CHEFIA E LIDERANÇA 2ºEE grupo 6

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Introdução
Um grupo sem alguém que o conduza torna-se fonte de anarquia, de desunião e dificilmente chegará a qualquer lugar ou concluirá com êxito qualquer trabalho. Sem um chefe, o grupo é um corpo sem cabeça que independente da boa vontade de cada integrante, cujo esforço inclusive poderá ser oposto ao do outro, queima esforços desnecessariamente. Esforços que poderiam ser empregados proveitosamente em benefício do conjunto, bastando que alguém do grupo adotasse a iniciativa de coordenar o empenho comum na direção desejada.
É evidente que quanto maior o desafio no grupo, quanto mais específico for, maiores serão as exigências para os componentes do grupo e, portanto, maiores e melhores as qualificações serão requeridas do seu chefe.
Quando abordamos a figura do chefe como sendo aquele que deve interpretar, defender e realizar uma tarefa à frente de um grupo, devemos entender sobre a “autoridade” daquele que é o portador do direito de exercer um papel proeminente na condução do seu grupo. 
Contudo, se o exercício o coloca em destaque, tal honra é acompanhada pelo ônus da responsabilidade, que exige da autoridade um nível de compreensão quanto aos seus direitos e deveres.
O exercício da chefia é uma prerrogativa de um cargo, muitas vezes independe da capacidade de seu detentor, visto que o direito de comandar é um mandato recebido legalmente. Porém, é claro que um chefe não cumprirá bem o seu papel, a não ser que desenvolva em si próprio, as qualidades que o tornará um indivíduo digno do seu título, título este que o tornará um líder.
Em resumo, chefiar é, simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos; enquanto, que liderar é engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interações como parte do processo de solucionar um problema mútuo. Em outras palavras, liderar é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes.
Dois conceitos que são vinculados aos atos de chefiar e liderar são: o “poder” e a “autoridade” que segundo Max Weber é:
PODER: “É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”.
AUTORIDADE: “É a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal”.
Liderança:
A palavra líder veio do antigo germânico lad, “caminho”. Um ladan ou “líder” era “aquele que mostrava o caminho”.
Era o guia, que conduzia as caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade, durante a caminhada, era “cuidar de todos e de cada um”.
Traremos aqui quatro conceitos de liderança segundo diferentes autores:
“Liderança é o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros, com entusiasmo para atingir seus objetivos. ‘É o fator humano que ajuda um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcançar suas metas’” - DAVIS e NETSON, 1991;
“A Liderança Militar é a arte de influir nos soldados para que cumpram missões designadas às suas unidades” - Military Review, 1993;
“A Liderança em todos os níveis é à base do treinamento realista e agressivo, na qual resulta numa equipe com alto grau de disposição que estimula os soldados a trabalharem sob circunstâncias difíceis e de perigo para vencer os adversários” - King, 1993;
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum” - James Hunter, 2004.
Modelo de Liderança
Estilos de Liderança
Líderes Ressonantes
O líder ressonante é empático, que expressa esse sentimento ao grupo. Esse tipo de ressonância reforça a sincronia da equipe fazendo com que as pessoas sintam-se compreendidas (valorizadas) e compromissadas com suas atividades profissionais compartilhando ideias, aprendendo uns com os outros, tomando decisões de maneira colaborativa.
Exemplos de líderes ressonantes:
Visionário
Conselheiro
Agregador
Empreendedor
Democrático
Carismático
Servidor
Líderes Dissonantes
O líder dissonante não só é desprovido de empatia, como não transmite confiança nos atos e nas palavras que professa, visa benefício próprio e não coletivo. Pode parecer eficaz em curto prazo, mas suas atitudes desmentem seu aparente sucesso. Esse líder ressoa exclusivamente o lado negativo do aspecto emocional, estimulando o lado negativo do conflito e, mais cedo ou mais tarde acaba por contagiar e exaurir as pessoas, gerando conflitos ingerenciáveis.
Líderes dissonantes são os chefes com os quais todos têm horror de trabalhar e resistem em trocar ideias ou “despachar” o expediente.
Exemplos de líderes dissonantes:
Agressivo
Despótico
Autocrático
Arrogante
O líder deve preocupar-se com aquilo que faz e o que diz, pois terá forte impacto sobre seus subordinados.
Funções Da Liderança
"A função básica dos líderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o líder cria ressonância - um reservatório de positividade que liberta o melhor que há em cada um. Em sua essência, pois, a missão básica da liderança é de cunho emocional" - Daniel Goleman.
O poder da Inteligência Emocional é a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia.
Ao longo da história e em diferentes culturas, o líder de qualquer agrupamento humano sempre foi aquele a quem os demais recorrem em busca de conforto e clareza diante de incertezas, do perigo ou na realização de algum trabalho.
Na organização moderna, essa tarefa emocional continua sendo a principal das muitas funções da liderança; a competência relativa à inteligência emocional, ou seja, como os líderes lidam consigo próprio e com seus relacionamentos.
Em consequência, uma das tarefas do líder na organização é canalizar as emoções do grupo numa direção positiva e fiel aos objetivos comuns de seus membros e retirar os nevoeiros produzidos pelas emoções tóxicas ocasionando ruídos na comunicação e desequilíbrio nas relações interpessoais.
Se as pessoas forem impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho aumentará.
Se forem incitadas ao rancor e à ansiedade extremada, perderão o rumo do desempenho produtivo.
A capacidade do líder de administrar conflitos e direcionar os sentimentos de modo a ajudar o grupo a cumprir suas metas depende de seu nível de equilíbrio emocional.
"Os grandes líderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixão e inspiram o melhor dentro de nós. Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficácia, pensamos em estratégia, visão ou ideias poderosas. Na realidade, porém eles atuam em um nível mais fundamental: os grandes líderes agem por meio das emoções".
O líder tem a grande responsabilidade de motivar e estimular a equipe. Para isso, ele deve ter consciência da importância de uma comunicação eficaz, deve desenvolver sua capacidade de lidar com as adversidades, saber argumentar e ter boa estratégia de negociação.
Qualidades De Liderança
Entusiasmo – Você consegue pensar em algum líder que não tenha entusiasmo? É difícil, não?
Integridade – Essa é a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em você. E confiança é essencial em todos os relacionamentos humanos, sejam profissionais ou pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal quanto à adesão a valores externos a você, principalmente bondade e sinceridade.
Imparcialidade – Líderes eficientes tratam indivíduos diferentemente, porém, de forma igualitária. Eles não têm favoritos. São imparciais ao darem recompensas ou penalidades pelo rendimento.
Firmeza – Muitas vezes os líderes são pessoas exigentes, sendo incômodo tê-los por perto pelo fato de seus padrões serem muito elevados. Eles são obstinados e persistentes. Líderes querem ser respeitados, mas não necessariamente populares.Zelo – A insensibilidade não leva a bons líderes. A liderança envolve o coração, assim como a mente. Gostar do que você faz e importar-se com as pessoas é igualmente essencial.
Confiança – É essencial. As pessoas sentem a sua presença, e, portanto, o desenvolvimento de autoconfiança é sempre anterior ao exercício da liderança. Mas não se permita que a autoconfiança seja excessiva, atitude que é o primeiro passo para o caminho da arrogância.
Humildade – Uma qualidade própria dos grandes líderes. O oposto da humildade é a arrogância. Os sinais de um bom líder são o desejo de ouvir as pessoas e a ausência de egocentrismo.
Podemos citar ainda entre ouras tantas qualidades o Comprometimento, altruísmo, abnegação, bom ouvinte, iniciativa, ambição, empatia, maturidade, sociabilidade, bom senso, conhecimento, etc.
OBS: Fundamentalmente o líder precisa gostar de PESSOAS.
Liderança e Comunicação
 Comunicação é a capacidade de transmitir e expressar idéias, feedback, pensamentos, imagens, emoções e informações de modo a gerar no outro um motivo para a ação. 
Em geral, as pessoas dão maior importância à transmissão de idéias porque é através dela que informamos, ensinamos e pensamos. No entanto, a base para um bom relacionamento interpessoal está em saber comunicar emoções e sentimentos. 
Cada vez mais a busca da excelência nas comunicações é um desafio para quem pretende atingir um alto nível de profissionalismo. 
Em um mundo competitivo, onde um bom marketing pessoal pode ser a senha para o sucesso, há necessidade da competência técnica, aliada às competências comportamentais e emocionais, que incluem relações interpessoais mais enriquecedoras e sustentáveis. 
 Objetivo da mensagem: fazer-se entender.
A comunicação eficaz fortalece o relacionamento interpessoal e, portanto, facilita a atuação do líder.
Para uma boa comunicação interpessoal, é necessário compreender alguns componentes críticos que distinguem claramente os bons dos maus comunicadores. São eles: 
 
Autoimagem ou Autoconceito:
Um dos componentes mais importantes que afeta a comunicação entre as pessoas é a sua autoimagem, ou seja, a imagem que tem de si mesma e das situações que vivenciam.
Cada um tem um conceito de si mesmo: quem é o que faz o que representa; o que valoriza; e no que acredita. E tem valores que através dos quais ele percebe, ouve, avalia e compreende todas as coisas. 
A autoimagem é o seu filtro individual frente ao mundo que o cerca; e consequentemente afeta a maneira como este se comunica com os outros. 
Saber ouvir:
O ato de ouvir, naturalmente, é algo muito mais complicado do que se pensa. O ouvinte eficaz não só escuta a palavra em si como também seus significados subjacentes. Ele é capaz de ouvir nas entrelinhas, ou seja, aquilo que não é dito por palavras, aquilo que se expressa silenciosamente. 
Ele interage com o interlocutor no sentido de desenvolver os significados e chegar à compreensão. 
Escutar, sabendo ouvir, é uma aptidão que mantém as relações interpessoais mais próximas. 
Clareza de expressão: 
Ouvir de forma eficaz é uma habilidade necessária e negligenciada na comunicação, porém muitas pessoas consideram difícil dizer aquilo que querem, pensam ou sentem. 
Frequentemente as pessoas presumem simplesmente que o outro compreende a sua mensagem, mesmo que sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Esta suposição é uma das maiores barreiras para a comunicação.
 
Capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade: 
Normalmente as pessoas não têm capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade, ocasionando grandes curtos-circuitos na comunicação. Evitam confrontos por temerem os conflitos nas relações interpessoais.
Expor as emoções mesmo negativas não significa destruir relações. 
Transparência
A capacidade de falar francamente a respeito de si mesmo é necessária à comunicação eficaz. Uma pessoa não pode ter boa comunicação com outra sem buscar a transparência nas comunicações. Este processo é recíproco. 
O comunicador eficaz é aquele que consegue criar um clima de confiança em que a abertura recíproca pode florescer.
Se numa equipe de trabalho os sentimentos dos membros são claros e positivos (se existir simpatia, empatia e respeito mútuo, por exemplo), os relacionamentos tendem a ser produtivo, gerando participação, cooperação e envolvimento. 
No entanto, se os sentimentos forem negativos (se existir antipatia, rejeição, medo, insegurança, por exemplo) os relacionamentos tendem a ser improdutivos, gerando afastamento, rivalidade e agressão física e/ou verbal.
Chefia
É aquele que tem a tarefa de fazer funcionar o pessoal, ou de tomar deliberações e incorporá-los em ordens e instruções gerais específicas.	Chefiar é assumir a responsabilidade pelo resultado final da atividade de várias pessoas que operam em conjunto.
2.1 Tipos De Chefia
Democrática ou persuasiva
É aquela cuja autoridade emana do seu exemplo, da sua habilidade, da sua capacidade e se alicerça no elevado padrão de disciplina e eficiência, que exige de si e de seus subordinados.
Autoritária
É predominantemente despótica. É aquele que insiste na obediência cega com completa subordinação à sua vontade; qualquer crítica ou indagação lhe parecerá insolente e perigosa. Busca uma obediência imposta por não ter capacidade de discuti-la.
Liberal ou laissez-faire:
É aquele que se limita a fazer o que o grupo pretende. Em geral é uma pessoa muita insegura, que tem receio de assumir responsabilidades; não dá instrução nenhuma, cada um de seus subordinados faz o que quer, a confusão é completa.
Carismática:
É o dom natural de liderar. O grupo funciona submisso às suas ideias.
Paternalista:
É o protetor, mas não é inspirador como o democrático. O grupo não desenvolve a livre iniciativa.
Chefia Militar
Outro tipo de chefia merece um destaque maior, é a chefia militar. Segundo autor desconhecido: “é a arte de influenciar e conduzir homens a um determinado objetivo obtendo sua obediência, confiança, respeito e leal cooperação”. 
A chefia militar é em essência, o próprio exercício do comando. O objetivo é fazer da Corporação uma organização capaz de cumprir fielmente qualquer missão e em condições de agir convenientemente, mesmo na ausência de ordens. E comando, também segundo autor desconhecido: “é a autoridade que o militar exerce legalmente sobre seus subordinados, em virtude do posto, graduação ou função”. 
Chefia vs. Liderança
Com tudo, chegamos a um quadro comparativo entre Chefia e Liderança:
Processo Decisório
A decisão é uma das atividades na qual todos nós estamos envolvidos diariamente e, muitas vezes, não nos damos conta de sua importância. O nosso mundo mudou bastante com o passar do tempo e tornou-se mais complexo. Em consequência, o nosso processo de tomada de decisão também mudou bastante e também tornou - se mais complexo. Hoje existem mais fatores que influenciam nesse processo de tomada de decisão do que na antiguidade.
Para as empresas, houve uma mudança mais radical ainda nos seus conceitos de administração, com o advento da globalização, da competitividade mais acirrada e das maiores exigências por parte dos clientes. Também o seu processo decisório se tornou muito mais complexo e tornou-se necessário o uso de ferramentas computacionais para dar suporte ao processo de tomada de decisão. Foi necessário desenvolver-se sistemas que proporcionassem o auxílio necessário aos gerentes para que pudessem enfrentar os desafios do nosso tempo.
Premissas sobre a decisão
O ato de tomar decisão é inerente a todos os seres humanos. Este ato acontece nas mais variadas circunstâncias, idades e posições sociais dos indivíduos. A simples escolha de um programa de TV ou de um vestuário envolve um processo de tomada de decisão. Também os demais seres vivos tomam decisões. O predador, quando escolhe o caminho e o momento para atacar a presa, está tomando uma decisão.
A decisão, de modo genérico,possui dois objetos: a ação no momento e a descrição de um futuro (Simon, 1965, p.54). Esta ação no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e orientam o comportamento rumo à alternativa escolhida. A descrição de um estado futuro, num sentido estritamente empírico, pode ser correta ou errada.
A intimidade da decisão com a organização é bastante estreita. A organização é um local onde as decisões são frequentemente tomadas e é este processo que constantemente reorienta seus objetivos. Estas são as decisões administrativas, que, segundo Hein (1972, p.26), “[...] são normalmente aquelas que atingem imediatamente ou posteriormente os objetivos de uma empresa”. Mas, quais são os objetivos da empresa? Para Simon (1965, p.20) "o objetivo da organização é, indiretamente, um objetivo pessoal de todos os seus participantes [...]". O que difere no peso de que cada participante tem no estabelecimento dos objetivos da organização é o seu poder de decisão que, nas organizações, normalmente, se concentra nas mãos de seus gerentes.
O esquema da Figura 1 identifica o processo de tomada de decisão dentro das organizações, salientando as variáveis mais importantes que interferem neste processo. Neste esquema, o decisor se encontra no centro do processo. Todos os esforços devem ser despendidos para auxiliá-lo neste momento.
A importância do processo de tomada de decisão
A importância da tomada de decisão na organização é bastante clara e pode ser percebida empiricamente em qualquer análise organizacional. Esta relação é tão estreita que é impossível pensar a organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. Hoppen (1992), percebendo a organização como um sistema em constante mudança, acredita que as atividades da empresa, em todos os seus níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas.
Pesquisadores teóricos e empíricos, bem como administradores, têm dedicado grande parte de seus esforços no intuito de melhor compreender e conduzir o processo de tomada de decisão. Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, se defrontam com esta questão. Quade (1989), referindo-se à tomada de decisão no setor público, registra que, no passado, quando os eventos aconteciam mais vagarosamente, o empirismo e a experiência eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do processo de tentativa e erro e da política do "dar e receber" era possível para a máquina oficial pública desenvolver seus objetivos, estimativas e valores sobre a sociedade ou sobre a parte em que suas ações tinham influência. Entretanto, hoje em dia, estes procedimentos não são mais possíveis. "Este não é mais o caso: a tecnologia e os eventos se movem muito mais rapidamente e a natural tentativa e erro e a política do dar e receber se tornam bastante catastróficos: não somente em situação de guerra, mas em pressões sobre a população, escassez de recursos e deterioração ambiental" (Quade, 1989, p.3).
Atualmente, os gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisórios das organizações necessitam de suporte (mesmo científico) para que aconteça de uma forma mais satisfatória. Este processo necessita ser bem compreendido e ferramentas, métodos e modelos precisam estar disponíveis no momento da tomada de decisão.
Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório
As decisões dentro da organização podem, entre outros, ser classificadas quanto à atividade administrativa a que ela pertence, segundo três níveis (Anthony, 1965):
Nível operacional: 
Significando o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as operações. A decisão no nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decisões pré-estabelecidas. Uma grande parte destas decisões é programada e os procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis. As decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata;
Nível tático: 
Englobando a aquisição genérica de recursos e as táticas para a aquisição, localização de projetos e novos produtos. As decisões no nível tático são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos. Neste nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das possibilidades de decisão no curso das ações;
Nível estratégico:
Englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macros objetivos. As atividades deste nível não possuem um período com ciclo uniforme. Estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro de planejamentos anuais ou em períodos pré-estabelecidos.
Embora bastante aceita, esta classificação não define de maneira clara as fronteiras entre um nível e outro. Podemos ter decisões em que sua classificação não esteja bem definida, sendo difícil classificá-la de acordo com o modelo de Anthony. 
Cada um desses níveis tem suas próprias características e responsabilidades e todos colaboram para que a organização atinja seus objetivos. 
A hierarquia entre os três níveis pode ser representada por meio da pirâmide organizacional que também representa a abrangência e importância das decisões dentro da organização, que aumentam na medida em que a decisão acontece em seus níveis superiores. A pirâmide (Figura 2) transmite a ideia da hierarquia dentro da organização, onde os elementos colocados em posições superiores são responsáveis pelas decisões ditas estratégicas.
Outro ponto importante na tomada de decisão refere-se à previsibilidade da necessidade de se tomar a decisão. Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de tempo. Outras acontecem inesperadamente.
Simon (1977b, p.5), como criador dos termos "decisões programadas e decisões não programadas", registra que as decisões “[...] não são, na verdade, tipos distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programadas, em uma extremidade, e decisões não programadas, na outra. É possível encontrar decisões de todos os matizes neste contínuo”.
As decisões programadas se explicam mediante um conjunto de regras e procedimentos pré-estabelecidos. Elas são tomadas em um ambiente de certeza ou de baixa incerteza, em razão de quase todos os resultados já serem conhecidos de antemão. Este tipo de decisão pode ser facilmente delegado.
As decisões não programadas, por sua vez, não têm regras para seguir e nem possuem um esquema específico para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou inéditas.
Nas decisões não programadas conhecidas, o tomador de decisão já esteve envolvido em problema igual ou parecido. Embora todas as variáveis não sejam conhecidas, já existe certa experiência em situações semelhantes. Nas decisões não programadas inéditas, o tomador de decisão se vê diante de uma situação completamente nova e não pode contar com nenhuma regra pré-estabelecida para auxiliá-lo. Nas decisões não programadas dificilmente todas as variáveis estão disponíveis ou existe muita dificuldade para que sejam reunidas e organizadas em tempo hábil, para que um modelo seja montado.
A Figura 3 a seguir representa graficamente a relação entre as decisões e os níveis administrativos:
Outro fator importante a ser considerado no momento da tomada de decisão diz respeito ao conhecimento prévio dos resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponíveisem determinada situação dentro da organização.
Para a tomada de decisão no nível operacional, os resultados, praticamente em sua totalidade, agrupam-se na situação de certeza. À medida que o nível da decisão se 10 desloca para o tático e o estratégico, aumentam a frequência, tanto da incerteza como do risco. As decisões a nível estratégico são geralmente tomadas em uma situação de incerteza e risco.
A questão seria então: até que ponto pode-se considerar "certeza" o ambiente em que a organização está inserida, principalmente quando as decisões dizem respeito às decisões no nível tático e estratégico?
O modelo de decisão de Simon
Vários são os modelos existentes para a condução do processo decisório. Bethlem (1987) elenca sete tipos diferentes, a saber: o modelo Militar, o modelo de Kepner e Tregoe, o modelo de Pesquisa Operacional, o modelo Creative Problem Solving Institute (C.P.S.I.), o modelo de Guilford, o modelo de Mintzberg e o modelo de Simon. A esta relação adicionamos o modelo genérico de Dewey (1953).
Todos os modelos aqui citados são bastante conhecidos e, se for feita uma análise um pouco mais detalhada, serão encontradas algumas fases comuns ou fases que agrupem mais de uma fase de outro modelo. A opção por se privilegiar neste artigo o modelo de Simon, deve-se ao fato de que, além de ser um modelo consagrado, é de fácil visualização e o autor continua até hoje publicando sobre o tema e sobre sistemas de informações como suporte à decisão.
De uma maneira genérica, Simon et al. (1987) vêem o papel dos indivíduos responsáveis pelo curso da sociedade basicamente como atividade de resolução de problemas e de tomada de decisão. Na atividade de resolução de problemas verifica-se a existência do problema, levantam-se as informações relativas ao problema, são identificados os objetivos a serem alcançados, apresenta-se as alternativas viáveis e analisam-se as alternativas apresentadas. Na atividade de tomada de decisão é feita uma avaliação das ações alternativas e é escolhida uma ou mais alternativas para a implantação. Kepner e Tregoe (1976, p.54) possuem o mesmo entendimento: "uma decisão é sempre uma escolha entre as várias maneiras de se fazer uma determinada coisa ou de se atingir um determinado fim". Estas duas atividades estão relacionadas com o modelo de decisão de Simon (1965, 1977a), que propõe um modelo dividido em três grandes fases com uma constante revisão entre estas fases (feedback):
Inteligência ou investigação
Nesta fase acontece a exploração do ambiente e é feito o processamento dos dados em busca de indícios que possam identificar os problemas e oportunidades. As variáveis relativas à situação são coletadas e postas em evidência;
Desenho ou concepção
Nesta fase acontece a criação, desenvolvimento e análise dos possíveis cursos de ação. O tomador de decisão formula o problema e constrói e analisa as alternativas disponíveis com base em sua potencial aplicabilidade;
Escolha
Nesta fase acontece a seleção da alternativa ou curso de ação entre aquelas que estão disponíveis. Esta escolha acontece após a fase de desenho, onde o decisor busca informações para tentar garantir a melhor opção;
“Feedback” (Resposta)
Entre as fases que constituem o modelo, podem acontecer eventos em que fases já vencidas do processo sejam resgatadas. Este “retorno" pode ocorrer entre a fase de escolha e concepção ou inteligência ou entre a fase de concepção e inteligência.
A Figura 4 representa em cada uma das caixas as três fases, e as linhas com setas representam a sequência das fases e a fase de “feedback”.
Além das três fases e do constante "feedback" existente, existem as fases de implantação, onde a alternativa escolhida é implantada, a fase de monitoração onde é feito o acompanhamento da nova situação alterada pela implantação da alternativa e, finalmente, a fase de revisão, onde, em função do monitoramento, a alternativa implantada é readaptada, procurando melhor se adequar, para melhor atender às expectativas.
Este modelo está estritamente relacionado com os estágios de solução de problemas elencados pelo filósofo e pedagogo J. Dewey (1859-1952), já citado neste trabalho. Le Moigne (1974, p.56) os relaciona com as fases do processo decisório de Simon:
"Qual é o problema?" (... inteligência);
"Quais são as soluções possíveis?" (... modelagem);
"Qual é a melhor alternativa?" (... escolha).
Apesar do mapeamento feito sobre o processo decisório, esta é uma atividade que nem sempre pode ser desenvolvida facilmente. Algumas dificuldades, mais ou menos importantes, podem acontecer durante o processo.
As dificuldades encontradas no momento da decisão
No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias dificuldades. Estas dificuldades são, na verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado final do processo seja prejudicado. Kendall e Kendall (1991) identificam estas dificuldades, relacionando-as com as três fases do processo decisório e o com o constante "feedback", segundo o modelo de Simon:
Fase de inteligência ou investigação:
Dificuldade para identificar o problema
Esta dificuldade está relacionada com a percepção do problema pelo gerente. Um problema é um desvio de alguma situação desejada, portanto necessita-se de medições apropriadas para que se possa identificar sua existência;
Dificuldade para definir o problema
A definição do problema consiste na delimitação e reconhecimento de suas características e limites; 
Dificuldade para categorizar o problema
A categorização do problema esta relacionada com sua priorização. O problema pode ser do tipo que exige uma ação imediata ou uma oportunidade futura de se alcançar por meio da resolução de outros problemas.
Fase de desenho ou concepção
Dificuldade de gerar alternativas
A geração de alternativas está relacionada com a capacidade de se propor diferentes alternativas para um mesmo problema. O gerente, quando possui várias alternativas, pode projetar cenários futuros e optar pela alternativa mais adequada;
Dificuldade para quantificar ou descrever alternativas
As alternativas geradas necessitam ser bem definidas quanto à sua estrutura e conteúdo. Precisam ser bem descritas e quantificadas para que o gerente, no momento da escolha, tenha um conhecimento satisfatório das alternativas disponíveis; 
Dificuldade para estabelecer critérios de desempenho
Depois que as alternativas estão quantificadas e descritas deve-se estabelecer critérios de desempenho para cada uma das alternativas. O gerente poderá estabelecer metas quantificadas a serem alcançadas.
Fase de escolha
Dificuldade de identificar o método de seleção
Um momento muito importante no processo de tomada de decisão é a escolha da alternativa a ser seguida. Neste momento é importante que o gerente tenha bem claro qual método será utilizado para escolher entre as alternativas disponíveis;
Dificuldade de organizar e apresentar a informação
As alternativas disponíveis devem estar dispostas de maneira a facilitar a escolha do gerente;
Dificuldade de selecionar alternativas
Logo que todas as alternativas estejam disponíveis, o gerente deve selecionar a alternativa mais adequada para a solução do problema. Além das dificuldades elencadas por Kendall e Kendall registra-se também a dificuldade referente ao "feedback" entre as fases do processo decisório, conforme o representado na Figura 4.
“Feedback”
Dificuldade em processar novas informações
Durante o decorrer do processo decisório novas informações podem ser agregadas. Estas informações devem ser processadas podendo alterar todo o processo.
Etapas do processo decisório (URIS (1989))
Descreve as seguintes etapas no processo de tomada de decisão:
Análise e identificação da situação
 A situação do ambiente onde o problema está inserido deve ser claramente identificada através do levantamento de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura e precisa.
Desenvolvimento de alternativas:Em função do levantamento das informações, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a possíveis alternativas para a resolução do problema proposto.
Comparação entre as alternativas:
Levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa.
Classificação dos riscos de cada alternativa:
As decisões sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco ou seja em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em consideração o grau de risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porém, é necessário, muitas vezes, se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que se corre é muito grande, porém, o objetivo a ser alcançado, se alcançado, nos trará benefícios maiores em relação às alternativas menos arriscadas.
Escolher a melhor alternativa:
Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos o decisor é capaz de identificar a alternativa que melhor solucione seu problema.
Execução e avaliação:
A alternativa escolhida fornecerá resultados que deverão ser comparados e avaliados com as previsões anteriores.
Conclusão
É importante perceber que a decisão não é um fim em si mesmo e sim uma etapa para que os objetivos sejam alcançados. Nem sempre o esforço é dirigido para o objetivo final e sim para um objetivo intermediário, que somado a outros, constituem o objetivo final. Tem-se aí uma rede cuja ponta final é o objetivo maior da organização e, neste contexto, os tomadores de decisão precisam escolher entre as diversas alternativas.
Neste sentido, os modelos para tomada de decisão, aqui abordado, traduz a preocupação dos acadêmicos em auxiliar os indivíduos (gerentes/dirigentes) no momento da decisão. Em síntese, o modelo busca organizar de forma racional o processo intelectual dos tomadores de decisão, amenizando talvez as dificuldades encontradas em cada fase do processo, podendo, consequentemente, melhorar o desempenho das organizações bem como a qualidade e o “timing” de suas decisões.
As atividades da organização em todos os seus níveis hierárquicos envolvem pessoas que estão efetivamente resolvendo problemas ou tomando decisões. Em cada um desses processos eles enfrentam dificuldades. Mapear estas dificuldades e, na continuidade, conceber, desenvolver e testar ferramentas ou mesmo conceitos que permitam paliar ou mesmo esvaziar completamente estas dificuldades gerenciais.
Bibliografia
Sharon deve sair do hospital na terça, dizem médicos , Reuters, 19 Dezembro 2005.
Ongoing Coverage of the Sharon Medical Tragedy , IRIS
Ariel Sharon's massive stroke shakes region , Toronto Star
Sharon urged to curb his appetite , BBC
Israeli PM critical after stroke , BBC
LIDERANÇA
AUTORIDADE
SERVIÇO E SACRIFÍCIO
AMOR
VONTADE
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