6 O contexto e a Elaboração do Plano na Gerência de Projetos

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O contexto e a 
Elaboração do Plano 
na Gerência de 
Projetos 
Sumário 
 
Introdução 
 
Capítulo 1 - Princípios do Gerenciamento de Projetos 
 
1.1 O que é um Projeto 
1.2 Gerenciamento de Projetos 
1.3 Benefícios do Gerenciamento de projetos 
1.4 Papéis do Gerente de Projetos 
1.5 Ciclo de vida de um Projeto 
 
Capítulo 2 - Processo de Planejamento 
 
2.1 Fase de iniciação/análise/concepção e Preparação do Projeto 
2.2 Escopo do Projeto 
2.3 Detalhamento das atividades 
2.4 Planejamento Operacional de um Projeto 
2.5 Detalhamento dos recursos 
2.6 Gerenciamento do Tempo 
2.7 Cronograma do Projeto 
2.8 Estimativa de custo e orçamentação 
2.9 Orçamento 
2.10 Riscos do Projeto 
2.11 Elaboração da proposta do Projeto 
 
Capítulo 3 - Detalhamento do Projeto 
 
3.1 Estruturação 
3.2 Execução 
3.3 Encerramento do Projeto 
 
Capítulo 4 - Gestão de Prioridades 
 
4.1 Ranking de Projetos 
4.2 Avaliação de Projetos 
 
Capítulo 5 - Apresentação do Projeto 
 
5.1 Roteiro para apresentação do projeto 
Apresentação 
 
Gerenciar projetos é algo que fazemos cotidianamente em nossas vidas, 
embora nem sempre estejamos conscientes disso. É difícil encontrar alguém 
que nunca tenha estabelecido os projetos prioritários de sua vida, tais como: 
concluir um curso superior, casar, construir ou comprar um imóvel, etc. 
A partir de agora você irá conhecer todas as informações e dicas 
necessárias para elaborar e gerenciar projetos para sua empresa, faculdade, 
novos empreendimentos e também para sua vida pessoal. 
No decorrer dos estudos você conhecerá as ferramentas e os conceitos 
principais para elaboração e gerenciamento de projetos. 
 
 
 
Introdução 
 
Sabe-se que nem todos conseguem levar do princípio ao fim seus 
projetos de vida. Todos os projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua 
energia para serem concluídos. Em consequência, às vezes, temos que 
priorizar alguns e abandonar ou postergar outros. 
Nas empresas, por exemplo, não é diferente, apenas tornamos este 
processo menos intuitivo e mais estruturado. 
Podemos perceber que o planejamento e a execução de projetos vêm 
sendo praticados e realizados há milhares de anos pelas civilizações. 
Para se ter ideia da grandiosidade de um projeto, na construção da 
pirâmide de Gizé, foram necessários 100.000 trabalhadores por mais de 20 
anos para construir a Grande Pirâmide. Ela era composta de 2,3 milhões de 
enormes blocos de calcário - estima-se que cada um pese três toneladas. 
Que conclusões você tira desses projetos realizados e implementados 
há milhares de anos e de sua administração? 
É interessante que, muitas vezes, pensamos e não associamos um 
projeto a alguns atributos como, por exemplo, inovação, desenvolvimento, 
renovação, busca, construção, exploração ou descoberta. 
Será que esses projetos das pirâmides e das construções mostradas 
anteriormente não foram desenvolvidos buscando atender a um desses 
atributos? 
Costumamos imaginar que, um projeto surja somente em resposta a um 
problema concreto. Elaborar um projeto não atende a este objetivo único; é, 
antes de qualquer coisa, contribuir para a solução de problemas, transformar 
ideias e oportunidades em ações. 
Um projeto pode ter início para aproveitar uma oportunidade, para 
atender a um pedido do cliente, a um avanço tecnológico, a uma exigência 
legal ou a uma necessidade social ou ambiental. 
Você já parou para pensar como é importante ter um projeto para tudo 
em nossa vida? 
Seja qual for a profissão ou a especialidade a que se dedique, mais cedo 
ou mais tarde, você vai envolver-se com projetos. Para iniciar sua própria 
empresa ou implantar um novo sistema em uma empresa existente, lançar um 
novo produto e realizar qualquer empreendimento temporário, você vai precisar 
das técnicas e conceitos da administração e gestão de projetos. Até mesmo 
para fazer seu trabalho ou monografia de conclusão de curso, se faz 
necessário elaborar um projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 1 
Princípios do Gerenciamento de 
Projetos 
 
Agora aprenderemos quais são os principais conceitos sobre o gerenciamento 
de projetos. E assim, teremos uma visão geral da sua importância quanto à sua 
elaboração e gestão. 
 
1.1 O que é um projeto 
 
 
Pois bem, primeiramente, vamos conceituar de forma simples e objetiva o que 
consideramos como projeto. 
Imagine uma empresa, onde todos os produtos e serviços oferecidos por ela 
são realizados por meio de dois tipos de atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades 
Funcionais 
 
Projetos 
São rotineiras, que se repetem 
sempre do mesmo modo, com 
pequenas variações ao longo do 
tempo, sem perspectiva de 
terminar. Exemplo: atividades de 
vendas, finanças, serviços e etc. 
Outras atividades são realizadas 
uma a uma, sob encomenda. Os 
projetos compreendem tarefas 
especiais que fogem da rotina. 
Nelas se pode observar começo, 
meio e fim. Ex. Construção de 
uma casa, busca de 
financiamento para sua empresa 
e etc. 
 
 
 
Projeto: 
temporário – 
único e 
progressivo 
Um projeto é 
um esforço 
temporário 
empreendido 
para criar um 
produto, 
serviço ou 
resultado 
exclusivo. 
 Operacional 
 
 
Projetos Operacionais 
Projetos Operação 
Construção do Software XPTO. Gerar relatório gerencial mensal. 
Viagem de férias ao Nordeste. Matricular alunos. 
Casamento. Atender requerimento. 
Construção de uma casa. Apropriar horas de Trabalho. 
 
Os projetos são atividades ou empreendimentos que têm começo e fim 
programados, devendo resultar em um produto final. 
Têm algumas similaridades com as operações e atividades funcionais, porque 
ambos são realizados por pessoas e limitadas aos recursos disponíveis. 
A maior diferença entre as operações e um projeto está na continuidade e na 
repetição das operações. 
Projetos são os veículos necessários para as mudanças empreendidas pelas 
empresas, a fim de competir num mundo de permanentes desafios e de novas 
oportunidades. 
Os projetos são uma forma de organizar atividades que não podem ser 
incluídas nos limites operacionais. Dessa forma, as organizações utilizam projetos 
para atingir suas estratégias, seja uma demanda de mercado, uma necessidade 
organizacional, um avanço tecnológico, entre outras. 
Um projeto é resultante da atividade de planejamento, em função do desejo de 
superar um problema ou aproveitar uma potencialidade. Assim, o projeto representa a 
formalização da estratégia e das atividades a serem desenvolvidas para se obter o 
resultado final esperado. 
Os projetos são normalmente autorizados ou são resultado de uma ou mais 
das seguintes considerações estratégicas: 
 
Uma demanda de mercado – Exemplos: 
Construção de uma nova fábrica para atender à demanda; 
Lançamento de um novo produto. 
 
Avanço Tecnológico – Exemplos: 
Informatização da empresa; 
Projetos de automação. 
 
Necessidade Organizacional – Exemplos: 
Reestruturação Organizacional; 
Capacitação de funcionários; 
Projetos de Melhoria Contínua; 
Obtenção de recursos financeiros em Bancos. 
 
Solicitação do Cliente – Exemplos 
Campanha política. 
Desenvolvimento de um novo produto ou serviços de Monografias. 
 
 
Importante: 
Cada projeto requer um tratamento diferenciado. Projetos diferentes resultam 
em procedimentos diferentes.Lembre-se: Uma mesma necessidade não quer dizer que o projeto e o 
gerenciamento devam ser os mesmos. 
 
 
 
 
 
 
 
Singularidade 
Rigor das Metas 
Complexidade 
OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES 
 
 
Vimos a diferença entre projeto, operações e programas. Mas precisamos 
avançar mais um pouco no assunto, então, no próximo tópico, estudaremos a 
importância do gerenciamento de projetos que envolvem diversas atividades que 
poderão culminar em sucesso ou em fracasso. 
 
 
1.2 Gerenciamento de projetos 
 
O Gerenciamento de Projetos inclui: Planejamento, organização, supervisão e 
controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar 
seus objetivos. O Gerenciamento de Projetos enfatiza a aplicação de: conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas. 
 
O Gerenciamento Envolve 
Planejamento Monitoria e controle 
Definição e previsão de 
requisitos, cronograma, recursos, 
esforço e custos. 
 
Acompanhar, avaliar, monitorar, 
resolver. 
 
Organograma do projeto e 
alocação da equipe. 
 
Realização das atividades 
(progresso do projeto). 
 
Infraestrutura necessária 
(ambiente, treinamentos e etc.). 
 
Riscos e custos. 
 
Estrutura de comunicação. 
 
Qualidade dos artefatos. 
 
Problemas (levantar riscos). 
 
Motivação e coesão da equipe. 
 
 Problemas e conflitos (tomar 
ações corretivas). 
 
 
O Gerenciamento de qualquer projeto é importante, pois, segundo estatísticas, 
28% dos projetos elaborados são abortados; 46% extrapolam prazos/recursos e, 
apenas 26% são bem-sucedidos. Portanto, não adianta fazer apenas o projeto. É 
preciso gerenciá-lo de forma eficaz. Aí está nossa primeira dica para o sucesso de 
qualquer projeto: Gerenciamento. 
Para ilustrar as estatísticas apresentadas, vamos relatar um caso real e 
conhecido. 
 
Caso Eurotunnel 
Quando finalmente o Projeto Eurotunnel entrou em construção, muitos 
comemoraram, pois, após décadas de concepção técnica e política, tudo que era 
ficção começou a virar realidade. Mas poucos sabiam que, durante as comemorações 
do lançamento de sua construção, o projeto estava mais de um ano atrasado, com 
orçamento batendo à casa dos US$15 bilhões, o que significava quase o dobro do 
previsto inicialmente. 
Somente para ilustrar os problemas ocorridos na sua construção, citamos um 
deles. A escavação. Segundo relatos, a máquina utilizada para escavar o túnel, com 
um sofisticado controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos 
macios. Num determinado momento do trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou 
infiltração de água no sistema eletrônico. Dois problemas surgiram, um no manuseio 
da máquina e, outro, no encaixe dos segmentos de concreto pré-moldados. Para 
resolver isso, foi necessário injetar uma massa especial solidificadora não prevista no 
escopo do projeto. 
O Eurotunnel hoje liga a França à Grã-Bretanha, e foi considerado o maior 
projeto do século passado. 
Você percebe que, mesmo nos grandes projetos, há falhas e imprevistos no 
planejamento e no gerenciamento. Portanto, o que estamos repassando para você irá 
minimizar em muito os problemas decorrentes da elaboração e do gerenciamento de 
projetos. 
Descreveremos a seguir os passos para um bom gerenciamento de projeto. 
Vamos a eles. 
Os passos no processo de gerenciamento de um projeto são simples. Executá-
los é que pode não ser. Vamos observar quais são esses passos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não vamos detalhar neste momento esses passos. No decorrer de nosso 
estudo, vamos trabalhar cada um deles. 
Defina o 
Problema/necessidade 
Desenvolva as opões de 
soluções. 
 
 
Planeje o Projeto 
O que deve ser feito? 
Quem vai fazê-lo? 
Como será feito? 
Quando deve ser feito? 
Quanto vai custar? 
O que precisamos fazer? 
Execute o Projeto 
Acompanhe e Controle o 
Progresso 
Estamos dentro das metas? 
Se não, o que deve ser feito? 
O Plano deve ser mudado? 
Conclua o projeto 
O que foi bem? 
O que deve ser melhorado? 
O que mais podemos aprender 
com o projeto? 
 Imagine como é frustrante tanto para o funcionário quanto para o gestor passar 
vários meses trabalhando em projetos diferentes e, ao final do ano, não ver nenhum 
concluído. Ou pior: não saber nem em que ponto eles pararam de existir! 
 O fato, bastante comum, ocorre geralmente pela forma como o projeto é 
conduzido. Mais que planejamento, é preciso acompanhamento; caso contrário, valerá 
uma frase bastante popular: "Os projetos não são concluídos, são abandonados". 
 
Você se lembra de algum? Acredito que sim. 
Por esse motivo, achamos importante, antes de iniciarmos a elaboração de 
nosso projeto, mostrar que tudo poderá ir por água abaixo se não houver 
gerenciamento e acompanhamento. Nossa segunda dica: Acompanhamento. 
Para facilitar o gerenciamento e a implementação de qualquer projeto, vamos 
dividi-lo em nove áreas do conhecimento, que descreveremos a seguir: 
 
 
 
 
Gerenciamento da Integração 
 
Descreve os processos e as atividades que integram dos diversos elementos 
dos projetos. 
 
Gerenciamento do Escopo 
 
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o 
trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. 
 
Gerenciamento do Tempo 
 
Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. 
 
Gerenciamento dos Custos 
 
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamento e 
controle de custos, com o intuito que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. 
Gerenciamento da Qualidade 
 
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer 
os objetivos para os quais foi realizado. 
 
Gerenciamento de Recursos Humanos 
 
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. 
 
Gerenciamento das Comunicações 
 
Descrevem os processos relativos à geração, coleta, disseminação, 
armazenamento e destinação final das informações do projeto, de forma oportuna e 
adequada. 
 
 
 
 
Gerenciamento dos Riscos 
 
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em 
um projeto. 
 
Gerenciamento dos Suprimentos 
 
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou 
resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. 
 
1.3 Benefícios do Gerenciamento dos Projetos 
 
Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os 
clientes desejam. Isso é o que se espera de qualquer empresa, seja uma multinacional 
ou uma microempresa. Porém, a experiência mostra que, na maior parte das vezes, 
esse não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as 
expectativas não se cumpram. Os erros vão desde o estabelecimento das 
expectativas até a execução dos projetos. 
 
As boas práticas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos benefícios às 
empresas, como a redução de custos e do tempo para desenvolvimento de novos 
produtos e soluções, o aumento de vendas e receita para reinvestimento, tanto do 
capital humano quanto da estrutura da organização; o aumento da carteira de clientes 
e consequente fidelização destes e o aumento de sucesso na execução dos projetos. 
 
Outros benefícios: 
 
• Maior satisfação do Cliente; 
• Ciclo de desenvolvimento mais curto; 
• Custos menores; 
• Decisões mais eficazes; 
• Menos improviso; 
• Afastamento de surpresas; 
• Antecipação das situações desfavoráveis; 
•Fornecimento de um mecanismo de medição de desempenho; 
• Planejamento e compartilhamento de recursos no 
aprimoramento da eficiência (reduz custos); 
• Comparação do Realizado com o Planejado na melhoria do 
desempenho dos projetos. 
No próximo tópico, mostraremos as diferentes funções e papéis que o 
Gerente de Projetos assume durante as diferentes fases de um projeto, isto é, 
em todo o seu ciclo de vida - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e 
Encerramento. 
 
 
 
 
1.4 Papéis do Gerente de Projeto 
 
Descrevemos o que é um projeto e mostramos a importância do seu 
gerenciamento. Agora se faz necessário falarmos sobre a figura do gestor de 
um projeto. Se quisermos fazer um Projeto, ele deverá ser gerenciado por 
alguém. Mas qual é o perfil dessa pessoa, quais serão suas responsabilidades, 
quais as habilidades que ele deverá ter? Essas respostas voce conhecerá a 
partir de agora. 
A gerência de projetos é de responsabilidade de um indivíduo intitulado 
Gerente de Projetos. Idealmente, esse indivíduo raramente participa 
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Em vez disso, o 
Gerente de Projetos trabalha para manter o progresso e a interação mútua dos 
diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de 
fracasso. O Gerente de Projetos deverá ter controle absoluto sobre o projeto a 
ser executado. 
Cada fase de um projeto exige do Gerente de Projetos diferentes 
habilidades. Em todas elas, ele desempenhará o papel de gestor, e dele são 
exigidas as características fundamentais para um Gerente de projetos: 
excelente habilidade de comunicação; elevada habilidade em administrar 
conflitos; grande poder aglutinador de pessoas; liderança; capacidade de 
negociação com o cliente, com a equipe e com o restante da empresa; 
relacionamento habilidoso com o cliente. 
Gerenciar projetos é essencialmente uma arte, combinada com alguma 
necessária metodologia. 
Uma característica do Gerente de Projetos que ajudará muito o seu 
sucesso nos próximos projetos é a generosidade. Ele deverá ser capaz de 
dividir com as pessoas os méritos de um projeto bem-sucedido. Ser capaz de 
comunicar e disseminar o prazer do dever cumprido e saber reconhecer o 
mérito de seu time. Saber remunerar as pessoas com a única parte do salário 
que lhe cabe pagar: o reconhecimento. 
 
Atividades do Gerente de Projetos 
 Aloca recursos; 
 Define prioridades; 
 Coordena as interações com clientes e usuários; 
 Procura manter a equipe focada na meta do projeto; 
 Supervisiona, delega, motiva e gerencia o estresse; 
 Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e 
necessidades; 
 Gerencia riscos, escopo, tempo e custo; 
 Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos 
artefatos do projeto; 
 Identifica requisitos. 
 
A principal tarefa do gerente é assegurar a preparação do projeto, com 
garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos. Ao 
começar o projeto, o gerente deve ter uma ideia bem clara de como vai 
terminá-lo e o que acontecerá no decorrer do projeto. 
Como organizador, o gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, 
especialmente as pessoas, para realizar o projeto. 
Pois, um bom profissional que esteja envolvido com a realização de projetos, 
deve saber que suas responsabilidades estão diretamente relacionadas a: 
• Alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto; 
• Concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado; 
• Concluir o projeto respeitando o custo orçado; 
• Entregar os 'produtos' do projeto conforme a qualidade acordada 
inicialmente. 
 
Habilidades do gerente de projetos 
 Comunicação; 
 Planejamento; 
 Orçamento; 
 Resolução de conflitos; 
 Negociação e influência; 
 Liderança; 
 Formação e motivação de equipes. 
 
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pessoas 
Gerenciamento de Projeto 
Processos Ferramentas 
 
 
 
O sucesso de um projeto depende muito da postura do gestor, que precisa 
buscar em sua equipe o melhor de cada um. Trata-se de algo bastante complexo e, 
por isso, a culpa da falta de conclusão não pode ser atribuída apenas ao líder. Sendo 
assim, você, como coordenador ou simples membro de um grupo, deve ter 
consciência dessas dificuldades, procurando vencê-las com seu time. 
 
 
 
Principais STAKEHOLDERS: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agora que já sabemos da necessidade de se ter um gerenciamento e um 
responsável pelos projetos como forma de obter sucesso e resultados satisfatórios, 
chegou o momento de falarmos sobre o ciclo de vida e as fases que irão compor o seu 
projeto. 
 
 
 
1.5 Ciclo de vida do projeto 
 
Falamos sobre a importância do Gerenciamento do Projeto, que deverá ser 
realizado por intermédio da integração de alguns processos. É sobre esses processos 
que iremos trabalhar a partir de agora. 
O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um 
projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, 
O Chefe Patrocinador 
Organização O Time 
O Cliente 
Gerente de 
Projeto 
PROJETO 
desde seu início até a conclusão, facilitando o estudo e a aplicação das técnicas de 
administração de projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento 
Estratégico 
Inicialização Planejamento 
Controle Execução 
Fechamento 
 
 
Para facilitar o entendimento, no próximo capítulo, vamos fazer uma breve 
caracterização dessas fases. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 2 
Processo de Planejamento 
 
Neste capítulo você aprenderá sobre a importância de um planejamento bem 
elaborado para se obter os resultados almejados em projeto. 
 
2.1 Fase de Iniciação/Análise/Concepção e Preparação do 
Projeto 
 
Esta fase dá início ao projeto, um conjunto de percepções, vontades e 
interesses, em geral estimulado por uma demanda, necessidade da empresa, interna 
ou externa, ou por uma oferta e oportunidade. Tudo começa com a identificação de um 
problema ou oportunidade e termina com a elaboração da proposta básica para a 
realização do projeto. 
Exemplos: Elaboração de um projeto para captação de recursos no mercado 
financeiro para aquisição de equipamentos e capital de giro, projeto de expansão de 
uma empresa, etc. A proposta básica deve conter uma previsão dos objetivos e meios 
ou recursos necessários para realizá-los. Os meios ou recursos transformam-se em 
estimativas de custos e prazo do projeto. 
Vamos ver como fica esta fase? Observe: 
 
 
 
Necessidades do projeto 
 
Necessidade: problema que o projeto procura solucionar. 
Produto: produto ou serviço que soluciona o problema. 
Objetivo: utilidade do produto e sua contribuição para solucionar o problema. 
 
Reconhecimento formal do projeto 
 
 Necessidades 
 Demanda de mercado 
 Necessidade do Negócio 
 Pedido de Cliente 
 Avanço tecnológico 
 Exigência Legal 
 Necessidade Social 
 
Após a identificação da ideia inicial ou a descoberta de uma necessidade de se 
elaborar um projeto, é o momento de definir seu objetivo. É sobre ele que falaremos a 
partir de agora. 
 
Como começar a elaboração de um Projeto? 
 
O trabalho começa pelo "coração" do projeto: a definição concreta do objeto de 
trabalho, os propósitos, os objetivos que se tem uma visão clarados problemas que se 
quer resolver com a realização da ideia central. É importante discutir a ideia central da 
proposta desde o início com todas as pessoas interessadas, pois seu envolvimento 
futuro nos trabalhos será motivado pelas visões compartilhadas nesta primeira etapa. 
Para isso, serão necessários encontros ou reuniões do grupo de trabalho envolvido na 
elaboração do projeto. 
 
Por que definir em reunião? 
 
- Para se ver a expectativa e esclarecer as ideias e objetivos de todos e a todos, a fim 
de recortar o escopo do projeto e definir o público alvo que se quer trabalhar; 
- Motivar todos os presentes para agir; 
- Reunir as informações necessárias para desenvolver o projeto; 
- Procurar informações sobre as fontes de recursos. 
 
Quem deve Participar? 
 
- Todas as pessoas envolvidas com o tema, especialmente as interessadas em 
elaborar o projeto escrito e depois participar de sua realização. 
 
Todo projeto precisa ter metas e objetivos a serem atingidos ao longo do 
horizonte de tempo de execução do mesmo. 
O objetivo do projeto deve descrever as mudanças que se pretende alcançar 
por intermédio de sua execução e definir os resultados que se pretende ou que devem 
ser atingidos. 
Um projeto é organizado com um objetivo que consiste em executar um 
conjunto de ações que devem estar voltadas para uma única resultante, que é o 
produto do projeto. 
Todo objetivo ao ser escrito, deverá ser observável e verificável: é necessário 
haver mecanismos que permitam medir e verificar, ao longo do tempo, se o objetivo foi 
cumprido ou não. 
O objetivo deve ser redigido com o máximo de cuidado, para ser claro e sem 
ambiguidades. A redação deve conter: 
 
• Ação - definida por um verbo no infinitivo, iniciando a declaração 
do objetivo como projetar, desenvolver, construir, transformar, modernizar, 
ensaiar, levantar, determinar, obter, transportar, etc. 
• Objeto - sobre o qual a ação se exerce e ou da qual ele resulta - 
uma ponte, um dispositivo, um processo administrativo ou operacional, um 
treinamento, um software, uma simulação, etc. 
• Requisitos – São restrições ou condições complementares na 
qual destacamos: desempenho, tempo, local, qualidade, quantidade, áreas de 
aplicação e etc. 
 
Para seu melhor entendimento, vamos dar exemplos para clarificar os 
conceitos acima. 
Você se lembra da primeira ida do homem à Lua? 
 
 
 
Histórico – NASA – Programa Espacial 
 
 
– Projeto Homem à
Lua
• Milhares de 
fornecedores, 
capacitados
• Site NASA com 
templates
documentos,
• Técnicas de gestão
HISTÓRICO - NASA – Programa Espacial
Em 1961, o Presidente John F. Kennedy, estabeleceu a meta de uma viagem 
tripulada à Lua para antes do final da década. Essa era a meta do Programa Apollo. A 
NASA desenvolveu o programa Apollo em três partes: 
 
 Nave Apollo - uma nave para levar astronautas até a órbita da 
Lua e trazê-los de volta. 
 Módulo lunar – um veículo de excursão lunar para levar os 
astronautas dessa nave até a superfície e trazê-los de volta à órbita da Lua. 
 Saturno V – um veículo de lançamento, para colocar tudo isso 
na órbita da Terra e dar o impulso para a viagem à Lua. 
 
John F. Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e 
Nixon prosseguiram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu pela primeira vez. 
Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram à Lua e voltaram 
em segurança ao planeta Terra. Depois disso, a exploração do espaço entrou em nova 
fase. 
Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a 
liderança e a competência em voos espaciais tripulados e definir as potencialidades do 
homem como explorador do espaço. Até hoje, há quem diga que foi desperdício de 
dinheiro. Não se ganhou muito com isso e, por essa razão, nunca mais a viagem foi 
feita. 
Outro exemplo de objetivo: 
Preparar um treinamento de x horas para os funcionários da empresa, a fim de 
capacitá-los nas áreas de atendimento e vendas até o final do próximo ano. 
Agora vamos a um exercício prático. 
 
Identifiquem, nos dois exemplos, os três componentes recomendados (ação, 
objeto e complementos). 
Parabéns! Se você apontou que, no primeiro exemplo, a ação foi “colocar”, o 
objeto foi um “homem” e complementos na Lua até o final da década. 
No segundo exemplo, a ação foi “preparar”, o objeto um “treinamento” para 
funcionários da empresa e complementos “capacitá-los” nas áreas de atendimento e 
vendas até o final do próximo ano. 
 
Não foi difícil. 
 
Dica: 
Você tem liberdade para apresentar os objetivos de seu projeto de outras 
maneiras. 
Por exemplo, podem-se apresentar separadamente o produto, a necessidade 
ou justificativa, o objetivo imediato e o objetivo final. 
Percebe-se que mudamos um pouco a questão dos objetivos, para mostrar a 
flexibilidade que temos para elaborar nossos projetos. 
Vamos dar novos exemplos para clarear nossas ideias. 
Imagine que você tenha que apresentar um projeto de curso de formação de 
supervisores de telemarketing. 
Portanto, o produto será o curso de formação de supervisores de 
telemarketing. 
A justificativa do projeto - será o volume de dados com os quais os 
supervisores têm que lidar diariamente. É muito grande e ainda está em crescimento. 
Os supervisores precisam dominar ferramentas que lhes permitam tratar e interpretar 
esses dados, para tomar decisões rapidamente e orientar os operadores de 
telemarketing de sua empresa. 
O objetivo imediato é o de capacitar 30 pessoas para desempenhar a função 
de supervisão de operadores de telemarketing, com o uso de técnicas para a análise e 
tomada de decisões. 
O objetivo final é aprimorar a capacidade de análise de dados e tomada de 
decisão, no departamento de telemarketing, contribuindo assim, para a 
competitividade da empresa. 
Ao pensar nos objetivos de seu projeto, lembre-se da palavra REMAR (a favor 
da corrente). Associe essa palavra aos objetivos. Cada uma das letras dessa palavra 
terá um significado importante na definição dos objetivos. Vamos a elas. 
R - Realista (s) - objetivo(s) deve(m) ser realista(s) 
E - Específico 
M - Mensurável 
A - Alcançável 
R - Rápido 
A ideia inicial, que se transforma no objetivo do projeto, nasce com o problema 
ou a necessidade. Os objetivos são os produtos ou serviços que o projeto deve 
fornecer. Vamos falar um pouco sobre os produtos de um projeto no próximo tópico, 
mas podemos adiantar que usamos a palavra “produto” para designar produtos físicos 
e também serviços. 
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUÊ? PARA 
QUEM? 
 
Objetivo de um Projeto 
 
 
Agora que já sabemos como elaborar um objetivo de um projeto, reflita sobre 
as duas questões a seguir: 
 
• O que você está querendo alcançar com o projeto? 
• Que necessidade de seu cliente ou sua é satisfeita pelo projeto? 
 
Dica: 
Os objetivos de um projeto nascem do esclarecimento das necessidades que 
os clientes ou você apresenta. O esclarecimento das necessidades permite tornar 
evidentes os objetivos. 
 
Vamos aos exemplos: 
 
Necessidade: aproveitar as oportunidades criadas pela expansão do mercado. 
Objetivo do projeto: construir uma nova unidade industrial. 
 
Necessidade: incrementar vendas. 
Objetivo do projeto: criar, desenvolver e lançar campanha de conquista de 
novos clientes. 
 
2.2 Escopo do Projeto 
 
 
Agora, com as informações levantadas na fase de iniciação, procede-se ao 
planejamento, estabelecendo-se progressivamente o escopo do projeto. 
Gostaríamos de começar esse tópico contando um pequeno trechoda famosa 
história de Alice no País das Maravilhas. 
Essa história revela uma preocupação singular de um coelho, sempre 
apressado. Essa preocupação pode ser resumida num diálogo entre Alice e o tal 
coelho. 
 
Alice – Onde fica a saída? 
Coelho – Mas para onde a senhora quer ir? 
Alice – Para qualquer lugar. 
Coelho – Para qualquer lugar, qualquer saída serve. 
 
Este diálogo nos demonstra que, no projeto, precisamos estar cientes do que 
queremos para obtermos as respostas que queremos ouvir. Pense nisso! 
As preocupações com as intenções e com a abrangência do projeto, com a 
busca efetiva de seus objetivos, são empreendidas pela área do conhecimento que 
considera o gerenciamento de escopo. Elas não podem ser genéricas, como no 
diálogo apresentado. 
O primeiro passo do planejamento de projetos é elaborar o detalhamento do 
escopo do projeto. Mas o que é escopo de um projeto? 
No Gerenciamento de Projeto tradicional, as ferramentas para descrever o 
escopo do projeto são a estrutura de detalhamento produto/serviço e a descrição do 
produto/serviço. 
 
O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. 
 
O projeto é elaborado a partir da definição do escopo, para que possa ser 
gerenciado de forma eficaz. 
 
O que devemos fazer? 
 
Precisamos definir a declaração do escopo e sua definição. 
 
Ainda tem dúvida sobre o escopo? 
 
Vamos ajudá-lo(a) a entender! 
 
 
Nota-se que o Escopo é um componente do Plano do Projeto que responde as 
seguintes questões: 
 De que se trata o projeto? Qual a situação, problema ou necessidade 
que deu origem ao projeto? 
 Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento do projeto? 
 Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido? Que resultados 
podemos esperar com a realização do projeto? O que se pretende realizar com seu 
desenvolvimento? Que benefícios são esperados? Quais serão os benefícios com 
sua realização? 
 Qual a área de atuação do projeto? Qual sua dimensão em termos de 
público alvo? Que volume de recursos deverá ser investido? 
 
Estes são componentes essenciais para elaboração do escopo. 
 
Exemplo de um escopo mal redigido 
 
Como o cliente explicou 
e entendeu 
Como o gerente de 
projetos entendeu 
Como o projetista e a 
empresa construíram 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que a empresa cobrou O que o cliente queria 
 do cliente 
 
 
 
 
 
 
 
O que pode acontecer com os projetos que se iniciam com escopo mal 
definido? Ele pode aumentar de tamanho, mudar, não atingir os objetivos 
iniciais, demorar mais, ficar mais caro, etc. 
A boa Gestão do Escopo passa pela definição clara do que deve ser 
feito durante o projeto e de como isso será realizado. Essa definição deve ser 
feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se 
terá para sua realização. 
Depois de definido o escopo, é preciso controlá-lo. Não há nada de 
errado em mudar o escopo do projeto. O problema é que isso não pode ser 
feito sem a consideração do contexto como um todo. Qual será o impacto 
dessa mudança de escopo no tempo do projeto? Na sua qualidade? Quais os 
riscos dessa mudança? Essa mudança pode trazer algum custo? 
Uma ação importante para a definição do escopo do projeto é 
transformar a declaração de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de 
atividades que precisam ser realizadas. Para fazer isso, é preciso “quebrar” 
sucessivamente o “resultado esperado do projeto” em partes menores. Essa 
divisão deve ser feita até que seja atingido o nível de detalhe que se pretende 
gerenciar. O nível mais detalhado é chamado de “pacote de trabalho”. 
Agora, vamos conhecer um modelo de impresso que poderá ser utilizado 
para a declaração do escopo de seu projeto. 
 
 
 
 
 
 
DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO 
 
Nome do Projeto: 
JUSTIFICATIVA DO PROJETO (NECESSIDADES QUE O PROJETO DEVE 
ATENDER) 
 
PRODUTO QUE DEVE SER ENTREGUE AO FINAL DO PROJETO (DESCRIÇÃO) 
 
SUBPRODUTOS DO PROJETO QUE DEVERÃO SER ENTREGUES NO 
DECORRER DA EXECUÇÃO 
 
INDICADORES E METAS 
 
REGISTROS 
Anexos: 
Data: Assinatura do autorizador: 
 
 
2.3 Detalhamento das atividades 
 
Inicialmente, sugere-se elaborar um planejamento preliminar. Pois, o 
detalhamento do projeto, quando realizado adequadamente, irá explicitar todas as 
entregas desejadas e necessárias no âmbito do projeto. 
 
Observe a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O planejamento do projeto deve ser executado, de forma preliminar, para 
estimar o prazo, o custo, as necessidades de aquisições, de RH, sua qualidade, e 
analisar os riscos do projeto. 
O nível de detalhe dependerá das exigências do cliente e do prazo, do esforço 
que poderá ser despendido para a elaboração da proposta, assim como, da 
necessidade de exatidão das estimativas de prazo e de custo. 
 
2.4 Planejamento Operacional de um Projeto 
 
O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar 
um projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes. 
O ponto de partida do planejamento das atividades é o desenho da estrutura 
analítica do produto. O produto do projeto é que será entregue ao cliente e que deve 
estar referido no objeto do projeto. O produto é o novo bem ou serviço criado pelo 
projeto. 
Na definição do produto que será fornecido, é importante que sejam 
mencionados de forma sucinta os produtos que serão fornecidos ou contemplados no 
projeto. A definição do escopo é uma relação detalhada dos produtos que serão 
fornecidos ou contemplados no projeto. 
Os produtos dos projetos classificam-se em três categorias principais - 
produtos físicos, conceitos e eventos. 
 
Produtos físicos 
Exemplo: Casas, rodovias, veículos, máquinas e equipamentos, etc. 
São exemplos de projetos de produtos físicos: 
• Reformar uma casa. 
• Desenvolver um novo equipamento para caminhões. 
 
Produtos conceituais ou intangíveis 
 
Ideias, roteiro de filmes, mapas, sistemas, organogramas, rotas, processos, 
plantas, etc. 
São exemplos de projetos de produtos conceituais: 
 Escrever um livro 
 Desenvolver um sistema de telemarketing 
 Organizar os jogos olímpicos 
 
Eventos 
 
Eventos são produtos que consistem na realização de tarefas, serviços ou 
atividades. 
Exemplos: 
 Planejar, organizar e realizar estudos, pesquisas e diagnósticos, 
cursos, reuniões, etc. 
 Implantar sistemas, processos e modelos de organização. 
 Fazer reformas, renovações e ampliações de equipamentos. 
 
Importante: 
 
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre 
combina elementos físicos, conceitos e serviços. 
Imagine por exemplo, um projeto de realização de uma copa do mundo, que 
envolve conceitos (planejamento), produtos físicos (construções) e eventos (os jogos). 
A estrutura analítica permite fazer a ligação entre o objetivo (produto) e as 
atividades necessárias para realizá-lo. A estrutura analítica é a base para a 
construção de uma lista de atividades. Vamos observar o desenho a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Produto: Construção de uma casa 
Projeto Fundações Alvenaria Acabamento 
 Contratar arquiteto 
 Definir especificações da 
casa 
 Analisar alternativas 
de plantas e 
orçamentos. 
 Escolher planta 
 Definir orçamento 
 Aprovar planta na 
prefeitura 
 Contratar 
construção 
 Adquirir 
materiais 
 Construir 
instalações para 
trabalhadores. 
 Disponibilizarequipamentos. 
 Limpar terreno. 
 Preparar 
terreno. 
 Iniciar 
escavações 
 Construir 
fundações 
 Adquirir 
materiais. 
 Construir 
alvenaria. 
 Acompanhar e 
inspecionar 
construção. 
 Verificar 
entrega de 
materiais. 
 Controlar 
Orçamento. 
 Instalar 
sistemas de 
iluminação, 
energia, água e 
esgoto. 
• Fazer 
orçamento de 
acabamento. 
• Buscar e avaliar 
alternativas de 
fornecedores. 
• Adquirir 
materiais. 
• Finalizar 
construção. 
• Obter habite-se. 
• Mudar para a 
casa nova. 
2.5 Detalhamento dos Recursos 
 
Agora vamos entrar em detalhes sobre o planejamento de um projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Previsão de Recursos 
 
Paralelamente à identificação das atividades, o processo de planejamento 
operacional procura definir inicialmente quais recursos são necessários para realizá-
las. A lista de atividades mostra quais recursos são necessários para realizar o projeto: 
pessoas, materiais, instalações, fornecedores, etc. 
 
Sem insumo não tem projeto! 
Insumos ou recursos são: 
 Pessoas 
 Equipamentos e ferramentas 
 Materiais 
 Dinheiro 
 
Uma das primeiras perguntas que Gestores de Projetos (e seus 
superiores) se fazem é: 
Os recursos disponíveis são suficientes para executar o projeto com os 
objetivos definidos? 
E também: 
Os recursos financeiros e tecnológicos são compatíveis com o tempo 
disponível? Se não, que resultados se podem obter com os recursos 
disponíveis? Os apoios políticos internos são suficientes para a realização das 
expectativas? É possível mobilizar pessoas de todos os departamentos 
envolvidos ou será preciso contratar pessoas especialmente para o projeto? 
Perguntas como essas são necessárias para a elaboração de 
estimativas realísticas (que nem sempre correspondem às expectativas dos 
seus patrocinadores) sobre os recursos necessários à realização de um 
projeto. 
Planejamento do 
Escopo 
Detalhamento do 
escopo 
Detalha- 
mento das 
atividades 
Detalhamento 
dos recursos Estimativa de 
custos 
Sequência- 
mento das 
atividades 
Desenvolvimento do 
cronograma 
Orçamento dos 
Custos 
Desenvolvimento do 
plano do projeto 
Para os processos de execução 
Estamos 
aqui 
Os recursos necessários para a realização das atividades classificam-se, 
geralmente, em quatro categorias principais: 
 
- Mão-de-obra 
- Material permanente (equipamentos e instalações) 
- Material de Consumo (combustível, material de escritório, peças de reposição, 
materiais de manutenção, etc.) 
- Serviços (viagens, transporte, hospedagem, serviços técnicos especializados, 
etc.) 
 
Disponível X Necessário 
 
 Listar o que está disponível e o que é necessário 
 Informações: 
 Nome 
 Grupo ou equipe que integra 
 Número máximo de horas alocável 
 Quantidade total de horas 
 Custo por tempo 
 Alterações no preço projetadas 
 
 
Insumos consumíveis 
 Fixo 
 Unitário 
 Por tempo de uso 
 Lista de insumos 
 Nome 
 Preço 
 Previsão de aumento 
 
Atividades e recursos exigem o gasto de dinheiro. Nos estágios finais 
do processo de planejamento operacional, deve-se definir o custo dos recursos 
necessários para assegurar a realização dos objetivos. 
 
2.6 Gerenciamento do Tempo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento do 
Escopo 
Detalhamento do 
escopo 
Detalha- 
mento das 
atividades 
Detalhamento 
dos recursos Estimativa de 
custos 
Sequencia- 
mento das 
atividades 
Desenvolvimento do 
cronograma 
Orçamento dos 
Custos 
Desenvolvimento do 
plano do projeto 
Para os processos de execução 
Estamos 
aqui 
 
 
 
A etapa seguinte no processo de planejamento operacional de um projeto 
consiste em associar períodos, datas e prazos às atividades. São as decisões que 
estabelecem quando as atividades acontecem. Esse é o processo de programação, 
que significa planejar, associando o tempo ao trabalho. Estamos falando do 
Gerenciamento do Tempo. Mas se ele é tão importante, como podemos conceituá-lo? 
O Gerenciamento do Tempo é o processo que objetiva garantir que o Projeto 
seja completado no tempo previsto. 
Os principais processos desta gestão são: Definições, Sequenciamento, 
Estimativa de Recurso, Estimativa de Duração das Atividades, 
Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades. 
 
 
 
 
O processo de sequenciamento das atividades permite identificar e documentar 
as relações de dependência entre as atividades. 
O fundamental para o Gestor do Projeto é ponderar quanto a real necessidade 
do estabelecimento de vínculo de dependência entre as atividades, pois elas devem 
ser sequenciadas de modo a elaborar um cronograma realista e viável, sem 
amarrações desnecessárias, que aumentarão a duração do projeto como um todo. 
 
Dependências entre atividades 
 
• Atividades podem ser predecessoras ou sucessoras. 
• As dependências podem ser do tipo padrão ou parcial. 
 
Dependências parciais 
 
• Atividades podem ocorrer ao mesmo tempo. 
• A referencia pode ser o início ou o fim de outra atividade. 
 
Para melhor ilustrar o que dissemos sobre o Gerenciamento do Tempo de 
projeto, mostramos a figura a seguir. 
 
 
 
 Definições das Atividades: identificação das atividades 
específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os 
diversos tangíveis do projeto. 
 Sequenciamento das Atividades: identificação e 
documentação das dependências entre as atividades do cronograma. 
 Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das 
quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do 
cronograma. Exemplo: se você estiver construindo sua casa e quiser estimar o 
tempo necessário para concretar a laje de sua casa, precisaria decidir quais 
recursos terá disponíveis. Você utilizará uma empresa especializada com 
caminhão betoneira ou os pedreiros da obra farão o serviço, utilizando um 
carrinho de mão e preparando eles mesmos a receita do concreto? 
 Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período 
que será necessário para a conclusão individual de cada atividade do 
cronograma. 
 Desenvolvimento do Cronograma: análise da sequência das 
atividades, suas dependências, duração e recursos requeridos para criar o 
cronograma. 
 Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no 
cronograma. 
 
Para melhor visualizar seu projeto quanto à administração e gestão do tempo, 
existem técnicas de programação e representação gráfica para definir o tempo de 
cada atividade e como elas se relacionam. 
 
 Dentre elas, destacamos: 
 
Diagramas de Redes: 
As redes de programação são gráficos que representam não apenas a 
distribuição das atividades no tempo, mas também sua interdependência e, 
automaticamente, suas relações de precedência. 
Para desenhar uma rede, começa-se com uma lista das atividades específicas, 
que contribuem para a realização de uma tarefa maior ou do objetivo principal. Em 
seguida, definem-se as relações de dependência entre essas atividades, por meio de 
duas perguntas básicas: 
Para que a atividade n possa acontecer, quais outras devem ter sido 
realizadas? As respostas a essa pergunta identificam as atividades das quais a 
atividade n depende. 
Uma vez que a atividade n tenha sido realizada, quais outras devem ocorrer 
em seguida? As respostas a essa pergunta identificam as atividades que dependem 
da atividade n. 
Vamos ao exemplo:Cada atividade, num diagrama de precedência, tem um tempo de duração. 
Como as atividades são paralelas, há vários caminhos ou sequências que vão do 
início ao fim da rede. O caminho mais longo é a sequência de atividades que 
consomem mais tempo. Esse é o caminho crítico, cuja extensão determina a duração 
total da rede. 
 
Tipos de Atividades 
 
Atividades com folga: podem ser atrasadas sem afetar muito o prazo final. 
Atividades Críticas: o atraso da atividade implica em atraso igual no final. 
 
Estimativas de Tempo 
Atividades governadas pelo esforço. 
Resulta do Investimento de honorário/hora, equipamentos ou dinheiro. 
Atividades governadas pela duração. 
O tempo é fixo, não importa o esforço. 
 
Exemplo: 9 mulheres grávidas não produzem um bebê em um mês. 
 
Vamos ao exemplo. O caminho crítico está representado pelas setas mais 
largas. 
Lembramos que o caminho crítico não pode ter atrasos. Se houver, o tempo 
total de execução da rede aumenta. 
Parar o carro Abrir o tanque Reabastecer Pagar 
Abrir o capô Verificar água e 
óleo 
Fechar o capô 
Imagine se você fosse um escritor e precisasse escrever um livro para 
publicação. 
O diagrama a seguir corresponde à seguinte lista de atividades, para a tarefa 
de publicar um livro: 
A – planejar sequência de capítulos. 
B – escrever 
C – finalizar originais 
D – enviar originais para a editora 
E – assinar contrato com a editora 
F – contratar ilustrador 
G – finalizar ilustrações 
H – fazer revisão das provas 
I – publicar 
J – comparecer ao lançamento do livro 
 
Legenda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O prazo de execução deste diagrama é de 18 dias. 
 
Agora vamos conhecer outro exemplo. 
O projeto é a construção de uma casa. 
Fases Precedência Duração (dias) 
01 - 
Serviços 
Preliminares 
-x- 20 dias 
02 - Projeto -x- 40 dias 
03 - 
Construção 
01;02 214 dias 
04 - 
Sistemas 
03 70 dias 
05 - 
Acabamento 
04 142 dias 
J = código da atividade. 
Duração da atividade. 
Soma com a duração da 
atividade anterior mais 
demorada. 
 A 
B 
D 
F 
G 
C 
E H I 
J 
2 2 
2 4 
10 12 
1 3 10 13 
 
1 14 
1 15 1 16 2 18 
0 18 
06 – 
Serviços 
Complementares 
05 20 dias 
 
 
Vamos conferir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vamos ver outra representação do exemplo anterior 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para praticar, siga o exemplo que foi estudado e faça o seu diagrama. 
 
Dica: 
Em qualquer projeto, você deve identificar esses caminhos críticos, para que 
não haja comprometimento do seu projeto. 
 
 
 
1 
2 
3 4 5 6 
7 
0 0 
20 40 
Projeto – 40 dias 
Serv.Preliminares 20 
dias 
40 40 
Construção – 
214 dias 
254 254 
Sistemas – 70 dias 
324 324 
Acabamento – 142 dias 
466 466 
Serviços Complementares – 20 
dias 
486 486 
486 dias ( ~16 meses ) 
Serviços 
Preliminares 
 
 
1 20 d 
17/7/xx 11/8/xx 
Construção 
 
 
3 214 d 
11/9/xx 5/7/x0 
Sistemas 
 
 
4 70 d 
6/7/x0 11/10/x0 
Acabamento 
 
 
5 142 d 
12/10/x
ox 
28/4/x0 
Projeto 
 
 
2 40 d 
17/7/xx 8/9/xx 
Serviços 
Complementares 
 
 
6 20 d 
29/4/x0 26/5/x0 
2.7 Cronograma do Projeto 
 
 No mínimo, datas de início e término de cada tarefa; 
 Versão provisória até que se defina e confirme os recursos; 
 Representação gráfica; 
 Diagrama de redes com datas; 
 Gráfico de barras (Gantt), entre outros. 
 
Um cronograma ou gráfico de Gantt (o nome de seu criador) é uma técnica de 
representação gráfica de decisões que mostra, dentro de um calendário, quando as 
atividades deverão ocorrer. Em sua forma mais comum, chamada cronograma de 
barras, o gráfico é uma tabela ou matriz, cujas colunas (dimensão horizontal) 
representam a passagem do tempo. As linhas ou barras (dimensão vertical) 
representam as atividades a realizar. 
O cronograma responde a pergunta QUANDO? 
Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos 
quando possuem datas de início e término pré-estabelecidas. As atividades que serão 
desenvolvidas devem se inserir nesse lapso de tempo. 
O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se 
dar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer. 
Há muitas formas de desenhar cronogramas. Partindo do exemplo já citado da 
construção de uma casa, temos: 
 
Serviços Preliminares 
Projeto 
Construção 
Sistemas 
Acabamento 
Serviços 
Complementares 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
40 
214 
70 
142 
20 
Outro exemplo: 
 
 Janeiro/xx Fevereiro/xx Março/xx 
1 8 1
5 
2
2 
2
9 
5 1
2 
1
9 
2
6 
5 1
2 
1
9 
2
6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Jamais estabeleça prazos audaciosos demais e lembre-se que prazo é prazo e 
é importante ser respeitado. 
 
2.8 Estimativa de custos e orçamentação 
 
Agora, vamos dar mais um passo em nosso projeto. Sendo um momento em 
que se mexe no bolso, todo cuidado é essencial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O orçamento 
 Cronograma de desembolsos. 
 O custo de um projeto não é o mesmo que o preço ao qual o cliente vai 
pagar. Quando o cliente contrata o trabalho de alguém ou alguma empresa 
especializada em projetos, além dos custos para o desenvolvimento do projeto, o 
cliente paga o preço para se desenvolver o projeto, ou seja, o valor do trabalho. 
Portanto, o custo do projeto acrescido do preço para se desenvolvê-lo resulta no 
valor que o cliente pagará pelo projeto. 
 
 
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Conclusão 
Planejamento do 
Escopo 
Detalhamento do 
escopo 
Detalha 
mento das 
atividades 
Detalhamento 
dos recursos Estimativa de 
custos 
Sequência-
mento das 
atividades 
Desenvolvimento do 
cronograma 
Orçamento dos 
Custos 
Desenvolvimento do 
plano do projeto 
Para os processos de execução 
Estamos 
aqui 
Riscos do 
Projeto 
Você deve estar perguntando: 
Quanto vai custar o projeto? 
 
Após um planejamento detalhado das atividades, pode-se perguntar quanto 
custará o projeto, quando se darão as despesas e quando os recursos deverão estar 
disponíveis. O orçamento é um resumo ou cronograma financeiro do projeto, no qual 
se indica como e quando serão gastos os recursos e de que fontes eles virão. 
Você pode estimar os custos depois que você atribuir os recursos. 
Lembre-se de que você já poderá conhecer as pessoas que irão participar do 
projeto ou você já poderá ter utilizado e atribuído nomes genéricos ou os tipos 
de recursos de que você necessita. 
A estimativa de custos deve ser feita com muito cuidado e com o maior 
nível de detalhes possível. São esses números que irão determinar se o projeto 
será viável ou não do ponto de vista econômico e financeiro. Para a iniciativa 
privada, a viabilidade econômica é muito forte e critério básico na seleção de 
projetos. Se não for viável economicamente e financeiramente ou se houver 
outro projeto mais viável, certamente este será descartado. 
Para atividades sociais e sem fins lucrativos, o que mais importaé a 
viabilidade financeira. Se não houver o dinheiro para realizá-lo, nem será 
iniciado. 
 Já para uma empresa pública, existe a necessidade de que o custo do 
projeto esteja previsto no orçamento anual. Se não estiver, mesmo que haja 
sobra de recursos, o projeto não poderá ser realizado. 
Na etapa anterior, no item "Planejamento dos recursos", já foi feita a 
identificação dos recursos necessários para a realização do projeto. Cabe, 
agora, para cada item relacionado, estimar seu custo. O ideal é buscar o preço 
de cada item no mercado. Porém, nem sempre isso é possível ou viável. 
Quando isso não pode ser feito, lança-se mão de índices e estatísticas 
confiáveis, de projetos semelhantes e de analogias. 
Embora a estimativa possa ser feita com grande precisão, ela raramente 
se realiza em sua plenitude. Certamente tem uma variação para cima ou para 
baixo. É importante que, essa variação também seja estimada, de acordo com 
a expectativa da equipe do projeto. É claro que é melhor quando essa variação 
é pequena. Mas, antes disso, o mais importante é o grau de confiabilidade na 
previsão, que deve ser significativo. 
Além da estimativa e orçamento dos custos, deve-se desenvolver o 
Plano de Gerenciamento dos Custos, que envolve: 
 
Estimar os custos de mão-de-obra. Em níveis muito elevados, os 
custos do projeto são estimados com base nos custos de mão-de-obra, nos 
itens relacionados e não relacionados. O custo de mão-de-obra calcula-se 
analisando as horas de trabalho de cada recurso e multiplicando-as pela 
remuneração paga por hora. 
Em muitas empresas, os custos estimados com a mão-de-obra de 
funcionários internos são presumidos como zero, pois os seus custos já estão 
incluídos no orçamento do departamento. Isso não implica a ausência de 
custos. Pelo contrário, presume-se que não existem custos adicionais acima 
daqueles que a empresa já está pagando. 
Se você calcular um custo médio por hora dos funcionários, esse 
número pode ou não incluir os benefícios. Em algumas empresas, os 
benefícios dos funcionários são adicionados às estimativas totais do projeto. 
Em outras empresas, esses custos não são calculados. Se você incluir os 
custos de benefícios, normalmente eles serão calculados como um percentual 
fixo do custo por hora. 
Se você utilizar recursos contratados, os seus custos deverão ser 
sempre calculados e orçados. Você deverá determinar o tipo de recursos 
externos de que você precisa, qual a remuneração horária que será paga a 
esse recurso e então multiplicar pelo custo total por recurso. Se você não 
estiver seguro sobre os custos atuais dos recursos externos, você necessitará 
fazer algumas suposições baseadas no tipo de recurso geral. 
 Por exemplo, poderá haver um custo por hora padronizado para os 
analistas de sistemas contratados e os programadores. Se você não estiver 
seguro de que seu projeto incluirá recursos externos, poderá fazer algumas 
suposições básicas e documentá-las. 
Estimar os custos para os itens não relacionados diretamente com 
os custos de mão-de-obra. Nessas despesas, inclua todos os custos não 
relacionados diretamente com os salários dos funcionários e os custos dos 
contratados. Algumas dessas despesas, tais como treinamento e 
desenvolvimento de equipe, estão relacionados às pessoas. Entretanto, essas 
despesas continuam sendo consideradas como custos não relacionados 
diretamente com os custos de mão-de-obra, porque eles não são relacionados 
com os salários dos funcionários ou com os custos dos contratados. Cada 
Gerente de Projeto deve saber das regras de contabilidade da sua empresa 
para assegurar-se de que os custos com a mão-de-obra e os custos não 
relacionados sejam alocados corretamente. 
 
Para preparar a estimativa de custos, três informações são necessárias. 
 
Custo unitário de cada recurso 
 
Facilmente pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas que 
podem ser agrupadas de forma homogênea, como por exemplo: material de consumo; 
custos administrativos; equipe permanente; serviços de terceiros; diárias e 
hospedagem; veículos, máquinas e equipamentos; obras e instalações. 
No orçamento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no 
entanto as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada 
de todos os custos, que é chamada memória de cálculo. 
 
Memória de cálculo 
 
Na memória de cálculo, devem ser descritos todos os itens de despesa 
individualmente, conforme o exemplo a seguir: 
 
- Material de consumo - são materiais como: papel, lápis, embalagens para 
mudas, pequenas ferramentas, combustível, etc. Dê a especificação do material 
(papel, lápis, etc.), unidade de medida (metros, kg, etc.), marca (quando couber), 
quantidade, custo unitário e custo total. 
 
- Custos administrativos - são despesas correntes, necessárias ao 
funcionamento das entidades, tais como, aluguel, contas de luz, telefone, material de 
escritório, etc. Normalmente, se faz uma proporção do uso dessas coisas para cada 
projeto. 
 
- Equipe Permanente - é a equipe de técnicos e de outras pessoas que 
estarão envolvidas durante e com a implementação do projeto. Indique os técnicos e 
outros profissionais que serão contratados para a execução do projeto, dando nome 
(se conhecido previamente), número de horas que irão trabalhar, quantidade e custo 
de cada um. 
 
- Serviços de terceiros - são os serviços temporários prestados ao projeto, 
por pessoas físicas ou jurídicas. Especifique o serviço (serviços de medição de áreas, 
serviços de engenharia florestal, etc.) unidade de medida (horas, dias e meses), 
quantidade e custos. 
 
- Diárias e hospedagem - são despesas correntes de viagem e estadias de 
pessoas da equipe em função de atividades previstas no projeto (vistoria em campo, 
cursos, seminários) ou de consultores de outras instituições solicitados para tarefas 
específicas. Especifique a atividade (curso, seminário, reunião, etc.) para a qual serão 
necessárias as diárias ou hospedagens. 
 
- Veículos, máquinas e equipamentos - dimensionem bem a aquisição de 
veículos, máquinas e equipamentos e especifique o tipo de veículo (utilitário pick up, 
automóvel, etc.) ou do bem a ser adquirido (fax, TV, vídeo, etc.), quantidade, 
marca/modelo e custo. 
 
- Obras e instalações - Relacione o tipo (casa, galpão, depósito, etc.) de obras 
e instalações necessárias à implantação do projeto. Indique a unidade de medida 
(m2), a quantidade e o custo. Anexe projeto ou croqui detalhado da obra: tipo de 
construção, prazo de execução, áreas e dependências a serem construídas ou 
ampliadas, cronograma financeiro da obra, documentação comprobatória de 
propriedade ou cessão de posse do terreno. 
 
O primeiro passo que você deve dar é buscar referencial de custo para a obra. 
 
Dica: Caso você não tenha informações detalhadas das atividades do projeto, 
busque e procure informações em revistas especializadas, sites, sindicatos, etc. A 
partir dessa busca, já terá os primeiros resultados do nosso custo. 
 
Utilizaremos como exemplo, parâmetros fornecidos pelo sindicato da 
construção civil. 
Portanto, vamos à tabela encontrada: custo m² – padrão de acabamento. 
Observe: 
 
 
 
Região Padrão Luxo Padrão 
Médio 
Padrão 
Simples 
Norte 1.153,83 795,80 704,42 
Nordeste 1.123,40 773,72 684,25 
Centro- 
Oeste 
1.181,30 814,15 720,40 
Sudeste 1.350,64 926,23 817,44 
Sul 1.282,17 795,80 773,13 
Média 1.218,27 821,14 739,93 
 
Suponhamos que você esteja na região Centro-Oeste e o padrão de 
construção desejado seja o médio. Então teremos: Custo por m² = 814,15 x metragem 
da casa. 
 
A metragemda casa é de 368m² = R$ 299.644,00 = R$ 300.000,00. 
 
Após essa estimativa de custo, é necessário discutir a disponibilidade de caixa 
que você terá que ter durante a construção. Vamos considerar neste exemplo: 15 
meses. 
Teoricamente, você teria que disponibilizar de R$ 20.000,00 mensalmente, 
para que, ao final dos 15 meses, você tivesse concluído a obra. 
Tendo em vista o valor total do projeto, suponhamos que haja uma redução na 
metragem da casa, para 331m². O custo baixou para R$ 276.811,00. 
A partir da definição da metragem e do custo total, uma nova consulta deve ser 
feita para definir a estrutura dos custos de construção. O auxílio de um especialista é 
fundamental para que você chegue à tabela a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fases % Custo 
1 – Serviços 
Preliminares 
2 5.536,22 
2 – Projeto 8 22.144,88 
3 – Construção 35 96.883,85 
4 – Sistemas 16 44.289,76 
5 - Acabamento 38 105.188,18 
6 – Serviços 
Complementares 
1 2.768,11 
Total 100% 276.811,00 
 
 
Como podemos observar, utilizamos a estimativa de custo total da obra e a 
dividimos pelas fases do projeto. 
Vamos comparar os desembolsos por fase, em função do número de dias de 
execução. 
 
 
Serviços 
Preliminares 
 
Projeto 
Construção 
Sistemas 
Acabamento 
Serviços 
Complementares 
 
 
2.9 Orçamento 
 
Finalmente, todas as informações desta obra deverão ser colocadas no 
orçamento. O orçamento sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A 
informação relativa ao orçamento pode ser apresentada numa variedade de 
formatos. Vamos demonstrar duas formas de apresentação. 
 
Orçamento Global 
É a relação dos custos totais, item a item. 
 
Cronograma de desembolsos 
É a programação das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos 
contratos, o cronograma de desembolsos estipula o número e valor das 
parcelas a serem pagas pelo cliente. 
 
40 
214 
70 
142 
20 
20 
Agora vamos utilizar o exemplo anterior para clarificar o cronograma da 
obra que será feito para 15 meses. Deve-se basear, para elaborar o 
cronograma de desembolso, no número de dias previstos para cada fase e na 
relação de interatividade entre essas fases. 
Suponhamos que o projeto tenha início no mês de janeiro de 200x e 
término em março de 200y 
 
 
 
 
Fas
e 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
1 5.53
6 
 
2 1660
8 
5.55
4 
 
3 13.8
40 
13,8
40 
13,8
40 
13.8
40 
13.8
40 
13,8
41 
13,8
41 
 
4 18.9
81 
18.9
81 
6.32
7 
 
5 21.0
37 
21.0
37 
21.0
37 
6 
Tota
l 
22,1
44 
5.55
4 
13.8
40 
13.8
40 
13.8
40 
13.8
40 
32.8
21 
32.8
22 
20.1
68 
21.0
37 
21.0
37 
21.0
37 
 
 
 
Fas
e 
jan fev mar 
1 
2 
3 
4 
5 21.03
7 
21.0
37 
 
6 2.76
8 
Tot
al 
21,03
7 
21.0
37 
2.76
8 
 
Você deve estar perguntando como chegamos a esses números? 
 É simples. 
Utilizamos o cronograma das etapas com o número de dias previstos 
para a conclusão do projeto e dividimos os valores previstos para cada fase 
pelo número de dias. 
Para uma residência, é relativamente fácil elaborar a orçamentação. 
Para projetos mais complexos, ele poderá ser desdobrado em mão-de-
obra, material permanente, material de consumo, serviços de terceiros, etc. 
 
Você deverá proceder da mesma maneira conforme sugestões e 
orientações anteriores. No final, você terá uma planilha semelhante a que 
mostraremos a seguir. 
 
 
 
Itens de 
Custos 
janeiro fevereiro março abril total 
Mão de 
Obra 
100 100 100 100 400 
Material 
Permanen
te 
50 50 50 50 200 
Material 
de 
Consumo 
50 50 50 50 200 
Terceiros 50 50 50 50 200 
Total 250 250 250 250 250 
 
 
Custos dos Projetos 
 Os custos dos projetos podem ser classificados como 
diretos, indiretos ou causais. 
 Os custos diretos são aqueles que variam segundo sua 
utilização efetiva, tais como, mão-de-obra, materiais e gastos diretos. 
 Os custos indiretos são aqueles que não variam segundo 
sua utilização efetiva e são rateados. Exemplos: equipes de apoio ao 
projeto, mão-de-obra indireta, etc. 
 Os gastos indiretos são: aluguel, seguro, depreciação, etc. 
 Os custos causais são esporádicos, tais como, as multas 
por atraso na execução e entrega do projeto. 
 O custo total é, portanto, a soma dos custos diretos e 
indiretos do projeto. 
2.10 Riscos do Projeto 
 
Os riscos são eventos ou condição incerta que, se ocorrem, têm um efeito 
positivo ou negativo no projeto. Ou seja, oportunidades e ameaças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sabemos que todo e qualquer projeto tem um risco. 
Tradicionalmente, os riscos são tratados como algo que pode trazer 
perdas e danos ao projeto. Como também podem ser oportunidades de 
ganhos. 
Deve ser identificado como risco tudo que possa acontecer interna ou 
externamente ao projeto e que possa trazer alguma consequência para ele. 
Nessa fase, apenas nos limitamos a enumerá-los e a relacionar as causas e os 
efeitos para o projeto. 
Identificação dos riscos do projeto 
Verificar eventos que podem influenciar no andamento do projeto; 
 Verificar gatilhos: são sinais de advertência que indicam que um risco 
está para ocorrer; 
 Toda a equipe deve participar. 
 
Planejamento de Riscos 
 Identificação do risco (nome e descrição); 
 Avaliação do risco (impacto e probabilidade); 
 Estratégias e ações para normalizar o impacto e/ou a probabilidade. 
 
A etapa final do processo de identificação dos riscos consiste na 
elaboração de uma lista dos riscos que, presumidamente, podem afetar os 
objetivos do projeto. 
 
Atenção! 
 
Nessa fase, estimamos a probabilidade de cada risco ocorrer e o 
quantificamos quanto ao impacto no projeto. Uma ponderação entre 
Planejamento do 
Escopo 
Detalhamento do 
escopo 
Detalha-
mento das 
atividades 
Detalhamento 
dos recursos Estimativa de 
custos 
Sequência 
mento das 
atividades 
Desenvolvimento do 
cronograma 
Orçamento dos 
Custos 
Desenvolvimento do 
plano do projeto 
Para os processos de execução 
Estamos 
aqui 
Riscos do 
Projeto 
probabilidades e impactos resulta na classificação dos riscos, de acordo com o 
grau de ameaça. 
• Desenvolvimento de respostas aos riscos 
Nem todos os riscos exigem grandes preocupações da equipe. Alguns 
podem ser ignorados, enquanto outros podem exigir muita atenção, 
monitoramento e tratamento especial. Para cada risco, devemos escolher uma 
estratégia ou ação mais adequada, conforme as seguintes opções: 
 
1 - Evitar: Consiste em concentrar esforços para impedir que o 
risco se concretize. Essa estratégia somente se aplica aos riscos para 
os quais efetivamente exista alguma forma de evitar que aconteçam. 
2 - Mitigar: Consiste em tomar precauções e atitudes para reduzir 
o risco ao mínimo possível. Aplica-se somente aos riscos para os quais 
não existe uma forma viável para evitá-los. 
3 - Aceitar: Consiste em nada fazer para evitar o risco, por 
impossibilidade, por falta de interesse, pelo seu baixo impacto ou por 
estar fora de alcance. 
 
Evento de risco 
Consequência 
Probabilida
de de 
ocorrência 
Impacto 
4 = grande 
3 =Moderado 
2 = Pequeno 
Pontuação 
Probabilidade 
x impacto 
Priorização doRisco 
Estratégia 
Indisponibilidade 
momentânea de 
pessoal 
Atraso na conclusão 
do projeto 
0,25 3 0,75 
Baixo 
risco 
Mitigar 
Indisponibilidade de 
recursos financeiros 
Paralisação do 
projeto 
0,50 4 2,00 
Alto 
risco 
Evitar 
Variação cambial 
elevada 
Aumento dos custos 
do projeto 
0,50 3 1,50 
Médio 
risco 
Mitigar 
Mudança na 
legislação 
Revisão do escopo 
do projeto 
0,25 2 0,50 
Baixo 
risco 
Aceitar 
Especificações 
técnicas errôneas 
Possibilidade de 
inviabilizar o projeto 
0,75 4 3,00 Alto isco Mitigar 
 
No quadro, você pode observar um exemplo bem sucinto de análise de 
riscos. Além da identificação, quantificação e qualificação dos riscos, devemos 
detalhar as respostas previstas e reunir todas essas informações em um 
documento denominado "Plano de Gerenciamento dos Riscos". 
 
Análise dos riscos 
 Verificar probabilidade de ocorrência e impacto de cada risco. 
 Classificar os riscos mais prováveis e/ou mais impactantes para 
priorizar o tratamento. 
 
Fatores de risco para um projeto 
 Estruturação do projeto (levantamento de necessidades). 
 Tecnologia estruturada. 
 Comprometimento da alta administração (cliente e executor). 
 Interfaces com outros projetos. 
 Disponibilidade de recursos. 
 
O planejamento do projeto não é algo para ser feito somente uma vez no 
começo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o 
plano do projeto deve ser uma tarefa constante do Gerente ou Gestor do Projeto. 
 
 
2.11 Elaboração da proposta do projeto 
 
Agora chegamos à etapa final do Planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A proposta do produto da fase de concepção e preparação do projeto. A 
proposta é o instrumento de apresentação das ideias da equipe e servirá de 
base para a decisão de iniciar, aprovar ou patrocinar o projeto. 
Nesta fase é onde veremos se o projeto é viável ou não. 
Planejamento do 
Escopo 
Detalhamento do 
escopo 
Detalha 
mento das 
atividades 
Detalhamento 
dos recursos Estimativa de 
custos 
Sequência 
mento das 
atividades 
Desenvolvimento do 
cronograma 
Orçamento dos 
Custos 
Desenvolvimento do 
plano do projeto 
Para os processos de execução 
Estamos 
aqui 
Riscos do 
Projeto 
 
 
 
 
 
 
 
Importante! Esta fase caracteriza-se pelo comprometimento da empresa em 
dar prosseguimento à fase seguinte. Se não houver este comprometimento ou 
empenho, é melhor não prosseguir. 
 
A formalização do início de um projeto pode ser feita por meio de um 
documento que denominamos de Proposta de Projeto ou Contrato de Projeto. 
Uma vez aprovado o projeto, deverá ser nomeada a pessoa responsável por 
sua execução. 
Caberá a este Gerente de Projeto e a sua equipe passarem a se preocupar 
com o Processo de Planejamento do Projeto. 
 
O objetivo desta fase é obter o comprometimento da organização para o 
início da próxima fase do projeto. 
 
Aprovação do Projeto 
 
Depois que todos concordarem, é necessário obter a aprovação formal do 
Plano. 
Quem deve aprovar: 
Cliente e principais envolvidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 3 
Detalhamento do Projeto 
 
Neste capítulo você conhecerá como se faz um detalhamento de um 
projeto, sua organização e execução. 
 
3.1 Estruturação 
 
Agora vamos para a estruturação do projeto. Portanto, fique atento para obter 
bons resultados. 
 
 
 
 
 
Depois da aprovação da proposta, começa o processo de detalhar o 
planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para a execução. O projeto 
agora entra na fase de estruturação, que abrange as seguintes tarefas principais: 
 
• Designação ou confirmação do Gerente ou Gestor do Projeto; 
• Definição e montagem da equipe; (busca dos recursos humanos 
necessários para o projeto); 
• Elaboração de cronograma e orçamentos detalhados, agora com 
a participação da equipe; 
• Definição e mobilização de recursos adicionais e contratação de 
fornecedores; 
• Organização das instalações para o início do projeto. 
 
Importante: 
Para iniciar o gerenciamento de equipes do projeto, o Gerente deverá 
identificar as funções e trabalhos a serem executados durante a realização do mesmo. 
 
A fase de estruturação termina quando fica pronto o plano mestre do projeto. O 
projeto está agora pronto para ser realizado. 
 
 
 
 
 
3.2 Execução 
 
Agora vamos para a fase de execução do projeto. Portanto, convido você a 
ficar atento (a), para colher bons resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
A fase de execução consiste em colocar em prática todas as tarefas 
planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos e de forma a alcançar os 
objetivos das partes interessadas. Essa fase caracteriza-se por um intenso trabalho 
em equipe, sob a coordenação geral de uma pessoa responsável pelo projeto. 
 
Fase de Controle 
 
Controle 
 Compara o efetivamento feito e o planejado. 
 Mantém os trabalhos no rumo dos objetivos, dentro dos prazos e 
custos. 
 
 
 
A fase de controle segue os passos da execução, podendo dar origem a 
diversos retoques e ajustes no planejamento inicial, mantendo-se, porém, o escopo do 
projeto. 
O principal ingrediente do processo de controle ou monitoramento é a obtenção 
de informações sobre as três variáveis do projeto. 
 
1 – Escopo do projeto e do produto: especificações a serem atingidas pelo 
produto principal e produtos ou resultados associados. 
 
Controle do Escopo 
Verificação do impacto nos custos, prazos e alocação de recursos; 
 Formalização da mudança após replanejamento; 
 Lições Aprendidas. 
Mudanças ocorrem por: 
 Evento externo; 
 Erro no planejamento; 
 Ocorrência de um assunto de risco. 
 
2 – Tempo: duração prevista do projeto, datas previstas para o início e 
conclusão de fases, datas previstas para a entrega de produtos. 
 
 
Controle do cronograma 
 Verificação de andamento do projeto; 
 Medição da perfomance; 
 Atualizações do cronograma; 
 Ações corretivas; 
 Lições aprendidas. 
 
3 – Custo: custos previstos, cronograma de desembolsos previstos, 
cronograma previsto de liberação de recursos. 
 
Controle dos custos 
 Revisões das estimativas de custos; 
 Estimativas para conclusão; 
 Ações corretivas; 
 Lições aprendidas. 
 
Modelo de Gráfico de Desempenho 
 
 
Quando o projeto depender de fornecimentos, deve-se manter um registro das 
entregas que devem ser feitas: natureza dos produtos e serviços contratados, 
quantidade encomendada, data e local de entrega. Com esse registro, o Gerente e a 
equipe podem fazer o controle e garantir a continuidade do “programa” de trabalho do 
projeto. 
 
 
Outras dicas: 
Visitar instalações. Significa inspecionar os locais onde o projeto está sendo 
realizado. Sempre que o projeto envolver obras, aquisições e montagens de 
equipamentos, a visita pode mostrar o andamento das atividades, possibilitando tomar 
medidas imediatas de controle. 
 
Medições são importantes, quando o projeto envolve produtos ou serviços que 
foram planejados com especificações numéricas. Mesmo os sistemas de garantia da 
qualidade mais apurados não oferecem segurança total, tornando imperativo o 
controle físico da qualidade. 
A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades de 
mudança, embora seja impossível prever mudanças específicas. É importante pensar 
nas implicações: alterações