UNIDADE I GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS 2018

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
UNIDADE I
Professora: Ednelza Freitas da Silva
MANAUS 
2018
GESTÃO ESTATÉGICA DE PESSOAS
A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos, para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização.
UNIDADE I - Gestão Estratégica de Pessoas com Alinhamento Sistêmico
Fundamentos de Gestão Estratégica de Pessoas 
O mundo contemporâneo altamente competitivo e dinâmico tem exigido das empresas práticas de gestão que as tornem cada vez mais competitivas e voltadas ao mercado. Mudanças de natureza social, econômica e política têm levado as empresas a reverem seus modelos de gestão e os paradigmas que o sustentam.
Para Fischer (2002), o paradigma da estabilidade cedeu espaço ao paradigma da transformação organizacional. Neste cenário, a gestão de pessoas tem sido submetida a novos desafios, demonstrando a sua capacidade de agregar valor ao negócio. 
O conceito de modelo de gestão de pessoas é uma discussão acerca de como essa função é operacionalizada nas empresas. É um recurso teórico necessário para analisar as diversas maneiras como a gestão de pessoas acontece em diferentes contextos.
Gestão de pessoas pode ser definida de duas formas:
1) Tomando-se por base uma orientação micro, centrada nas funções de recrutamento, seleção, desenvolvimento, avaliação, remuneração, etc. Nessa orientação exploram-se as práticas de gestão de pessoas e seus impactos sobre os indivíduos.
2) Partindo-se de uma orientação macro, cobrindo as estratégias gerais de gestão de pessoas adotadas pelas empresas e mensurando seus impactos sobre o desempenho. Essa orientação assume caráter mais abrangente e direciona o exame das práticas de gestão de pessoas para o nível organizacional.
Os modelos de gestão adotados pelas organizações são sempre únicos, influenciados por conjunturas históricas e específicas a cada empresa.
 De acordo com Mascarenhas (2008) um modelo de gestão de pessoas traduz uma realidade de múltiplas facetas, que reflete algumas particularidades, tais como: 
Adoção de ideologias e modelos consagrados de gestão, 
Necessidades e oportunidades tecnológicas, 
Conceitos de cultura organizacional etc.
Entende-se por gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. 
Os modelos de gestão de pessoas são:
Estruturas, processos, sistemas e profissionais especializados que atuam com o objetivo de apoiar a gestão dos contratos psicológicos que predominam em uma empresa. 
Toda e qualquer empresa depende do desempenho humano para seu sucesso, por essa razão elas desenvolvem e organizam uma forma particular de estimular este comportamento: Seu modelo de gestão de pessoas.
Tudo o que interfere ou influencia as relações organizacionais – externa ou internamente – pode ser considerado um elemento importante do modelo de gestão de pessoas de uma empresa.
Cada organização pode ser caracterizada por uma configuração única da função gestão de pessoas, baseada em uma cultura e competências, que seriam o resultado do processo histórico de aprendizagem. 
No entanto, apesar de podermos reconhecer em cada organização um modelo particular de gestão de pessoas, é possível perceber um padrão de práticas adotadas e compartilhadas por diversas organizações. 
Isto ocorre porque as organizações, mediante as incertezas ambientais, são impelidas a copiar práticas adotadas por empresas de prestígio, como modelo a ser seguido.
Em um primeiro momento, prevalecia uma abordagem comportamental, que apontava à necessidade de ajustar o comportamento organizacional às demandas estratégicas. 
Cada empresa deveria modelar o comportamento organizacional em função das contingências do negócio, o que levaria a patamares elevados de desempenho. 
Neste contexto as pessoas assumiriam papéis organizacionais para a implantação das estratégias, o que impunha o alinhamento estratégico da gestão de pessoas ao objetivo dos gestores de RH.
A estratégia implícita a este paradigma seria o alinhamento entre os requisitos do cargo, posições hierárquicas e as pessoas que os ocupam. A concepção simplificada de indivíduo e organização, compreendida por este modelo, recebeu diversas críticas ao longo do século XX, o que permitiu a definição de bases de modelos mais sofisticados de gestão de pessoas.
Em um segundo momento, o modelo de gestão estratégica de pessoas se dá em consequência da crescente visão baseada em recursos, de perspectivas baseadas em conhecimento e das noções de aprendizagem organizacional na explicação da vantagem competitiva.
Esses referenciais destacam o papel do indivíduo - seus relacionamentos e conhecimento as competências organizacionais, a gestão da mudança e a efetividade de sistemas complexos de gestão de pessoas.
O alinhamento estratégico de gestão de pessoas pode ser analisado em duas perspectivas:
1) Alinhamento externo ou vertical , que se refere à adequação do modelo de gestão de pessoas às contingências externas, tais como: objetivos e estratégias organizacionais, desafios do ambiente competitivo, aspectos culturais e sociais em que a organização está inserida.
2) Alinhamento interno ou horizontal, que diz respeito à coerência interna do modelo de gestão de pessoas, através da articulação de suas práticas, políticas e estratégias associadas à cultura organizacional e às pessoas na organização.
Somente a partir da abordagem configuracional é que se passa a reconhecer a importância do alinhamento interno e a visualizar a cultura organizacional como um fator de extrema importância, que deve ser considerado no processo de alinhamento estratégico, por sua capacidade de moldar e de ser moldado pelos sistemas de gestão de pessoas.
A gestão estratégica de pessoas pode ser compreendida com base em três abordagens teóricas: 
A universalista, a contingencial e a configuracional.
Abordagem universalista - Sugere que haja “algumas práticas universais” de gestão de pessoas cuja adoção está diretamente relacionada a níveis superiores de desempenho organizacional. Entre estas práticas estariam os sofisticados métodos de recrutamento interno e externo, programas formais de desenvolvimento de pessoas, sistemas de avaliação e gestão de desempenho, sistemas de remuneração baseados em desempenho etc.
Abordagem Contingencial - Sugere que “certas práticas” de gestão de pessoas são mais adequadas que outras, em dado contexto organizacional. Destaca a necessidade de padrões distintos de comportamentos, considerados os desafios estratégicos particulares que cada tipo de organização enfrenta.
Abordagem configuracionista - Haveria “coleções de práticas” de gestão de pessoas capazes de gerar valor a uma organização por meio das pessoas. Salienta a importância do alinhamento interno dos modelos de gestão de pessoas ao destacar configurações especificas de múltiplas práticas interdependentes, de difícil imitação.
As abordagens podem ser assim sintetizadas:
A abordagem universalista: Sugere a existência de um conjunto de melhores práticas de gestão de pessoas que seriam adequadas a todas as organizações, promovendo desempenho superior das empresas em qualquer situação, independente de sua estratégia de negócios, do seu setor ou do seu tamanho.
A abordagem contingencial: Complementa a perspectiva universalista, acrescentando uma terceira variável, considerada como um fator de contingência, como por exemplo, a estratégia, o contexto organizacional ou o ambiente externo. Logo, para serem eficazes e resultarem em melhor desempenho, determinadas práticas de gestão de pessoas devem ser consistentes com determinadas estratégias, exigindo assim o alinhamento externo ou vertical.
A abordagem configuracional: Leva em consideração não só a necessidade de alinhamento vertical, mas também o alinhamento interno.Ela explora a dinâmica interna do sistema de gestão de pessoas e analisa como seus diferentes componentes podem ser configurados em diferentes modelos de gestão, que representam diversas orientações para a gestão de pessoas.
Deste modo, “inúmeras combinações entre fatores relevantes” da gestão de pessoas e da estratégia organizacional podem conduzir a um desempenho superior, o que leva a uma busca constante por configurações de práticas de gestão de pessoas que sejam consistentes internamente e alinhadas externamente.
São muitos os modelos e prescrições, sugeridos por diferentes autores, no que se refere ao planejamento estratégico de pessoas, bem como para a implementação e avaliação de estratégias. 
Em sua maioria, autores tais como, Milkovich e Boudreau (2000) indicam o modelo de diagnóstico das condições de negócio, que implica no reconhecimento dos recursos da empresa e sua inserção estratégica, atual e futura, no mercado e sociedade.
O modelo de diagnóstico, está dividido em quatro etapas:
1) Diagnóstico das condições de negocio: Cada empresa está inserida em determinado ambiente econômico e cultural, sendo dotada de recursos físicos, humanos, financeiros e organizacionais cuja interação e gestão influenciam na implementação adequada das estratégias empresariais, e em certa medida, determinam a estrutura do modelo de gestão de pessoas.
2) Definição das Estratégias de gestão de Pessoas: Na segunda fase do modelo de diagnóstico a empresa precisa definir princípios, objetivos, estratégias de gestão de pessoas de forma a viabilizar a implementação das estratégias organizacionais no que diz respeito às variáveis humanas e organizacionais.
3) Planejamento das Atividades e dos Processos de Gestão de Pessoas: A terceira fase do modelo de diagnóstico prevê o planejamento tático de atividades e processos de gestão de pessoas.
4) Acompanhamento e Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas: Sempre foi uma questão crítica em gestão de pessoas o acompanhamento e a avaliação de suas políticas no que se refere à sua capacidade de alcançar os objetivos estratégicos predefinidos.
O Ambiente Atual da Gestão de Pessoas
O ambiente da gestão de pessoas por sua abrangência, envolve diversas dimensões, tanto externas como internas, que refletem as mudanças:
Tecnológicas,
Sociais, 
Culturais, que deveriam ser processadas no mundo organizacional.
Estas dimensões são classificadas em três grandes grupos que possuem especial relevância e que requerem especial atenção da gestão de pessoas: 
1-O mundo dos negócios, 
2-O mundo do trabalho,
3-A cultura e o clima organizacional.
1)A dimensão mundo dos negócios:
O atual mundo dos negócios é condicionado por série de variáveis que atuam sobre as organizações em ritmo acelerado de velocidade. Destacam-se, por seu impacto: “a sociedade do conhecimento, a sociedade da informação e a hipercompetitividade”.
a) A Sociedade do Conhecimento: Nesta sociedade sobressai o capital humano, que expressa o valor do conhecimento e outros bens intangíveis.
b) A Sociedade da Informação: Na sociedade da informação cada vez mais se fortalece a dimensão digital, o que leva as empresas a enfatizarem, como estratégias de competitividade, os negócios e a gestão de pessoas. Pode-se dizer, que a GP é uma estratégia que, utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os serviços para seus clientes: Gerentes e colaboradores.
c) A Hipercompetitividade: Com o acirramento da globalização e de outras condicionantes da competição empresarial, as empresas passaram a atuar num regime de hipercompetitividade, que vem influenciando, ao longo dos últimos anos, a privatização, o crescimento de empresas multinacionais e brasileiras e as fusões e aquisições. 
A hipercompetitividade aumenta na medida em que o ritmo de negócios se acelera, exigindo respostas imediatas, independentemente de lugar e de tempo.
2) A dimensão mundo do trabalho:
No atual mundo de negócios têm ocorrido mudanças na natureza do trabalho e nas relações entre as empresas e seus colaboradores, configurando uma nova situação que gera importantes implicações para a gestão de pessoas.
a) Convivência do emprego clássico com um novo tipo de emprego: O emprego clássico é normalmente entendido como aquele em que o colaborador trabalha para um único empregador, em suas dependências, em tempo integral e por prazo indeterminado. 
Neste contexto, o trabalho é sinônimo de emprego. 
Embora continue e tenha tendências de continuar nas empresas, o emprego clássico começa a conviver com um novo tipo de emprego, caracterizado pela possibilidade de se trabalhar para mais de um empregador, fora de suas dependências, em regime parcial de horário e por prazo temporário.
 
Essa modalidade não deve ser entendida como trabalho informal, sem proteção legal e social. Ela só se torna um problema quando empregadores deturpam o sentido desse tipo de trabalho e o utilizam como instrumento de supressão dos direitos do empregado.
b) Desconfiguração do cargo em sua forma tradicional:
 O cargo, tal qual o conhecemos, em sua forma tradicional, limitado a um conjunto de tarefas específicas e prescritas, vem sendo substituído por uma nova forma. 
Ele passa a ser uma classificação genérica, com a definição de sua missão, incluindo além das tarefas específicas e permanentes, tarefas transitórias e diversificadas, desempenhadas em uma perspectiva de “interdependência, interdisciplinaridade e multifuncionalidade”. 
A característica deste novo tipo de cargo é a possibilidade de as empresas poderem dispor de maior flexibilidade na alocação de pessoas em diferentes atividades e a oportunidade de as pessoas encontrarem melhores condições de progresso profissional.
c) Base tecnológica mais sofisticada: Essa característica leva à extinção de cargos menos qualificados e à criação de outros cargos que exigem maiores qualificações. São conhecidos os exemplos de extinção de cargos decorrentes do impacto tecnológico, como: caixa, operador de telex, datilógrafa e outros.
d) Migração do emprego: É um fenômeno decorrente da globalização econômica que, gradativamente, se insere no mercado de trabalho brasileiro. Nos dias atuais, surge uma nova forma de migração, em que as empresas permanecem nos países onde estão sediadas e os empregos migram.
 São duas as implicações para o país com relação à migração do emprego:
1-Ocorre o deslocamento de empregos de outros países para o Brasil, o que torna necessário criar condições facilitadoras, como por exemplo: Melhorar o nível educacional dos empregados e flexibilizar a legislação trabalhista.
Ex: Profissionais que são contratados para treinar nova tecnologia dentro das organizações. (Técnico em eletrônica). 
2-Por outro lado, pode ocorrer também o deslocamento do emprego do Brasil para outros países, onde é preciso criar condições inibidoras desta realidade, a partir de maior capacitação profissional e condições para sua retenção. 
Ex: Jogadores de futebol, Profissionais da Moda, manipuladores de perfumes. (Regionais artistas plásticos de Parintins). 
 
3) A dimensão cultura e clima organizacional:
Cultura pode ser entendida como: “um conjunto de ideias, conhecimentos, modo de agir, pensar e sentir expressas em termos materiais ou não, que são partilhadas por um grupo ou uma organização, com certa regularidade no tempo e no espaço”.
Por sua vez, clima organizacional pode ser definido como o conjunto de percepções, opiniões e sentimentos manifestos no comportamento de um grupo em determinado momento ou situação. 
É um fenômeno psicossocial e mutável, baseado nas percepções e opiniões que as pessoas têm da organização na qual trabalham, em uma dada situação.
Enquanto as mudanças no clima podem ocorrer por meio de uma intervenção localizada e em curto tempo.
As mudanças na cultura dependem das estratégias e ações específicas de médio e longo prazo.
Enquanto a cultura é um fenômeno organizacional de caráter mais profundo e de maior permanência, que requer mais tempopara mudar.
O clima organizacional é um fenômeno de caráter menos profundo, passível de mudança em menos tempo. 
Ambas, cultura e clima organizacional, precisam ser compreendidas dentro do ambiente mais amplo da organização em sua relação com a gestão de pessoas.
Organizações são sistemas sociais e a gestão de pessoas, um dos seus subsistemas com características políticas, estruturais, normas e procedimentos que retém as características do sistema global, incluindo a cultura e o clima.
 Depreende-se daí que não existem duas empresas iguais. Apesar de características, tecnológicas, estruturais e algumas práticas poderem ser as mesmas, sempre as organizações assumirão identidade própria, que é transmitida inclusive: Às pessoas que ali trabalham.
As pessoas trazem a “marca“ da cultura de suas empresas. 
De mesmo modo, a gestão de pessoas tende a assumir as características culturais do sistema organizacional imediato em que está inserida.
Independentemente do tipo de organização um sistema de gestão de pessoas terá sempre a função de: Captar, desenvolver e reter o elemento humano necessário para o cumprimento da missão da empresa.
Hoje a Estratégia de gestão de pessoas está orientada para duas direções que precisam ser compatibilizadas: Sua adequação eficaz ao negócio da organização e sua capacidade de proporcionar às pessoas oportunidade de condições e trabalho adequada às novas conquistas da cidadania plena.
Essas orientações são a base conceitual e valorativa ideal na qual deveria estar apoiada a gestão de pessoas de qualquer organização.
Bibliografia básica
ARAUJO, Luis César G. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2009. 
CERTO, Samuel C. Administração estratégica. São Paulo: Pearson, 2005. reimp.2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
UNIDADE II
Gestão Estratégica de Pessoas 
Professora: Ednelza Freitas da Silva
Vantagem Competitiva e Gestão de Pessoas
As transformações econômicas ocorridas a partir de 1980 e 1990, tem levado empresas a uma constante revisão de seus processos, dada a necessidade de sobreviver em um mercado altamente concorrido, e por assim dizer competitivo.
No Brasil, com a abertura comercial promovida pelo Governo Collor , em 1990, as empresas foram impulsionadas a buscar metas de: Produtividade, redução de custos, mecanismos para inovação tecnológica, entre outras estratégias, para fazer frente à concorrência em nível mundial.
Os movimentos estratégicos das empresas, referem-se às constantes buscas por vantagens competitivas no ambiente econômico onde se desenrola o processo de concorrência. 
Desta forma, entendemos que “competitividade é o atributo que deveria ser buscado pelos agentes, de modo a obter melhor posicionamento estratégico no mercado”. 
Posição similar, para quem a competitividade reflete-se na posição relativa de uma empresa frente aos seus concorrentes, devendo possuir fontes de vantagem competitiva que resultem na atratividade de clientes superior aos seus concorrentes.
A obtenção de uma vantagem competitiva, não é suficiente, pois o recurso que gera ganho competitivo pode ser assimilado rapidamente pelos concorrentes. O recurso, por si só, pouco contribui como fonte eficaz de vantagem competitiva sustentável, à medida que é passível de imitação pelo mercado.
 	Isso implica na necessidade de desenvolver recursos intangíveis, visando criar competências particulares a cada organização, menos sujeitas à imitação.
Produtos copiados:
 
Recursos intangíveis
 
Uma empresa obtém vantagem competitiva de diferentes formas e vários autores têm procurado identificar quais os fatores que influenciam na sua construção:
Porter (1986 apud TEIXEIRA E ZACARELLI, 2008) propôs o modelo das cinco forças, entendendo que as empresas constroem a sua vantagem competitiva traçando estratégias de: Custos, diferenciação e enfoque, tendo como se posicionar perante as cinco forças:
Rivalidade entre os Concorrentes;
Poder de Negociação dos Clientes; 
Poder de Negociação dos Fornecedores;
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes;
Ameaça de Produtos Substitutos.
O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido por Michael Porter, foi publicado na forma do artigo "As cinco forças competitivas que moldam a estratégia", em 1979, em Harvard, e destina-se à análise da competição entre empresas. 
Considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. 
Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. 
Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.
Porter avalia que: A estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.
Rivalidade entre os Concorrentes:
Para a maioria das empresas esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, tecnologia, marketing, etc.
Outras situações de rivalidade:
Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;
Taxa de crescimento da empresa;
Diversidade de concorrentes;
Complexidade e assimetria informacional;'
Grau de diferenciação dos produtos;
As barreiras à saída.
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-se em: Cortes de preços e descontos de quantidade. Lembrando que esse sistema é feito para servir pessoas e como consequência vem os lucros. 
Poder de Negociação dos Cliente:
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.
Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar novos clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.
Os itens analisados são:
Preço da compra total
Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto
Existência de produtos substitutos
Da sua dimensão enquanto clientes; Da sua capacidade de integração ao montante
Poder de Negociação dos Fornecedores:
Também descrito como mercado de insumos Fornecedores de matéria-prima, componentes e serviços para a empresa, pode ser uma fonte de poder. 
Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para “recursos únicos”.
Grau de diferenciação
Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto.
Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas.
Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência.
Ameaça de integração ou a jusante.
Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça de novos entrantes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes.
Ex de ameaças: 
A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)
Acesso restrito aos canais de distribuição
Exigências de capital auto
Políticas Governamentais
Padrões exigidos
Marca, inovação, criatividade
Tecnologia de ponta, Tendência. 
Ameaça de Produtos Substitutos:
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. 
Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir asfontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.
Ou o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. 
A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa.
Ex; de itens a serem analisados: 
Relação preço/rendimento
Nível de diferenciação do produto
Poder de barganha do comprador
Qualidade do produto
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um determinado setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o setor e as características que governam as suas forças competitivas.
Posicionamento:
Nesta perspectiva do Posicionamento, os patamares de desempenho empresarial podem ser explicados com base nos fatores externos à empresa e pelo seu posicionamento no mercado, o que leva a gestão de pessoas a um segundo plano na explicação do desempenho das empresas. 
Ao entender as organizações como um conjunto de atividades organizadas, de acordo com certos posicionamentos de mercado, suas particularidades internas são deixadas em segundo plano.
Os autores, chamam a atenção para o fator tempo. O tempo é a vantagem-chave. 
Por sua vez, Prahalad e Hamel (1995) afirmam que a performance superior é um fenômeno derivado das características internas da organização.
Criam-se os conceitos de competências essenciais das organizações, as raízes da vantagem competitiva, capazes de gerar produtos essenciais que permitam à empresa competir em vários mercados. 
Para estes autores competência é a capacidade de integrar, misturar e combinar recursos em produtos e serviços, sendo a competitividade de uma organização determinada pela relação dinâmica entre:
As competências organizacionais e a estratégia competitiva.
Assim, Competências constituem:
1-O aprendizado coletivo na organização, especialmente, como, coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas tecnologias. 
2-Ela também está associada à organização do trabalho e à entrega de valor.
3-À comunicação, ao envolvimento e a um profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais.
Teoria da Visão Baseada em Recursos da Firma:
Mais, recentemente, para as perspectivas e alternativas ao entendimento, da vantagem competitiva sustentável, destacam os recursos e a dinâmica interna das organizações como determinantes de níveis superiores de desempenho. 
Para isso, um movimento em especial tem implicações abrangentes, sendo ele: A gestão estratégica de pessoas, pois esta passa a ser considerada fundamental para a compreensão e geração de níveis superiores de resultados organizacionais. 
Com base nos trabalhos de Penrose (1959, apud ALBUQUERQUE E LEITE, 2009), sobre recursos, as Firmas passam a ser vistas como conjunto de recursos produtivos próprios e diferentes em relação às demais empresas.
Wernfelt (1984,) elaborou a Teoria da Visão Baseada em Recursos da Firma. Que busca entender a diferença entre a performance das firmas. 
Na prática, empresas de um mesmo setor apresentam desempenho econômico diferente, isto ocorre porque elas detêm e exploram recursos e capacidades internas heterogêneas, o que as levaria a patamares diferentes de resultados.
Deste modo, a Teoria dos Recursos sugere: 
Que se encontre a fonte de vantagem competitiva, inicialmente, no conjunto de recursos e competências controladas pelas empresas e na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam. 
Essas ideias foram um avanço importante nas discussões sobre estratégia das empresas, na medida em que deslocavam o foco da análise estratégica dos determinantes externos para os internos.
De acordo com Mascarenhas (2008), a Teoria dos Recursos se desenvolve em dois sentidos: 
1º - Centrado nos recursos propriamente ditos;
2º - Baseado nos conceitos de competências e capacidades dinâmicas da empresa.
1º) A Visão Baseada em Recursos:
Mascarenhas (2008:99) afirma que “ o desempenho da empresa depende dos recursos que esta possui e que lhe permitem implantar estratégias diferenciadas ”.
A Teoria dos Recursos acredita: Ser necessário analisar, não somente a estrutura, as ameaças e oportunidades do ambiente competitivo - o que caracteriza o ambiente externo. Mas que sejam enfatizados os pontos fortes e fracos da empresa, que poderiam ser discutidos em termos de recursos da organização.
Um recurso pode ser entendido como: Qualquer ativo – tangível ou intangível – atrelado à organização. 
Incluem-se entre estes atributos: Todos os bens, capacidades, processos, relacionamentos, conhecimentos etc.
Para Barney (1986, apud MASCARENHAS, 2008) os recursos de uma empresa podem ser classificados em quatro grupos:
Recursos Financeiros: Que incluem todos os tipos de capital que a empresa dispõe para a implantação de ações estratégicas.
Recursos Físicos: Que abrangem a tecnologia física, fábricas, equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas.
Recursos Humanos: Que envolvem a qualificação, experiência, inteligência, e os relacionamentos dos funcionários.
Recursos Organizacionais: Que compreendem, os atributos da empresa, que permitem que outros recursos sejam explorados, para o alcance da vantagem competitiva, isto é, se a empresa está organizada de forma a extrair valor dos recursos. São exemplos deste tipo de recursos, a estrutura formal da empresa, a cultura organizacional e os sistemas de coordenação e controle.
De acordo com Teixeira e Zacarelli (2008), Entende-se a empresa como um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis. 
Os teóricos argumentam que a vantagem competitiva sustentável provém de um conjunto único de recursos que os concorrentes não podem imitar.
As vantagens baseadas em recursos facilmente disponíveis são tipicamente imitáveis e, por isso, não caracterizam fontes de Vantagem Competitiva Sustentável (VCS).
Nem todos os recursos, no entanto, podem ser classificados como estratégicos:
Alguns recursos são apenas, requisitos básicos de competitividade, apenas garantem à empresa a possibilidade de competir, mas não garantem vantagem competitiva. Sua falta geraria desvantagem competitiva, mas somente isso.
Para analisar os recursos temos o modelo de análise, chamado de: VRIO (valor, raridade, imitabilidade, organização):
Neste modelo é estabelecido os quatro pré-requisitos para um recurso ser considerado estratégico, que são:
Valor do recurso.
2. Raridade do recurso.
3. Imitação ou substituição do recurso.
4. Organização para a utilização eficaz dos recursos.
Modelo VRIO: Pré-requisitos para um Recurso Ser Considerado Estratégico:Vantagem competitiva sustentável 
(VCS) 
É valioso?
É raro?
É de difícil imitação?
É bem explorado?
 
 
Vantagem competitiva sustentável (VCS):
	A questão do valor:
	O recurso deve permitir que a empresa responda adequadamente a oportunidade e ameaças do ambiente de competição.
	A questão da raridade
	O recurso valioso não deve estar disponível a outras empresas.
	A questão da Imitabilidade
	O recurso valioso e raro não poderá ser copiado ou substituído facilmente por outras empresas.
	A questão da organização
	Para ser considerado recurso estratégico, a empresa deverá estar organizada adequadamente para explorar um recurso valioso, raro e dificilmente imitável.
Fonte: Mascarenhas (2008:104).
A sustentabilidade se explica pelo fato de que as competências organizacionais não ocorrem de forma aleatória. 
As competências, adquirem perfil sistemático e comportamento consistente, ao longo do tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas organizacionais.Em decorrência, caracterizam-se pela durabilidade e perfil de longo prazo.
Assim como os recursos, as competências estão distribuídas de forma: Heterogênea entre as empresas. 
Uma competência organizacional não é constituída por recursos isolados, mas pelo resultado de múltiplos recursos disponíveis à organização e integrados ao longo de sua história. 
No curto prazo, as organizações dependem de seus recursos e competências atuais. 
Isto acontece porque as empresas não têm a capacidade de desenvolver novas competências e integrar novos recursos rapidamente, além do fato de alguns recursos não estarem prontamente acessíveis para ser integrados, tais como: Conhecimento tácito, a experiência de produção e a reprodução da marca.
Então, a vantagem competitiva de uma organização deve ser pensada em termos da capacidade gerencial de articular e reconfigurar recursos continuamente de maneira a sustentar posições favoráveis de mercado.
Unidade III
A Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem organizacional: É a capacidade que a empresa tem para manter ou melhorar seu desempenho com base na experiência adquirida. 
Pode ser definida, como: 
1-A capacidade de uma organização adquirir conhecimentos com sua experiência e a experiência dos outros.
2-Modificar sua forma de funcionar de acordo com seus conhecimentos.
Uma aprendizagem só ocorre quando resulta de uma ação modificadora.
A aprendizagem organizacional ocorre quando a organização é capaz de alterar seus padrões de desempenho afim de antecipar e/ou reagir às mudanças ambientais, descartando padrões que não são mais necessários. 
A partir do momento que as empresas adotam a aprendizagem como um processo que “incorpora erros e acertos” é que se tem um ciclo de aprendizagem.
O conceito de aprendizagem organizacional assume importância por abranger os processos pelos quais a organização desenvolve seu conjunto de competências de maneira contínua, de modo a sustentar seu desempenho. 
Para Mascarenhas (2008) a ideia de aprendizagem organizacional diz respeito ao aprimoramento das competências existentes e ao desenvolvimento de novas competências necessárias ao sucesso da organização, que acontece por meio de processos inter-relacionados de aprendizado, abrangendo os três níveis, que são:
Níveis dos indivíduos, dos grupos e da organização.
A dinâmica de aprendizagem organizacional tem gerado muitas definições sobre este fenômeno, entretanto, comum a grande parte delas está a concepção de que: A aprendizagem organizacional ser mais do que a simplesmente soma da aprendizagem de seus membros.
Segundo, Angeloni (2208), situa o processo de aprendizagem organizacional como: Uma forma de alavancar o conhecimento, uma vez que por meio da aprendizagem as empresas conseguem adaptar, criar e recriar processos e atividades, requisitos fundamentais para as organizações que procuram vantagens competitivas sustentáveis.
Para as organizações é fundamental que o aprendizado individual, como também o conhecimento gerado a partir dele, possa ser incorporado à memória da empresa, proporcionando a aprendizagem organizacional e “evitando que o conhecimento gerado pela aprendizagem individual saia da empresa quando, por exemplo, um colaborador dela se desliga”. 
Deste modo, a aprendizagem individual deve ser inicialmente analisada como referência para que se possa compreender o seu processo organizacional. 
Para Peters (1998, apud ANGELONI, 2008)
Aprender é um processo que implica entendimento do passado para evitar a repetição de erros, a capacitação no presente e preparo adequado par o futuro. 
Conforme Fleury e Fleury (1995, apud ANGELONI, 2008), é um processo de mudança resultante de prática ou experiência anterior, que pode manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento ou não.
O aprendizado individual pode ser entendido como um ciclo no qual a pessoa assimila um novo dado, reflete sobre as experiências passadas, chega a uma conclusão e, em seguida, age.
O aprendizado individual é captado em modelos mentais por meio de dois caminhos:
1) Do aprendizado operacional, que produz rotinas ou as revisa em substituição às antigas ou desgastadas.
2) Do aprendizado conceitual, que conduz a mudanças nas estruturas, levando a novas maneiras de ver o mundo e as novas ações.
O processo de aprendizagem organizacional X processo individual
O processo de aprendizagem organizacional pode ser entendido como uma continuação do processo individual, que se caracteriza pela: Coletividade e pela Captura dos conhecimentos dos membros da organização. 
Angeloni (2008), A aprendizagem organizacional: É a capacidade de criar novas ideias, “multiplicada pela capacidade de generalizá-las” por toda a empresa. 
Corresponde à forma pela qual as organizações constroem, mantêm, melhoram e organizam o conhecimento e a rotina em torno de suas atividades e culturas, afim de utilizar aptidões e habilidades de sua força de trabalho de modo cada vez mais eficiente.
O ciclo de aprendizagem organizacional
As ações individuais convergem em ações organizacionais, produzindo resultados. 
As reações ambientais funcionam como uma retroalimentação do aprendizado individual que influencia os modelos mentais individuais e a memória organizacional.
Para Gomes et al (2008), a aprendizagem organizacional difere da individual em dois aspectos:
1) 	Ela ocorre pelas percepções, conhecimentos e modelos mentais compartilhados;
2) O aprendizado é constituído com base em conhecimentos e experiências passadas, com base na memória organizacional.
As pessoas aprendem de maneiras diferentes, o mesmo ocorre com as organizações. Conforme Mascarenhas (2008), quando algo dá errado e o indivíduo deve corrigir o erro, surge a necessidade de aprendizagem, que assume duas formas:
1) A aprendizagem de circuito simples
2) A aprendizagem de circuito duplo 
1)A aprendizagem de circuito simples
Está baseada somente na detecção do erro e na sua correção, não se preocupando, no entanto, com os motivos que geraram a estratégia de ação. É o caso, por exemplo, do indivíduo que transforma suas práticas, na medida em que elas não contradigam seus pressupostos e valores de base. Não há incorporação de novos comportamentos que ameacem sua autoimagem ou os elementos constitutivos de sua identidade.
No processo de aprendizagem algumas empresas dedicam-se à aprendizagem de circuito simples, no qual os erros são detectados e sua correção baseia- se em rotinas passadas e com políticas atuais.
Essa forma de aprendizagem não permite mudanças profundas na organização, permanecendo somente no nível mais superficial das mudanças e com adaptações continuas ao ambiente.
Por Ex: Um feedback operacional pode corrigir erros detectados, modificando as rotinas para manter o desempenho organizacional. É o caso de consumidores que reclamam no Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). 
E a empresa, que o exemplar de uma revista chega à residência do assinante depois que a revista é veiculada em bancas de jornal. A empresa reformula a logística da distribuição e o problema é solucionado.
2) A aprendizagem de circuito duplo
Trata-se de questionar não somente as estratégias de ação, mas as próprias variáveis que tentamos controlar.
A aprendizagem de circuito duplo é um processo de percepção e exploração das possibilidades do ambiente, no qual o indivíduo tem, em um primeiro momento, acesso a novas informações.
Em segundo momento, compara as informações obtidas com as normas de funcionamento de dado sistema ou realidade, ao que se segue o questionamento da pertinência dessas normas e a iniciação de ações corretivas apropriadas, que podem envolver: A mudança das práticas, prioridades, valores e pressupostos daquele sistema ou realidade. 
Esse processo pode levar a transformações nas maneiras como compreendemos as variáveis relevantes e como pensamos nossas estratégias e possíveis consequências.
Algumas empresas buscam o aprendizado mais profundo, de circuitoduplo, que pode envolver mudança fundamental na direção estratégica da empresa, com ampla revisão de sistemas. Esta aprendizagem permite grandes avanços na qualidade e posicionamento de mercado. 
Ex: Quando uma empresa opta por vender seus produtos somente para a classe de baixa renda. Onde toda a sua estrutura de negócios, envolvendo equipes de vendas, investimentos em marketing, políticas de crédito ao consumidor e financiamentos deverão ser realinhadas; de mesmo modo, as rotinas de trabalho e o envolvimento dos colaboradores serão também afetados.
Assim, a aprendizagem organizacional acontece à medida que as adaptações, descobertas e inovações são incorporadas às imagens e representações que os indivíduos possuem, e aos mapas que os indivíduos constroem coletivamente.
A aprendizagem implica em nova resposta ou ação ante a interpretação, gerando novos dados a serem interpretados em um mecanismo de feedback à ação organizacional.
Para Angeloni (2008), assim como se dá na aprendizagem individual, a organização apresenta dois níveis de aprendizado: 
O aprendizado operacional –Mudanças na maneira de efetuar o trabalho; 
O aprendizado conceitual – O porquê de se efetuar tais mudanças. 
De acordo com a autora existe o risco de não se completar o ciclo de aprendizagem, caso um dos vínculos seja enfraquecido ou rompido.
O aprendizado situacional: Ocorre quando o vínculo entre o aprendizado individual e o modelo mental individual é cortado, ocasionando aprendizado, porém sem alteração dos modelos mentais.
O aprendizado fragmentado: Ocorre quando o vínculo entre os modelos mentais individuais e a memória organizacional é quebrado, ocasionando uma mudança nos modelos mentais individuais sem alteração da memória organizacional.
O aprendizado oportunístico: Ocorre quando o vínculo entre a memória organizacional e a sua ação é rompido, ocasionando ações organizacionais sem que se leve em conta a memória organizacional ou seus valores e cultura.
Aprendizagem organizacional: Dimensões conceituais básicas
A aprendizagem organizacional é um processo contínuo e abrangente;
A aprendizagem organizacional envolve mudanças nos padrões de comportamentos;
A aprendizagem organizacional enfatiza a interação e o coletivo;
A aprendizagem organizacional é o processo-base para o questionamento e para a inovação;
A aprendizagem ocorre: Em função da situação e do contexto social, sendo carregada de significados culturais.
Como um fenômeno coletivo e baseado em uma história compartilhada, a aprendizagem organizacional é um processo por meio do qual são construídos os significados comuns à coletividade.
A aprendizagem organizacional torna-se uma vantagem competitiva por proporcionar às organizações formas de alavancar o conhecimento e maneiras de aprender e de reaprender, de acordo com a estabilidade (ou instabilidade) que se formam no ambiente onde estão inseridas. 
Os profissionais que aprendem têm demonstrado algumas motivações, dentre as quais, se destacam:
Competitividade;
Ambiente permanente de mudança;
Entendimento do negócio;
Preparação para o futuro;
Desempenho de equipes. 
Competitividade: A aprendizagem surge como uma resposta para manter a longevidade das empresas.
 Ambiente permanente de mudança: O ambiente imprevisível impele às pessoas a novas situações, o que requer delas a renovação constante das habilidades; isto contribui para que a aprendizagem se torne a forma mais eficaz para se alcançar êxito.
Entendimento do Negócio: As técnicas tradicionais de gestão não contemplam a chamada perplexidade dinâmica, ou seja, ações cujas consequências futuras demoram algum tempo para serem percebidas. A aprendizagem permite que se conheça como as ações presentes poderão influenciar o futuro. Ao compartilharem ideias os profissionais da empresa se aproximam da compreensão de qual o negócio da empresa, qual o ambiente em que está inserida e como melhorá-la constantemente.
Preparação para o futuro: A aprendizagem permite construir um ambiente que facilite e estimule a mudança, a disseminação das informações e do conhecimento gerados ou não pela organização, facilitando o seu gerenciamento.
Desempenho de equipes: A necessidade de se trabalhar em equipes trouxe a exigência de se estabelecerem novas formas de: Organizar as tarefas, acompanhar os resultados e avaliar o sucesso dos processos de operação e gestão em uma organização. A aprendizagem surge como resposta a essas transformações.
A ênfase na aprendizagem organizacional, na inovação e no desenvolvimento de competências nos indica a relevância de pensarmos as relações entre organizações.
 
No atual contexto dinâmico caracterizado por fortes instabilidades e inseguranças, a capacidade de se aprender com outras empresas e parceiros é uma maneira muito importante para ajudar uma empresa a alcançar seus objetivos principais, como por exemplo: Maior participação no mercado, melhor rentabilidade em longo prazo e base maior de capacidades e conhecimentos.
Unidade IV
Dos Comportamentos às Competências
	
Comportamento e competência: 
A análise dos referenciais teóricos recentes sobre vantagem competitiva sugere uma associação entre o desempenho da empresa, seus recursos, competências e seus processos internos, incluindo-se as pessoas e os processos de gestão. 
Ficando clara a relevância da gestão de pessoas, que passa a ser entendida como: Um conjunto privilegiado de princípios, e práticas, políticas e processos por meio dos quais competências e recursos organizacionais são desenvolvidos; entre eles:
O capital humano (as pessoas dotadas de inteligência, e em relação de emprego desta com a organização);
O capital social (seus relacionamentos); 
Sistemas de gestão (capazes de satisfazer as demandas cotidianas e as expectativas dos grupos, retendo talentos e promovendo a aprendizagem ao reforçar culturas cooperativas de trabalho). 
No Brasil, alguns autores, tais como Fischer (2002, apud MASCARENHAS, 2008:127), denominaram esse modelo de “gestão de pessoas como vantagem competitiva”, definindo como: 
“Todas as práticas e políticas que afetam o comportamento dos indivíduos em seus esforços para formular e implantar as necessidades estratégicas de um negócio”.
Segundo esse modelo reformulado a gestão de pessoas não se resume às ações planejadas e integradas por meio das quais são direcionados os comportamentos das pessoas ao alcance das estratégias deliberadas da empresa.
 A gestão de pessoas, conforme Boxall (1996, apud MASCARENHAS, 2008), deve ultrapassar as noções reativas da implantação e adaptação.
Sendo avaliada também pela sua capacidade de gerar e sustentar recursos estratégicos, desenvolver capacidades e competências organizacionais, criar organizações mais flexíveis e inteligentes que seus competidores por apresentarem níveis superiores de coordenação e inovação.
O objetivo reformulado da função gestão de pessoas seria: Fazer das pessoas recursos estratégicos capazes de dinamizar as organizações e garantir a sustentabilidade de sua competitividade por meio da aprendizagem constante. (FISCHER, 2002 apud MASCARENHAS, 2008:128)
1-Dos Comportamentos às Competências
Entre as implicações das reformulações no modelo de gestão estratégica de pessoas, pode ser destacado o novo status atribuído às pessoas nas organizações. 
Nas discussões precursoras da gestão estratégica de pessoas, anteriores a 1980, já se mencionava a importância das pessoas nas empresas por serem elas quem efetivamente operacionalizam as estratégias e geram resultados. 
Entretanto, as críticas a essas proposições denunciavam o status ainda reduzido das pessoas.
De acordo com Lado e Wilson (1994, apud MASCARENHAS, 2008), o surgimento da gestão estratégica de pessoas assimilava uma perspectiva comportamental, segundo a qual as práticas de gestão de pessoas deveriam ser pensadas de forma a promover comportamentos adequados, em consonância com as decisões estratégicas tomadas pela alta direçãodas empresas.
A perspectiva comportamental: Não oferecia uma explicação para a vantagem competitiva sustentável. 
Empresas copiavam práticas de organizações percebidas como detentoras de vantagem competitiva, no entanto, sem gerar o mesmo padrão de resultados acima da média. 
Em razão de estes resultados alcançados serem diferentes entre as organizações a qualidade dos recursos humanos foi considerado um fator mediador relevante nesta relação.
Esta crítica, de acordo com Mascarenhas (2008) salienta a necessidade de se considerar as pessoas como fontes principais de vantagem competitiva, não por simplesmente desempenharem papéis definidos na implantação de estratégias, mas por apresentarem características singulares, diferenciais em relação a indivíduos de outras empresas, o que contribui para a geração de resultados organizacionais superiores.
Pessoas formam o capital humano da organização que, conforme Gomes et al (2008), compreende: Capacidade, conhecimentos, habilidades, criatividade, inteligência e experiências individuais dos colaboradores da organização.
Ao empregarem pessoas, as organizações detêm um conjunto de capacidades a serem utilizadas para a geração de resultados empresariais superiores. Conhecimentos, relacionamentos, experiências e habilidades das pessoas têm valor econômico para as organizações, pois se integradas aos demais recursos, permite que elas produzam.
Conhecimentos, experiência e habilidades detidas pelas pessoas em uma organização, quando raras, podem gerar níveis superiores de valor econômico, o que justifica as políticas e práticas organizacionais de captação e retenção de talentos.
De acordo com Mascarenhas (2008), as pessoas podem ser consideradas recursos estratégicos, ou talentos, se:
Gerarem valor para a organização, ou seja, se os resultados de seus esforços alavancarem os resultados da empresa;
Se forem recursos raros. 
Desenvolver talentos: É assegurar que os colaboradores de uma empresa desenvolvam, continuamente, novas habilidades e capacidades e se preparem para assumir novas responsabilidades. 
Essa função estabelece um vínculo importante entre o desenvolvimento de talentos e a realização dos objetivos e estratégias das organizações.
Para Cheese (2009, p.01) “o talento humano – a capacidade combinada e a disposição das pessoas em atingir os objetivos da organização – é um recurso produtivo ímpar , com aptidão exclusiva de agregar valor à organização”.
Para Mascarenhas (2008) ao se discutir a importância das pessoas na geração de vantagem competitiva, é necessário que se articulem dois elementos:
1-As qualidades distintivas dos indivíduos , abrangendo seus conhecimentos e habilidades; 
2-Os comportamentos e engajamentos efetivos dos indivíduos , mobilizados por meio de práticas consistentes de gestão de pessoas e capazes de gerar resultados superiores.
Você sabe a diferença entre: Um funcionário engajado, um desengajado e um ativamente desengajado? 
Ex: 
“Se há um incêndio:
O engajado chama o bombeiro, tenta apagar e alerta a todos.
O desengajado faz a mesma ligação, mas pega suas coisas e vai embora.
O ativamente desengajado joga o computador e vê se o fogo aumenta”. 
(LOBATO 2009).
Depreende-se daí, a complexidade do conceito de competência por meio da qual as organizações sustentam seus patamares superiores de resultados organizacionais. 
Para o autor, a competência individual pode ser entendida como: 
Os conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes de um indivíduo que permitem a execução de determinadas ações com determinado nível de desempenho. 
Por sua vez, nas organizações a competência individual pode ser definida como:
O Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Trabalhadores do Conhecimento:
A nova ênfase dada às pessoas e às suas qualidades distintivas nas organizações, desperta a atenção para uma emergente categoria, a dos chamados: “Trabalhadores do conhecimento”. 
Foi Drucker (1999) o primeiro teórico a usar em suas aulas o termo (trabalhador do conhecimento). De mesmo modo, foi um dos primeiros a chamar a atenção para o fato de que: Todos os tipos de trabalho, técnicos ou não, estão cada vez mais baseados no conhecimento. 
Para o autor, a aplicação do conhecimento no trabalho gerou “o valor” criado pela produtividade e pela inovação.
Quem são os trabalhadores do conhecimento?
São profissionais que sabem alocar conhecimentos para uso produtivo, passam a ser um dos principais grupos da sociedade do conhecimento; 
São as pessoas que estão, e estarão empregadas, pois possuem as “ferramentas de produção”, ou seja, seu próprio conhecimento, que podem levar com elas para onde forem.
Desafios: Gestão X Trabalhadores do conhecimento:
Gerir a atuação dos trabalhadores do conhecimento, de acordo com Mascarenhas (2008) incorpora questões importantes relacionadas à motivação e ao engajamento destas pessoas no contexto da organização em todos os níveis hierárquicos. 
O trabalhador do conhecimento tem que: Buscar a interação entre conhecimento técnico, gerencial e profissional, por meio do desenvolvimento de competências e habilidades inerentes à sua função. 
Por esta razão precisa gerenciar a si mesmo, pois enfrenta demandas totalmente novas.
Para Albagli e Maciel (2002, apud MASCARENHAS) os trabalhadores do conhecimento são potenciais empreendedores nas organizações, mas não trabalham sozinhos. 
A capacidade empreendedora, geralmente associada somente à qualificação formal, requer processos interativos e cooperativos de aprendizagem, o que desloca o foco para a capacitação coletiva e para o empreendedorismo e inovação. 
Deste modo, o fortalecimento do capital social na organização também se relaciona diretamente ao máximo o potencial das pessoas.
A complexidade social é inerente ao capital social organizacional (São as relações sociais, a confiança mútua e o aprendizado). 
Leana e Buren (1999, apud TEIXEIRA E ZACCARELLI, 2008) definem capital social organizacional como: Um recurso que reflete o caráter das relações sociais existentes na organização, decorrente da orientação coletiva para alcançar os resultados e a confiança compartilhada por seus membros, facilitando o aprendizado coletivo.
Para Teixeira e Zaccarelli (2008), o capital social da organização, associado ao capital humano, compõe o capital organizacional, que por sua vez, compreende:
Cultura e sistemas organizacionais, 
Reputação da empresa e de seus produtos, 
Processos de produção, 
Direitos de propriedade intelectual dentre outros ativos. 
Esses elementos dependem das relações sociais e confiança mútua, bases para o aprendizado coletivo, ou seja, do capital social organizacional; este, por sua vez depende do capital humano.
Competências como fonte de valor para o individuo e para a organização:
De acordo com Mascarenhas (2008) a construção de organizações caracterizadas por altos níveis de capital social e confiança viabiliza a cooperação espontânea, na medida em que as pessoas trabalham conforme as normas éticas comuns. 
O desenvolvimento de competências organizacionais é um processo não só dependente de capital social e confiança, mas também promotor de sua construção.
2-De Alinhamento Estratégico à Flexibilidade Organizacional:
As proposições iniciais da gestão estratégica de pessoas traziam como prescrição a necessidade de os sistemas de gestão de pessoas promoverem os “comportamentos adequados” para o alcance das estratégias corporativas, considerando-se os desafios que o ambiente competitivo impusesse a organização. 
O alinhamento estratégico, conforme Mascarenhas (2008), “pressupõe adaptação”, ou seja, ao serem adotadas algumas estratégias na empresa, os profissionais de RH devem identificar suas implicações para a gestão de pessoas e viabilizá-las.
3-Das Culturas Organizacionais Fortes à Diversidade Cultural:
Estudos da cultura organizacionalganharam destaque durante os anos de 1980, época a partir da qual a cultura organizacional surgiu como um conceito relevante para a gestão estratégica de pessoas. 
Alguns autores tais como Kottler e Hesket (apud CARVALHO, 2008) colocam que a cultura de uma organização deve se constituir em um ativo estratégico que lhe permita competir em vez de agir como empecilho. 
A velocidade das transformações do mundo moderno exige que as empresas possuam em suas culturas valores como flexibilidade e inovação. 
É por meio delas que a organização ficará atenta a seu respectivo desempenho organizacional. 
Com estas concepções os autores sugerem a existência de culturas mais adequadas à geração de níveis superiores de desempenho organizacional. 
De acordo com Kottler e Hesket (1994, apud TEIXEIRA et al, 2010) as culturas fortes apresentam uma lógica que envolve três aspectos: 
Alinhamento das metas; 
Criação de um nível de motivação elevado nos colaboradores;
 Estrutura e controles que atendam às necessidades organizacionais.
Outra característica dessa cultura são os valores e métodos relacionados aos negócios serem partilhados pela maioria dos gestores e adotados pelos colaboradores. 
Os valores têm raízes profundas, não mudando facilmente, mesmo quando ocorrem mudanças nos níveis mais elevados da empresa.
Para Mascarenhas (2008) o conceito de culturas fortes diz respeito à internalização de um conjunto de valores caracterizados pela forte consistência interna, que reforça os comportamentos esperados, gerando a conformidade voluntária entre os indivíduos e objetivos organizacionais.
Apesar de autores reconhecerem a cultura como uma entidade dinâmica e de caráter histórico, que se forma lentamente à medida que as pessoas obtêm sucesso ao lidar com os desafios e problemas da organização, é possível se conduzir racionalmente processos de mudança cultural. 
Com a emergência do conceito de organizações de aprendizagem, o conceito de culturas fortes passou a sofrer críticas. 
Diante do dinamismo dos cenários competitivos contemporâneos, organizações caracterizadas por um conjunto de valores internalizados pelos indivíduos, gerando grande conformidade e integração, estariam menos aptos ao questionamento, à adaptação e à mudança desses valores
No dia a dia uma cultura forte pode gerar conformismo e rigidez, à medida que as pessoas não se sentem estimuladas a adotar valores, conceitos e prioridades considerados atípicos ou não compartilhados na organização. 
No caso de mudanças de cenários de negócios, uma cultura forte poderia ser substituída por outra, à custa de um período de transição, durante o qual as contradições percebidas pelos indivíduos poderiam minar a habilidade de a organização gerar comprometimento com quaisquer ideologias sugeridas. 
Perigos associados às culturas fortes:
Legge (2005, apud MASCARENHAS, 2008) denuncia os perigos associados às culturas fortes:
Se as condições ambientais mudam, a cultura organizacional forte, uma vez associada ao sucesso, pode induzir ao fracasso em virtude da inexistência de mecanismos capazes de perceber a necessidade de mudanças.
Reestruturando a Função Gestão de Pessoas:
O aparecimento do modelo de gestão estratégica de pessoas caracterizou- se pela indicação de novas funções e responsabilidades a serem exercidas pela área de gestão de pessoas.
Antes dos debates em torno da gestão estratégica de pessoas, atribuía- se menor relevância ao impacto do fator humano nos resultados empresariais. 
Às chefias cabia o controle e supervisão dos trabalhadores e entre as funções tradicionalmente atribuídas à área de gestão de pessoas, seus profissionais deveriam se responsabilizar pelos processos de recrutamento, seleção e remuneração, suprindo a organização com recursos humanos, garantindo a satisfação das necessidades das pessoas por meio de salários, benefícios, segurança e integração social no ambiente de trabalho. 
Bibliografia básica
ARAUJO, Luis César G. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2009. 
CERTO, Samuel C. Administração estratégica. São Paulo: Pearson, 2005. reimp.2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.