Administracao Geral

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CARREIRAS NÍVEL MÉDIO 
 Disciplina: Administração 
 Prof.: Carlos Ramos 
 Data: 04/05/2008 
 
 
 
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Noções de Administração 
Módulo I 
1. Conhecimentos de Administração e de Administração Gerencial 
Este tópico tem como objetivo fornecer uma visão geral desse campo particular do conhecimento 
humano: a Administração. Vamos a partir de agora analisar os processos que acontecem dentro das 
organizações em geral (públicas ou privadas), para entender o significado da Administração. 
Podemos identificar no nosso mundo concreto uma multiplicidade de empresas, órgãos públicos, 
organizações não governamentais, autarquias, fundações, associações, etc. É possível visualizar e 
distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas instituições tão diferentes executam 
no seu dia-a-dia. 
Mas, vamos refletir por alguns instantes... o que todas essas entidades têm em comum? 
O que têm em comum, por exemplo, uma companhia aérea, um hospital, uma padaria, uma repartição 
pública e uma escola comunitária? 
Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo organizações humanas. 
Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanças muito fortes entre todas estas 
organizações: 
 Todas elas têm objetivos a serem alcançados; 
 Para alcançar tais objetivos, realizam um certo conjunto de atividades; 
 Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade de recursos 
(humanos, materiais, tecnológicos, financeiros, etc). 
Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia aérea, do hospital, da padaria, da 
repartição pública e da escola comunitária depende de uma espécie de “arranjo” ou “combinação” 
destas três variáveis: Objetivos, Atividades e Recursos. 
Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as atividades a serem realizadas 
devem estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes e precisam ser 
empregados com eficiência na execução das atividades. 
Essas três variáveis devem ser combinadas de uma forma racional; em outras palavras, devem ser 
administradas. Podemos pensar agora na Administração como sendo algo que ocorre no interior das 
organizações, e representa um processo de tomar decisões sobre objetivos, atividades e recursos. 
Assim, a companhia aérea, o hospital, a padaria, a repartição pública e a escola comunitária podem ser 
chamadas genericamente de organizações. Uma organização é um agrupamento humano em torno de 
um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as atividades necessárias ao alcance 
deste objetivo. O Administrador é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre a 
melhor forma de combinar as três variáveis citadas. 
Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas: 
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 Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas nós vamos buscar? Por que buscar 
determinadas metas e não outras? Em que prazo vamos alcançar estes objetivos? 
 Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais atividades? Em que ordem? Em 
que ritmo? Como fazer tais atividades? Será preciso mudar as atividades? 
 Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Como vamos mantê-los na 
organização? Como vamos desenvolvê-los? Como vamos motivar os membros da organização? 
 Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as questões anteriores? Como 
evitar erros no processo de tomada de decisão? 
Vamos examinar alguns conceitos que a literatura existente sobre Administração nos apresenta: 
“A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e 
transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e 
controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da 
organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação” 
(Idalberto Chiavenato). 
“Administração (do latim administratione): I. Ação de Administrar. II. Gestão de negócios 
públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e 
funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e 
eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e 
funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; 
direção” (Novo Dicionário Aurélio). 
“Administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o 
seu trabalho cotidiano”. (Frederick W. Taylor). 
Podemos ainda entender a palavra “Administração” dentro de quatro acepções distintas: 
 Como uma forma de Ação ou Processo; 
 Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organização; 
 Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução; 
 Como uma Disciplina, uma Ciência, um campo específico do conhecimento humano. 
Vejamos cada uma destas acepções: 
a) Administração concebida como “Ação” ou “Processo” 
O processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decisões, sobre como combinar 
bem os objetivos, atividades e recursos, através do planejamento, da organização, da direção e do 
controle. 
Atenção: estes são considerados os quatro processos fundamentais da Administração: 
 Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; 
corresponde às decisões a serem tomadas sobre “quais são os objetivos a serem perseguidos”, 
“em que prazo”, “quais são os resultados esperados”, “que recursos serão necessários”, “qual 
será o caminho a ser trilhado”, etc... 
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 Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e 
o poder de decisão e comando; trata-se da distribuição dos recursos de acordo com um 
determinado critério; o processo de organização dá origem a uma determinada estrutura 
organizacional, que nas empresas geralmente é representada graficamente através de um 
organograma. 
 Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram planejadas; como fazer 
com que as atividades sejam de fato executadas dentro das especificações e dos prazos 
previstos; como manter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar as relações 
humanas e o clima organizacional. 
 Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a 
necessidade de modificá-los. São também decisões sobre como medir o desempenho da 
organização, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanças na 
execução das atividades e como implementar tais mudanças. O controle é um processo que 
acaba gerando subsídios para o Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento. 
Considerar a Administração como sendo um processo (ou função), que se compõe de outros processos 
(ou funções) é a essência do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol, no início do século 
XX. Fayol é um dos precursores do pensamento administrativo, e lançou as bases de muitos dos 
conceitos utilizados até hoje, na vida moderna. A importância da abordagem proposta por Fayol reside 
na separação da tarefa da administração das demais tarefas, operacionais e técnicas, realizadaspela 
organização. 
O processo administrativo é importante, qualquer que seja o contexto de utilização de recursos (seja 
na padaria, na escola, no hospital, etc). A razão principal para estudar este processo é seu impacto 
sobre o desempenho das organizações, as quais assumem importância sem precedentes na sociedade 
e na vida das pessoas. 
Afinal, a sociedade em que vivemos é uma sociedade organizacional, e a Administração é um processo 
fundamental na determinação do nível de desempenho das diversas organizações. 
b) Administração como um certo “Grupo de Pessoas” 
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos disponíveis para uma organização são os 
administradores ou gerentes. 
São os gerentes que fazem o processo administrativo acontecer. Os gerentes formam um grupo 
específico de pessoas dentro da organização, chamado “a administração”, “os executivos” ou “a 
gerência”. As pessoas que integram esse grupo possuem autoridade formalmente constituída e 
assumem certas responsabilidades dentro da organização. 
Para desempenhar suas diversas funções, os gerentes precisam empregar as técnicas adequadas para 
realizar com sucesso os processos de planejamento, organização, direção e controle. 
Pode-se entender também a “alta Administração” de uma determinada organização como sendo o seu 
alto escalão, o corpo gerencial que detém o mais elevado poder de decisão naquela entidade. 
Na grande maioria das organizações, os administradores ou gerentes agrupam-se em diversos níveis, 
que formam uma hierarquia ou cadeia de comando. 
No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos, dirigentes, 
presidentes, superintendentes, diretores, etc... As denominações são bem variadas. 
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Nos níveis intermediários, abaixo dos executivos, encontram-se os coordenadores, chefes de setor, 
chefes de divisão, supervisores, etc. 
No último nível, na base da pirâmide organizacional, vamos encontrar as pessoas que não são 
gerentes: os empregados, técnicos, funcionários operacionais, etc... eles têm em comum o fato de não 
emitirem comandos para grupos ou equipes de trabalho – eles são parte destas equipes. 
Observe que estamos adotando uma visão simplificada, apenas para demonstrar que em qualquer 
organização existem funcionários com diferentes participações na administração da mesma. Afinal, 
grandes organizações podem ter muitos ou poucos níveis hierárquicos, a depender do seu porte. 
Assim, Executivo, Diretor, Superintendente, Presidente são palavras normalmente usadas para 
designar os gerentes que ocupam os cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta 
administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes dos níveis inferiores. As tarefas mais 
importantes da alta administração relacionam-se com a definição de objetivos e recursos estratégicos, 
e avaliação e correção do desempenho da organização no caminho rumo aos objetivos. 
Por sua vez, os gerentes dos níveis intermediários são responsáveis pela coordenação dos grupos de 
trabalho: setores, departamentos, divisões ou gerências. São eles que transformam os grandes 
objetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a 
realização das atividades no nível de cada tarefa a ser executada. 
Os gerentes intermediários cuidam de áreas especializadas da organização: marketing, produção, 
informática, compras, finanças, atendimento aos clientes, recursos humanos, materiais, etc... 
Os gerentes mais próximos dos funcionários operacionais são geralmente denominados supervisores 
ou chefes; normalmente chefiam grupos formados por funcionários essencialmente técnicos, 
responsáveis pela realização de tarefas operacionais que fornecem produtos e serviços aos clientes. Há 
tantos tipos de supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional. 
Com o advento das técnicas da administração participativa, os supervisores se transformam 
gradativamente em facilitadores que ajudam os grupos a tomar decisões por conta própria. Assim, a 
quantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho, e a extensão da hierarquia dependem muito do 
tamanho da organização. 
c) Administração como uma Arte que exige certas habilidades 
A administração pode ser considerada também como uma arte, no sentido de profissão, ofício ou área 
de atuação humana. Considerando-se este ponto de vista, a chamada “arte de administrar” depende 
de certas habilidades essenciais. 
O desempenho dos gerentes está profundamente ligado às competências, que incluem diversos tipos 
de habilidades. Um especialista no estudo do comportamento gerencial, Robert Katz, enunciou pelo 
menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar de modo eficaz o 
processo administrativo: 
 Habilidade Técnica 
Consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a 
realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação; relaciona-se 
com a atividade específica do gerente. Por exemplo, a habilidade técnica de um diretor financeiro 
significa conhecer técnicas de fluxo de caixa, contabilidade, tesouraria, investimentos, orçamentos, 
etc; 
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 Habilidade Humana 
Consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar 
uma liderança eficaz; abrange, portanto a compreensão das necessidades, interesses e atitudes 
humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é a expressão da habilidade 
humana do gerente. Essas habilidades permitirão ao gerente motivar e liderar a sua equipe; 
 Habilidade Conceitual 
Consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente, bem 
como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Essa habilidade permite 
que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo 
com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato. Envolve a capacidade do gerente de 
compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou seja, 
formas pelas quais a organização vai se relacionar com o ambiente externo. 
Uma das idéias mais importantes do modelo de Katz é que, conforme o gerente sobe na hierarquia, a 
importância da habilidade técnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais 
necessária. 
Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que está diretamente ligado ao trabalho operacional, 
o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta administração. 
Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competências na formulação de objetivos e 
adequação da empresa aos cenários desenhados para o futuro. 
Observe no diagrama a seguir, que ilustra essa idéia: 
 
 
d) Administração como uma Disciplina, uma Ciência, um campo específico do conhecimento humano. 
 
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Podemos considerar que a Administração existe desdea Antiguidade, uma vez que já estava presente 
sobretudo na organização dos reinos e impérios antigos. No entanto, como ciência, a Administração 
tem um desenvolvimento histórico muito recente. 
No final do século XIX e início do século XX, graças à necessidade de tornar mais profissional a 
formação dos gerentes, para aprimorar o processo administrativo, é que começaram a surgir autores 
em Administração. Mais tarde, surgiram escolas, pesquisadores, consultores de administração, etc. O 
processo de administrar organizações transformou-se em disciplina acadêmica muito recentemente. 
Atualmente a Administração tem como tarefa principal a interpretação dos objetivos propostos pela 
organização, transformando-os em ação organizacional através do planejamento, organização, direção 
e controle de todos esforços realizados em todas as áreas em todos os níveis da organização, a fim de 
alcançar os objetivos da maneira mais adequada à situação. 
A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda o processo de administração das empresas e demais 
tipos de organização, considerando a interdependência entre cinco variáveis principais: 
 Tarefas – abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da 
organização sejam alcançados; 
 Estrutura – corresponde ao modo pelo qual serão organizados os recursos e de que maneira 
devem ser distribuídos o trabalho e o poder de comando dentro da empresa; 
 Pessoas – diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de que maneira suas 
motivações subjetivas devem ser levadas em conta; 
 Tecnologia – representa o “estado da arte”, ou seja, os padrões técnicos a serem observados 
para que sejam alcançados os melhores níveis de produtividade possíveis. 
 Ambiente – significa os impactos das ações da organização sobre as outras organizações que 
convivem com a mesma no quadro econômico-institucional, bem como o impacto dessas forças 
externas sobre a mesma. 
Estas cinco variáveis constituem os principais componentes no estudo da Administração. Cada qual 
influencia e é influenciada pelos outros componentes. Modificações em um provocam modificações em 
maior ou menor grau nos demais. As diversas correntes de pensamento dentro da Administração 
diferenciam-se justamente porque cada uma delas dá maior ênfase a uma ou duas destas variáveis. 
Assim, existe uma multiplicidade de visões sobre como deve ser o processo de se administrar uma 
empresa. 
Não existe uma teoria superior às demais; cada uma é válida dentro do contexto em que opera, tendo 
um maior ou menor poder explicativo sobre determinados assuntos. 
O conhecimento em Administração evolui pelo acúmulo de contribuições de diversos autores ao longo 
do tempo, havendo naturalmente controvérsias em relação a pontos específicos, como em qualquer 
outra ciência. No entanto, o conhecimento em Administração se forma através dos rigores do método 
científico, passando por experimentos, observações, estudos de casos, etc. 
Administração hoje 
Neste início de século XXI, mudanças em todos os tipos de ambientes – econômico, social, político, 
tecnológico – levam ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações. 
Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da Administração. 
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Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as 
pessoas a lidar com diferentes situações. São formados pelas premissas ou hipóteses (explicações que 
ajudam a entender as organizações); pelos modelos de administração (conjunto de técnicas e soluções 
para administrar as organizações) e pelo contexto (o ambiente, econômico, cultural e institucional, no 
qual as organizações atuam). 
Muitas teorias da Administração nascem exatamente nos momentos em que ocorrem mudanças nos 
paradigmas. Foi assim desde a revolução industrial até os tempos atuais, nos quais o processo 
conhecido como globalização impõe mudanças drásticas no paradigma organizacional (mudanças nas 
premissas, nos modelos e no contexto). 
Assim, a Administração está constantemente se renovando, para se adequar às novas exigências 
impostas pelo rápido ritmo de transformações dos tempos atuais. 
1.1. Processo Organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação 
Vimos anteriormente que a essência do processo de administrar se constitui na tomada de decisões 
sobre planejamento, organização, direção e controle. Vejamos agora estes processos administrativos 
em detalhes. 
1.1.1. O Processo de Planejamento 
Vamos iniciar nossa discussão sobre o processo de planejamento. Trata-se de uma ferramenta 
utilizada pelas organizações em geral para determinar suas relações com o futuro. Colocando-se em 
outros termos, o planejamento envolve o processo de tomada de decisões com relação ao futuro, 
tentando de alguma forma, influenciá-lo. 
Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras: 
 Planejar é definir objetivos para organização, determinando que resultados devem ser 
alcançados, e quando isto deve ocorrer; 
 Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos; 
 Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo com 
uma situação desejada no futuro, superior à situação vivida no presente; 
 Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezas 
inerentes ao futuro. 
Faz parte do trabalho do administrador o processo de tomar decisões de planejamento. A própria 
criação da organização se dá com a tomada de decisões básicas sobre o seu funcionamento e sobre 
sua relação com o ambiente organizacional. 
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Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou seja, do processo de 
tomada de decisões dentro da organização, que envolve diversas etapas tais como: conhecimento da 
situação atual, coleta de informações internas e externas à organização, valoração das informações 
mais relevantes, análise de alternativas, análise de impactos de decisões prováveis, etc... 
A própria sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de administrar, de forma 
dinâmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnológicos, etc) e suas relações com o 
ambiente externo. 
As organizações apresentam diferentes “capacidades de resposta” aos desafios colocados pelas 
mudanças no ambiente externo e no meio interno. Algumas têm mais sucesso do que as outras na 
aplicação do processo de planejamento. 
Uma das explicações para o sucesso ou insucesso das organizações no que tange à utilização do 
planejamento como ferramenta eficaz de gestão é a própria atitude dos administradores em relação ao 
futuro. 
Os estudiosos da Administração apontam basicamente dois tipos de atitude dos administradores em 
relação ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo da atitude predominante dos 
administradores, a organização será mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz ao 
lidar com os mesmos. 
As informações (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar pontos 
positivos ou negativos, que podem ou não desencadear um processo de mudanças. Quando a 
organização altera de forma dinâmica seus sistemas internose suas relações com o ambiente, em 
função das informações que a mesma obtém, estamos diante de uma atitude proativa. 
Desse modo, a atitude proativa se manifesta através de forças que desejam mudanças nos objetivos e 
na mobilização dos recursos organizações, e as impulsionam. É a atitude dos administradores que 
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processam, de maneira positiva, as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria 
organização. 
Portanto, a atitude proativa faz com que a organização possa rapidamente antecipar as mudanças e 
adotar os procedimentos necessários nos períodos de transição. O “tempo de resposta” às mudanças 
ambientais é curto. Se houver demora na tomada de decisões, o tempo disponível para implementar 
mudanças diminui; a administração torna-se reativa. 
A atitude reativa é representada, portanto, pelas forças que desejam a estabilidade, a manutenção do 
status quo; desse modo, são forças de preservação da situação atual. É uma atitude adotada pelos 
administradores que processam negativamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externo 
quanto de dentro da própria organização. 
Nesse contexto, as informações recebidas não são capazes de provocar qualquer mudança, seja na 
forma como a organização utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual a mesma se relaciona 
com o ambiente externo. 
Em qualquer organização os dois tipos de forças estão presentes. Ambas são igualmente necessárias. 
A atitude proativa é importante para promover o crescimento da organização e a mudança nos seus 
processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempenho. A atitude 
reativa é importante para manter o equilíbrio interno, e para impedir mudanças abruptas, 
desnecessárias e que possam comprometer o desempenho da organização. 
Mas, enfim, qual é o resultado do próprio processo de planejamento? 
A resposta é simples: o planejamento resulta na elaboração de planos. 
Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um plano contém objetivos, que precisam estar 
adequadamente identificado, bem, como as formas pelas quais a organização pode alcançá-los. Assim, 
podemos dizer que os planos envolvem metas e métodos. 
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As metas representam a quantificação dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos. 
Os métodos significam o caminho que a organização deve percorrer para cumprir suas metas. 
Numa organização iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da abrangência e 
do impacto que têm sobre a mesma, podem ser classificados em três tipos principais: Planos 
Estratégicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se constituem os mesmos: 
Planos Estratégicos 
São os planos que definem os objetivos para toda a organização, bem como sua relação pretendida 
com o ambiente. 
O plano estratégico de uma organização estabelece quais são os produtos e serviços que a organização 
pretende oferecer. Determina também em que mercados a mesma pretende atuar, e a que clientes ela 
almeja atender. 
Assim, a preocupação deste tipo de plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto são utilizados 
alguns conceitos fundamentais, os quais iremos estudar a seguir, tais como a Missão da Organização, 
sua Visão de Futuro e os seus Valores. 
A responsabilidade pela definição do plano estratégico é da alta administração. A ferramenta 
empregada para produzi-lo é chamada de Planejamento Estratégico. Se a organização resolve adotar o 
planejamento estratégico em bases consistentes, de forma a torná-lo parte de seus processos normais, 
a mesma estará praticando uma Gestão Estratégica. 
Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionários de níveis hierárquicos inferiores durante a 
realização do planejamento estratégico. Trata-se de um dos aspectos da Administração Participativa, 
na qual se busca um processo mais democrático de tomada de decisão. Em outras empresas, existem 
setores inteiros executando funções estratégicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento de 
novos produtos e prospecção de tecnologias emergentes. 
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a) Planos Funcionais 
Estes são também chamados de planos administrativos, departamentais ou táticos. São elaborados 
para possibilitar a realização dos objetivos traçados nos planos estratégicos. 
Os planos funcionais recebem esta denominação porque abrangem áreas de atividades especializadas 
da empresa, por exemplo: marketing, finanças, recursos humanos, produção, tecnologia, etc... 
São, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas áreas. Representam um 
desdobramento dos planos estratégicos, preocupando-se com os aspectos que cabem a cada uma das 
áreas funcionais da empresa. 
b) Planos Operacionais 
Preocupam-se com o nível da execução, para alcançar objetivos específicos de uma determinada 
atividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definição de atividades a serem realizadas e 
recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. Estão ligados, portanto, à 
base da estrutura organizacional, onde se desempenham as mais variadas operações. Resultam, 
assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a consecução dos objetivos fixados 
nestes. 
O quadro a seguir mostra um exemplo do encadeamento que existe entre os planos estratégicos, 
funcionais e operacionais: 
Departamento Objetivo Tipo de Plano 
Presidência 
Aumentar a participação da empresa 
no mercado, nos próximos dois 
anos, de 20% para 40% das vendas 
totais. 
Estratégico 
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Diretoria de Marketing 
Desenvolver novo produto voltado 
para os consumidores na faixa de 20 
a 30 anos. 
Funcional 
Gerência de Pesquisa de 
Mercado 
Realizar pesquisa de mercado para 
detectar preferências dos 
consumidores na faixa de 20 a 30 
anos. 
Operacional 
 
Podemos ver a seguir um exemplo aplicado à administração pública: 
Departamento Objetivo Tipo de Plano 
Secretaria da Educação 
Melhorar a qualidade do ensino 
médio na rede estadual 
Estratégico 
Superintendência de 
Ensino Médio 
Melhorar a qualificação dos 
professores do ensino médio 
Funcional 
Coordenação de Recursos 
Humanos 
Realizar treinamento em pedagogia 
e cursos de reciclagem para os 
professores 
Operacional 
Administração Estratégica (ou Gestão Estratégica) 
É definida como um processo contínuo, que visa manter a organização como um conjunto 
apropriadamente integrado a seu ambiente. A Administração Estratégica é a disciplina que trata do 
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planejamento, implementação, execução e controle (acompanhamento e avaliação) da Estratégia 
dentro da empresa. A ferramenta de gestão empregada para desempenhar esta função chama-se 
Planejamento Estratégico. 
O conceito de Estratégia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizar objetivos em 
situações complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir o objetivo de outro, 
como é o caso das guerras. No âmbito da Administração, podemos definir a Estratégia como sendo a 
seleção dos meios, de qualquer natureza, a serem empregados para realizar determinados objetivos, 
num ambiente organizacional que é cada vez mais competitivo. 
Assim, em nosso campo de estudo - a administração das organizações - a estratégia abrange os 
objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dos 
mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar. 
Por que a organização se preocupa em definir uma estratégia? A resposta a essa questão é que dois 
grandes conjuntos de forças estão continuamente influenciando o nível de desempenho da 
organização: 
 As oportunidades e desafios criados pelos diversos segmentos do ambiente externo: os 
concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de matéria-prima, a 
legislação, etc. 
 Os problemas e as potencialidades que estão presentes ou podem surgir no próprio 
âmbito interno da organização: o grau de competência e motivação dos funcionários, a 
eficiência de seu parque tecnológico (máquinas, equipamentos, instalações), a 
disponibilidade de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc. 
O processo de elaboração do planejamento estratégico deve levar em conta os desafios e as 
oportunidades para a organização, sejam elas internas ou externas. 
Assim, o processo de planejamento estratégico afeta a empresa no longo prazo, porque compreende 
as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes 
que pretende atingir, a partir de considerações sobre os desafios e oportunidades internas e externas. 
 
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1.1.2. O Processo de Organização 
Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a 
realização de objetivos pretendidos. O processo administrativo da “organização” tem como resultado o 
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum 
critério ou princípio de classificação. Um conjunto organizado segundo algum tipo de critério é uma 
estrutura. 
Sendo assim, dizemos que uma empresa é “organizada” quando a mesma possui uma estrutura 
organizacional que identifique basicamente três elementos: as responsabilidades, a autoridade e a 
comunicação entre as pessoas que nela trabalham. O processo de organização é um processo de 
tomada de decisões sobre como dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Os 
dados de entrada do processo decisório da organização se originam no próprio processo de 
planejamento. 
Por sua vez, o resultado do processo de organização é uma determinada estrutura organizacional. A 
escolha da estrutura organizacional é uma das principais decisões a serem tomadas pelo 
administrador. 
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e 
como integrantes de grupos, sendo representada por um gráfico denominado organograma. Observa-
se em qualquer organograma os seguintes aspectos: 
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 Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho (departamentos) e 
indicam como as responsabilidades estão divididas dentro da organização. 
 Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados 
mostra como a autoridade está distribuída, do gerente que tem mais autoridade, no topo da 
estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura. 
 Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência das unidades de 
trabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão do trabalho e autoridade 
e hierarquia. 
Divisão do Trabalho 
É o processo por meio do qual uma determinada atividade é dividida em tarefas menores, cada uma 
das quais atribuída a uma pessoa ou a uma equipe. 
A divisão do trabalho permite às organizações realizar tarefas complexas, como a montagem de 
veículos, a construção de prédios, navios, etc. A divisão do trabalho permite ganhos de produtividade 
que viabiliza a produção em massa de determinados bens, pois conduz à especialização dentro da 
empresa. 
A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser atribuída a indivíduos ou a grupos (equipes 
de trabalho). O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo. 
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Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um 
conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve 
desempenhar. Uma das providências que devem ser tomadas no processo de definição da estrutura 
organizacional é justamente descrever os cargos que existirão nessa estrutura e as correspondentes 
atribuições. Desse modo, o ocupante do cargo deverá responder perante seus superiores pelas 
execução das atividades inerentes ao mesmo. 
Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos, e tem também responsabilidade em relação 
a uma determinada função da organização (produção, marketing, finanças, etc). Geralmente os 
departamentos são identificados pelo título da função sob sua responsabilidade (Ex: Diretoria de 
Produção, Gerência de Marketing, Superintendência de Finanças, etc). 
Departamentalização 
A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados critérios de 
departamentalização. Por exemplo, pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um 
tipo específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de produto, ou de cuidar de determinada 
área geográfica. 
Esses e outros critérios de departamentalização definem as responsabilidades especializadas das 
unidades da estrutura organizacional. 
O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto pode 
ser usado pelas organizações de grande como de pequeno porte. 
A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais 
complexas, como nos diversos tipos de organização de projeto, que funcionam como departamentos 
temporários. 
De modo geral, as organizações utilizam uma combinação de critérios de departamentalização. Os 
mais importantes critérios de departamentalização são apresentados em seguida. 
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a) Departamentalização funcionalAs funções organizacionais são conjuntos de tarefas interdependentes, orientadas para um objetivo 
singular. Cada uma das funções contribui para a realização da missão, propósito ou tarefa total de uma 
organização. Todas as organizações de um mesmo ramo de atividades têm aproximadamente as 
mesmas funções. A figura a seguir exemplifica esse tipo de departamentalização: 
 
b) Departamentalização territorial ou geográfica 
Quando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corresponde a 
um território ou região. O critério geográfico ou territorial pode ser utilizado quando a organização 
opera numa área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certo 
volume de recursos ou certa autonomia. 
Desde que seja possível promover algum tipo de agregação dentro dos territórios, o critério geográfico 
torna-se a base da divisão do trabalho. A figura a seguir exemplifica este tipo de departamentalização: 
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c) Departamentalização por produto 
Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços que apresentam diferenças importantes 
entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente. Essa escolha resulta em uma estrutura 
organizacional em que a responsabilidade é dividida, usando o produto ou serviços como critério. Cada 
unidade de trabalho tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operações ou sobre a 
totalidade das operações relativas a um produto ou serviço. 
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d) Departamentalização por cliente 
O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de cliente, com 
necessidades muitos distintas ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes. Esse 
tipo de departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes. São usuários 
tradicionais do critério de departamentalização por cliente: as lojas de departamentos e as agências de 
propaganda. 
 
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e) Organização por projetos – Estrutura Matricial 
As atividades temporárias, chamadas projetos, são realizadas por estruturas organizacionais 
temporárias. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações, como aeroportos e rodovias, 
organizar eventos e fornecer serviços, como congressos e competições. Uma organização de projeto é 
uma estrutura temporária, alocada dentro da organização funcional. Para cada projeto é necessário 
criar uma organização temporária, que usa os recursos das unidades funcionais. 
 
Na prática as organizações assumem uma estrutura combinando dois ou mais critérios. A estrutura 
organizacional deve também apresentar flexibilidade necessária para ser modificada sempre que as 
condições externas à empresa, ou seja, as variáveis ambientais sofram grandes mudanças, 
impactando no desempenho da organização. 
1.1.3. O Processo de Direção 
O processo de Direção consiste na realização das atividades planejadas, cuja natureza depende do tipo 
de organização, dos objetivos fixados, das estratégias escolhidas, bem como das competências 
pessoais, da disponibilidade de recursos materiais e de outros fatores diversos. 
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Também chamado de “Processo de Execução”, a Direção envolve a supervisão, o acompanhamento, a 
motivação, o exercício da autoridade e da liderança, além de outros fatores que efetivamente farão a 
organização navegar rumo aos objetivos traçados. 
Os dados de entrada do processo de Direção/Execução são os processos de planejamento e de 
organização. Os resultados da execução, conforme a figura a seguir, são os próprios produtos e 
serviços: 
 
Muitas vezes, planejamento e direção podem se sobrepor. Os planos evoluem à medida que a 
execução avança; eles são detalhados e modificados, para incorporar novas decisões e para que sejam 
implementadas ações corretivas, se for o caso. 
Autoridade 
Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes têm de 
influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursos 
organizacionais. 
Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constituído (com base em lei, 
regulamentos, regimentos ou outro instrumento de caráter normativo) que tem o chefe de exigir o 
cumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo facultado ao superior a 
possibilidade de algum tipo de sanção caso a ordem não seja cumprida. Autoridade envolve também o 
poder de decisão sobre a utilização dos recursos disponíveis pela organização no cumprimento de 
certas atividades. 
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A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas especializadas, pois 
envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, é necessário saber como distribuir de 
forma adequada este poder dentro da empresa. Além disso, há tipos diferentes de autoridade formal, 
que pode ser vistos a seguir: 
 Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e 
subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes têm o direito 
de emitir ordens e de esperar a obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para 
eles, ou em suas equipes. 
 Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de atividades de 
aconselhamento. É característica das funções de apoio para orientar os gerentes de linha. 
Exemplos são a assessoria jurídica, assessoria econômica, etc. Algumas funções de linha podem 
também ter autoridade de assessoria, como por exemplo, a administração de recursos humanos 
e administração da qualidade. 
 Autoridade funcional: sua característica principal é o poder para determinar o que os outros 
devem fazer, independente das relações entre chefes e subordinados. As mesmas funções, em 
certos assuntos, exercem autoridade de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerência 
de qualidade pode determinar quais critérios devem ser obedecidos na contratação de 
fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos os candidatos a 
emprego passem por certo processo de seleção. 
 
 
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Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em função das normas internas da 
empresa. No entanto,existe o conceito de Liderança, que envolvem aspectos informais existentes na 
organização. 
Liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa 
através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Portanto, a 
Liderança não parte do uso da sanção como mecanismo de convencimento. Ela envolve habilidades e 
capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas. 
Esta distinção entre autoridade formal e liderança é importante, pois em qualquer empresa coexistem, 
simultaneamente, duas organizações: 
 A organização formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma planejada e 
racional, descrita em normas e regulamentos internos; 
 A organização informal, que surge espontaneamente da interação diária entre os indivíduos, de 
forma não-planejada, a partir das relações humanas. 
Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguirá atuar como líder, e muitas vezes 
surgem espontaneamente lideres que não exercem formalmente nenhum cargo de chefia. Esse é um 
fenômeno que as organizações devem levar em conta, no que diz respeito à influência das relações 
humanas sobre o desempenho global da organização. 
Voltemos à questão da autoridade formal. A disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia 
ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se numero de escalões hierárquicos. Em 
qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas que 
podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. 
A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de 
comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, não é padronizada. Essa quantidade 
varia entre as organizações. Definir a amplitude de controle é outra decisão importante no processo de 
organizar a estrutura, porque envolve a quantidade de pessoas que um gerente consegue administrar 
de forma eficaz. 
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As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas principais; 
estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe e um pequeno número de chefes, 
ou estrutura aguda, com grande número de chefes e um pequeno numero de subordinados por chefe. 
A amplitude de controle apropriada para uma organização depende de alguns fatores principais, por 
exemplo: 
 Similaridade das funções a serem supervisionadas pelos chefes: quanto mais parecidas forem 
as tarefas de cada integrante da equipe, maior pode ser a amplitude de controle, ou seja, mais 
pessoas podem ser chefiadas ao mesmo tempo. 
 Complexidade das funções: quanto mais complexas forem as tarefas executadas pelos 
funcionários, menor deve ser a amplitude de controle, para permitir o gerenciamento eficaz. 
 Direção e controle requeridos pelos funcionários: depende do grau de independência, 
autonomia e motivação das equipes. Equipes de funcionários “novatos”, por exemplo, exigem 
menor amplitude de controle. 
É importante observar que no passado, nos primórdios da Administração, o processo de direção era 
visto como a atividade de chefiar, de supervisionar, enfim, de dar ordens e cobrar o cumprimento das 
tarefas. Nos tempos atuais, a Direção assume uma dimensão mais moderna, envolvendo estratégias 
para que o gerente consiga também exercer a liderança, bem como coordenar o trabalho de grupos 
autogeridos. 
Uma das palavras que reflete essas novas tendências é o empowerment, que significa numa delegação 
ampla de responsabilidades e poder para tomada de decisão e mobilização de recursos por parte de 
equipes de trabalho que podem, dessa forma, alcançar um nível mais elevado de desempenho em suas 
atividades habituais. 
 
1.1.4. O Processo de Controle 
O processo de controle está ligado ao alcance dos objetivos. Para realizar as metas pretendidas, a 
empresa precisa dispor de informações adequadas sobre as próprias metas e sobre as atividades que 
procuram concretizá-las – ou seja, sobre os métodos a serem empregados na busca destas metas. 
O processo de controle pode ser visualizado através de um exemplo muito simples: imagine o capitão 
de um navio, que necessita chegar a um determinado porto. Durante toda a viagem, desde a partida, o 
capitão estará comparando sua posição geográfica, sua velocidade, o trajeto percorrido, etc, com o seu 
plano de viagem. Várias informações são monitoradas constantemente, para que o capitão tenha, a 
qualquer momento, uma idéia precisa sobre duas coisas: 
 Estamos realmente indo para o porto de destino, conforme traçado em nosso plano de viagem? 
 Chegaremos na data prevista? 
Assim, a qualquer tempo o capitão poderá tomar medidas corretivas, caso seja necessário, ou seja, se 
ele verificar que eventualmente a meta (chegar no porto na data prevista) não seja cumprida. O 
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capitão realizará o processo de Direção para fazer a correções devidas (por exemplo, aumentar a 
velocidade, virar dois graus a estibordo, etc). 
Nesse caso, como em qualquer outro, o processo de controle produz e usa informações para tomar 
decisões. As informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado para o 
seu objetivo primordial. 
Resumindo, portanto, o processo de controle: 
 Informa ao gerente sobre que objetivos devem ser atingidos e quando; 
 Informa ao gerente sobre o desempenho atual da organização em comparação com os objetivos 
traçados; 
 Informa ao gerente que variáveis estão atrapalhando ou auxiliando no cumprimento das metas 
estipuladas. 
Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que têm por finalidade manter um sistema 
na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema 
e sobre o objetivo. 
Note que o próprio objetivo se torna o critério ou padrão de avaliação do desempenho da organização, 
ou seja, torna-se o padrão de controle. 
 
As etapas do processo de controle são: 
a) Definição dos padrões de controle: permitem avaliar o desempenho da organização, com base 
nos objetivos fixados no planejamento, e tomar decisões corretas. 
b) Coleta de informações: conhecer e acompanhar a execução das atividades, através da obtenção 
de informações sobre a realização das mesmas. 
c) Comparação com os padrões e ação corretiva: a informação sobre o desempenho real é 
comparada com os padrões desejados. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma ação 
para corrigir ou reforçar as atividades ou o desempenho. 
d) Recomeço do ciclo de planejamento: as informações produzidas pelo processo de controle 
permitem tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle. 
Finalmente, cabe destacar que o controle é exercido em diferentes níveis hierárquicos da empresa: 
a) Controle Estratégico 
Tem por finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de suas missões 
e acompanhar os fatores externos e internos que a influenciam. 
É o controle estratégico que produz informações da análise interna - pontos fortes e fracos - e externa 
- ameaças e oportunidades. Com base nessas informações a alta administração define a relação 
desejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um ambiente definido,partindo para 
a seleção das estratégias mais adequadas ao contexto. 
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b) Controles administrativos 
Estes se ocupam das áreas funcionais, correspondentes aos departamentos de produção, marketing, 
finanças, recursos humanos, etc. Produzem informações especializadas, possibilitando a tomada de 
decisão em cada área da organização. A síntese das informações geradas pelos controles 
administrativos constitui-se num insumo para o controle de nível estratégico. 
c) Controle Operacional: 
Tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional, no nível das tarefas 
realizadas. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento operacional e, 
simultaneamente, de controle operacional. 
No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através indicadores de 
desempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização. 
No setor público temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência, Economicidade e Efetividade. 
Vejamos em que consistem estes indicadores: 
 Indicadores de Eficácia – Visam revelar o grau de atingimento do resultado esperado. São 
calculados a partir de uma razão do tipo “Resultado obtido” dividido por “Resultado esperado”. 
Por exemplo, o indicador de eficácia de um pronto-socorro pode ser “pacientes atendidos no dia 
/ pacientes que procuraram atendimento”. 
 Indicadores de Eficiência – Determinam o quanto a organização utiliza de seus recursos para 
atingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre “resultados obtidos” dividido por “recursos 
consumidos” (ou ainda: outputs / inputs, saídas / entradas, produtos / recursos). Um exemplo 
disso pode ser “número de residências visitadas” dividido por “número de agentes de saúde”. 
 Indicadores de Economicidade – Mostram o custo econômico dos resultados obtidos. O custo 
econômico significa a soma da expressão monetária de todos os custos envolvidos na prestação 
dos serviços (recursos humanos, materiais, tecnológicos, logísticos, etc). Calcula-se pela razão 
“custo da prestação do serviço” dividido por “serviços prestados”. Por exemplo, o custo de um 
procedimento cirúrgico, o custo de uma hora-aula, o custo mensal do policiamento, etc. 
 Indicadores de Efetividade – Enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos de 
avaliação, este revela um aspecto qualitativo. A efetividade de um serviço público diz respeito 
sobretudo aos impactos que o mesmo gera sobre o nível de bem-estar de uma comunidade. 
Vejamos como esses indicadores podem aplicados numa situação correspondente à realidade da 
administração pública, no exemplo a seguir: 
Digamos que o Poder Público realize uma campanha de prevenção à Dengue. Suponha que seja feita 
uma avaliação posterior dessa ação e que tenham sido encontrados os seguintes indicadores: 
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 Residências visitadas / Residências cadastradas = 100% (foi eficaz). 
 Número médio de residências visitadas por agentes de saúde = 82 (digamos que a previsão era 
de 77 residências; portanto, foi eficiente). 
 Custo médio de uma visita = R$ 22,00 (previsão estimada em R$ 23,50; portanto, foi 
econômica). 
No entanto, resta ainda uma pergunta: o número de casos de dengue efetivamente caiu, após a 
campanha? Aqui devem entrar instrumentos para medição da efetividade. 
Uma das dificuldades em se aferir, portanto, a efetividade, reside justamente no seu caráter subjetivo, 
pois depende da avaliação feita pelos próprios destinatários do serviço. 
1.2. Comportamento Organizacional: motivação, liderança e desempenho 
O elemento humano passou a ser considerado com mais ênfase na ciência da Administração a partir da 
chamada Abordagem Comportamental. As raízes deste enfoque estão na chamada Teoria das Relações 
Humanas, que se constituiu numa oposição forte à Teoria Clássica de Fayol (que enfatizava a 
importância das funções administrativas e da estrutura organizacional) e à Administração Científica de 
Taylor (que, por sua vez, se preocupava essencialmente com a padronização e otimização das tarefas). 
A Teoria das Relações Humanas, cujo maior expoente foi Elton Mayo, apresentou evidências da 
existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza 
distinta dos problemas técnicos, de execução da tarefa, ou administrativos. A inovação no campo 
científico foi reconhecer o papel de fatores ligados ao comportamento humano que determinavam um 
maior ou menor nível de desempenho para as organizações. 
O estudo precursor da Teoria das Relações Humanas é a conhecida Experiência de Hawthorne, 
realizada no final da década de 20 na Western Electric Company. Os pesquisadores buscavam 
determinar a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida 
em termos de sua produtividade. 
A empresa fabricava componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal voltada 
para o bem estar de seus funcionários. Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, Chicago, havia 
um departamento de montagem de peças de telefone, composto por operárias que executavam um 
trabalho manual de montagem. A produtividade das mesmas dependia intensamente da sua velocidade 
manual. Os pesquisadores estavam interessados em saber o efeito das variações da iluminação sobre o 
desempenho das operárias. 
Os pesquisadores, ao longo do experimento, acabaram descobrindo a existência da “organização 
informal”, por meio da qual as operárias se mantinham unidas, com uma certa lealdade entre si e para 
com a empresa; eventualmente havia também conflitos, tensão, inquietação e descontentamento. 
Dentre as principais conclusões da experiência, destacaram-se as seguintes: 
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a) Nível de produção resultante da integração social 
As competências sociais do trabalhador estabelecem seu nível de capacidade e eficiência. Isto é mais 
importante do que sua habilidade em executar movimentos padronizados dentro de um tempo 
previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será 
sua disposição para o trabalho. 
b) Existência de um comportamento social entre os empregados 
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas sim como membro dos 
grupos em que atuam. A Teoria Clássica não percebeu que não são os trabalhadores que definem sua 
capacidade máxima de produção, mas sim os grupos sociais com os quais eles interagem. Qualquer 
desvio de comportamento, por parte do indivíduo, tende a ser objeto de retaliação simbólica pelo 
grupo de que participa. 
c) Existência de recompensas e sanções sociais 
As pessoas são avaliadas pelos próprios grupos de que participam, de acordo com as normas de 
comportamento que o grupo cria para si. São tomados como bons companheiros e colegas se o seu 
comportamento se ajustar a essas normas e padrões de comportamento; são avaliados como péssimos 
colegas ou desleais se o seu comportamento transgredir aquelas normas e padrões. Essas 
recompensas são simbólicase não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na 
felicidade do trabalhador. 
d) Existência de Grupos informais dentro da empresa 
A empresa agora começa a ser visualizada como uma organização social complexa e composta de 
diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da 
empresa. 
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Os grupos informais equivalem à organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à 
organização formal, planejada, normatizada e estabelecida pela direção. Esses grupos informais 
definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus 
objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai 
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. 
e) A importância do estudo das relações humanas 
Para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na empresa passou-se a estudar 
intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de 
grupos e das interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza 
dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. 
f) A importância do conteúdo de cargo como elemento motivador 
A maior especialização (maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do 
trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, 
percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se 
então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador. 
Motivação 
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento 
das pessoas. O estudo da motivação humana procura explicar por que e como as pessoas se 
comportam de uma determinada maneira. A compreensão da motivação do comportamento humano 
exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. 
Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao 
próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são 
forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A 
motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é 
dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. 
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de 
auto-realização. 
a) Necessidades Fisiológicas: 
São as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e 
instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos 
animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, abrigo e proteção 
contra os elementos e de segurança física contra perigos. 
b) Necessidades Psicológicas: 
São necessidades exclusivas do ser humano. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e 
representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são 
raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas 
necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente. 
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c) Necessidades de Auto-realização: 
É a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, 
de estar em contínuo autodesenvolvimento, no sentido mais elevado do termo. 
 
Maslow e a Pirâmide das Necessidades 
Esta conceituação corresponde às necessidades humanas conforme proposto por Abraham H. Maslow, 
psicólogo americano. Este autor considera que as necessidades humanas estão dispostas em níveis, 
numa hierarquia de importância e influência. 
 
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos: 
 Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada 
com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o 
organismo é sempre global e nunca isolado. 
 Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido 
é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento. 
 Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. 
 Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades 
localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando 
uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no 
comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. 
 Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser 
considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no 
comportamento humano. 
 
Teoria dos dois Fatores de Herzberg 
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Com base na idéia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador do assunto, 
Herzberg, formulou sua Teoria dos dois Fatores, segundo a qual existem fatores extrínsecos ou 
higiênicos, que se estiverem ausentes, causarão a insatisfação do trabalhador; por outro lado, se 
estiverem ausentes, não necessariamente causarão sua motivação. 
 
Os fatores intrínsecos ou motivacionais, são os que devem estar presentes para que o trabalhador se 
sinta motivado. Herzberg considera que a motivação nasce daqueles fatores que estão ligados ao 
conteúdo do cargo. Por isto ele propõe o enriquecimento das tarefas como forma de motivar o 
empregado. 
 
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O enriquecimento de tarefas (job enrichement) consiste em uma constante substituição de tarefas 
mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento 
individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no 
cargo. 
Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da 
motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução 
da rotatividade de pessoal (demissões de empregados). 
Assim, como conseqüência, o enriquecimento de tarefas levaria a um atendimento das necessidades de 
auto-realização, levando o trabalhador a se sentir motivado a obter níveis cada vez mais elevados de 
desempenho. 
Estilos de Administração 
O Enfoque Comportamental na Administração procurou demonstrar a variedade de estilos gerenciais à 
disposição do administrador. A administração das organizações em geral está fortemente condicionada 
pelos estilos que os administradoresadotam, influenciando assim o comportamento das pessoas. 
Os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os administradores têm a 
respeito do comportamento humano. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as 
pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as 
atividades. Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar, 
que denominou de Teoria X e Teoria Y, descritas a seguir: 
a) Pressupostos da Teoria X 
 As pessoas são naturalmente preguiçosas e indolentes, portanto evitam o trabalho a todo custo. 
 Logo, os trabalhadores tendem a evitar a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguros. 
 Sendo assim, como os empregados não tem iniciativa, precisam ser controlados e dirigidos. 
b) Pressupostos da Teoria Y 
 As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer, portanto o trabalho é uma atividade tão 
natural quanto brincar ou descansar. 
 Os trabalhadores procuram e aceitam responsabilidades e desafios, portanto As pessoas podem 
ser automotivadas e autodirigidas. 
 Assim, os empregados pessoas são criativas e competentes, que podem – e devem - ter 
autonomia na realização de suas tarefas. 
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente 
democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, 
remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. 
Segundo Mc Gregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção 
baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes: 
 Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades; 
 Ampliação do cargo para maior significado do trabalho; 
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 Participação nas decisões mais altas e administração consultiva; 
 Auto-avaliação do desempenho. 
Liderança 
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal 
sobre o comportamento das pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de organização 
humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente 
essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação 
humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. 
Segundo Tannenbaum, “liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por 
meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”. 
Teorias a respeito da liderança 
De onde vem a liderança? Como ela surge? Para tentar entender este fenômenos, os especialistas vêm 
desenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais podemos classificar em três grandes grupos: 
a) Teorias dos traços de personalidade 
O líder é aquele que apresenta características marcantes de personalidade, que o distinguem das 
demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que 
podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia 
da liderança. 
 Traços físicos: energia, aparência, altura, etc. 
 Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. 
 Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. 
 Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. 
Estas teorias não explicam de que forma a liderança pode ser desenvolvida e aplicada dentro das 
empresas. 
b) Teorias dos estilos de liderança 
Outras teorias estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos 
seus subordinados, isto é, através dos modos pelos quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem 
se refere ao que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento adotado para liderar. Assim, teríamos 
basicamente três estilos principais: 
I – Liderança Autocrática 
 Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. 
 O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, 
na medida em que se tomam as medidas necessárias e de modo imprevisível para o grupo. 
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 O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de 
trabalho. 
 O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. 
II – Liderança Democrática 
 As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. 
 O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando 
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando esta a sugerir duas ou mais 
alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. 
 A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher 
os seus companheiros de trabalho 
 O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem se encarregar muito de 
tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios 
III – Liderança Liberal (laissez-faire) 
 Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do 
líder. 
 A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia fornecer informações desde que a pedissem. 
 Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do 
grupo. Absoluta falta de participação do líder 
 O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder 
somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. 
Estas teorias não explicam qual é a melhor forma de liderança, qual deve ser adotada, uma vez que 
elas apresentam vantagens e desvantagens. 
c) Teorias situacionais de liderança 
São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as 
teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que 
não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O 
verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições 
extremamente variadas. 
O modelo de Tannebaum, mostrado logo abaixo, ilustra as gradações que a liderança pode seguir, de 
acordo com o grau de centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do líder. 
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Outro modelo muito conhecido é o de Hersey & Blanchard, em que a liderança assume um papel 
situacional, sendo muito ou pouco centralizadora conforme uma orientação mais voltada para a tarefa, 
ou mais voltada para as pessoas, conforme diagrama a seguir: 
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