UNIDADE II GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS0000

Prévia do material em texto

UNIDADE II
Gestão Estratégica de Pessoas 
Professora: Ednelza Freitas da Silva
Vantagem Competitiva e Gestão de Pessoas
As transformações econômicas ocorridas a partir de 1980 e 1990, tem levado empresas a uma constante revisão de seus processos, dada a necessidade de sobreviver em um mercado altamente concorrido, e por assim dizer competitivo.
No Brasil, com a abertura comercial promovida pelo Governo Collor , em 1990, as empresas foram impulsionadas a buscar metas de: Produtividade, redução de custos, mecanismos para inovação tecnológica, entre outras estratégias, para fazer frente à concorrência em nível mundial.
Os movimentos estratégicos das empresas, referem-se às constantes buscas por vantagens competitivas no ambiente econômico onde se desenrola o processo de concorrência. 
Desta forma, entendemos que “competitividade é o atributo que deveria ser buscado pelos agentes, de modo a obter melhor posicionamento estratégico no mercado”. 
Posição similar, para quem a competitividade reflete-se na posição relativa de uma empresa frente aos seus concorrentes, devendo possuir fontes de vantagem competitiva que resultem na atratividade de clientes superior aos seus concorrentes.
A obtenção de uma vantagem competitiva, não é suficiente, pois o recurso que gera ganho competitivo pode ser assimilado rapidamente pelos concorrentes. O recurso, por si só, pouco contribui como fonte eficaz de vantagem competitiva sustentável, à medida que é passível de imitação pelo mercado.
 	Isso implica na necessidade de desenvolver recursos intangíveis, visando criar competências particulares a cada organização, menos sujeitas à imitação.
Produtos copiados:
 
Recursos intangíveis
 
Uma empresa obtém vantagem competitiva de diferentes formas e vários autores têm procurado identificar quais os fatores que influenciam na sua construção:
Porter (1986 apud TEIXEIRA E ZACARELLI, 2008) propôs o modelo das cinco forças, entendendo que as empresas constroem a sua vantagem competitiva traçando estratégias de: Custos, diferenciação e enfoque, tendo como se posicionar perante as cinco forças:
Rivalidade entre os Concorrentes;
Poder de Negociação dos Clientes; 
Poder de Negociação dos Fornecedores;
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes;
Ameaça de Produtos Substitutos.
O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido por Michael Porter, foi publicado na forma do artigo "As cinco forças competitivas que moldam a estratégia", em 1979, em Harvard, e destina-se à análise da competição entre empresas. 
Considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. 
Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. 
Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.
Porter avalia que: A estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.
Rivalidade entre os Concorrentes:
Para a maioria das empresas esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, tecnologia, marketing, etc.
Outras situações de rivalidade:
Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;
Taxa de crescimento da empresa;
Diversidade de concorrentes;
Complexidade e assimetria informacional;'
Grau de diferenciação dos produtos;
As barreiras à saída.
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-se em: Cortes de preços e descontos de quantidade. Lembrando que esse sistema é feito para servir pessoas e como consequência vem os lucros. 
Poder de Negociação dos Cliente:
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.
Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar novos clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.
Os itens analisados são:
Preço da compra total
Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto
Existência de produtos substitutos
Da sua dimensão enquanto clientes; Da sua capacidade de integração ao montante
Poder de Negociação dos Fornecedores:
Também descrito como mercado de insumos Fornecedores de matéria-prima, componentes e serviços para a empresa, pode ser uma fonte de poder. 
Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para “recursos únicos”.
Grau de diferenciação
Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto.
Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas.
Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência.
Ameaça de integração ou a jusante.
Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça de novos entrantes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes.
Ex de ameaças: 
A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)
Acesso restrito aos canais de distribuição
Exigências de capital auto
Políticas Governamentais
Padrões exigidos
Marca, inovação, criatividade
Tecnologia de ponta, Tendência. 
Ameaça de Produtos Substitutos:
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. 
Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.
Ou o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. 
A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa.
Ex; de itens a serem analisados: 
Relação preço/rendimento
Nível de diferenciação do produto
Poder de barganha do comprador
Qualidade do produto
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um determinado setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o setor e as características que governam as suas forças competitivas.
Posicionamento:
Nesta perspectiva do Posicionamento, os patamares de desempenho empresarial podem ser explicados com base nos fatores externos à empresa e pelo seu posicionamento no mercado, o que leva a gestão de pessoas a um segundo plano na explicação do desempenho das empresas. 
Ao entender as organizações como um conjunto de atividades organizadas, de acordo com certos posicionamentos de mercado, suas particularidades internas são deixadas em segundo plano.
Os autores, chamam a atenção para o fator tempo. O tempo é a vantagem-chave. 
Por sua vez, Prahalad e Hamel (1995) afirmam que a performance superior é um fenômeno derivado das características internas da organização.
Criam-se os conceitos de competências essenciais das organizações, as raízes da vantagem competitiva, capazes de gerar produtos essenciais que permitam à empresa competir em vários mercados. 
Para estes autores competência é a capacidade de integrar, misturar e combinar recursos em produtos e serviços, sendo a competitividadede uma organização determinada pela relação dinâmica entre:
As competências organizacionais e a estratégia competitiva.
Assim, Competências constituem:
1-O aprendizado coletivo na organização, especialmente, como, coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas tecnologias. 
2-Ela também está associada à organização do trabalho e à entrega de valor.
3-À comunicação, ao envolvimento e a um profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais.
Teoria da Visão Baseada em Recursos da Firma:
Mais, recentemente, para as perspectivas e alternativas ao entendimento, da vantagem competitiva sustentável, destacam os recursos e a dinâmica interna das organizações como determinantes de níveis superiores de desempenho. 
Para isso, um movimento em especial tem implicações abrangentes, sendo ele: A gestão estratégica de pessoas, pois esta passa a ser considerada fundamental para a compreensão e geração de níveis superiores de resultados organizacionais. 
Com base nos trabalhos de Penrose (1959, apud ALBUQUERQUE E LEITE, 2009), sobre recursos, as Firmas passam a ser vistas como conjunto de recursos produtivos próprios e diferentes em relação às demais empresas.
Wernfelt (1984,) elaborou a Teoria da Visão Baseada em Recursos da Firma. Que busca entender a diferença entre a performance das firmas. 
Na prática, empresas de um mesmo setor apresentam desempenho econômico diferente, isto ocorre porque elas detêm e exploram recursos e capacidades internas heterogêneas, o que as levaria a patamares diferentes de resultados.
Deste modo, a Teoria dos Recursos sugere: 
Que se encontre a fonte de vantagem competitiva, inicialmente, no conjunto de recursos e competências controladas pelas empresas e na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam. 
Essas ideias foram um avanço importante nas discussões sobre estratégia das empresas, na medida em que deslocavam o foco da análise estratégica dos determinantes externos para os internos.
De acordo com Mascarenhas (2008), a Teoria dos Recursos se desenvolve em dois sentidos: 
1º - Centrado nos recursos propriamente ditos;
2º - Baseado nos conceitos de competências e capacidades dinâmicas da empresa.
1º) A Visão Baseada em Recursos:
Mascarenhas (2008:99) afirma que “ o desempenho da empresa depende dos recursos que esta possui e que lhe permitem implantar estratégias diferenciadas ”.
A Teoria dos Recursos acredita: Ser necessário analisar, não somente a estrutura, as ameaças e oportunidades do ambiente competitivo - o que caracteriza o ambiente externo. Mas que sejam enfatizados os pontos fortes e fracos da empresa, que poderiam ser discutidos em termos de recursos da organização.
Um recurso pode ser entendido como: Qualquer ativo – tangível ou intangível – atrelado à organização. 
Incluem-se entre estes atributos: Todos os bens, capacidades, processos, relacionamentos, conhecimentos etc.
Para Barney (1986, apud MASCARENHAS, 2008) os recursos de uma empresa podem ser classificados em quatro grupos:
Recursos Financeiros: Que incluem todos os tipos de capital que a empresa dispõe para a implantação de ações estratégicas.
Recursos Físicos: Que abrangem a tecnologia física, fábricas, equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas.
Recursos Humanos: Que envolvem a qualificação, experiência, inteligência, e os relacionamentos dos funcionários.
Recursos Organizacionais: Que compreendem, os atributos da empresa, que permitem que outros recursos sejam explorados, para o alcance da vantagem competitiva, isto é, se a empresa está organizada de forma a extrair valor dos recursos. São exemplos deste tipo de recursos, a estrutura formal da empresa, a cultura organizacional e os sistemas de coordenação e controle.
De acordo com Teixeira e Zacarelli (2008), Entende-se a empresa como um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis. 
Os teóricos argumentam que a vantagem competitiva sustentável provém de um conjunto único de recursos que os concorrentes não podem imitar.
As vantagens baseadas em recursos facilmente disponíveis são tipicamente imitáveis e, por isso, não caracterizam fontes de Vantagem Competitiva Sustentável (VCS).
Nem todos os recursos, no entanto, podem ser classificados como estratégicos:
Alguns recursos são apenas, requisitos básicos de competitividade, apenas garantem à empresa a possibilidade de competir, mas não garantem vantagem competitiva. Sua falta geraria desvantagem competitiva, mas somente isso.
Para analisar os recursos temos o modelo de análise, chamado de: VRIO (valor, raridade, imitabilidade, organização):
Neste modelo é estabelecido os quatro pré-requisitos para um recurso ser considerado estratégico, que são:
Valor do recurso.
2. Raridade do recurso.
3. Imitação ou substituição do recurso.
4. Organização para a utilização eficaz dos recursos.
Modelo VRIO: Pré-requisitos para um Recurso Ser Considerado Estratégico:Vantagem competitiva sustentável 
(VCS) 
É valioso?
É raro?
É de difícil imitação?
É bem explorado?
 
 
Vantagem competitiva sustentável (VCS):
	A questão do valor:
	O recurso deve permitir que a empresa responda adequadamente a oportunidade e ameaças do ambiente de competição.
	A questão da raridade
	O recurso valioso não deve estar disponível a outras empresas.
	A questão da Imitabilidade
	O recurso valioso e raro não poderá ser copiado ou substituído facilmente por outras empresas.
	A questão da organização
	Para ser considerado recurso estratégico, a empresa deverá estar organizada adequadamente para explorar um recurso valioso, raro e dificilmente imitável.
Fonte: Mascarenhas (2008:104).
A sustentabilidade se explica pelo fato de que as competências organizacionais não ocorrem de forma aleatória. 
As competências, adquirem perfil sistemático e comportamento consistente, ao longo do tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas organizacionais. Em decorrência, caracterizam-se pela durabilidade e perfil de longo prazo.
Assim como os recursos, as competências estão distribuídas de forma: Heterogênea entre as empresas. 
Uma competência organizacional não é constituída por recursos isolados, mas pelo resultado de múltiplos recursos disponíveis à organização e integrados ao longo de sua história. 
No curto prazo, as organizações dependem de seus recursos e competências atuais. 
Isto acontece porque as empresas não têm a capacidade de desenvolver novas competências e integrar novos recursos rapidamente, além do fato de alguns recursos não estarem prontamente acessíveis para ser integrados, tais como: Conhecimento tácito, a experiência de produção e a reprodução da marca.
Então, a vantagem competitiva de uma organização deve ser pensada em termos da capacidade gerencial de articular e reconfigurar recursos continuamente de maneira a sustentar posições favoráveis de mercado.