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UNIDADE 2 Manual de Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais

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1 
 
 
 
Universidade Federal de Minas Gerais 
Faculdade de Filosofia e Ciências Humanas 
Departamento de Sociologia e Antropologia 
 
CECAPS- Centro de Capacitação e Pesquisa em Projetos Sociais 
Avenida Antônio Carlos, 6627 FAFICH Sala4125 
Campus Pampulha CEP 31270-901 Belo Horizonte MG 
www.cecaps.org email: cecaps@cecaps.org 
 
 
 
 
 
 
 
MANUAL DE FORMULAÇÃO E AVALIAÇÃO DE 
PROJETOS SOCIAIS 
 
Divisão de Desenvolvimento Social – CEPAL 
Ernesto Cohen 
Rodrigo Martínez 
 
(Tradução: CECAPS) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A versão original desta apostila pode ser acessada em : 
http://www.eclac.org/dds/noticias/paginas/8/15448/manual_dds_200408.pdf
2 
 
 
 
Sumário 
 
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 3 
2. CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................................................................ 4 
2.1. Programas e Projetos Sociais ............................................................................................................ 4 
2.2.1. Focalização ................................................................................................................................... 6 
2.2.2. Tipos de beneficiários ................................................................................................................... 7 
2.2.3. O papel dos beneficiários no projeto ............................................................................................ 7 
2.3. Formulação, avaliação e monitoramento ........................................................................................... 8 
2.4. Metodologias de Avaliação ............................................................................................................... 9 
2.5. Impacto e Investimento ................................................................................................................... 11 
2.6. O Ciclo do Projeto .......................................................................................................................... 11 
2.6.1. O estágio de pré-investimento (formulação) ............................................................................... 15 
2.6.2. O investimento ............................................................................................................................ 17 
2.6.3. Operação ..................................................................................................................................... 18 
2.6.4. Passos a seguir na formulação e avaliação de projetos ............................................................... 18 
3. FORMULAÇÃO DE PROJETOS ............................................................................................................ 19 
3.1. Identificar o problema ..................................................................................................................... 19 
3.2. Realizar o diagnóstico ..................................................................................................................... 21 
3.3. Realizar o estudo de mercado ......................................................................................................... 22 
3.3.1. Estudo de Demanda .................................................................................................................... 22 
3.3.2. Estudo da oferta .......................................................................................................................... 23 
3.3.3. Relação oferta-demanda ............................................................................................................. 23 
3.4. Estabelecer os objetivos de impacto ............................................................................................... 23 
3.5. Selecionar as alternativas ................................................................................................................ 25 
3.5.1. Descrição geral de cada alternativa ............................................................................................ 25 
3.5.2. Realizar estudos complementares ............................................................................................... 25 
3.6. Estabelecer os objetivos de produto ................................................................................................ 26 
3.7. Selecionar os indicadores ................................................................................................................ 28 
3.8. Estabelecer as metas ........................................................................................................................ 30 
3.9. Especificar as premissas .................................................................................................................. 31 
3.10. Elaborar as matrizes de alternativas ................................................................................................ 32 
4. A AVALIAÇÃO EX-ANTE ..................................................................................................................... 36 
4.1. Calcular os custos de cada alternativa (análise da eficiência) ................................................................ 36 
4.1.1. Fluxo de custos ........................................................................................................................... 38 
4.1.2. Atualização de custos ................................................................................................................. 39 
4.1.3. Anualização de Custos ................................................................................................................ 41 
4.1.4. Matriz de Custos ......................................................................................................................... 42 
4.2. Realizar a Análise de Impacto de cada Alternativa (Análise da Eficácia). ..................................... 44 
4.3. Calcular a Relação Custo-Impacto .................................................................................................. 44 
4.3.1. Custo por Unidade de Impacto (CUI) ......................................................................................... 45 
4.3.2. Diferenças em valores absolutos ................................................................................................. 46 
4.3.3. Diferenças em Valores Relativos .............................................................................................. 47 
4.3.4. Resultados da avaliação ex-ante ................................................................................................. 47 
5. PROGRAMAÇÃO E AVALIAÇÃO EX-POST ...................................................................................... 50 
5.1. Construir a matriz de programação ................................................................................................. 50 
5.2. Realizar o plano de operação ......................................................................................................... 53 
5.3. Realizar a avaliação ex-post ............................................................................................................ 53 
5.3.1. Calcular os custos reais do projeto ............................................................................................. 53 
5.3.2. Medir o impacto logrado ............................................................................................................ 54 
5.3.3. Relação custo-impacto ................................................................................................................ 58 
ANEXOS ..........................................................................................................................................................60 
3 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
Este manual é um guia prático que visa a apoiar o trabalho técnico 
daqueles que estão diretamente relacionados com a formulação e a avaliação de 
projetos sociais. 
A metodologia possibilita que a partir de um problema específico se 
identifique a melhor alternativa para resolvê-lo. 
No primeiro capítulo se definem alguns conceitos fundamentais para a 
formulação e a avaliação de projetos. 
O segundo analisa os passos que se devem seguir para obter um projeto 
adequadamente formulado para ser avaliado. 
O terceiro resume os métodos e técnicas requeridas para a avaliação ex-
ante. 
O quarto capítulo apresenta os elementos necessários para programar as 
atividades da alternativa selecionada e os métodos disponíveis para realizar as 
avaliações ex-post. 
Se incorpora um conjunto de anexos de apoio para o aprofundamento de 
alguns tópicos relevantes do manual. 
4 
 
 
 
 
2. CONCEITOS BÁSICOS 
2.1. Programas e Projetos Sociais 
 
Um projeto social é a unidade mínima de alocação de recursos que, através de 
um conjunto integrado de atividades pretende transformar uma parcela da 
realidade, reduzindo ou eliminando um déficit, ou solucionando um problema. 
Os projetos devem cumprir as seguintes condições: 
 Ter objetivos claramente definidos (se têm objetivos imprecisos não podem 
ser avaliados ) . 
 Identificar a população-objetivo à qual está destinada. 
 Especificar a localização espacial dos beneficiários. 
 Estabelecer uma data de início e outra de término. 
 
Os projetos sociais procuram, em geral, satisfazer necessidades de grupos 
que não possuem recursos para solventá-las autônomamente através do 
mercado. 
 
Um programa social é um conjunto de projetos que têm os mesmos objetivos. 
 A política social é um conjunto de programas que visam aos mesmos objetivos. 
 
 
Nesta perspectiva, a política se traduz operacionalmente em programas e 
projetos que a concretizam mediante a alocação de recursos para a 
implementação destes. 
Na literatura tradicional se considera que os projetos são definidos pela 
existência de investimento fixo, isto é, porque se alocam recursos para a 
aquisição de bens de capital (terreno, construção, equipamento). Os programas, 
em forma alternativa, supõem a utilização de recursos somente para gastos (por 
exemplo, para pagar salários requeridos para a operação). E de acordo com este 
raciocínio, se considera que os programas não devem ser avaliados. No entanto, 
os projetos não se definem pela presença ou ausência de investimento fixo. Ainda 
quando este seja inexistente ou marginal, todo projeto pode e deve ser avaliado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
Quadro 1 - Relação entre Política, Programas e Projetos Sociais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplos: 
 
a) Política Investimento em capital humano mediante a 
 capacitação de jovens de baixos recursos. 
 
Programa Programa Nacional de Capacitação Juvenil. 
 
Projeto Capacitação em manuseio de alimentos para jovens 
 de escassos recursos. 
 
 
b) Política Satisfação das necessidades alimentício-nutricionais 
 de setores populacionais que estão sob a linha de 
 pobreza. 
 
Programas - Programa Nacional de Refeitórios Escolares. 
 - Programa Nacional de Complementação Alimentar. 
 - Programa Materno-Infantil. 
 
Projeto -Um refeitório escolar ( dentro do Programa Nacional 
de Refeitórios Escolares). 
PROGRAMA 1 
POLÍTICA SOCIAL 
PROGRAMA 2 
PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 4 
6 
 
 
 
2.2. População-Objetivo 
 
Cada projeto tem uma população-objetivo, espacialmente localizada, que 
deveria receber seus benefícios. É definida normalmente por pertencer a uma 
faixa etária (lactantes), por uma localização geográfica (zona rural), por uma 
carência específica (desnutridos), etc. 
Uma seqüência gráfica do processo de seleção da população-objetivo 
seria: 
 
 
Quadro 2 - População-Objetivo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2.1. Focalização 
 
A focalização é um critério utilizado para a formulação de projetos que 
identifica, com a maior precisão possível, o conjunto dos potenciais beneficiários. 
Para isso, se requer conhecer detalhadamente as características do grupo-
objetivo. Só assim será possível desenhar um projeto que se adeqüe às suas 
necessidades e características socioculturais. 
Focalizar, então implica estabelecer uma oferta de bens e/ou serviços 
orientada aos mais necessitados. 
Uma oferta homogênea para toda a população independentemente de suas 
diferenças costuma não ser adequada para aqueles que têm maiores carências 
devido à barreiras culturais, analfabetismo, falta de informação sobre os 
programas e projetos disponíveis, e que tiveram pouca participação na definição 
das políticas. 
 
 
POPULAÇÃO 
DO MUNICÍPIO 
(População de 
referência) 
 POPULAÇÃO 
AFETADA 
(por um problema 
específico) 
POPULAÇÃO 
NÃO AFETADA 
POPULAÇÃO 
POSTERGADA 
POPULAÇÃO 
NÃO AFETADA 
POPULAÇÃO 
OBJETIVO 
7 
 
 
 
Por que se deve focalizar? Porque: 
 
 os recursos são limitados, 
 as necessidades insatisfeitas são crescentes 
 deve-se procurar aumentar a eficácia dos projetos, e 
 é importante incrementar o impacto produzido pelo projeto sobre a 
população-objetivo. 
 
2.2.2. Tipos de beneficiários 
 
Todos os projetos sociais são formulados em relação aos beneficiários 
diretos (população-objetivo definida). Contudo, também produzem impacto 
positivo em outras pessoas, identificadas como beneficiários indiretos. 
Existem dois tipos de beneficiários indiretos, os legítimos, que não se 
consideram expressamente como população-objetivo, mas cujo favorecimento 
concorda com o espírito do projeto. É o caso, por exemplo, das famílias dos 
alunos beneficiários dos programas de alimentação, que recebem o equivalente 
ao valor monetário da alimentação de seus filhos. 
 Os beneficiários ilegítimos são favorecidos com o projeto apesar de 
estarem fora do espírito do mesmo. É o caso, por exemplo, dos membros das 
classes média e alta que têm acesso à subsídios orientados aos grupos carentes. 
Há projetos que incorporam benefícios públicos, recebidos não só pela 
população-objetivo, mas pela sociedade em conjunto. Assim, as campanhas de 
vacinação contra a varíola, afetam à crianças imunizadas, aos laboratórios; como 
fornecedores de vacinas, e à toda a população ao diminuir o risco de uma 
eventual epidemia, e conseqüentemente, os custos de enfrentá-la. 
 
2.2.3. O papel dos beneficiários no projeto 
 
Para maximizar o impacto dos projetos, é fundamental contar com a 
participação dos beneficiários. 
A participação permite melhorar a consideração dos diversos elementos de 
tipo social, cultural e econômico dos beneficiários, com o que se aumenta a 
probabilidade de obter um maior impacto. 
 A população-objetivo conhece melhor que ninguém quais são suas reais 
necessidades insatisfeitas. Quando estas são definidas externamente, podem ser 
obtidos impactos menores aos esperados e/ou custos maiores que os 
necessários. 
Deve-se priorizar as relações horizontais entre os executantes e os 
beneficiários do projeto. A frustação dos beneficiários quanto à sua participação, 
pode limitar os logros do mesmo projeto. 
8 
 
 
 
Buscando maximizar o impacto de um projeto, seus executantes têm a 
responsabilidade de fomentar a participação do beneficiários,além da de 
estimular e motivá-los a trabalhar juntos em prol de um objetivo em comum. 
 
 
2.3. Formulação, avaliação e monitoramento 
 
A formulação é a etapa na qual se identifica o problema e se delineiam as 
alternativas de um projeto, ou seja, as opções técnicamente viáveis para sua 
solução. Estas alternativas surgem da teoria disponível e do conhecimento obtido 
das avaliações ex-post efetuadas anteriormente sobre projetos análogos. 
A avaliação é uma atividade que permite decidir sobre a conveniência de 
executar o projeto e escolher a alternativa ótima. 
Assim, formulação e avaliação são as duas faces de uma mesma moeda. Um 
projeto não pode ser formulado a menos que se saiba como será avaliado, 
porque só a partir da metodologia de avaliação é possível determinar qual é a 
informação que se deve coletar para sua formulação. 
A avaliação, então, serve de ponto de referência para a formulação do projeto, 
permitindo medir os custos e o impacto (ou os benefícios) dele, assim como as 
relações existentes entre ambos. 
Existem dois tipos de avaliação, em função do momento em que se realiza e 
do objetivo visado: 
 
a) Avaliação ex-ante , que se realiza antes do investimento e da operação. 
 
Ela permite estimar tanto os custos como o impacto (ou benefícios ) e 
assim tomar a decisão (qualitativa) de implementar ou não o projeto. 
 
A partir dela é possível priorizar diversos projetos e identificar a 
alternativa ótima para chegar aos objetivos de impacto pretendidos. 
 
 
b) Avaliação ex-post que é feita tanto na fase de operação como uma vez 
 terminado o projeto . Cumpre duas funções: 
 
 uma qualitativa , que permite decidir se se deve ou não prosseguir 
com o projeto - quando se realiza durante a fase de operação -, ou 
definir conveniência de formular outros projetos similares - quando se 
realiza depois que o projeto está concluído -.outra , 
 
 quantitativa , que surge em projetos que se encontram em 
implementação e possibilita decidir se é ou não necessário 
 reprogramar. 
9 
 
 
 
O monitoramento se relaciona diretamente com a gestão administrativa e 
consiste num exame contínuo ou periódico durante a etapa de operação do 
projeto. Se realiza com vistas a controlar o cumprimento dos prazos das 
atividades programadas, assim como a provisão de insumos para determinar se 
foram recebidos a tempo, em quantidade, qualidade e preço previstos e se os 
produtos cumpriram com as especificações (em quantidades, qualidade e tempo) 
em função da programação prevista. 
Mesmo que avaliação e monitoramento possam realizar-se durante a fase 
de operação, o monitoramento se preocupa do cumprimento da programação 
proposta, enquanto a avaliação ex-post centra sua atenção na relação entre os 
resultados obtidos e os custos. 
 
2.4. Metodologias de Avaliação 
 
As metodologias usadas para avaliar projetos buscam comparar os custos com 
os objetivos procurados ( benefícios ou impacto ). A forma em que se medem os 
custos é sempre igual; o que varia é a forma de medir os benefícios. 
Pode-se distinguir três metodologias de avaliação, cujas principais 
características se apresentam a seguir: 
 
a) Análise Custo-Benefício (ACB) : parte de um princípio muito simples que 
é o de comparar os custos com os benefícios econômicos do projeto. Se 
estes são maiores que os custos, existe uma primeira indicação de que o 
projeto deveria ser aprovado. 
 
 É requisito básico da ACB que os custos e benefícios do projeto sejam 
expressados em unidades monetárias, portanto , é uma metodologia 
adequada para a análise de projetos produtivos, uma vez que nestes 
tanto os custos como os benefícios são de tipo econômico. 
 
 No caso dos projetos sociais, os benefícios dificilmente podem ser 
expressados em unidades monetárias. Imputar valores à variáveis 
nutricionais, educacionais, de saúde, etc. implica, em definitiva, fixar um 
preço para a vida humana. 
 
A ACB é utilizada quase que exclusivamente na etapa ex-ante, para tomar 
uma decisão a respeito da execução, rejeição ou postergação de um 
projeto. No entanto, para projetos sociais é igualmente relevante a 
avaliação ex-post já que permite determinar os custos incorridos e o 
impacto obtido e, em função das relações entre eles, manter a 
programação original, reprogramar ou cancelar o projeto. 
 
 
10 
 
 
 
b) Análise do Custo Mínimo (ACM) : compara os custos monetários ( 
tanto em uma avaliação ex-ante como ex-post ) , com a possibilidade de 
alcançar eficientemente objetivos que não se podem expressar em 
dinheiro. A ACM deixa de lado a análise dos objetivos(benefícios), 
assumindo que eles derivam de uma decisão política, e se dedica a 
assegurar que sejam alcançados com custos mínimos. Ou seja, se limita a 
garantir a eficiência, via minimização de custos, omitindo-se a respeito da 
eficácia(impacto) do projeto. 
 
 
c) Análise Custo-Impacto (ACI) : compara, como a ACM, os 
custos(monetários) com a possibilidade de alcançar eficientemente os 
objetivos do projeto. A ACI, contudo, não se restringe a avaliar a eficiência 
de um projeto mas também avalia seu impacto, determinando em que 
medida o projeto alcançará ou alcançou seus objetivos, que mudanças 
produzirá ou produziu na população-objetivo e quais são seus efeitos 
secundários. 
 
A ACI se pode aplicar tanto na avaliação ex-ante como na ex-post. 
 
O quadro a seguir mostra as relações entre as diferentes metodologias de 
avaliação. 
 
 
Quadro 3 - Comparação entre ACB, ACM, ACI 
 
 
 ACB ACM ACI 
Termos de 
Comparação 
 Custos e benefícios 
(expressos em unidades 
monetárias ) 
Custos Custo do produto ou 
serviço e impacto 
produzido 
 
Impacto 
 
Sobre a sociedade em 
conjunto (sem importar 
quem assume os custos 
e quem recebe os 
benefícios). Não se 
preocupa nem pela 
justiça nem pela 
eqüidade 
 
Sobre a sociedade 
em conjunto 
 
Sobre a população- 
-objetivo fixada 
segundo os objetivos do 
projeto 
Estado em que se 
aplica 
Avaliação ex-ante Avaliação ex-ante Avaliações ex-ante e 
ex-post 
Critérios de 
decisão 
Se calcula a relação 
entre custos e 
benefícios monetários 
Se calculam os 
custos. Os 
benefícios se 
assumem segundo 
a política social 
Se calcula a relação 
entre os custos e o 
impacto produzido 
11 
 
 
 
2.5. Impacto e Investimento 
 
A magnitude do impacto obtido por um projeto não é necessàriamente uma 
função linear do investimento. Aumentar o investimento de um projeto não implica 
aumentar na mesma proporção seu impacto. 
Por exemplo, mesmo que o investimento seja muito elevado, se um projeto 
de nutrição não entrega a quantidade de alimento necessária por beneficiário, 
levando em consideração a distribuição intrafamiliar dos bens alimentícios, 
poderia ter um impacto igual a zero. Se não se aumenta a quantidade de calorias 
e proteínas por porção, pode-se aumentar de modo ilimitado o investimento sem 
produzir nenhuma alteração no impacto. 
 
 
Gráfico 1 - Custo Social da Irracionalidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O êxito de um projeto não é derivado da magnitude do investimento, mas 
do impacto que ele produz em função dos objetivos procurados. 
 
 
 
2.6. O Ciclo do Projeto 
 
No processo de um projeto com investimento em ativos fixos apresentam-se 
três "estados" básicos: pré-investimento (formulação), investimento e operação. 
No primeiro, pode-se distinguir a idéia do projeto, o estudo do perfil, a análise de 
pré-viabilidade e viabilidade; no segundo, as etapas de desenho e execução; o 
terceiro começa quando o projeto entrega os bens ou serviços que justificaram 
sua implementação.Impacto 
Investimento 
Tempo 
Investimento 
Impacto 
12 
 
 
 
Cada uma destas etapas está associada a um conjunto de estudos que são 
necessários para conhecer e avaliar diversas características do projeto. A medida 
que se vão cumprindo estas etapas, se adquirem maiores informações, 
diminuindo o risco de implementar um projeto ruim, mas aumentam os custos da 
avaliação. 
Portanto, só se deve aprofundar os estudos quando o tamanho do projeto o 
justifique. Quanto maior seja o volume de recursos comprometidos, maiores e 
mais detalhados devem ser os estudos, antes de implementá-lo. Se o projeto for 
pequeno, pode-se passar diretamente do perfil à operação. 
Nos projetos que não requerem investimento fixo (como ocorre 
freqüentemente com os projetos sociais), não é preciso fazer estudos de pré-
viabilidade nem análise de viabilidade. Um projeto de complementação alimentar 
seria um exemplo deste caso. 
 
13 
 
 
 
Gráfico 1.2 - Etapas do ciclo de um projeto com investimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IDÉIA 
PERFIL 
 
 
 
EXECUÇÃO 
OPERAÇÃO 
Rejeita 
 
 
 
 
 
 
r 
Espera 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
e 
Rejeita 
Rejeita 
Rejeita 
Espera 
Espera 
Espera 
 
 
 
P 
R 
É 
 
- 
 
V 
I 
A 
B 
I 
L 
I 
D 
A 
D 
E 
V 
I 
A 
B 
I 
L 
I 
D 
A 
D 
E 
PRÉ -VIABILIDADE 
 
 
DESENHO 
VIABILIDADE 
14 
 
 
 
 
Gráfico 1.3 - Etapas do Ciclo de um projeto sem investimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No entanto, em alguns projetos sociais deve-se cumprir com todas as 
etapas do ciclo do projeto. É o caso da construção de hospitais onde o 
investimento fixo é de considerável magnitude. 
A seguir se desenvolve em forma breve cada uma das etapas do ciclo do 
projeto. 
 
IDÉIA 
PERFIL 
OPERAÇÃO 
Rejeita 
 Rejeita 
Espera 
Espera 
F 
O 
R 
M 
U 
L 
A 
Ç 
à 
O 
O 
P 
E 
R 
A 
Ç 
à 
O 
15 
 
 
 
 
2.6.1. O estágio de pré-investimento (formulação) 
 
 
a) A idéia do projeto. 
 
A primeira fase é a criação da idéia do projeto. Nesta, já é preciso 
responder a um conjunto de perguntas que se aprofundarão nas fases 
posteriores. Os aspectos mais relevantes são: 
 
 
 Que necessidades serão atendidas e, em conseqüência, quais sãos os 
bens e/ou serviços que constituirão os produtos do projeto ? 
 
 A quem se direciona o projeto, isto é, qual é a população-objetivo do 
projeto ? 
 
 Quanto existe de recursos e em que condições ? 
 
 Onde estará localizado ? 
 
 Quando iniciar o projeto ? Em alguns casos há condicionantes 
temporais que limitam a possibilidade de começar a operação do 
projeto. 
 
 Que critérios serão utilizados para a determinação de preços, em 
relação aos usuários do projeto ? 
 
 Que alternativas são propostas para levá -lo a cabo ? 
 
 
 
b) Etapa de Perfil. 
 
Com as informações disponíveis, nesta etapa se visualizam as alternativas 
básicas de implementação do projeto e se analisa sua viabilidade técnica, 
efetuando também uma primeira estimativa de custos e de impacto, mediante a 
comparação das alternativas "sem" projeto, "com" projeto e a resultante de 
otimizar a situação de base. 
Considerando o anteriormente dito, esta etapa supõe recolher um conjunto 
de informações que permita conhecer em forma preliminar os diversos aspectos 
do projeto, tais como: a oferta existente, a demanda insatisfeita, a localização 
espacial e seus motivos, os aspectos técnicos vinculados às opções 
16 
 
 
 
consideradas, a magnitude do investimento requerido, os aspectos financeiros e a 
organização exigida para a execução e operação. 
Se a avaliação é positiva a nível de perfil, se pode optar por dar início à 
etapa subseqüente. Dependendo do tamanho do investimento, deve-se decidir 
entre continuar aprofundando o estudo de pré-viabilidade ou passar diretamente 
ao desenho e execução ou operação do projeto. Um resultado negativo implica 
abandonar a idéia, temporária (postergação) ou definitivamente. 
 
c) Análise de Pré-Viabilidade (aplicável a projetos com investimento em ativos 
 fixos). 
 
Nesta fase se estudam com mais detalhe as alternativas propostas. Para isto, 
devemos considerar: 
 
I. O estudo de mercado, que inclui a demanda esperada para os bens que o 
projeto ofertará ou os serviços que prestará e a oferta existente para os 
mesmos. 
 
II. A análise tecnológica centrada no estudo dos custos de investimento e de 
capital de giro implicados no projeto. 
 
III. A localização e a escala (tamanho), com todas as restrições e 
condicionantes que podem incidir sobre elas. 
 
IV. A determinação dos custos e receitas para toda a vida do projeto. 
 
V. Os requerimentos organizacionais e condicionantes legais que afetam o 
projeto. Deve-se considerar a existência de leis e regulamentos restritivos 
ou de fomento que o afetam direta ou indiretamente. 
 
VI. O momento ótimo para começar o projeto segundo os condicionamentos 
temporais existentes. 
 
 
Quando há investimento fixo (terreno, construção, equipamento), podem ocorrer 
três situações diferentes: 
 
1) que o investimento tenha uma vida útil ilimitada e os resultados sejam 
independentes do início da operação; 
 
2) a mesma situação anterior, mas com um investimento de vida útil limitada; 
 
3) que o investimento tenha uma vida útil limitada e os resultados sejam função 
do tempo e do momento de concretização do projeto. 
 
17 
 
 
 
 
Os resultados obtidos nesta fase devem ser submetidos a una análise de 
sensibilidade, considerando os efeitos produzidos por mudanças nas variáveis 
relevantes do projeto. Para isso, se modificam certas variáveis, mantendo as 
demais constantes e se recalculam os fatores afetados. 
O informe permite decidir entre prosseguir com um estudo de viabilidade, 
realizar uma análise complementar, ou abandonar o projeto em forma temporária 
ou permanente. 
 
d) Análise de viabilidade (aplicável a projetos com investimento fixo) 
 
Na pré-viabilidade se identifica a melhor alternativa, que será desenvolvida 
detalhadamente na análise de viabilidade, otimizando a alocação de recursos até 
a operação do projeto, incluindo as obras civis (tamanho e localização), o 
programa de desembolsos e a organização requerida para a construção, pré- 
-operação e operação do projeto. 
Terminada esta análise o projeto está formulado, e corresponde tomar uma 
decisão com respeito à sua implantação. Na realidade, quando um projeto chega 
até esta fase, já está implicitamente aprovado; podendo quando muito, sofrer 
pequenas modificações ou adiamentos. Porisso, as etapas de elaboração do perfil 
e a pré-viabilidade são fundamentais para a eliminação dos projetos. 
 
2.6.2. O investimento 
 
a) Desenho 
 
Marca o início do processo de investimento. Seu aspecto central é o 
desenvolvimento dos detalhes da execução, considerando todos os requisitos e 
especificações da arquitetura e engenharia que exige a natureza da obra. 
 
 
b) Execução 
 
É o processo de alocação dos insumos previstos para obter os produtos 
programados em cada uma das fases da obra, de acordo ao cronograma e ao 
caminho crítico determinados na viabilidade. 
 
 
 
18 
 
 
 
2.6.3. Operação 
 
Em projetos que requereminvestimento fixo, a operação começa depois que 
este se termina. Em projetos sem investimento fixo, se realiza uma vez finalizada 
a formulação a nível de perfil. 
Nesta etapa é necessário distinguir duas fases, a primeira ‚ a posta-em-marcha 
do projeto ( pré-operação) e a segunda, a plena operação do projeto. 
 
 
2.6.4. Passos a seguir na formulação e avaliação de projetos 
 
Há dezesseis passos fundamentais na formulação e avaliação de um projeto 
social, que são: 
 
 
 FORMULAÇÃO: 
 
 1. ------> IDENTIFICAR O PROBLEMA 
 2. ------> REALIZAR O DIAGNÓSTICO 
 3. ------> REALIZAR O ESTUDO DE MERCADO 
 4. ------> ESTABELECER O(S) OBJETIVO(S) DE IMPACTO 
 5. ------> SELECIONAR AS ALTERNATIVAS DO PROJETO 
 6. ------> ESTABELECER OS OBJETIVOS DE PRODUTO 
 7. ------> SELECIONAR OS INDICADORES 
 8. ------> ESTABELECER AS METAS A ALCANÇAR 
 9. ------> ESPECIFICAR AS PREMISSAS 
 10. -----> ELABORAR AS MATRIZES DE ALTERNATIVAS 
 
 AVALIAÇÃO EX-ANTE: 
 
 11. ------> CALCULAR OS CUSTOS DE CADA ALTERNATIVA 
 12. ------> REALIZAR A ANÁLISE DE IMPACTO DE CADA ALTERNATIVA 
 13. ------> CALCULAR A RELAÇÃO CUSTO/IMPACTO 
 
 
 PROGRAMAÇÃO E AVALIAÇÃO EX-POST 
 
 14. ------> CONSTRUIR A MATRIZ DE PROGRAMAÇÃO 
 15. ------> REALIZAR O PLANO DE OPERAÇÃO 
 16. ------> REALIZAR A AVALIAÇÃO EX-POST 
 
 
19 
 
 
 
3. FORMULAÇÃO DE PROJETOS 
 
 
3.1. Identificar o problema 
 
A identificação do problema constitui, talvez, o exercício mais complexo da 
formulação, dada a quantidade de variáveis inter-relacionadas que afetam o 
contexto do mesmo. Sua definição clara e precisa é o primeiro requisito para 
alcançar o impacto buscado. 
Aqui são particularmente relevantes os conceitos de problema e necessidade, 
que determinam os objetivos do projeto e que permitem estabelecer 
ordenadamente os meios e alternativas para satisfazer tais necessidades. 
Para identificar o problema temos que recolher e analisar toda a informação 
disponível. Deve-se combinar os dados que permitem identificar a situação em 
que se encontra a população-objetivo nas áreas definidas como prioritárias dentro 
da política social com a percepção que tem essa população sobre suas próprias 
necessidades e a importância relativa dada a cada uma delas. 
Nesta fase corresponde efetuar uma detalhada observação da realidade e 
obter a maior quantidade possível de antecedentes. O ideal é dispor de um estudo 
de base da população, onde cada entrevistado associe uma pontuação segundo a 
importância que atribui a cada um dos problemas destacados pela mesma 
população. 
Um procedimento adequado é realizar um censo que inclua uma pergunta de 
qualificação de importância, no qual cada pessoa associe uma pontuação a cada 
problema tratado, em uma escala, por exemplo, de 1 a 5 pontos. 
 
 
 Muito 
Pouco 
Imp 
Pouco 
 Imp 
Imp 
Média 
Bem 
Imp 
Muito 
Imp 
 
Problema 1 
 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
Problema 2 1 2 3 4 5 
. 
. 
. 
 
Problema j 
 
1 2 3 4 5 
 
 
Se não se dispõe de um estudo de base, é possível trabalhar com dados 
secundários , revisão bibliográfica , consultas a especialistas e informantes--
chaves, etc. 
 
20 
 
 
 
O processo de definição do problema deve permitir que se responda às 
seguintes perguntas: 
 
 Existe um problema? 
 Qual é o problema? 
 Quais são os elementos essenciais do problema? 
 Quem está(ão) afetado(s) pelo problema? Ou seja, qual é a população--
objetivo? 
 Qual é a magnitude atual do problema e suas conseqüências? 
 Se conta com toda a informação relevante acerca do problema para 
realizar um estudo acabado? 
 Se dispõe de uma visão clara e definida do meio geográfico, econômico e 
social do problema? 
 Quais são as principais dificuldades para enfrentar o problema? 
 
 
Uma técnica que permite sistematizar de maneira ágil e ordenada a 
informação coletada é a Árvore de Problemas ( causas e efeitos ). Trata-se de 
uma técnica participativa que apoia o trabalho de gerar idéias criativas na busca 
do problema, suas causas e conseqüências. Ainda que seja um esquema 
simplificado, serve para identificar dificuldades e possibilita chegar a um consenso 
sobre as causas e efeitos dos mesmos. 
No Anexo 1 se apresenta informação mais detalhada sobre a Árvore de 
Problemas. 
A partir da identificação do problema é possível determinar o objetivo geral. 
Consiste em colocar o problema em termos de ação positiva com o fim de contar 
com um guia na definição de objetivos mais específicos e na busca das possíveis 
alternativas de solução dos mesmos. 
 
Um exemplo disso seria: 
 
Problema: Alta incidência de mortalidade infantil na zona rural da 
 Região Metropolitana. 
Objetivo Geral: Diminuir a mortalidade infantil da área rural da Região 
 Metropolitana. 
 
Problema: Baixo rendimento escolar nas escolas públicas do país. 
Objetivo Geral: Aumentar o rendimento escolar dos alunos das escolas 
 públicas do país. 
 
Cabe ressaltar que ao definir cada alternativa do projeto, é preciso 
trabalhar mais profundamente na determinação dos objetivos específicos. 
 
 
21 
 
 
 
3.2. Realizar o diagnóstico 
 
O diagnóstico se realiza uma vez identificado o problema e o objetivo geral do 
projeto. Tem duas funções básicas: 
 
I. A descrição, que caracteriza o problema e sua incidência e distribuição na 
população-objetivo. A linha de base resume esta informação. Sem ela não é 
possível formular adequadamente o projeto e não será viável determinar seu 
impacto. Portanto, é preferível não realizar nenhum projeto enquanto não se 
dispõe da linha de base. 
 
II. A explicação apresenta a estrutura causal quantitativa das variáveis que 
determinam o problema. Isto permite estabelecer qual é a quantidade de 
produto ou serviço que se deve entregar para modificar em uma unidade as 
variáveis dependentes especificadas nos objetivos.Um projeto entrega 
produtos e/ou serviços, que devem produzir o impacto buscado. Se não está 
claro quais são os produtos e/ou serviços e suas quantidades, que permitem 
modificar situação-problema, resulta impossível formular adequadamente o 
projeto. 
 
As funções anteriormente expostas se complementam com a identificação dos 
grupos relevantes para o projeto e o papel que podem cumprir no mesmo. 
Corresponde identificar a todos os grupos de interessados (pessoas, entidades, 
etc.) que possam influenciar no problema, favorável ou desfavoràvelmente (que 
apóiem as ações de mudança que formam parte do projeto ou que estejam contra 
elas). 
Esta informação serve de orientação para conhecer o apoio ou rejeição que o 
projeto pode obter. 
 
Exemplo: 
 Projeto: Melhoramento da educação primária da Região Austral. 
 Grupos Relevantes: Ministério de Educação 
 Prefeitura 
 Professores 
 Centro de Pais 
 Estudantes 
 Organizações de desenvolvimento educacional 
 
 A quantidade de recursos e tempo utilizados para realizar o diagnóstico 
devem ser compatíveis com a escala do projeto. O diagnóstico não deve ser maior 
que o projeto, porque assim pode perder utilidade para solucionar o problema 
concreto que o originou. 
 
 
22 
 
 
 
3.3. Realizar o estudo de mercado 
 
Uma vez que foi estabelecido claramente o problema e se dispõe de umdiagnóstico adequado, deve-se complementar com uma estimativa do tamanho da 
demanda. 
 
 
3.3.1. Estudo de Demanda 
 
Busca conhecer o tamanho da demanda existente para solução de um 
problema, tanto para a situação atual como para o lapso de tempo de duração do 
projeto. Responde à pergunta de quantos produtos e/ou serviços deve o projeto 
entregar para que, somados à oferta já existente, se satisfaça à demanda. 
Se as alternativas consideram a entrega de diversos produtos e/ou serviços, 
que podem incidir na demanda, tem-se que revisar estes antecedentes para 
formular adequadamente o projeto e, eventualmente, retificar o estudo de 
demanda. 
Deve-se especificar claramente as carências reais, assim como o custo total 
que tem a população-objetivo para satisfazer suas necessidades via mercado. 
 
É necessário considerar: 
 
 - preço do produto ou serviço, 
 - preço dos bens substitutos (ônibus x metrô), 
 - preço dos bens complementares ( gasolina com passagem de ônibus), 
 - nível e distribuição de renda da população-objetivo, 
 - custo do tempo de espera, 
 - custo do tempo de acesso, 
- custo do transporte necessário para acessar a comprar ou receber o 
 produto ou serviço, 
- preferências dos consumidores (gostos e costumes). 
 
 
Este estudo deve abranger todo o horizonte do projeto, o que exige 
dimensionar a situação atual e estimar a futura. Não há métodos infalíveis para 
este tipo de estimativa. As alternativas geralmente utilizadas para realizar estas 
projeções se encontram apresentadas no Anexo 4. 
Na análise da demanda é fundamental a participação da comunidade. 
O contacto direto com os grupos afetados muitas vezes é essencial para 
interpretar e priorizar os problemas que enfrentam. 
 
 
 
23 
 
 
 
3.3.2. Estudo da oferta 
 
Também se deve analisar a oferta de produtos e/ou serviços alternativos que 
podem satisfazer a demanda ao longo de toda a vida útil do projeto. 
 
O estudo da oferta deve: 
 
 Identificar os agentes que a geram ( o setor privado, o Estado, projetos sociais 
de outras organizações, ONG, etc.), 
 
 Definir as variáveis que determinam o tamanho da oferta (preço dos bens 
complementares e substitutos), 
 
 Calcular os efeitos que teria a realização do projeto sobre a oferta dos demais 
agentes ( incidirá nos preços dos produtos substitutos e/ou complementares , 
diminuirá a oferta dos demais , etc.). 
 
3.3.3. Relação oferta-demanda 
 
Com a informação sobre a oferta e a demanda pode-se dimensionar o déficit 
existente. Este dado é de primordial importância para fixar as metas do projeto, 
que devem cobrir este déficit. 
O cálculo do déficit não é mais que a diferença entre a demanda e a oferta 
para cada um dos períodos considerados na vida útil do projeto. 
 
 
3.4. Estabelecer os objetivos de impacto 
 
É preciso determinar o impacto que se pretende provocar, isto é, a 
magnitude da modificação que o projeto pretende produzir no problema que 
enfrenta a população-objetivo, qualquer que seja a alternativa implementada. 
O objetivo último de um projeto social não é a entrega de bens ou serviços, 
mas o impacto que isto produz, eliminando ou diminuindo o déficit ou problema. 
Para definir um ou mais objetivos de impacto deve-se considerar a Árvore 
de Problemas e o diagnóstico. 
 
Os objetivos de impacto devem ser: 
 
* Precisos: - Quem se beneficiará com o projeto? 
 - Que benefício terão? 
- Qual é o impacto que se deseja alcançar? 
 
24 
 
 
 
* Realistas: - Há recursos disponíveis para lograr os objetivos? 
 - É possível alcançar os objetivos dentro do horizonte do 
 projeto? 
 
* Medíveis: - Existem instrumentos que permitam medir o logro dos 
 objetivos estabelecidos? 
 
* Complementares: - Trabalhar os objetivos em conjunto permite diminuir 
 custos ou aumentar seu impacto? 
 
 
 A complementaridade deve ser determinada mediante a combinação de modelos 
teóricos e considerações técnicas: 
 
a) Os modelos teóricos resultam de diversas áreas de conhecimento e permitem 
determinar as relações entre objetivos ( variáveis). 
 
b) As considerações técnicas se referem às vantagens derivadas de considerar 
complementaridades práticas. Por exemplo, com a entrega de alimentos 
(objetivo nutricional) numa escola (que tem um objetivo educacional) se 
minimiza o custo afrontado pelo beneficiário para acessar os serviços, se 
assegura a entrega dos bens e serviços à população-objetivo e se aumenta a 
utilização da capacidade instalada na escola. 
 
 
Exemplos: 
 
Objetivos de impacto: 
 
a) Diminuir a incidência da mortalidade infantil na população rural, ao 
 nível da existente no meio urbano. 
 
b) Diminuir a incidência da malária na zona central a um nível IPA inferior 
a 2,5. 
 
c) Melhorar o nível nutricional das crianças entre 6-14 anos da cidade de 
Iquique, a nível equivalente ao da média nacional. 
 
d) Diminuir a taxa de desemprego dos jovens do distrito de Las Flores a 
15% da PEA jovem, no máximo. 
 
 
Mediante a técnica da árvore de objetivos (meios e fins), se transforma 
cada elemento da árvore de problemas em um objetivo. Assim, as causas passam 
25 
 
 
 
a ser meios para produzir mudanças nos objetivos de impacto e os efeitos se 
convertem nos fins buscados pelo projeto (ver Anexo 2). 
 Uma vez estabelecidos os objetivos de impacto do projeto, é preciso 
determinar a importância de cada um, o que resulta das prioridades expressadas 
pela população-objetivo. 
 
 
3.5. Selecionar as alternativas 
 
Definidos os objetivos de impacto e com base no diagnóstico, podem ser 
estabelecidas as áreas de intervenção, ou seja, os meios viáveis para o logro dos 
objetivos procurados. A partir delas, se desenvolvem as diferentes alternativas do 
projeto. 
 
 
3.5.1. Descrição geral de cada alternativa 
 
Deve-se levar em consideração as prioridades, limitações e probabilidade de 
êxito de cada alternativa, tendo em vista a capacidade institucional existente e as 
vantagens comparativas que apresentam. 
A árvore de objetivos possibilita graficar as diferentes áreas de intervenção e, 
a partir delas, estruturar as alternativas do projeto ( ver Anexo 3 ). 
Sempre deve ser considerada como alternativa a otimização da situação de 
base. Isto supõe atividades de baixo custo, que visam a aumentar a eficiência e a 
eficácia dos serviços existentes. Num projeto de saúde onde se estuda a 
construção de um novo centro de atenção primária, a otimização da situação de 
base implica mudanças na administração atual do(s) consultório (s) pré-
existente(s) ampliando a cobertura ou melhorando a qualidade dos serviços, para 
alcançar os objetivos de impacto procurados. 
Definidas as alternativas, deve-se elaborar uma breve descrição de cada uma 
delas. 
 
 
3.5.2. Realizar estudos complementares 
 
Em função dos recursos disponíveis e do caráter do projeto (com ou sem 
investimento fixo) deve-se realizar estudos complementares nas seguintes áreas: 
 
a) Aspectos legais: para determinar a viabilidade legal da implementação da 
alternativa. 
 
26 
 
 
 
b) Localização: selecionar para o projeto a localização que gere o maior nível de 
benefícios para os usuários e para a comunidade, ao menor custo social. Na 
localização de um projeto influem a posição geográfica da população-objetivo, 
os acessos às matérias primas ou insumos, as facilidades de infra-estrutura e 
serviços públicos básicos,as vias de comunicação e meios de transporte, a 
qualidade e/ou preço do terreno, as tendências de desenvolvimento do 
município, a preservação do patrimônio histórico-cultural, as condições 
climáticas o controle ecológico e do meio-ambiente. 
 
c) Tamanho: fixa a escala de produção e/ou de entrega de serviços necessários 
para eliminar o déficit detectado. Deve contemplar especialmente a relação 
entre custos fixos e variáveis para otimizar a utilização da capacidade 
instalada e maximizar economias de escala. 
 
d) Aspectos administrativos: identifica os requerimentos de profissionais e 
técnicos, e os custos associados, necessários para implementar a alternativa 
proposta. 
 
e) Engenharia: se o projeto inclui proceso produtivo, deve-se efetuar estudos de: 
 
 Processo de produção. Ou seja, a sucessão de atividades mediante 
as quais se transformam os insumos em produtos ou serviços; deve 
responder à pergunta de como produzir com eficiência a quantidade 
de produtos ou serviços previstos. 
 
 Requerimentos para a produção. Selecionado o processo técnico, 
deve-se descrever as funções dos diferentes meios de produção 
requeridos e as dificuldades que poderiam surgir com cada um 
deles: terreno, edifícios, móveis e equipamentos; mão-de-obra; 
matérias-primas e auxiliares; serviços de água, energia, transporte, 
etc.; assistência técnica e licenças. 
 
 
3.6. Estabelecer os objetivos de produto 
 
O produto ou serviço proposto por cada alternativa é o meio através do qual se 
espera produzir o impacto desejado. Cada alternativa pode entregar um ou mais 
produtos ou serviços (consultas, subsídios, etc.) diferentes, porém todos 
orientados a lograr os mesmos objetivos de impacto. 
É preciso especificar com claridade os produtos ou serviços que cada uma das 
alternativas entregará e a população-objetivo que se beneficiará com eles, para 
determinar se afetarão de algum modo os resultados dos estudos da oferta e 
demanda realizados. Se isto ocorre, devem ser feitas novas análises incluindo os 
efeitos previstos da alternativa considerada. 
27 
 
 
 
 
Os objetivos de produto se referem ao tipo de produtos e/ou serviços que cada 
alternativa entrega à população-objetivo. Portanto cada alternativa pode ter seus 
próprios e diferentes objetivos de produto. 
 
A definição destes objetivos é básica para a programação e o monitoramento. 
 
 
Os objetivos de produto devem ser: 
 
* Precisos 
* Quantificáveis 
* Realistas 
* Alcançáveis no prazo estabelecido 
 
 
Exemplos: 
 
Objetivos de Produto: 
 
a) - Centro de Pais integrados às atividades extra-curriculares das escolas. 
 
* pais e responsáveis trabalhando nos programas educativos das 
 escolas de El Monte, 
 
b) - Jovens de Las Flores capacitados em: 
 * carpintaria, 
 * encanamento, 
 * soldagem. 
 
c) - Mães da Região Central capacitadas em prevenção de desidratação 
 infantil, 
d) - Obras de canalização e tratamento de águas em funcionamento, 
 * mosquiteiros entregados, 
 * tratamentos radicais realizados a pessoas afetadas pela doença. 
 
e) - Rações alimentícias entregadas nas escolas # 326, # 412 e # 365 de 
 Iquique. 
 
 
Os objetivos de produto definidos em cada alternativa podem requerer um 
conjunto de insumos e atividades, dependendo do quão complexa seja a 
realização de cada produto. Por exemplo, a entrega de rações alimentícias exigirá 
a construção de refeitórios e cozinhas, equipamento de refeitório e fogões, 
insumos alimentícios, pessoal, etc. 
28 
 
 
 
3.7. Selecionar os indicadores 
 
Os indicadores definem o sentido e o alcance de um projeto (avaliação ex-
ante) e medem o logro dos objetivos em cada uma de suas etapas (avaliação ex-
post). Tem-se que definir indicadores para cada um dos objetivos de impacto e de 
produto. 
Cada alternativa pode ter diferentes indicadores de produto, porém não 
variarão os indicadores de impacto, já que devem ser iguais para todas as 
alternativas selecionadas. 
 
Os indicadores devem: 
 
 Ser confiáveis: diferentes avaliadores devem obter os mesmos 
resultados ao medir um mesmo projeto com os indicadores 
propostos. 
 
 Ser válidos: devem permitir medir realmente o que se deseja medir. 
 
 Medir mudanças específicas, atribuíveis ao projeto e não outras 
variáveis. 
 
 Explicar-se de forma clara e precisa. 
 
 Apresentar-se em forma independente para cada objetivo e fase do 
projeto. Por exemplo, não se pode assumir indicadores de produto 
para medir impacto. 
 
 
Exemplo: 
 Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educação municipal no Distrito de 
 Vergel à média nacional. 
 
 Indicadores de impacto: 
 - Resultados na Prova Nacional de Rendimento Escolar 
 - Taxa de repetência 
 - Taxa de abandono escolar 
 
 Obj. Produto # 1: Uso de técnicas de aprendizado ativo -participativas. 
 Indicador de produto: 
 - Quantidade de alunos educados com esta técnica. 
 
 Obj. Produto # 2: Nova escola funcionando na Comuna El Vergel. 
 Indicador de produto: 
 - Quantidade de alunos formados na escola. 
29 
 
 
 
 Se um objetivo de impacto tem mais de um indicador, como no exemplo 
anterior, deve-se estabelecer o peso de cada um. 
 
Exemplo: Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educação municipal no Distrito 
 de Vergel à média nacional. 
 
 Indicadores de Impacto Peso (Ponderação) 
 
 - Resultados na Prova Nacional 
 de Rendimento Escolar 
 
50 % 
 - Taxa de repetência 30 % 
 - Taxa de abandono escolar 20 % 
 
A ponderação de cada indicador pode ser determinada através de técnicas 
de projeção como as apresentadas no Anexo 4 ( método Delfi e modelos 
teórico-matemáticos). 
Às vezes, não existem indicadores que permitam medir diretamente os 
objetivos. Em tal situação, tem-se que construir dimensões operacionais, obtendo-
se os denominados indicadores indiretos. 
 
Exemplo: 
 
 Objetivo de Impacto Aumentar a participação dos pais no 
 programa de refeitórios escolares. 
 
 Dimensão Operacional Aumento da participação dos pais que se 
 traduzem em um aumento dos donativos 
 recebidos. 
 
 Indicador Indireto Quantidade de donativos. 
 
Para cada indicador se deve especificar os meios de verificação, 
explicitando as fontes de informação de onde foram obtidas. Estas podem ser 
primárias, isto é, internas ao projeto(pesquisa de campo para o caso da avaliação 
ex-post) ou secundárias, como as estatísticas oficiais. 
 
30 
 
 
 
Exemplo: 
 
 Indicador: Fontes de Verificação 
 
 Primária 
 
 - Consultas médicas prestadas Registros do Consultório 
 - Alunos formados Inspeção em terreno 
 
 Secundária 
 
 - Taxa de mortalidade por malária Registros do Ministério de Saúde 
 - Taxa de repetência Estatísticas do Ministério de Educação 
 
 
 
3.8. Estabelecer as metas 
 
As metas são estimativas a respeito do impacto que produz cada 
alternativa e a quantidade de cada produto que entrega. Ou seja, as metas, tanto 
de impacto como de produto, são independentes para cada alternativa. 
As metas se definem em termos de quantidade, qualidade e tempo, 
utilizando como base os indicadores selecionadospara medir cada objetivo. Por 
exemplo, se o objetivo de impacto é melhorar o nível nutricional de crianças entre 
6-14 anos, pode-se utilizar indicadores antropométricos que permitem quantificar 
a taxa de desnutrição por tipo ( I, II, e III) e estabelecer metas de redução destes 
tipos em períodos de tempo definidos. 
As metas devem claras, precisas e realistas. 
As metas devem ser fixadas em relação às necessidades insatisfeitas 
estabelecidas no estudo de mercado, mas como nem sempre é possível cobrir o 
déficit total, as metas podem ser inferiores à demanda insatisfeita. 
 
As metas de impacto devem explicitar: 
 
 Que variável ou fenômeno se modifica? 
 Em que sentido se modifica a variável? 
 Quanto se modifica essa variável? 
 
31 
 
 
 
 
Exemplo: 
 
 Metas de impacto: 
- Diminuir a taxa de desnutrição dos tipos I e II em 50% em 2 anos. 
 - Diminuir em 20% a taxa de mortalidade infantil em 4 anos. 
 - Aumentar em 12% anual o número de jovens de 18-24 anos que 
 entram ao mercado de trabalho formal. 
- Diminuir os casos de malária em 80% em 3 anos. 
 
 
As metas nos objetivos de produto devem especificar: 
 
 Que produto ou serviço entrega;? 
 Quantos produtos ou serviços entregam;e 
 Quem se beneficia com o produto. 
 
Exemplo: 
 Metas de Produto: 
 Entregar 800 rações alimentícias ao mês. 
 Aumentar em 25% a quantidade diária de atendimentos de saúde nos 
consultórios. 
 Capacitar a 500 micro-empresários em 1 ano. 
 Eliminar 50 os focos de mosquitos em 3 anos. 
 
Ao estabelecer as metas de um objetivo que tem mais de um indicador, deve-
se ter presente que seu logro supõe modificar os valores destes indicadores, cuja 
ponderação está determinada pela magnitude da sua incidência no logro do 
objetivo. 
A estimativa razoável da meta definida é fundamental para fazer uma 
adequada avaliação ex-ante. Para isso, se utilizam o método Delfi, os resultados 
de avaliações anteriores e/ou os modelos teórico-matemáticos, já mencionados. 
 
3.9. Especificar as premissas 
 
Ao estabelecer as metas deve-se explicitar as premissas consideradas. As 
premissas ou suposições são as condições externas que afetam o projeto mas 
que estão fora do seu controle. 
 
Exemplo: 
 Meta de Produto: 
- Alcançar uma cobertura de 70% dos alunos de escolas pública entre 
 12 e 17 anos que recebem cursos de educação sexual. 
32 
 
 
 
 
 Premissas: 
 - A política de educação sexual do Ministério é estável. 
 - A posição das Igrejas não interfere no desenvolvimento do projeto. 
 - Os diretores dos colégios mantém seu apoio ao projeto. 
 
Quando uma premissa é imprescindível para a implantação do projeto, e é 
improvável que se cumpra, estamos ante um projeto que não é realista e convém 
mudar de estratégia. 
Nao é necessário explicitar todas as premissas associadas à concretização 
das metas, mas só aquelas que são críticas e prováveis. 
 
 
3.10. Elaborar as matrizes de alternativas 
 
A matriz é um marco lógico que organiza e resume a informação de cada 
alternativa - objetivos de impacto, objetivos de produto, metas (estabelecidas 
segundo os indicadores), fontes de verificação e premissas - e permite realizar 
comparações entre elas. 
Não substitui, de nenhum modo, os capítulos anteriores, só os complementa. 
A seguir se apresentam três alternativas resumidas nestas matrizes. Trata-se 
de um projeto de prevenção de malária, adaptado para fins docentes. Tem uma 
duração de cinco anos, ainda que o impacto estimado se projetou a vinte anos. 
O propósito deste exemplo não é o de resumir o projeto, mas mostrar a 
informação essencial que se deve incluir na Matriz de Alternativas. 
 
33 
 
 
 
PROJETO: Controle da Malária 
 
 ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos 
 
 
 
OBJETIVO GERAL: Melhorar as condições de vida da população-objetivo, 
considerando a malária que a afeta 
OBJETIVOS DE 
IMPACTO 
METAS INDICADORES FONTES DE 
VERIFICAÇÃO 
PREMISSAS 
 
Alcançar uma 
diminuição da 
malária a um 
“nível 
controlável”(taxa 
de IPA entre 1.0 e 
2.5) 
 
* 1.120.489 
casos evitados, 
que equivale a 
diminuir a IPA a 
1.6 (84%) 
 
* IPA 
 
* Registro 
Estatístico do 
Ministério de 
Saúde 
 
OBJETIVOS DE 
PRODUTO 
METAS INDICADORES FONTES DE 
VERIFICAÇÃO 
PREMISSAS 
 
OP 1. Eliminação 
de focos de 
mosquitos 
 
* Eliminar 60 
focos 
 
* Quantidade de 
focos eliminados 
 
* Inspeção em 
terreno e 
registro do 
projeto 
 
* Política e 
orçamento do 
Ministério de 
Saúde não 
sofrem 
modificações 
 
OP 2. 
Diagnósticos e 
tratamentos 
médicos 
supressivos 
 
* Realizar 
1.149.662 
diagnósticos e 
tratamentos 
supressivos 
 
* Quantidade de 
diagnósticos e 
tratamentos 
supressivos 
realizados 
 
* Registro 
Colaborador 
Voluntário (CV) 
 
* Condições 
climáticas não 
se deterioram 
 
OP 3. 
Tratamentos 
médicos radicais 
 
* Realizar 
111.165 
tratamentos 
radicais 
 
* Quantidade de 
tratamentos 
radicais 
realizados 
 
* Registro 
Unidades 
Prestadoras de 
Serviço de 
Saúde (UPSS) 
 
* Níveis de 
higiene familiar 
não se 
deterioram 
Descrição: Obras Civis e Tratamentos médicos 
 
Esta alternativa oferece uma combinação de dois tipos de intervenções para controlar a malária: 
redução do vetor mosquito nos focos através da construção de canais de drenagem e 
tratamentos médicos supressivos e radicais de casos de malária. 
 * IPA - Incidência Parasitária Anual de Malária por mil habitantes 
 
 
 
34 
 
 
 
PROJETO: Controle da Malária 
 
 
ALTERNATIVA #2: Dedetização de casas e Tratamentos médicos 
 
 
 
OBJETIVO GERAL: Melhorar as condições de vida da população-objetivo, 
considerando a malária que a afeta 
OBJETIVOS DE 
IMPACTO 
METAS INDICADORES FONTES DE 
VERIFICAÇÃO 
PREMISSAS 
 
Lograr uma 
diminuição da 
malária a um 
“nível 
controlável”(taxa 
IPA entre 1.0 e 
2.5 
 
* 1.131.073 
casos evitados, o 
que equivale a 
diminuir a IPA a 
1.49 ( 85.1% ) 
 
* IPA 
 
* Registro 
Estatístico do 
Ministério de 
Saúde 
 
OBJETIVOS DE 
PRODUTO 
METAS INDICADORES FONTES DE 
VERIFICAÇÃO 
PREMISSAS 
 
OP 1. 
Dedetização de 
casas 
 
* Dedetizar 
387.500 casas 
 
* Quantidade de 
casas 
dedetizadas 
 
* Registro da 
equipe técnica 
que realiza o 
serviço 
 
* Política e 
orçamento do 
Ministério de 
Saúde não sofre 
modificações 
 
OP 2. 
Diagnósticos e 
tratamentos 
supressivos 
 
* Realizar 
1.061.320 
diagnósticos e 
tratamentos 
supressivos 
 
* Quantidade de 
diagnósticos e 
tratamentos 
supressivos 
realizados 
 
* Registro 
Colaborador 
Voluntário (CV) 
 
* Condições 
climáticas não se 
deterioram 
 
ÒP 3. 
Tratamentos 
radicais 
 
* Realizar 98.139 
tratamentos 
radicais 
 
* Quantidade de 
tratamentos 
radicais 
realizados 
 
* Registro 
Unidades 
Prestadoras de 
Serviço de 
Saúde (UPSS) 
 
* Níveis de 
higiene familiar 
não se 
deterioram 
Descrição: Dedetização de casas e Tratamentos médicos 
 
A técnica central desta alternativa é a dedetização de casas com inseticida durante os dois 
primeiros anos do projeto, objetivando eliminar o vetor mosquito das moradias. Esta alternativa 
também propõe tratamentos médicos supressivos e radicais. 
* IPA - Incidência Parasitária Anual de Malária por mil habitantes 
 
 
 
35 
 
 
 
PROJETO: Controle da Malária 
 
 
ALTERNATIVA #3: Obras Civis, Dedetizações e Tratamentos Médicos 
 
 
OBJETIVOGERAL: Melhorar as condições de vida da população-objetivo, 
considerando a malária que a afeta. 
OBJETIVOS DE 
IMPACTO 
METAS INDICADORES FONTES DE 
VERIFICAÇÃO 
PREMISSAS 
 
Lograr uma 
diminuição da 
malária a um 
“nível 
controlável” (uma 
taxa de IPA entre 
1.0 e 2.5) 
 
* 1.129.416 
casos evitados 
que equivale a 
diminuir a IPA a 
1.8 (84.8%) 
 
* IPA 
 
* Registro 
Estatístico do 
Ministério de 
Saúde 
 
OBJETIVOS DE 
PRODUTO 
METAS INDICADORES FONTES DE 
VERIFICAÇÃO 
PREMISSAS 
 
OP 1. Eliminação 
de focos 
 
* Eliminar 46 
focos 
 
* Quantidade de 
focos eliminados 
 
* Inspeção em 
terreno e 
registros do 
projeto 
 
* Política e 
orçamento do 
Ministério de 
Saúde não sofre 
modificações 
 
OP 2. 
Dedetização de 
casas 
 
* Dedetizar 
242.187 casas 
 
* Quantidade de 
casas 
dedetizadas 
 
* Registro da 
equipe técnica 
responsável pelo 
serviço 
 
* Condições 
climáticas não se 
deterioram 
 
OP 3. 
Diagnósticos e 
tratamentos 
médicos 
supressivos 
 
* Realizar 
1.119.049 
diagnósticos e 
tratamentos 
supressivos 
 
* Quantidade de 
dignósticos e 
tratamentos 
supressivos 
realizados 
 
* Registro 
Colaborador 
Voluntário (CV) 
 
* Níveis de 
higiene familiar 
não se 
deterioram 
 
OP 4. 
Tratamentos 
médicos radicais 
 
* Realizar 
101.048 
tratamentos 
radicais 
 
* Quantidade de 
tratamentos 
radicais 
realizados 
 
* Registro 
Unidades 
Prestadoras de 
Serviço de 
Saúde (UPSS) 
 
Descrição: Obras civis , Dedetização e Tratamentos médicos 
 
Esta alternativa apresenta uma combinação das Alternativas 1 e 2, com diferentes magnitudes 
em relação às metas a lograr em cada produto 
* IPA - Incidência Parasitária Anual de Malária por mil habitantes 
 
 
 
36 
 
 
 
4. A AVALIAÇÃO EX-ANTE 
 
Definidas e descritas as alternativas, elas devem ser avaliadas para identificar 
a que tem a melhor relação entre os custos implicados e o impacto que produz. 
A análise custo-impacto (ACI), que permite identificar a alternativa que tem a 
melhor relação entre eficiência e eficácia, seleciona a opção que apresenta o 
menor custo por unidade de impacto. 
A ACI requer dois tipos de análise, a de custos (eficiência) e a de impacto 
(eficácia), para depois avaliar a relação entre ambas. 
 
 
4.1. Calcular os custos de cada alternativa (análise da eficiência) 
 
Para cada uma das alternativas propostas deve-se identificar os custos 
relevantes que se tem que incorrer durante a vida do projeto. 
 
s custos podem ser divididos em três categorias: 
 
 Custos de capital: são aqueles destinados a adquirir bens cuja duração 
para o projeto é superior a um ano.Normalmente, os desembolsos devem 
ser feitos durante a execução do projeto para que os bens possam ser 
utilizados na etapa de operação. Mas, durante a operaçào costuma ser 
preciso repô-los ou efetuar ampliações. Os custos de reposição ou de 
ampliação também formam parte dos custos de capital.Os custos de capital 
mais comuns nos projetos sociais são os de terreno, construção, 
equipamentos e investimentos complementares. 
 
 
 Custos de manutenção: são os relativos a materiais e serviços que se 
adquirem para o cuidado dos bens de capital, com o fim de manter tanto a 
quantidade como a qualidade da entrega de produtos e/ou serviços. Por 
exemplo, manutenção e reparação de equipamentos, de edifícios, etc. 
Normalmente se calculam como uma proporção fixa dos custos de capital 
do projeto para cada período. 
 
 
 Custos de operação: se derivam da compra de bens e/ou serviços cuja 
vida útil é inferior a um ano. Neste item se contemplam os necessários para 
que o projeto funcione e entregue o produto ou serviço desejado. 
 
 Nos custos de operação se distinguem: 
 
37 
 
 
 
a) Diretos - derivados de insumos e pessoal imprescindíveis para a realização 
do projeto. Exemplo: Num projeto de refeitórios escolares são os alimentos, 
salários de pessoal, combustíveis, etc. 
 
b) Indiretos - não são imprescindíveis, porém permitem aumenta a eficiência 
do projeto. Exemplo: Neste mesmo projeto, os custos indiretos seriam 
administração, supervisão, treinamento, etc. 
 
 
 Custos adicionais dos usuários: nos projetos sociais é preciso 
considerar os custos que deve incorrer a população-objetivo para 
receber os serviços e/ou os produtos que entrega o projeto, tais como 
os custos de transporte, o valor do tempo da viagem e de espera 
(medido em horas homem, dividindo o salário-mínimo mensal por 240 
horas de trabalho ao mês), etc. 
 
 
É importante considerar os custos alternativos ou de oportunidade. Estes 
se referem, por um lado, ao valor que têm as doações e o trabalho voluntário, que 
não por serem gratuitos, deixam de significar um valorável aporte. Se não são 
incluídos como custo, se assume que os recursos aportados são infinitos. Estes 
custos alternativos devem ser considerados ou nos custos de capital ou nos de 
operação, conforme seja o caso. 
 Por outro lado, o capital também tem um custo de oportunidade que deriva 
do que poderia render se fosse destinado a investimentos alternativos, tais como 
aplicações financeiras, ações ou outro tipo de projeto. Normalmente, nos projetos 
sociais, este custo equivale a uma taxa de desconto (juros) de 12% ao ano (ver 
Anexo 5). 
Nestes cálculos se consideram os custos relevantes. Os gastos menores, 
como materiais de escritório e utensílios, devem ser agrupados como um item 
genérico. 
Os custos devem ser considerados em termos de preço de mercado. Isto 
permite transferir o custo dos insumos e bens ao longo do tempo considerando 
sòmente a inflação. 
Porém, os preços de mercado devem ser ajustados determinando os preços 
reais que deve pagar a sociedade. Estes ajustes têm duas origens: 
 
 Impostos. Do ponto de vista privado os impostos correspondem a custos 
mas para a sociedade não o são e portanto não devem considerados. O 
projeto paga os preços de mercado; porém os impostos incluídos no preço 
são arrecadados para serem utilizados pelo setor público em fins 
prioritários, dentre os quais, a realização de projetos sociais. Portanto, para 
fazer os cálculos da avaliação, deve-se considerar os preços de mercado 
descontados os impostos. 
 
38 
 
 
 
 Distorções do mercado. Os preços-sombra são aqueles através dos quais o 
setor público ( Ministério do Planejamento, Fazenda, etc.) trata de 
determinar a verdadeira escassez relativa que têm os bens e serviços 
utilizados pelo projeto. 
 
Os custos de oportunidade e as conseqüentes modificações nos preços de 
mercado devem ser utilizados na avaliação. Entretanto, para a elaboração do 
orçamento, no qual se consideram os desembolsos previstos, deve-se utilizar os 
preços de mercado ( os que realmente se pagarão). 
 
4.1.1. Fluxo de custos 
 
O fluxo de custos é uma matriz que contém todos os custos que se deve incorrer 
no projeto em cada período ( em geral, anuais), separados por itens (de capital, 
de operação, de manutenção e de usuários). 
 
 
Na construção de um fluxo de custos deve-se considerar o seguinte: 
 
- Os períodos começam no "ano zero", que corresponde à etapa de 
investimento do projeto. Os períodos seguintes incluem os custos de 
operação, de manutenção e reposição ou ampliação do investimento. No 
último período do projeto deve-se incluir, como receita, o valor residual do 
investimento, que é a estimativa do preço pelo qual se pode vender os 
bens de capital ao término do projeto. O terreno tem um valor residual igual 
ao valor inicial, ou seja, se recupera em 100%. 
 
- Os valores utilizados nos fluxos devem ser expressados em valores 
constantes, como Reais de 31/01/97,dólares de 1 de janeiro de 1996, etc. 
- Os bens de capital se alocam na proporção em que serão utilizados para 
as atividades do projeto. Por exemplo, para implementar um projeto de 
educação para adultos se utiliza em certos horários, uma escola primária já 
existente, e se considera como custo de capital no projeto só a proporção 
que se ocupa da infra-estrutura mencionada. Este é o valor que deve ser 
incluído no fluxo de custos. 
 
- A vida útil dos bens de capital são os anos esperados de sua duração 
produtiva. Ela depende das especificações técnicas de cada bem, incluindo 
sua obsolescência (técnica e econômica). Para as construções, por 
exemplo, se costuma considerar 30 anos. 
 
Se o projeto dura mais que a vida útil de algum dos bens de capital que 
utiliza, será necessário fazer um investimento de reposição. Em caso 
39 
 
 
 
contrário, existirá um valor residual equivalente ao tempo de vida útil que 
lhe resta. 
 
 
Antes de construir o fluxo é conveniente abrir todos os custos do projeto, 
detalhando preço unitário, quantidade, vida útil e valor residual. 
 O Anexo 6 se apresenta um exemplo de fluxo de custos. 
 
4.1.2. Atualização de custos 
 
O fluxo de custos requer ser calculado em termos de valor presente ( momento 
prévio ao início do projeto ou período 0 ), utilizando uma taxa de desconto que é 
geralmente de 12% anual. O valor presente é o que tem hoje uma determinada 
quantidade de dinheiro que se deve gastar ou que deve se ganhar no futuro 
(dentro do horizonte do projeto). Cem Reais de amanhã valem menos que cem 
Reais hoje devido ao custo de oportunidade, portanto, o valor presente é sempre 
um montante menor que o do futuro. 
O valor presente dos custos de um determinado período é dado pela seguinte 
fórmula: 
 i
i
nP
F
1 i


 
 
 Onde: Pi = valor presente do período analisado 
 Fi = custo no futuro do período analisado 
 i = taxa de desconto 
 n = quantidade de períodos entre o presente e o futuro. 
Em cada alternativa, se deve calcular o valor presente dos custos em cada 
período
1
, o que exige somar os valores de cada coluna do fluxo e depois atualizar 
cada uma delas. Então se somam os valores presentes dos custos de cada 
período, obtendo-se assim o valor presente de toda a alternativa. 
 
VP ...
0
1
1
2
2
3
3
n
nI
F
(1 i)
F
(1 i)
F
(1 i)
F
(1 i)
     
   
 
 
 
Ou, 
 
 
 
1
 Normalmente os projetos contemplam períodos de um ano de duração. Porisso de agora em 
adiante faremos referência a períodos anuais. 
40 
 
 
 
VP
0
i
ni 1
n
I
F
(1 i)
 

 
 
 
 
Onde: VP = valor presente do total de períodos que contempla a alternativa 
 analisada 
 I0 = custo do investimento (realizado no período zero) 
 Fi = custo no futuro , em cada período de operação da alternativa 
 (1, 2 ..., n) 
 i = taxa de desconto 
 n = número de períodos entre o presente e cada ano de operação 
 da alternativa (1, 2 .., n) 
Utilizando a fórmula anterior deve-se calcular o valor presente (VP) dos seguintes 
itens: 
 
- Custo de Capital (CK) = CT + CC + CE , 
 onde: 
 CT = Custo do Terreno 
 CC = Custo de Construção 
 CE = Custo de Equipamento 
 
- Custo de Manutenção (CM) 
 
- Custo de Operação CO = COD + COI , 
 onde: 
 COD = Custos Operação Diretos 
 COI = Custos Operação Indiretos 
 
- Custo Adicional dos Usuários (CAU) 
 
- Custo Total do Projeto (CT) = CK + CM + CO + CAU 
 
 
Usando como exemplo o projeto de controle da malária anteriormente 
tratado, as alternativas têm um custo total (CT)
2
 de: 
 
 ALT 1: US$ 10.579.790 
 ALT 2: US$ 8.545.515 
 ALT 3: US$ 12.196.459 
 
 
 
2
 Por motivos estritamente didáticos alguns dados de custos foram modificados, pelo que o 
exemplo apresentado não coincide totalmente com o estudo original. 
41 
 
 
 
4.1.3. Anualização de Custos 
O passo seguinte é calcular os custos médios de cada período ajustado pela 
taxa de desconto (anualidade) do projeto. Para isto, aos valores presentes se 
aplicam a seguinte fórmula: 
 
A VP
i
1
( n)
1 i
 



 
 
Onde: A = anualidade 
 VP = valor presente do total de períodos (anos) do projeto 
 i = taxa de desconto 
 n = número de períodos (anos) do projeto 
3
 
 
Este cálculo se deve efetuar para todas as categorias de custo mencionadas: 
 
- Custo Anual de Capital (CAK) = CAT + CAC + CAE, onde 
 
CAT = Custo Anual do Terreno 
 CAC = Custo Anual de Construção 
 CAE = Custo Anual de Equipamento 
 
 - Custo Anual de Manutenção (CAM) 
 
- Custo Anual de Operação (CAO) = CAOD + CAOI, onde 
 
 CAOD = Custo Anual de Operação Direto 
 CAOI = Custo Anual de Operação Indireto 
 
 - Custo Anual Adicional dos Usuários (CAAU) 
 
 - Custo Total Anual (CTA) = CAK + CAM + CAO + CAAU 
 
O custo total anual de cada alternativa do projeto de Controle da Malária é: 
 
 ALT 1: US$ 1.416.409 
 ALT 2: US$ 1.144.063 
 ALT 3: US$ 1.632.847 
 
 
Para maiores informações sobre estes cálculos, revisar Anexo 5 ( 
Matemática Financeira). 
 
3
 Nem sempre a duração das alternativas é igual. Neste caso o valor presente se calcula com um 
“n” diferente para cada uma, mas ao calcular a anuidade, deve-se considerar uma mesma 
quantidade de períodos, que resulta do tempo transcorrido desde t0 até o horizonte do projeto. 
42 
 
 
 
4.1.4. Matriz de Custos 
 
A matriz de custos resume o custo anualizado de cada item e permite 
comparar os diferentes custos de cada alternativa em uma avaliação ex-ante. 
Na matriz de custo se incluem também: 
 
* O número de Serviços Anuais Prestados (SAP), que é a quantidade 
média de serviços ou produtos entregados à população-objetivo em cada 
período de duração do projeto. Deve-se considerar tantos SAP quantos 
produtos se entregam. Assim, se uma alternativa entrega dois produtos, 
tem-se que calcular SAP1 e SAP2. 
 
 
Exemplo: No caso do projeto de controle da malária, existem de três a 
quatro produtos por alternativa, o que leva a: 
 
 
ALTERNATIVA SAP 1 SAP 2 SAP 3 SAP 4 
 ( Focos ) ( Dedetizações) ( Tratamentos 
Supressivos) 
( Tratamentos 
Radicais ) 
ALT 1 3,0 57.483,10 5.558,25 
ALT 2 19.375,00 53.066,00 4.906,95 
ALT 3 2,3 12.109,35 55.952,45 5.054,40 
 
 
* O Custo por Unidade de Produto (CUP), que é o valor monetário de 
entregar uma unidade de produto ou serviço à população-objetivo. Se 
calcula dividindo o CTA pelo SAP. 
 
 CUP = CTA/SAP 
 
 
De cada SAP se obtém um CUP. Se existe mais de um produto, o CUP 
respectivo se calcula dividindo a proporção que lhe corresponde no montante do 
CTA pelo respectivo SAP. 
O CUP é um indicador da eficiência de cada alternativa do projeto. Em uma 
avaliação ex-ante permite determinar qual é a alternativa que gera uma unidade 
de serviço ou produto com o custo mínimo. 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 
 
Exemplo: (em US$) 
 
 
ALTERNATIVA 
 
CUP 1 
 
CUP 2 
 
CUP 3 
 
CUP 4 
 
 
 
( Focos ) 
 
 
( Dedetizações) 
 
(Trat.Supressivos) 
 
(Trat. Radicais) 
 
ALT 1 
 
285.871 
 
8.12

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