Administraçao Financeira

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Prof. Msc. Rafael Calmon de Oliveira
Administração Financeira II
Administração Capital Giro
1
Objetivos de aprendizagem
Compreender a administração financeira de curto prazo, o capital de giro líquido e a relação entre rentabilidade e risco.
Descrever o ciclo de conversão de caixa, suas exigências de financiamento e as estratégias básicas para geri-lo.
Discutir a gestão de estoques: pontos de vista distintos, técnicas comuns e considerações internacionais.
Explicar o processo de seleção de crédito e o procedimento quantitativo de avaliação de mudança de padrões de concessão de crédito.
Objetivos de aprendizagem
Rever os procedimentos para avaliar quantitativamente as variações de desconto por pagamento rápido, outros aspectos de termos de concessão e monitoramento de crédito.
Compreender a gestão de recebimentos e pagamentos, incluindo float, aceleração de recebimentos, retardamento de pagamentos, concentração de caixa, contas com saldo nulo e aplicações em títulos de curto prazo.
Ativos e passivos de longo e curto prazo
Capital de giro líquido
O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa, ou seja, caixa e títulos negociáveis de curto prazo, além de contas a receber e estoques.
Também compreende passivos circulantes, incluindo contas a pagar (fornecedores), instituições financeiras a pagar (empréstimos bancários) e despesas a pagar.
Capital de giro líquido é a diferença entre ativos circulantes e passivos circulantes.
 É indispensável observar que ‘rentabilidade’ e ‘liquidez’(ou fluxo de caixa) não são necessariamente a mesma coisa.
 Uma empresa pode ser rentável e ainda assim passar por sérios problemas de fluxos de caixa.
 A chave está na duração do ciclo de capital de giro – ou seja, quanto tempo é necessário para converter caixa novamente em caixa.
Capital de giro líquido
‘Rentabilidade’ versus ‘liquidez’
6
Capital de giro líquido
A Berenson será capaz de pagar suas contas?
‘Rentabilidade’ versus ‘liquidez’
Ativos
circulantes
Capital de giro
líquido > 0
Ativos 
permanentes
Passivos 
circulantes
Exigível de
longo prazo
Capital próprio
Capital de giro líquido positivo
(baixo retorno e baixo risco)
Baixo retorno
Alto retorno
Baixo custo
Alto custo
Custo mais alto
Compensação entre rentabilidade e risco
Ativos
circulantes
Ativos
permanentes
Passivos
circulantes 
Capital de giro
líquido < 0
Exigível de
longo prazo
Capital
próprio
Capital de giro líquido negativo
(alto retorno e alto risco)
Baixo retorno
Alto retorno
Baixo custo
Alto custo
Custo mais alto
Compensação entre rentabilidade e risco
Compensação entre rentabilidade e risco
Ciclo de conversão de caixa
Gestão financeira de curto prazo – a gestão de ativos e passivos circulantes – é uma das atividades mais importantes e que consomem mais tempo do administrador financeiro.
O objetivo da gestão financeira de curto prazo é administrar cada um dos ativos e passivos circulantes da empresa para obter um equiíbrio entre rentabilidade e risco que contribua positivamente para o valor da empresa.
Essencial para a gestão financeira da empresa é uma compreensão do ciclo de conversão de caixa.
Cálculo do ciclo de conversão de caixa
O ciclo operacional (CO) é o prazo desde a encomenda de materiais até o pagamento de contas a receber.
O ciclo de conversão de caixa (CCC) é o prazo desde o pagamento aos fornecedores até o recebimento com a venda do produto final.
Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados matematicamente, como mostrado a seguir.
Cálculo do ciclo de conversão de caixa
A MAX Company, produtora de pratos de papel, tem faturamento anual de $10 milhões. O custo de produtos vendidos representa 75% das vendas e as compras equivalem a 65% do custo dos produtos vendidos. A idade média do estoque (IME) é igual a 60 dias, seu prazo médio de recebimento (PMR) é de 40 dias e o prazo médio de pagamento (PMP) é de 35 dias.
Usando os valores dessas variáveis, obtém-se um ciclo de conversão de caixa de 65 dias (60 + 40 – 35), apresentado na linha de tempo da Figura 14.1.
Cálculo do ciclo de conversão de caixa
Cálculo do ciclo de conversão de caixa
Os recursos aplicados pela MAX no ciclo de conversão de caixa, supondo um ano de 360 dias, são:
Evidentemente, a redução da IME ou do PMR ou a ampliação do PMP diminuirá o ciclo de conversão de caixa, reduzindo assim o volume de recursos que a empresa precisaria aplicar nas operações.
Cálculo do ciclo de conversão de caixa
Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
Se as vendas de uma empresa forem constantes, então seu investimento em ativos operacionais também será constante e a empresa terá exigências de financiamento permanentes.
Se as vendas forem cíclicas, então o investimento em ativos operacionais variará com o passar do tempo, levando à necessidade de financiamento sazonal além do financiamento permanente de seu investimento mínimo em ativos operacionais.
Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
A Nicholson Company mantém, em média, $ 50.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 1.250.000 em estoques e $ 750.000 em contas a receber. As atividades da empresa são muito estáveis, de modo que seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes. Além disso, as contas a pagar de $ 425.000 também são estáveis. Portanto, a Nicholson tem um investimento permanente em ativos operacionais de $ 1.625.000 ($ 50.000 + $ 1.250.000 + $ 750.000 – $ 425.000). Esse montante seria igual à exigência de financiamento permanente.
Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
A Semper Pump Company, que produz bombas para bicicletas, ao contrário, apresenta exigências de financiamento sazonais. A empresa tem vendas sazonais, com o pico associado às compras de bombas para encher pneus de bicicleta no verão. Ela possui, como mínimo, $ 25.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 100.000 em estoques e $ 60.000 em contas a receber. Nos períodos de pico, o estoque eleva-se para $ 750.000 e suas contas a receber sobem para $ 400.000. Para tirar proveito de eficiências na produção, a Semper produz as bombas em ritmo constante o ano inteiro. Isso faz com que as contas a pagar permaneçam constantes no nível de $ 50.000 durante o ano inteiro.
Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
Portanto, tem necessidade de financiamento permanente, causada por seu nível mínimo de ativos operacionais, de $ 135.000 ($ 25.000 + $ 100.000 + $ 60.000 – $ 50.000), e necessidades de financiamento sazonais (acima das necessidades permanentes) de $ 990.000 [($ 25.000 + $ 750.000 + $ 400.000 – $ 50.000) – $ 135.000]. As necessidades totais de financiamento da empresa para ativos operacionais variam de um mínimo de $ 135.000 (permanentes) a um pico sazonal de $ 1.125.000 ($ 135.000 + $ 990.000) como é mostrado na Figura 14.2.
Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
Exigências de financiamento do CCC
Estratégias agressivas e conservadoras
de financiamento sazonal
A Semper Pump Company tinha exigências permanentes de financiamento de $ 35.000 em ativos operacionais e exigências sazonais que variavam entre $ 0 e $ 990.000, com uma média de $ 101.250. Se puder emprestar fundos de curto prazo a 6,25% e fundos de longo prazo a 8% e obtiver um retorno de 5% em suas aplicações de saldos excedentes, o custo anual de uma estratégia agressiva de financiamento sazonal seria:
Exigências de financiamento do CCC
Estratégias agressivas e conservadoras
de financiamento sazonal
Alternativamente, a Semper pode adotar uma estratégia conservadora, na qual os fundos excedentes são integralmente aplicados. (Na Figura 14.2, esse excedente é a diferença entre a exigência máxima de $ 1.125.000 e a exigência total, que varia entre $ 135.000 e $ 1.125.000 durante o ano). O custo
da estratégia conservadora será:
Exigências de financiamento do CCC
Estratégias agressivas e conservadoras
de financiamento sazonal
Fica claro que a forte dependência de financiamento de curto prazo da estratégia agressiva torna a empresa mais arriscada do que a estratégia conservadora, por causa de variações de taxas de juros e possíveis dificuldades na obtenção rápida de financiamento quando ocorrem picos sazonais.
A estratégia conservadora evita esses riscos, fixando a taxa de juros e recorrendo a recursos de longo prazo, mas é mais cara. Portanto, a decisão final ficará com a administração da empresa.
Estratégias de gestão do CCC
Girar o estoque com a maior velocidade possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas.
Cobrar as contas a receber com a maior rapidez possível, sem perder vendas em conseqüência do uso de técnicas de cobrança muito agressivas.
Gerir os tempos de correspondência, processamento e compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e aumentá-los ao pagar aos fornecedores.
Efetuar o pagamento das contas a pagar com a maior lentidão possível, sem prejudicar a classificação de crédito da empresa.
Administração de estoques
Classificação de estoques:
matérias-primas – itens adquiridos para consumo na fabricação de um produto final;
produção em andamento – todos os itens ainda sendo processados na produção;
produtos acabados – itens produzidos, mas ainda não vendidos.
Fundamentos de estoques
Administração de estoques
Os diversos departamentos de uma empresa (finanças, produção, marketing etc.) geralmente têm posições diferentes sobre o que é um nível ‘apropriado’ de estoques.
Os administradores financeiros gostariam que os níveis de estoque fossem baixos, para garantir que os fundos fossem aplicados adequadamente.
Os executivos de marketing gostariam de manter estoques altos para garantir o rápido atendimento de pedidos.
Os executivos de produção prefeririam que o estoque de matérias-primas fosse grande para evitar atrasos no processo de produção e para que os lotes de produção fossem mais econômicos.
Pontos de vista distintos quanto ao nível de estoques
Técnicas de administração de estoques
O sistema ABC de administração classifica os estoques em três grupos, em ordem decrescente de importância, com base no valor monetário do investimento em cada grupo.
Em um sistema típico, o grupo A seria formado por 20% dos itens, valendo 80% do total; o grupo B seria o segundo maior investimento, e assim por diante.
O controle dos itens do grupo A seria intenso, por causa do elevado investimento.
O modelo do lote econômico (economic order quantity – EOQ) seria mais apropriado para gerir itens dos grupos A e B.
Sistema ABC
Técnicas de administração de estoques
onde:
	 S = consumo em unidades por período (ano)
O	= custo de pedido, por pedido
C	= custo de carregamento por unidade, por período (ano)
Q = número de unidades do pedido
Modelo do lote econômico (EOQ)
Técnicas de administração de estoques
Suponha-se que a FXF., fabricante de geladeiras, use 1.600 unidades de certo item por ano. Seu custo de pedido é igual a $ 50 por pedido e o custo de carregamento de uma unidade é de $ 1 por ano. Substituindo na equação anterior, obtemos:
O EOQ pode ser usado para avaliar o custo total do estoque, como é mostrado nos slides a seguir.
Modelo do lote econômico (EOQ)
Técnicas de administração de estoques
Custos de pedido = O X S/Q
Custos de carregamento = C X Q/2					 
Custo total = Custos de pedido + Custos de carregamento
Modelo do lote econômico (EOQ)
Técnicas de administração de estoques
Uma vez determinado o EOQ da empresa, ela deve calcular em que momento deve fazer seus pedidos.
Mais especificamente, o ponto de emissão de novo pedido deve levar em conta o tempo necessário para emitir e receber pedidos.
Se supusermos que o estoque é consumido a uma taxa constante durante o ano (não há sazonalidade), o ponto de emissão de novo pedido pode ser determinado usando-se a seguinte equação:
Ponto de emissão de novo pedido
Ponto de emissão de novo pedido = 
Número de dias de espera x Consumo diário
Consumo diário = Consumo anual/360
Técnicas de administração de estoques
Ponto de emissão de novo pedido
Ponto de pedido = 10 x 4,44 = 44,44 ou 45 unidades
Consumo diário = 1.600/360 = 4,44 unidades/dia
Usando o exemplo anterior da FXF, se ela souber que são necessários dez dias para emitir e receber um pedido e o consumo anual for de 1.600 unidades, o ponto de emissão de novo pedido será assim calculado:
Assim, quando o estoque da FXF chega a 45 unidades, ela faz um pedido de 400 unidades. Entretanto, se a empresa desejar proteger-se contra faltas, devia fazer um pedido antes que o estoque chegue a 45 unidades.
Técnicas de administração de estoques
O sistema just-in-time minimiza o investimento em estoques, fazendo com que os materiais exigidos cheguem exatamente no momento em que são necessários na produção.
Para que um sistema JIT funcione, é preciso haver muita coordenação entre a empresa, seus fornecedores, e as empresas transportadoras, para que os materiais cheguem a tempo.
Além disso, os materiais devem ser de qualidade e consistência quase perfeitas, já que não existirão estoques de segurança.
Sistema just-in-time (JIT)
Técnicas de administração de estoques
Os sistemas MRP são utilizados para determinar o que deve ser pedido, quando e que prioridades devem ser atribuídas às encomendas de materiais.
O MRP usa conceitos do modelo EOQ para determinar quanto deve ser pedido, com o apoio de programas de computação.
Simula a lista de necessidades de materiais de cada produto, considerando todos os seus componentes, o nível de seu estoque e o processo de produção.
Como na versão simples do EOQ, o objetivo dos sistemas MRP é minimizar o investimento global em estoques de uma empresa sem prejudicar a sua produção.
Planejamento de necessidades de materiais (MRP)
Administração de estoques
A administração de estoques em âmbito internacional em geral é muito mais complicada para exportadores e EMNs (multinacionais).
As economias de escala na produção, que poderiam ser esperadas quando se vende no mundo todo, podem tornar-se ilusórias quando os produtos precisam ser adaptados aos mercados locais.
O transporte de produtos por longas distâncias pode resultar em atrasos, confusão, danos, furtos e outras dificuldades.
Administração de estoques em âmbito internacional
Administração de contas a receber
O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o prazo médio de recebimento – o tempo médio para que uma venda a prazo seja paga e o pagamento se converta em fundos disponíveis à empresa.
O prazo de recebimento tem duas partes:
período desde a venda até a remessa do pagamento pelo cliente;
período desde a remessa do pagamento até que os fundos entrem na conta da empresa.
Caráter
Capacidade
Capital
Colateral (garantia)
Condições
Cinco Cs do crédito
A atribuição de escores de crédito é um procedimento que resulta em um escore que funciona como medida da qualidade geral de um cliente, sendo calculado como média ponderada de escores de diversos aspectos de crédito.
O escore final é utilizado na tomada de decisões de aceitação/rejeição do pedido de crédito feito pelo cliente.
A finalidade dos escores de crédito é levar à tomada de uma decisão informada de concessão de crédito com certa rapidez e a custo baixo.
Escores de crédito
A atribuição de escores de crédito é um procedimento que resulta em um escore que funciona como medida da qualidade geral de um cliente, sendo calculado como média ponderada de escores de diversos aspectos de crédito.
O escore final é utilizado na tomada de decisões de aceitação/rejeição do pedido de crédito feito pelo cliente.
A finalidade dos escores de crédito é levar à tomada de uma decisão informada de concessão de crédito com certa rapidez e a custo baixo.
Escores de crédito
Alteração de padrões de crédito
Variáveis básicas
Exemplo da Dodd Tool
Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, está atualmente vendendo um produto por $ 10 a unidade. As vendas (todas a prazo) no último ano foram de 60 mil unidades. O custo variável por unidade é de $ 6. Os custos fixos totais da empresa são de $ 120.000. 
A empresa está considerando a possibilidade de relaxar os padrões de crédito, esperando com isso os seguintes resultados: o aumento de 5% das unidades vendidas para 63 mil; aumento do prazo médio de recebimento de 30 para 45 dias; o aumento de perdas com clientes de 1% para 2% das vendas. O custo de oportunidade dos fundos aplicados em contas a receber é de 15%.
Com essas informações, a Dodd deve relaxar seus padrões de crédito?
Exemplo da Dodd Tool
Exemplo da Dodd Tool
Contribuição das vendas adicionais ao lucro
Exemplo da Dodd Tool
Custo do investimento marginal em contas a receber
Exemplo da Dodd Tool
Custo de perdas marginais com clientes
Exemplo da Dodd Tool
Lucro líquido com a implantação do plano proposto
Exemplo da Dodd Tool
Resumo
Os padrões de crédito de uma empresa especificam os prazos de pagamento exigidos de todos os clientes que compram a prazo.
Os termos de crédito têm três componentes:
valor do desconto por pagamento rápido;
prazo do desconto por pagamento rápido;
prazo de crédito.
Por exemplo, com termos de 2/10, 30 dias líquidos, o desconto é de 2%, o prazo de desconto é de 10 dias e o prazo de crédito é de 30 dias.
Alteração de padrões de crédito
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
A Dodd Tool está pensando em oferecer um desconto de 2% por pagamento dentro de 10 dias após uma compra. O PMR atual da empresa é de 30 dias (giro de contas a receber = 360/30 = 12). As vendas a prazo são de 60 mil unidades, a $ 10 a unidade, sendo o custo variável unitário igual a $ 6.
A Dodd espera que, com o oferecimento do desconto, ele seja aproveitado por 60% dos clientes, que pagarão mais rapidamente. Além disso, as vendas devem aumentar 5%, para 63 mil unidades. O PMR deve cair para 15 dias (giro de contas a receber = 360/15 = 24). As perdas com clientes cairão de 1 para 0,5% das vendas. O custo de oportunidade do capital aplicado em contas a receber é de 15%.
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Política de cobrança
A política de cobrança de uma empresa é o conjunto de procedimentos adotados para cobrar contas a receber quando elas vencem.
A eficácia dessa política pode ser parcialmente avaliada por um exame do nível de perdas com clientes.
Como visto nos exemplos anteriores, esse nível não depende apenas da política de cobrança, mas também da política de crédito da empresa.
Em geral, deve-se gastar dinheiro para cobrar clientes em atraso até o ponto em que o custo marginal supera o benefício marginal.
Política de cobrança
Administração de recebimento e pagamentos
Float de cobrança é o intervalo de tempo entre o momento em que um pagante subtrai um pagamento do saldo de sua conta corrente e o momento em que o beneficiário efetivamente recebe fundos que possa gastar.
Float de pagamento é o intervalo de tempo entre o momento em que um pagante deduz um pagamento do saldo de sua conta corrente e o momento em que os fundos são efetivamente retirados de sua conta.
Tanto o float de cobrança quanto o de pagamento possuem três componentes distintos.
Float
Float de correspondência é o tempo que transcorre entre o momento no qual o pagamento é colocado no correio e o momento em que é recebido.
Float de processamento é o tempo entre o recebimento do pagamento e seu depósito na conta da empresa.
Float de compensação é o tempo entre o depósito do pagamento e a disponibilidade de fundos à empresa, decorrente do tempo necessário para que um cheque seja compensado pelo sistema bancário.
Float
Administração de recebimento e pagamentos
Um sistema de caixas postais é um procedimento de cobrança no qual os pagantes enviam seus pagamentos a uma caixa de correio próxima, a qual é esvaziada pelo banco da empresa várias vezes por dia.
É diferente e superior ao sistema de bancos de concentração no sentido de que o banco da empresa efetivamente opera a caixa postal, o que reduz o float de processamento.
Um sistema de caixas postais reduz o float de cobrança encurtando o de processamento, bem como o float de correspondência e o de compensação.
Aceleração de recebimentos
Caixas postais
Administração de recebimento e pagamentos
O desembolso controlado envolve o uso estratégico de pontos de envio de correspondência e contas bancárias para ampliar o float de correspondência e o de compensação, respectivamente.
Esse enfoque deve ser usado cuidadosamente, porque prazos longos de pagamento podem prejudicar as relações com fornecedores.
Retardamento de pagamentos
Desembolso controlado 
Administração de recebimento e pagamentos
Uma transferência a cabo é um dispositivo de registro eletrônico que remove fundos do banco do pagante e os deposita no banco do beneficiário, reduzindo assim o float de cobrança.
Débitos de compensação automatizada (CA) são retiradas eletrônicas previamente autorizadas da conta do pagante que são transferidas à conta do beneficiário por meio de compensação entre bancos pela câmara de compensação automatizada.
As CAs são compensadas em um dia, reduzindo assim os floats de correspondência, processamento e compensação.
Concentração de caixa
Remessas diretas e outras técnicas
Administração de recebimento e pagamentos
As contas de saldo nulo (CSNs) são contas de desembolso que, ao final de cada dia, sempre têm saldos iguais a zero.
Sua finalidade é eliminar saldos de caixa que não geram rendimentos em contas correntes da empresa.
Um CSN funciona bem como conta de desembolso em um sistema de concentração de caixa.
Contas de saldo nulo
Administração de recebimento e pagamentos
Apliações em títulos negociáveis
	Ativos Circulantes:
Caixa
Títulos Negociáveis
Pagamentos Antecipados
Contas a Receber
Estoques
	Passivos Circulantes:
Fornecedores
Despesas a Pagar
Dívidas de Curto Prazo
Impostos a Recolher
	Ativos Permanentes:
Ativos Financeiros
Instalações & Equipamentos
Terrenos & Prédios
	Financiamento de Longo Prazo:
Capital de Terceiros
Capital Próprio
CH4Prob
	Posição corrente da Berenson Company
	
	Ativos circulantes		Passivos circulantes
	Caixa	$500	Fornecedores	$600
	Tít. negociáveis	* 200	Inst. fin. a pagar	* 800
	Contas a receber	* 800	Despesas a pagar	* 200
	Estoques	* 1,200
	Total	$2,700	Total	$1,600
Case 4
																		Part A				Part B
		Custom Cline Bicycles							Custom Cline Bicycles			Custom Cline Bicycles							Custom Cline Bicycles			Custom Cline's problems lie primarily in inventory management. While part of the increase is covered by
		Income Statement ($000)			Custom Cline Bicycles				Statement of Retained Earnings ($000)			Statement of Sources & Uses of Cash							Statement of Cash Flows ($000)			a reduction in A/R, and an increase in A/P, the balance had to come from other sources. The firm paid
		For the Year Ended 12/31/98			Balance Sheet ($000)				For the Year Ended 12/31/98			Between 1997 and 1998							For the Year Ended 12/31/98			a large proportion of earnings out as dividends (72%). Some financing was obtained from notes payable
																Classification						but 30,000 of LTD was repaid (probably as schedules). The net effect of the large inventory build-up
		Sales Revenue	$2,200		Assets	12/31/98	12/31/97		Retained Earnings (1/1/98)	$80		Assets	12/31/98	12/31/97	Change	Source	Use		Cash Flow from Operating Activities			was a decrease of Cash and M/S
of $30,000 which cuts the firm's liquidity.
		Less: Cost of Goods Sold	* 1,420		Current Assets:				Plus: 1998 Net Profit After Tax	* 106		Current Assets:							Net Profits After Taxes	$106
		Gross Profits	$780		Cash	$30	$50		Less: 1998 Commin Stock Dividends	* (76)		Cash	$30	$50	$(20)	$20			Depreciation	* 30
		Less: Operating Expenses			M/S	* 10	* 20		Retained Earnings (12/31/98)	$110		M/S	* 10	* 20	$(10)	* 10			Decrease in A/R	* 30		Part C
		Selling Expenses	* 300		A/R	* 320	* 350					A/R	* 320	* 350	$(30)	* 30			Increase in Inventories	* (140)		Darin should work to lower inventories and reduce the high dividend payout in order to improve his
		General and Administrative	* 270		Inventories	* 460	* 320					Inventories	* 460	* 320	$140		* 140		Increase in A/P	* 70		liquidity position. If inventory must grow as it has, the dividend payment should be cut to finance this
		Depreciation	* 30		Total Current Assets	$820	$740					Gross Fixed Assets	* 560	* 520	$40		* 40		Cash Provided by Operating Activities		$96	growth and expansion. Alternatively, he could increase N/P or LTD to finance growth -- but only
		Total Operating Expenses	* 600		Gross Fixed Assets	* 560	* 520					Accum Deprec.	* 180	* 150	$30	* 30			Cash Flow from Investment Activities			if his creditors allow it!
		Operating Profits	$180		Less: Accum Deprec.	* 180	* 150					Liabilities							Increase in Gross Fixed Assets	$(40)
		Less: Interest Expenses	* 29		Net Fixed Assets	$380	$370					A/P	* 390	* 320	* 70	* 70			Cash Provided by Investment Activities		$(40)
		Net Profits Before Taxes	$151		Total Assets	$1,200	$1,110					N/P	* 110	* 90	* 20	* 20			Cash Flow from Financing Activities
	30%	Less: Taxes (30%)	* 45									Accruals	* 20	* 20	0.0				Increase in Notes Payable	* 20
		Net Profits After Taxes	$106									Long-Term Debt	* 320	* 350	* (30)		* 30		Decrease in Long-term Debt	* (30)
					Liabilities & Equity	12/31/98	12/31/97					Stockholders Equity							Change in Stockholders Equity	0
					Current Liabilities:							Common Stock	* 100	* 100	0.0				Dividends Paid	* (76)
					A/P	$390	$320					Paid-in-Capital	* 150	* 150	0.0				Cash Provided by Investing Activiteis		$(86)
					N/P	* 110	* 90					Retained Earnings	* 110	* 80	* 30	* 30			Net Increase (Decrease) in Cash & M/S		$(30)
					Accruals	* 20	* 20									$210	$210
					Total Current Liabilities	$520	$430
					Long-Term Debt	$320	$350
					Stockholders Equity:
					Common Stock	$100	$100
					Paid-in-Capital	* 150	* 150
					Retained Earnings	* 110	* 80
					Total Stockholders Equity	$360	$330
					Total Liabilities and Equity	$1,200	$1,110
Case 5
		Martin Manufacturing						PART A
		Income Statement			Martin Manufacturing				Martin Manufacturing
		For the Year Ended 12/31/98			Balance Sheet				Balance Sheet
													Industry
		Sales Revenue	$5,075,000		Assets	12/31/98	12/31/97		Ratio	1996	1997	1998	1998
		Less: Cost of Goods Sold	* 3,704,000		Current Assets:				Current Ratio	1.7	1.8	2.5	1.5
		Gross Profits	$1,371,000		Cash	$25,000	$24,100		Quick Ratio	1.0	0.9	1.3	1.2
		Less: Operating Expenses			A/R	* 805,556	* 763,900		Inventrory Turnover	5.2	5.0	5.3	10.2
		Selling Expenses	* 650,000		Inventories	* 700,625	* 763,445		Average Collection Period	50	55	* 57	46
		General and Administrative	* 416,000		Total Current Assets	$1,531,181	$1,551,445		Total Asset Turnover	1.5	1.5	1.6	2.0
		Depreciation	* 152,000		Gross Fixed Assets	* 2,093,819	* 1,691,707		Debt Rtio	45.8%	54.3%	57.0%	24.5%
		Total Operating Expenses	* 1,218,000		Less: Accum Deprec.	* 500,000	* 348,000		Times Interest Earned	* 2.2	* 1.9	* 1.6	* 2.5
		Operating Profits	$153,000		Net Fixed Assets	$1,593,819	$1,343,707		Gross Profit Margin	27.5%	28.0%	27.0%	26.0%
		Less: Interest Expenses	* 93,000		Total Assets	$3,125,000	$2,895,152		Net Profit Margin	1.1%	1.0%	0.7%	1.2%
		Net Profits Before Taxes	$60,000						Return on Assets	1.7%	1.5%	1.2%	2.4%
	40%	Less: Taxes (40%)	* 24,000						Return on Equity	3.1%	3.3%	2.7%	3.2%
		Net Profits After Taxes	$36,000		Liabilities & Equity	12/31/98	12/31/97
					Current Liabilities:
					A/P	$230,000	$400,500	PART B	Liquidity: The firm has sufficient current assets to cover current liabilities. The trend is upward and is much higher than
					N/P	* 311,000	* 370,000		the inductry average. This is an unfavorable position since it indicates too much of the firms capital is invested in
					Accruals	* 75,000	* 100,902		inventory and accounts receivable -- both of which provide relatively low returns to shareholders.
					Total Current Liabilities	$616,000	$871,402
					Long-Term Debt	$1,165,250	$700,000		Activity: The inventory turnover is stable but much lower than the industry average. This indicated the firm is holding
					Stockholders Equity:				too much inventory. The average collection period is increasing and is much higher than the industry average. Both
					Preferred Stock	$50,000	$50,000		of these facts indicate some degree of operating inefficiency and indicate problems collecting on accounts. Total
					Common Stock	* 100,000	$100,000		asset turnover is stable but significantly lower than the industry average. This indicates that the sales volume is
					Paid-in-Capital	* 193,750	* 193,750		not sufficient for the amount of committed assets.
					Retained Earnings	* 1,000,000	* 980,000
					Total Stockholders Equity	$1,343,750	$1,323,750		Debt: The debt ratio has increased and is substantially higher than the industry average. This places the company
					Total Liabilities and Equity	$3,125,000	$2,895,152		at high risk. Typically industries with heavy capital investment and higher operating risk try to minimize financial risk.
									Martin manufacturing has positioned itself with both heavy operating and financial risk. The times interest earned
									ratio also indicates a potential debt service problem. The ratio is decreasing and is far belwo the industry average.
	
									Profitability: The gross profit margin is stable and quite favorable when compared to the industry average.
									The net profit margin, however, is deteriorating and is far belwo the industry average. When the gross profit
									margin is within expectations but the net profit margin is too low, high interest payments may be to blame. The high
									financial leverage has caused the low profitability.
	
								PART C	Martin Manufacturing clearly has a problem with its inventory level, and sales are not at an appropriate level for
									its capital investment. As a consequence, the firm has acquired a substantial amount of debt which, due to the high
									interest payments associated wht the large debt burden, is depressing profitability.
Sheet1
	Credit Scoring of Herb Conseca by Paula's Stores					Credit Standards for Oaula's Stores			Variações de variáveis básicas em conseqüência de
									um relaxamento de padrões de crédito
	Financial and	Score	Predetermined	Weighted		Credit Score	Action
	credit characteristic	(0 to 100)	weight	score		Greater than 75	Extend standard credit terms		Variável	Direção da variação	Efeito sobre os lucros
	Credit references	80	15%	12.00		65 to 75	Extend limited credit		Volume de vendas	Aumento	Positivo
	Home ownership	100	15%	15.00		Less than 65	Reject application		Investimento em contas a receber	Aumento	Negativo
	Income range	70	25%	17.50					Perdas com clientes	Aumento	Negativo
	Payment history	75	25%	18.75
	Years at address	90	10%	9.00
	Years on job	80	10%	8.00
			Credit Score	80.25
Sheet2
	
Sheet3
	
Sheet1
	Credit Scoring of Herb Conseca by Paula's Stores					Credit Standards for Oaula's Stores			Changes in Key Variables Resulting from
									A Relaxation of Credit Standards
	Financial and	Score	Predetermined	Weighted		Credit Score	Action
	credit characteristic	(0 to 100)	weight	score		Greater than 75	Extend standard credit terms		Variable	Direction of Change	Effect on Profits
	Credit references	80	15%	12.00		65 to 75	Extend
limited credit		Sales Volume	Increase	Positive
	Home ownership	100	15%	15.00		Less than 65	Reject application		Investment in Accounts Receivable	Increase	Negative
	Income range	70	25%	17.50					Bad Debt Expense	Increase	Negative
	Payment history	75	25%	18.75
	Years at address	90	10%	9.00
	Years on job	80	10%	8.00					Variações de variáveis básicas em conseqüência de
			Credit Score	80.25					padrões de crédito mais rigorosos
	
									Variável	Direção da variação	Efeito sobre os lucros
									Volume de vendas	Diminuição	Negativo
									Investimento em contas a receber	Diminuição	Positivo
									Perdas com clientes	Diminuição	Positivo
Sheet2
	
Sheet3
	
Plan1
	Dodd Tool Company
	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	
	Dados Relevantes
	
	Vendas anteriores (unidades)	60,000
	Vendas novas (unidades)	63,000
	Preço unitário ($)	10
	Custo variável unitário ($)	6
	Margem de contribuição/unidade	4
	Nível anterior de contas a receber (dias)	30
	Novo nível de contas a receber (dias)	45
	Giro antigo de contas a receber (360/PMR)	12
	Novo giro de contas a receber (360/PMR)	8
	Nível anterior de perdas com clientes	1%
	Novo nível de perdas com clientes	2%
	Custo de oportunidade	15%
Plan2
	
Plan3
	
Plan1
	Dodd Tool Company		Dodd Tool Company
	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito		Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	
	Dados Relevantes		Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
	
	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Preço unitário ($)	10
	Vendas novas (unidades)	63,000	Vendas novas (unidades)	63,000	Custo variável unitário ($)	6
	Preço unitário ($)	10	Aumento de vendas	3,000	Margem de contribuição/unidade	4
	Custo variável unitário ($)	6	Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)
	Margem de contribuição/unidade	4	(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade)			12000
	Nível anterior de contas a receber (dias)	30
	Novo nível de contas a receber (dias)	45
	Giro antigo de contas a receber (360/PMR)	12
	Novo giro de contas a receber (360/PMR)	8
	Nível anterior de perdas com clientes	1%
	Novo nível de perdas com clientes	2%
	Custo de oportunidade	15%
Plan2
	
Plan3
	
Plan1
	Dodd Tool Company		Dodd Tool Company
	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito		Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	
	Dados Relevantes		Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
	
	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Preço unitário ($)	10
	Vendas novas (unidades)	63,000	Vendas novas (unidades)	63,000	Custo variável unitário ($)	6
	Preço unitário ($)	10	Aumento de vendas	3,000	Margem de contribuição/unidade	4
	Custo variável unitário ($)	6	Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)
	Margem de contribuição/unidade	4	(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade)			12000
	Nível anterior de contas a receber (dias)	30
	Novo nível de contas a receber (dias)	45	Dodd Tool Company
	Giro antigo de contas a receber (360/PMR)	12	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	Novo giro de contas a receber (360/PMR)	8
	Nível anterior de perdas com clientes	1%	Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:
	Novo nível de perdas com clientes	2%	Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =
	Custo de oportunidade	15%
			Custo variável unitário x Número de unidades
			Giro de contas a receber
	
			Investimento médio no plano proposto ($)		47,250
			Investimento médio anterior ($)		30,000
			Investimento marginal em contas a receber		17,250
	
			Custo de oportunidade		15%	0
			Custo do investimento marginal em contas a receber ($)		2588
Plan2
	
Plan3
	
Plan1
	Dodd Tool Company		Dodd Tool Company
	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito		Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	
	Dados Relevantes		Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
	
	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Preço unitário ($)	10
	Vendas novas (unidades)	63,000	Vendas novas (unidades)	63,000	Custo variável unitário ($)	6
	Preço unitário ($)	10	Aumento de vendas	3,000	Margem de contribuição/unidade	4
	Custo variável unitário ($)	6	Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)
	Margem de contribuição/unidade	4	(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade)			12000
	Nível anterior de contas a receber (dias)	30
	Novo nível de contas a receber (dias)	45	Dodd Tool Company				Dodd Tool Company
	Giro antigo de contas a receber (360/PMR)	12	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito				Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	Novo giro de contas a receber (360/PMR)	8
	Nível anterior de perdas com clientes	1%	Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:				Custo de Perdas Marginais com Clientes:
	Novo nível de perdas com clientes	2%	Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =				Custo de Perdas Marginais com Clientes =
	Custo de oportunidade	15%
			Custo variável unitário x Número de unidades				(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)
			Giro de contas a receber
							Custo de Perdas no Plano Proposto ($)					12600
			Investimento médio no plano proposto ($)		47,250		Custo de Perdas no Plano Atual ($)					6000
			Investimento médio anterior ($)		30,000		Custo de Perdas Marginais ($)					6600
			Investimento marginal em contas a receber		17,250
	
			Custo de oportunidade		15%
			Custo do investimento marginal em contas a receber ($)		2588
Plan2
	
Plan3
	
Sheet1
	Credit Scoring of Herb Conseca by Paula's Stores					Credit Standards for Oaula's Stores			Changes in Key Variables Resulting from
									A Relaxation of Credit Standards
	Financial and	Score	Predetermined	Weighted		Credit Score	Action
	credit characteristic	(0 to 100)	weight	score		Greater than 75	Extend standard credit terms		Variable	Direction of Change	Effect on Profits
	Credit references	80	15%	12.00		65 to 75	Extend limited credit		Sales Volume	Increase	Positive
	Home ownership	100	15%	15.00		Less than 65	Reject application		Investment in Accounts Receivable	Increase	Negative
	Income range	70	25%	17.50					Bad Debt Expense	Increase	Negative
	Payment history	75	25%	18.75
	Years at address	90	10%	9.00
	Years on job	80	10%	8.00					Changes in Key Variables Resulting from
			Credit Score	80.25					A Tightening of Credit Standards
	
									Variable	Direction of Change	Effect on Profits
									Sales Volume	Decrease	Negative
									Investment in Accounts Receivable	Decrease	Positive
									Bad Debt Expense	Decrease	Positive
CdtStnds
	Binz Tool Company				Binz Tool Company				Binz Tool Company							Binz Tool Company
	Analysis of Rexaxing Credit Standards				Analysis of Rexaxing Credit Standards				Analysis of Rexaxing Credit Standards							Analysis of Relaxing Credit Standards							Dodd Tool Company
																							Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	Relevant Data				Additional Profit Contribution from Sales:				Cost of Marginal Investment in A/R:							Cost of Marginal Bad Debts:
					Old Sales Level	* 60,000	Price/Unit	$10	Cost of Marginal Investment in A/R =			(Variable Vost/unit x # of units)				Cost of Marginal Bad Debts = (% Bad Debt x Price/unit x # of Units)							Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)				$12,000
	Old Sales (units)	* 60,000			New Sales Level	* 63,000	Variable Cost/Unit	$6				Receivables Turnover											Custo do investimento marginal em contas a receber				* (2,588)
	New Sales (units)	* 63,000			Increase in Sales	* 3,000	Contribution Margin/Unit	$4	Average Investment Under Proposed Plan					$47,250		Cost of Marginal Bad Debts under Proposed Plan				$12,600			Custo de perdas marginais com clientes				* (6,600)
	Price/unit ($)	$10							Average Investment Under Present Plan					$30,000		Cost of Marginal Bad Debts under Present Plan				$6,000
	Variable Cost/unit ($)	$6			Additional Profit Contribution from Sales		(sales incr x cont
margin)	$12,000															Lucro líquido com a implantação do plano proposto				$2,813
	Contributin Margin/unit ($)	$4							Marginal Investment in Accounts Receivable					$(17,250)		Cost of Marginal Bad Debts				$(6,600)
	Old Receivables Level (days)	* 30							Opportunity Cost					15%
	New Receivables Level (days)	* 45							Cost of Marginal Investment in Accounts Receivable					$(2,588)
	Old A/R Turnover (360/AR)	* 12
	New A/R Turnover (360/AR)	* 8
	Old Bad Debt Level (% of sales)	1%
	New Bad Debt Level (% of sales)	2%
	Opportunity Cost (%)	15%
Sheet3
	
Sheet1
	Credit Scoring of Herb Conseca by Paula's Stores					Credit Standards for Oaula's Stores			Changes in Key Variables Resulting from
									A Relaxation of Credit Standards
	Financial and	Score	Predetermined	Weighted		Credit Score	Action
	credit characteristic	(0 to 100)	weight	score		Greater than 75	Extend standard credit terms		Variable	Direction of Change	Effect on Profits
	Credit references	80	15%	12.00		65 to 75	Extend limited credit		Sales Volume	Increase	Positive
	Home ownership	100	15%	15.00		Less than 65	Reject application		Investment in Accounts Receivable	Increase	Negative
	Income range	70	25%	17.50					Bad Debt Expense	Increase	Negative
	Payment history	75	25%	18.75
	Years at address	90	10%	9.00
	Years on job	80	10%	8.00					Changes in Key Variables Resulting from
			Credit Score	80.25					A Tightening of Credit Standards
	
									Variable	Direction of Change	Effect on Profits
									Sales Volume	Decrease	Negative
									Investment in Accounts Receivable	Decrease	Positive
									Bad Debt Expense	Decrease	Positive
CdtStnds
	Binz Tool Company				Binz Tool Company				Binz Tool Company							Binz Tool Company
	Analysis of Rexaxing Credit Standards				Analysis of Rexaxing Credit Standards				Analysis of Rexaxing Credit Standards							Analysis of Relaxing Credit Standards							Binz Tool Company
																							Analysis of Relaxing Credit Standards
	Relevant Data				Additional Profit Contribution from Sales:				Cost of Marginal Investment in A/R:							Cost of Marginal Bad Debts:
					Old Sales Level	* 60,000	Price/Unit	$10	Cost of Marginal Investment in A/R =			(Variable Vost/unit x # of units)				Cost of Marginal Bad Debts = (% Bad Debt x Price/unit x # of Units)							Additional Profit Contribution from Sales				$12,000
	Old Sales (units)	* 60,000			New Sales Level	* 63,000	Variable Cost/Unit	$6				Receivables Turnover											Cost of Marginal Investment in Accounts Receivable				* (2,588)
	New Sales (units)	* 63,000			Increase in Sales	* 3,000	Contribution Margin/Unit	$4	Average Investment Under Proposed Plan					$47,250		Cost of Marginal Bad Debts under Proposed Plan				$12,600			Cost of Marginal Bad Debts				* (6,600)
	Price/unit ($)	$10							Average Investment Under Present Plan					$30,000		Cost of Marginal Bad Debts under Present Plan				$6,000
	Variable Cost/unit ($)	$6			Additional Profit Contribution from Sales		(sales incr x cont margin)	$12,000															Net Profit From Implementation of Proposed Plan				$2,813
	Contributin Margin/unit ($)	$4							Marginal Investment in Accounts Receivable					$(17,250)		Cost of Marginal Bad Debts				$(6,600)
	Old Receivables Level (days)	* 30							Opportunity Cost					15%
	New Receivables Level (days)	* 45							Cost of Marginal Investment in Accounts Receivable					$(2,588)
	Old A/R Turnover (360/AR)	* 12
	New A/R Turnover (360/AR)	* 8
	Old Bad Debt Level (% of sales)	1%
	New Bad Debt Level (% of sales)	2%
	Opportunity Cost (%)	15%
CashDiscount
		Direção	Efeito
	Variável	da Variação	sobre Lucro
	Volume de vendas	aumento	positivo
	Investimento em contas a receber
	resultante do fato de que alguns clientes
	aproveitam o desconto e pagam mais rápido	redução	positivo
	Investimento em contas a receber
	devido a novos clientes	aumento	negativo
	Perdas com clientes	redução	positivo
	Lucro por unidade	redução	negativo
Plan1
	Dodd Tool Company		Dodd Tool Company
	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito		Análise do Oferecimento de Desconto por Pagamento Rápido
	
	Dados Relevantes		Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
	
	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Preço unitário ($)	10
	Vendas novas (unidades)	63,000	Vendas novas (unidades)	63,000	Custo variável unitário ($)	6
	Preço unitário ($)	10	Aumento de vendas	3,000	Margem de contribuição/unidade	4
	Custo variável unitário ($)	6	Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)
	Margem de contribuição/unidade	4	(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade)			12000
	Nível anterior de contas a receber (dias)	30
	Novo nível de contas a receber (dias)	45
	Giro antigo de contas a receber (360/PMR)	12
	Novo giro de contas a receber (360/PMR)	8
	Nível anterior de perdas com clientes	1%
	Novo nível de perdas com clientes	2%
	Custo de oportunidade	15%
Plan2
	
Plan3
	
Plan1
	Dodd Tool Company		Dodd Tool Company
	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito		Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	
	Dados Relevantes		Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
	
	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Preço unitário ($)	10
	Vendas novas (unidades)	63,000	Vendas novas (unidades)	63,000	Custo variável unitário ($)	6
	Preço unitário ($)	10	Aumento de vendas	3,000	Margem de contribuição/unidade	4
	Custo variável unitário ($)	6	Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)
	Margem de contribuição/unidade	4	(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade)			12000
	Nível anterior de contas a receber (dias)	30
	Novo nível de contas a receber (dias)	45	Dodd Tool Company
	Giro antigo de contas a receber (360/PMR)	12	Análise do Oferecimento de Desconto por Pagamento Rápido
	Novo giro de contas a receber (360/PMR)	8
	Nível anterior de perdas com clientes	1%	Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:
	Novo nível de perdas com clientes	2%	Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =
	Custo de oportunidade	15%
			Custo variável unitário x Número de unidades
			Giro de contas a receber
	
			Investimento médio no plano proposto ($)		15,750
			Investimento médio anterior ($)		30,000
			Investimento marginal em contas a receber		-14,250
	
			Custo de oportunidade		15%	0
			Custo do investimento marginal em contas a receber ($)		-2138
Plan2
	
Plan3
	
Plan1
	Dodd Tool Company		Dodd Tool Company
	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito		Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	
	Dados Relevantes		Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
	
	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Preço unitário ($)	10
	Vendas novas (unidades)	63,000	Vendas novas (unidades)	63,000	Custo variável unitário ($)	6
	Preço unitário ($)	10	Aumento de vendas	3,000	Margem de contribuição/unidade	4
	Custo variável unitário ($)	6	Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)
	Margem de contribuição/unidade	4	(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade)			12000
	Nível anterior de contas a receber (dias)	30
	Novo nível de contas a receber (dias)	45	Dodd Tool Company				Dodd Tool Company
	Giro antigo de contas a receber (360/PMR)	12	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito				Análise do Oferecimento de Desconto por Pagamento Rápido
	Novo giro de contas a receber (360/PMR)	8
	Nível anterior de perdas com clientes	1%	Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:				Custo de Perdas Marginais com Clientes:
	Novo nível de perdas com clientes	2%	Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =				Custo de Perdas Marginais com Clientes =
	Custo de oportunidade	15%
			Custo variável unitário x Número de unidades				(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)
			Giro de contas a receber
							Custo de Perdas no Plano Proposto ($)					3150
			Investimento médio no plano proposto ($)		47,250		Custo de Perdas no Plano
Atual ($)					6000
			Investimento médio anterior ($)		30,000		Custo de Perdas Marginais ($)					-2850
			Investimento marginal em contas a receber		17,250
	
			Custo de oportunidade		15%
			Custo do investimento marginal em contas a receber ($)		2588
Plan2
	
Plan3
	
Plan1
	Dodd Tool Company		Dodd Tool Company
	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito		Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	
	Dados Relevantes		Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
	
	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Vendas anteriores (unidades)	60,000	Preço unitário ($)	10
	Vendas novas (unidades)	63,000	Vendas novas (unidades)	63,000	Custo variável unitário ($)	6
	Preço unitário ($)	10	Aumento de vendas	3,000	Margem de contribuição/unidade	4
	Custo variável unitário ($)	6	Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)
	Margem de contribuição/unidade	4	(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade)			12000
	Nível anterior de contas a receber (dias)	30
	Novo nível de contas a receber (dias)	45	Dodd Tool Company				Dodd Tool Company
	Giro antigo de contas a receber (360/PMR)	12	Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito				Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
	Novo giro de contas a receber (360/PMR)	8
	Nível anterior de perdas com clientes	1%	Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:				Custo de Perdas Marginais com Clientes:
	Novo nível de perdas com clientes	2%	Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =				Custo de Perdas Marginais com Clientes =
	Custo de oportunidade	15%
			Custo variável unitário x Número de unidades				(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)
			Giro de contas a receber
							Custo de Perdas no Plano Proposto ($)					12600
			Investimento médio no plano proposto ($)		47,250		Custo de Perdas no Plano Atual ($)					6000
			Investimento médio anterior ($)		30,000		Custo de Perdas Marginais ($)					6600
			Investimento marginal em contas a receber		17,250
	
			Custo de oportunidade		15%
			Custo do investimento marginal em contas a receber ($)		2588
	
	
	
	
	
	
	
	
					Dodd Tool Company
					Análise do Oferecimento de um Desconto por Pagamento Rápido
	
					Custo do Desconto:
					Custo = (% desconto x % de vendas a prazo x Preço unitário x Número de unidades vendidas)
					Custo ($)	-7560
Plan2
	
Plan3
	
Sheet1
	Credit Scoring of Herb Conseca by Paula's Stores					Credit Standards for Oaula's Stores			Changes in Key Variables Resulting from
									A Relaxation of Credit Standards
	Financial and	Score	Predetermined	Weighted		Credit Score	Action
	credit characteristic	(0 to 100)	weight	score		Greater than 75	Extend standard credit terms		Variable	Direction of Change	Effect on Profits
	Credit references	80	15%	12.00		65 to 75	Extend limited credit		Sales Volume	Increase	Positive
	Home ownership	100	15%	15.00		Less than 65	Reject application		Investment in Accounts Receivable	Increase	Negative
	Income range	70	25%	17.50					Bad Debt Expense	Increase	Negative
	Payment history	75	25%	18.75
	Years at address	90	10%	9.00
	Years on job	80	10%	8.00					Changes in Key Variables Resulting from
			Credit Score	80.25					A Tightening of Credit Standards
	
									Variable	Direction of Change	Effect on Profits
									Sales Volume	Decrease	Negative
									Investment in Accounts Receivable	Decrease	Positive
									Bad Debt Expense	Decrease	Positive
CdtStnds
	Binz Tool Company				Binz Tool Company				Binz Tool Company							Binz Tool Company
	Analysis of Rexaxing Credit Standards				Analysis of Rexaxing Credit Standards				Analysis of Rexaxing Credit Standards							Analysis of Relaxing Credit Standards							Dodd Tool Company
																							Análise do Oferecimento de um Desconto por Pagamento Rápido
	Relevant Data				Additional Profit Contribution from Sales:				Cost of Marginal Investment in A/R:							Cost of Marginal Bad Debts:
					Old Sales Level	* 60,000	Price/Unit	$10	Cost of Marginal Investment in A/R =			(Variable Vost/unit x # of units)				Cost of Marginal Bad Debts = (% Bad Debt x Price/unit x # of Units)							Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)				$12,000
	Old Sales (units)	* 60,000			New Sales Level	* 63,000	Variable Cost/Unit	$6				Receivables Turnover											Custo do investimento marginal em contas a receber				* 2,138
	New Sales (units)	* 63,000			Increase in Sales	* 3,000	Contribution Margin/Unit	$4	Average Investment Under Proposed Plan					$47,250		Cost of Marginal Bad Debts under Proposed Plan				$12,600			Custo de perdas marginais com clientes				* 2,850
																							Custo do desconto oferecido				* (7,560)
	Price/unit ($)	$10							Average Investment Under Present Plan					$30,000		Cost of Marginal Bad Debts under Present Plan				$6,000
	Variable Cost/unit ($)	$6			Additional Profit Contribution from Sales		(sales incr x cont margin)	$12,000															Lucro líquido com a implantação do plano proposto				$9,428
	Contributin Margin/unit ($)	$4							Marginal Investment in Accounts Receivable					$(17,250)		Cost of Marginal Bad Debts				$(6,600)
	Old Receivables Level (days)	* 30							Opportunity Cost					15%
	New Receivables Level (days)	* 45							Cost of Marginal Investment in Accounts Receivable					$(2,588)
	Old A/R Turnover (360/AR)	* 12
	New A/R Turnover (360/AR)	* 8
	Old Bad Debt Level (% of sales)	1%
	New Bad Debt Level (% of sales)	2%
	Opportunity Cost (%)	15%
Sheet3