviços sociais a cada pessoa, algumas empresas oferecem um menu contendo diferentes alternativas de benefícios com diferentes graus de sofisticação.
Segundo Chiavenato, o capital humano vem ganhando importância no cenário empresarial, às corporações têm buscado formas de atrais pessoas com alto potencial profissional para integrarem suas equipes de atuação. Essa atração acaba por ser bastante focada em jovens talentos, pois dessa forma, a empresa pode treiná-los e capacitá-los de acordo com a missão, visão e valores da organização. Nessa busca por jovens talentos, os programas de trainees e de estágio têm se destacado como duas ferramentas de identificação e atração de jovens com grande potencial profissional, além de trazer excelentes resultados às empresas. Programas de Trainees: Os programas de trainees são uma forma utilizada pelas empresas para atrair e identificar jovens talentos. Os processos de seleção de trainees são comumente extensos e rigorosos, avaliando diversos itens, como relacionamento interpessoal, poder de persuasão, conhecimentos gerais e técnicos, iniciativa, liderança entre outros atributos.
 No trecho a seguir, ( CHIAVENATO, 2004, p. 378) faz uma abordagem dos programas de trainees:
“As organizações bem sucedidas estão” investindo fortemente em programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano em longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido em longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado; recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa; participa continuamente, sendo monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento.
Segundo Santos (1973), os programas de estágio caracterizam mais uma oportunidade que as empresas têm de identificar e atrair talentos para dentro da organização. Sua importância e benefícios são bilaterais, trazendo vantagens tanto para estagiário, quanto para a unidade concedente.
Abaixo, (SANTOS, 1973) discorre sobre a importância do estágio na carreira profissional:
"De aprendiz a proficiente. É do início desta transformação que se trata o estágio: uma etapa no processo de aprendizagem, da verdadeira formação profissional na vida real. Talvez até um ritual de passagem de jovens estudantes a profissionais. Estes estudantes que deixam o ambiente protegido das salas de aula para enfrentar a barra pesada da vida profissional. Saem jovens carregados de conhecimento e de ideias, ávidos por testá-los na prática, e encontram um crivo mais temido do que o próprio vestibular - o temido mercado de trabalho.”
Segundo Santos (1973), além dos benefícios para o profissional em formação, o estágio traz vantagens também para a empresa, que consegue atrair e identificar jovens talentos para fazerem parte de suas equipes de atuação. É crescente o número de empresas que tem investido em programas de estágio, que quando desenvolvidos de forma séria e compromissada, tendem a gerar ótimos resultado.
Voltando ao problema proposto por nós, percebo que todos os benefícios oferecidos pelas organizações para os colaboradores podem atrair as pessoas para trabalhar na empresa. Mas dois benefícios são de extrema importância para a empresa Programa de Trainees e Programas de Estágio, esses dois benefícios fariam com que os jovens talentos profissionais fossem atraídos para dentro da empresa, fazendo com que a equipe de trabalho se torne mais qualificados. Esses dois benefícios são empregados em longo prazo dentro da empresa.
Referências Bibliográficas:
Chiavenato, Idalberto - Gerenciando Pessoas: como transformar os gerentes em gestores de pessoas - 4. ed. - São Paulo: Prentice Hall, 2002
Santos, Roberto Affonso dos - A importância do estágio na formação profissional. Disponível em: <http://www.atelie-rh.com.br/artigos/importancia%20do%20estagio%20naformacao%20profissional.pdf>
2.6. Seleção (por Victor Loro)
	
De acordo com os autores Santos (1973), Dutra (2002), Carvalho (1992) e Chiavenato (2002) a seleção é a escolha do candidato mais adequado para a vaga oferecida pela empresa, dentre todos os outros que passaram pelo recrutamento, por meio de alguns instrumentos de análise, avaliação e comparação de informações.
De acordo com Santos (1973), seleção é um processo pelo qual são escolhidas pessoas que estão adaptadas a determinadas ocupações ou esquemas operacionais, mas nem sempre acontece de escolher certos candidatos que revelam aptidões ou capacidades em altos índices. A seleção em princípio, é a escolha dos candidatos com maior afinidade de expectativas e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o cargo ou posição em processo de preenchimento. Isso significa que aqueles participantes que mais convém a determinado plano de ação, pois em vários casos diversos escolhidos não são os mais talentosos, e sim os mais adequados a uma função em situações predeterminadas.
Segundo Dutra, Flippo, et al, apud Rosely (2002) antes de fazer o processo seletivo, há a necessidade de obter algumas informaçõesrelevantes, sobre as atividades que serão desenvolvidas na organização e as habilidades indispensáveis para sua execução. Muitas organizações descrições e análises das competências necessárias já existem. Mesmo dessa forma, é indispensável que a realização de uma entrevista com os candidatos para a vaga seja realizada, de tal forma que conheçam suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil psicológico e a bagagem de saberes do candidato.
A partir de Weiss, Oliveira, et al, apud Rosely (2002), a contratação de um cooperador cuja qualificação é maior que a capacidade da empresa de oferecer oportunidades de crescimento e desenvolvimento, é muito provável que levará esse funcionário a desmotivação. Dessa forma, o gerenciamento de suas expectativas deve ser feito, para que não ocorra sentimento de desvalorização profissional. Por outro lado, a admissão de um funcionário sem nenhuma qualificação necessária gerará ansiedade, certa tensão, estresse e até irritabilidade caso não haja um gerenciamento correto, investindo-se em treinamento e capacitação do funcionário. 
 Sobre Weiss, Oliveira, et al, apud Rosely (2002), o conhecimento e contado com a área deve ser realizado em todas as partes do processo de seleção, levando em consideração obviamente o levantamento do perfil do candidato. A escolha e decisão sobre o preenchimento da vaga, a comparação e avaliação dos candidatos, devem ser feitas pela pessoa ou área que receberá o empregado selecionado. Quanto maior o envolvimento que a área tiver, maior será a possibilidade de acertar na escolha da pessoa.
Ainda Dutra, Flippo, et al, apud Rosely (2002) como se trata de um processo que leva em conta dados intrínsecos aos candidatos, a ética deve estar e permanecer presente, pois a pessoa esta á procura de um emprego e acaba se deparando com várias avaliações com o objetivo de mostra e revelar sua inteligência, sociabilidade, vida pessoal e profissional. Dessa forma, caso não ocorra de ser contratado após todo um processo de seleção, isso pode afetar a autoestima da pessoa, pois a mesma pode ficar se questionando de suas capacidades. Por isso, logo após o encerramento do processo seletivo, a empresa deve comunicar a pessoa, e esclarecer os resultados e critérios utilizados no processo.
De acordo com Carvalho (1992) a seleção de RH, baseia-se em três insumos interdependentes, a análise, avaliação e classificação de cargos, tudo isso informa ao recrutador as descrições psicológicas dos ocupantes desse cargo e também transmite os padrões de desempenho. Conforme o anexo 1.
Sobre Chiavenato (2002) o ponto de partida de todo processo seletivo é fundamentado em dados e informações da análise e especificações feitas sobre o cargo a ser preenchido. Os critérios para a seleção têm como base as próprias exigências do cargo, tendo como finalidade proporcionar maior objetividade na seleção de pessoas. Se de um lado temos as especificações do cargo, de outro lado, há os candidatos profundamente diferentes, assim a seleção torna-se um processo de comparação e decisão.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam. (CHIAVENATO, 2002, p. 225).
Processo de decisão para a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento:
Modelo de colocação, quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.
Modelo de seleção, quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
Modelo de classificação: É uma abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes, advindo daí a denominação de classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. 
(CARELLI, 1972, p. 27-31).
Segundo Chiavenato (2002) a entrevista é o instrumento mais importante dentro de um processo de seleção, sendo necessário um profissional que seja capaz de conduzir e identificar que fatores de ordem pessoal podem interferir nesse processo. As entrevistas são utilizadas em diversos momentos do processo de seleção, com processos de triagem, podem-se verificar aspectos que evidenciam e determinam para quem será a ocupação do cargo. Além disso, a entrevista pode aprofundar e trazer mais dados dos candidatos. Devem ocorrer com questões que já estão semiestruturadas, apresentando no desenvolvimento da entrevista.
A entrevista deve seguir quatro estágios:
Abertura: é a hora do aquecimento, na qual o entrevistador se apresenta e expõe a proposta da entrevista e como será conduzida.
Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato às informações necessárias á avaliação de seu perfil pessoal e profissional.
Troca: é o momento em que o candidato faz as perguntas que revelam seus interesses, valores, atitudes e preocupações. Normalmente são perguntas relacionadas ao cargo, às condições de trabalho e à empresa.
Fechamento: nesse ponto, o entrevistador deve dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo.
(WEISS, 1992, p.68) 
Voltando ao problema proposto por nós, percebo que a seleção é um processo que procura os melhores perfis que se adéquam as necessidades e expectativas da organização, aonde essa empresa deve saber utilizar a entrevista como uma ferramenta que contribui de forma muito eficaz na escolha dos candidatos, sendo que esse processo deve ser conduzido por um gerente capacitado, pois trabalha com pessoas e informações pessoais.
Referências Bibliográficas:
CARELLI, A. Seleção pessoal: uma abordagem empírica. Tese de doutoramento. Instituto de psicologia, Universidade de São Paulo, 1972.
CARVALHO, A. V. Administração de recursos humanos, v. 1. – São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. compacta, 7. Ed. – São Paulo: Atlas, 2002.
Rosely, M. B. et al. As pessoas na organização. São Paulo, editora Gente, 2002
3.	Conclusão geral 
Nesse problema, concluímos que para escolher e preencher uma vaga dentro da organização com os melhores perfis é necessário percorrer toda uma etapa que se inicia com o planejamento de cargos, nesse começo os gestores responsáveis por essa parte, deve saber como administrar os cargos e conhecer profundamente todas as funções do conjunto de cargos da organização, assim terão uma análise de quantas pessoas serão necessárias para a organização e quais as tarefas que cada um exercerá. Depois entra a atração de pessoas, aonde haverá a necessidade de criar um plano de ação para atrair essas pessoas, para esse plano, os gestores poderão utilizar como base benefícios e remuneração justa para o cargo oferecido, sendo que esses fatores servem como iscas para quem deseja arrumar um emprego. Já a próxima etapa é o recrutamento, tendo em vista todo um processo sistêmico que tem como objetivo trazer o máximo de candidatos para preencher a vaga, facilitando a próxima parte que é a seleção. A seleção é simplesmente a escolha do candidato que tem maior grau de aptidão para a vaga disponível, assim a empresa deve procurar o profissionalmais qualificado e que encaixa com as necessidades e expectativas da organização. 
Concluímos também que a entrevista, é uma ferramenta muito importante para as organizações que visão escolher e admitir os melhores perfis, assim essa ferramenta deve ser gerida por um profissional totalmente capaz e responsável, pois trabalha com informações pessoais de cada candidato e revela muitos fatores essenciais para análise, futuras conclusões e tomada de decisão.
4.	Soluções propostas
Como soluções para o problema propomos o disposto no QUADRO 1: PLANO DE AÇÃO, a seguir:
QUADRO 1 - Plano de Ações 
	PBL – Administração de recursos Humanos três.
	AÇÃO Nº 
	O QUE?
	COMO?
	ONDE? (ocorrerá a ação?)
	POR QUÊ?
	QUEM? (será o responsável pela ação?)
	QUANDO?
	COM QUE RECURSOS?
	1.
	Realizar o planejamento de cargos na empresa.
	Estudar e organizar os níveis hierárquicos.
	No âmbito da direção da empresa.
	Para preencher oportunidades de vagas que necessitam de requisitos pré-estabelecidos.
	Departamento de recursos humanos.
	Médio prazo.
	Administrativo 
Recursos Humanos.
	2.
	Analisar a quantidade de pessoas necessárias para a organização.
	Verificando quantas pessoas são necessárias para exercer certa função.
	No âmbito de toda a empresa
	Redução de custos, ter melhores informações para futuros investimentos.
	Departamento de recursos humanos.
	Médio prazo.
	Administrativo.
Recursos Humanos.
	3.
	Iniciar um projeto de recrutamento.
	Chamando e atraindo o máximo de pessoas possíveis para a vaga.
	Dentro e fora da empresa.
	Para que possa ter um grande número de pessoas e escolher aquelas que poderão mostrar maior desempenho.
	Departamento de recursos humanos.
	Médio prazo
	Financeiro.
Estratégico.
	4. 
	Divulgar oportunidades de vaga em jornais, internet, revistas e agências.
	Criando um plano que chame atenção de possíveis candidatos.
	Área de planejamento da empresa.
	Recrutar o maior número de candidatos possíveis para a fase de seleção.
	Departamento de recursos humanos.
	Médio prazo.
	Administrativo.
Financeiro.
	5. 
	Realizar um programa de treinee.
	Prepara-lo para ocupar tanto um cargo técnico, de nível superior, quanto uma posição de chefia, como supervisor ou gerente.
	No âmbito de toda empresa.
	Para atrair jovens e identificar seus potenciais e talentos, bem como, aprimorar suas capacidades tendo como seu público alvo, consideravelmente, os universitários recém-formados ou em término de sua formação acadêmica.
	Diretoria Administrativa
	Longo Prazo.
	Administrativos.
Financeiro.
	6.
	Realizar uma entrevista.
	Criando uma dinâmica em grupo, com atividades e perguntas que revelam de forma direta e indireta informações essenciais para a admissão do candidato.
	Departamento de RH.
	Para contratar um candidato que esteja alinhado com as necessidades da organização e que apresente maior grau de aptidão para a vaga.
	Departamento de RH.
	Médio Prazo.
	Administrativos.
Financeiro.
FONTE: DW2, 2014.
5. Anexo: