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Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
 
(Parte I – Conteúdo teórico) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
 
 
 
 
1. Despertando - e mantendo - atitude coletiva pró-ativa em todos os 
funcionários da empresa 
 
 
 A necessidade de as empresas e as instituições em geral encontrarem meios de fazer as 
pessoas produzirem mais e melhor não é decorrente de uma circunstância recente, mas tornou-se 
mais aguda neste limiar do século XXI, que nasce sob o emblema das crescentes, continuadas e 
profundas mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas. O século XXI surge sob a égide 
da modernidade e, por vezes, carrega consigo agudas crises decorrentes dos desdobramentos e 
ajustes advindos da globalização econômica. O que se deseja, hoje, na gestão de pessoas, é que ela 
seja capaz de suportar ações que possibilitem dotar as organizações da almejada modernidade 
organizacional, demandando que a empresa transite no denominado estado da arte. A expressão 
estado da arte tem sido freqüentemente empregada para designar a vanguarda – aquilo que existe 
de mais avançado – em cada área do conhecimento humano. Quando há uma referência ao estado 
de arte, inelutavelmente está-se tratando de uma espécie de fronteira do conhecimento. Na 
medicina, por exemplo, muito possivelmente o estado da arte encontra-se na engenharia genética e 
nas pesquisas ainda embrionárias que tentam determinar o uso terapêutico e reconstituinte de 
células tronco. Como se vê, de certa forma o estado da arte é o iniciar do desbravamento de um 
território em boa parte ainda incógnito, ma que começa a ser penetrado e descoberto em suas 
múltiplas nuances e potencialidades. No campo da gestão de pessoas no ambiente organizacional, 
que nos interessa em especial, temos que considerar que o estado da arte encontra-se preso à 
circunstância de que as organizações contemporâneas buscam encontrar metodologia específica 
para despertar – e manter – atitudes coletivas pró-ativa em seus funcionários. 
Numa era que a tecnologia e o conhecimento humano são largamente perecíveis, a atitude coletiva 
pró-ativa pode se constituir numa espécie de passaporte para o êxito organizacional. No que se 
refere, especificamente, à gestão de pessoas, o estado da arte reside, precisamente, na capacidade 
da empresa vir a gerenciar sua cultura, dispondo de metodologia que lhe permita atuar com duas 
perspectivas simultâneas, quais sejam: 
 
(1) A capacidade de reforçar/disseminar, no quadro funcional, a identidade cultural da 
empresa e, ao mesmo tempo, (2) a competência da empresa em criar/difundir um 
propósito estratégico que, representando sua visão de futuro, seja desafiante e 
mobilizador dos funcionários em geral. 
 
Portanto, vamos nos ater, inicialmente, de forma resumida, à composição da chamada identidade 
cultural da empresam e também, do propósito estratégico da organização. 
 
� Identidade cultural – Pertence à identidade cultural, o sonho de fundação e a história da 
empresa, seus heróis e mitos organizacionais, seus valores centrais e sua vocação natural. 
Quando adequadamente trabalhada, a identidade cultural pode estimular, nos funcionários, o 
orgulho em integrar a empresa e o sentimento de pertencência a algo maior. Existem 
determinados mecanismos que, colocados em marcha na gestão da cultura organizacional, 
podem estimular, nas pessoas, o orgulho em integrar a empresa. 
 
� Propósito estratégico – Em princípio, o propósito estratégico expressa, de forma 
condensada, a visão de futuro da empresa. Para que a visão de futuro da organização 
transforme-se num propósito estratégico é necessário que ela subordine-se a três preceitos: 
(1) Tenha uma data para seu atingimento; (2) Seja designada por um slogan que permita 
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fácil memorização pelos funcionários; (3) Contenha alguns macro-indicadores que sinalizem 
quais metas que, alcançadas, materializam a visão de futuro da empresa. Por natureza, o 
propósito estratégico deve ser periodicamente renovado, sendo substituído por outro, tão 
logo seja atingido. 
 
� Gestão da cultura organizacional – A gestão da cultura organizacional pressupõe, 
portanto, o resgate da identidade cultural da empresa e a formulação de um propósito 
estratégico desafiante e mobilizador. Após delineada a identidade cultural e enunciado o 
propósito estratégico, devem ser ativados determinados mecanismos que, colocados em ação 
podem gerar, nas pessoas, o sentimento de pertencência a algo maior. Não raro, a gestão da 
cultura organizacional permite que a empresa insira-se num estágio de extremada devoção, 
por parte dos funcionários. 
 
� Complementação do gerenciamento da cultura organizacional – Quando 
convenientemente gerenciadas, a identidade cultural e o propósito estratégico permitem que 
se obtenha a lealdade, a adesão e o comprometimento do quadro funcional. Em outras 
palavras, a gestão da cultura organizacional possibilita que a empresa desperte - e mantenha- 
postura coletiva pró-ativa em seus colaboradores. Contudo, não podemos relegar a segundo 
plano a necessidade de a gestão organizacional, desenvolvendo outros programas e ações 
decisivas, como a gestão por competências, a captação de talentos e o treinamento & 
desenvolvimento, dentre outros relevantes subsistemas de recursos humanos. Afinal, a gestão 
da cultura desperta o entusiasmo e a vontade de fazer as coisas acontecerem. Mas a gestão 
de pessoas – e a empresa – devem ser dotadas das ferramentas necessárias para que se 
produzam resultados organizacionais significativos. 
 
� Principais mecanismos de gestão da cultura – Gerenciar a identidade cultural da empresa 
e, simultaneamente, seduzir os corações e mentes dos funcionários com a enunciação de 
propósitos estratégico desafiante e mobilizador, pode ser conseguida mediante a ativação, no 
dia a dia de mecanismos de gestão da cultura organizacional. 
 
Consideram-se como principais mecanismos de gestão da cultura organizacional, o Endomarketing 
(ações de comunicação com os funcionários em geral), os rituais corporativos (eventos coletivos 
internos), os modelos sociais (gestores e líderes que, através dos seus atos cotidianos, possam 
constituir-se no exemplo prático da cultura que a empresa almeja), a pesquisa-ação de clima 
organizacional e o rito de socialização de novos funcionários. Além desses mecanismos, a empresa 
pode dispor de vários outros instrumentos que facilitem a interação com o macro-ambiente externo, 
monitorando tendências e propiciando o desenvolvimento o desenvolvimento de projetos 
específicos, em termos de inovação na gestão de pessoas e, mesmo, no que se refere a mudanças 
organizacionais mais profundas, na gestão de negócios como um todo. 
 
 Considerando-se que a cultura de uma empresa é uma espécie de personalidade coletiva, o 
sucesso no seu gerenciamento também exige que sejam confrontados e revistos aspectos subjetivos 
e, por vezes, inconscientes. Um dos aspectos mais complexos é a zona de sombras da cultura 
organizacional, parte integrante do inconsciente coletivo da empresa, que pode abrigar, por 
exemplo, preconceitos, tabus e arrogância empresarial derivada de fases de glória que já se 
perderam no tempo. Confrontar os aspectos da zona de sombras geralmente é uma tarefa espinhosa, 
mas imprescindível para que se constituam as bases de uma cultura de alta performance. De outra 
sorte, quando a empresa formula um propósito estratégico desafiante e mobilizador, 
necessariamente ela deve analisar seu contrato psicológico. Esse acordo subjetivo, implícito, que se 
convenciona denominar de contrato psicológico não é formalizado, mas tem valor –ou força – 
superior ao contrato tradicional de trabalho. O contrato psicológico rege a percepção e as 
expectativas de ambas as partes – empresa e empregados – de como as pessoas devem se portar, na 
organização, para que sejam aquinhoadas, ao longo do tempo, com estabilidade no emprego, 
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possibilidade de crescimento na carreira, aumentos salariais acima da média e assim por diante. 
Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, tende a não suportar a materialização do 
propósito estratégico. Uma empresa que tenha um propósito estratégico centrado em resultados 
acima da média pode ter problemas no seu atingimento, caso disponha de um contrato psicológico 
que privilegia o tempo de casa e a obediência hierárquica como forma de o empregado 
permanecer/crescer na empresa. Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, costuma 
permanecer ao abrigo da zona de sombras da organização, não sendo percebido, conscientemente, 
como negativo e prejudicial à empresa. Nessas circunstâncias, torna-se imprescindível repactuá-lo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. Identidade Cultural da Empresa 
 
 
 
 A identidade cultural expressa à própria cultura da empresa que pode ser entendida como 
uma espécie de personalidade coletiva – ou jeitão. A identidade cultural transparece na forma de 
costumes, crenças e valores em comum, na maneira como as pessoas relacionam-se e como 
confraternizam, no processo usual como são tomadas as decisões, nos critérios mais valorizados 
para a progressão de carreiras e no jargão ou linguagem utilizada pelos indivíduos. Esse jeitão – ou 
personalidade coletiva – é uma exteriorização da cultura da empresa constituindo a identidade 
cultural da organização. Sua decodificação – ou leitura – também pode ser obtida através da 
observação da arquitetura dos seus prédios, da sua tecnologia de gestão de processos, do estilo do 
vestuário predominante na empresa, do visual e do layout dos seus diferentes setores e unidades, 
dos seus símbolos – como logomarca e outros – e dos diversos artefatos materiais, produtos e 
serviços criados pela empresa. O que diferencia a imagem da empresa da sua identidade cultural, é 
que a primeira é normalmente trabalhada junto ao público externo (clientes, fornecedores e outros) 
e a identidade cultural por ser turno, embora também sendo uma imagem da empresa, ela é 
percebida ao nível dos funcionários, no seu coletivo, que compartilham de uma cultura em comum. 
 Para Peter Senge1, na cultura de uma empresa os funcionários se referenciam em costumes 
coletivos, crenças, idéias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos 
mentais, cujo papel é fornecer-lhes um mapa, um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao 
mundo. E, como cada organização tem uma cultura própria, única, embora possa haver semelhanças 
e pontos em comum não existem culturas idênticas. Isso se deve ao fato de que a própria formação 
da cultura está condicionada pela trajetória da organização que a hospeda, pelos obstáculos que 
enfrentou, por seus fracassos e, especialmente, por suas vitórias. Quando essa cultura se consolida, 
de acordo com Edgard Schein2 ela confere uma identidade aos seus membros, que passar a ter 
percepção coletiva única do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. A cultura de uma 
empresa pode ser enquadrada nos seguintes conceitos3: 
Cultura corporativa – cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoas 
que pertencem ao quadro funcional de uma grande empresa (vide cultura organizacional). 
 
Cultura organizacional – compartilhamento de costumes, crenças, idéias preestabelecidas, regras e 
tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, 
interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organização tem uma cultura única; quando ela consolida-
se, tornando-se uma espécie de personalidade coletiva ou de jeitão, confere uma identidade aos 
seus membros, que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que 
nele ocupam. 
 
Cultura organizacional de alto desempenho – estágio evoluído da cultura organizacional de uma 
empresa, que norteia a ação das pessoas para a obtenção de resultados efetivos, de forma 
continuada, quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centrais e à satisfação das necessidades 
e das expectativas dos seus vários públicos. A cultura organizacional de alto desempenho é, ao 
mesmo tempo, densa – compartilhada por todos, na organização – e adaptativa/flexível, na medida 
em que é capaz de absorver continuamente novos valores culturais. 
 
Os fatores determinantes da formação da identidade cultural da organização são oriundos, 
em boa medida, dos seguintes aspectos: 
 
 
1
 SENGE, P. A. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990. 
2
 SCHEIN. E. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982. 
3
 JOHANN, S.L. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Editora Saraiva, 2004. 
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Biografia da empresa – a biografia da empresa – a sua história – normalmente contém elementos 
que ajudam a modelar a identidade cultural da respectiva organização. Além dos percalços e das 
vitórias que marcaram a evolução da empresa, os pontos principais que compõem a biografia da 
empresa e expressam sua influência na identidade cultural são o sonho de fundação da empresa e as 
figuras mitológicas que lhe agregaram energia, como os heróis e os mitos organizacionais. 
 
Herói revitalizador – personagem integrante da galeria de notáveis da mitologia da empresa que 
imprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O herói revitalizador tem 
função estruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar o 
presente e o futuro, diminuir complexidades e instabilidades, e ainda, ajudar a criar uma identidade 
organizacional. Quando seus valores pessoais e ações, ao longo do tempo, chegam a 
consubstanciar-se num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organização ou vem a falecer, é 
alçado ao patamar de mito organizacional. 
 
Mito organizacional – figura de uma pessoa (fundador, sucessor, herói revitalizador já afastado) 
que deu alma e vida à empresa, forneceu-lhe um modelo de atuação e cujas narrativas a seu respeito 
despertam a admiração, dada a magnitude dos seus feitos. 
 
Figura 1 – Identidade Cultural da Organização 
 
 
 
SELF 
 Ideologia Central Valores adjacentes 
 
Vocação Natural 
 
 
 
 
SES 
 
 
 
 
 
 
 
Propósitos estratégicos 
 
 
 
 
 
 
Na prática, a identidade cultural pode ser didaticamente decomposta em várias “camadas” 
que a empresa vai consolidando ao longo da trajetória. Algumas dessas “camadas” são pétreas, de 
conteúdo imutável, ao passo que outras são renováveis ao longo do tempo. A figura anterior 
expressa à composição da identidade cultural da organização apresenta em várias “camadas”, a 
seguir aprofundadas: 
 
 
 
Zona de 
Sombras 
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Self organizacional 
 
 A repetida interação entre as pessoas propicia, ao longo do tempo, a cristalização de um 
conjunto de atitudes que, atuando em nível consciente – e, muitas vezes, inconsciente – formatam o 
self da respectiva organização. 
 
Self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura surge a partir da repetida interação entre as pessoas e da 
cristalização de um conjunto de atitudesem nível consciente e inconsciente (zona de sombras), refletem os valores 
organizacionais, as regras do jogo. 
 
 Na abordagem de Morgam4 é enfatizado que a organização emite imagens multifacetadas – 
que, portanto, podem ser consideradas como imagens do self organizacional – que são perceptíveis 
pelos funcionários. Essas imagens assumem facetas diferenciadas de acordo com a natureza da 
cultura da respectiva empresa. 
São exemplos oferecidos por Morgam, as seguintes imagens da organização, dentre outras: 
 
Imagem fluxo e transformação – a organização é entendida, pelos funcionários, como parte integrante do macro ambiente, 
mudando e evoluindo de acordo com as circunstâncias do ambiente externo. A sobrevivência da organização, em longo prazo, 
tem como pressuposto a ação alinhada com as forças externas, como os fornecedores, o mercado, a coletividade. Neste tipo de 
imagem da organização, as oportunidades estão nas mudanças no macro ambiente, cabendo a empresa delas tirar vantagem. 
 
Imagem mecanicista – a organização é vista, pelos funcionários, como uma grande máquina, que se movimenta por meio de 
rotinas e processos de trabalho minuciosamente estabelecidos. A padronização também atinge o comportamento e a interação 
entre as pessoas, que são distribuídas dentro de uma rígida estrutura de cargos e departamentos, com predomínio da hierarquia 
e da disciplina. Os controles burocráticos formalizam a comunicação e instituem a impessoalidade nas relações. 
 
Imagem de sistema político – a organização é percebida, pelos funcionários, como uma arena política, onde o poder é o 
ponto central, com gestores manipulando considerável força de influência, como resultado de suas ambições pessoais, laços de 
família ou predisposição para os jogos de poder. 
 
 O self organizacional também se constitui num portal de acesso ao inconsciente coletivo da 
cultura da empresa, ao abrigo do qual também se encontra a chamada zona de sombras do self 
organizacional. 
 
Zona de sombras do self organizacional 
 
 Conhecer o self de uma determinada empresa abre as possibilidades de acessar alguns 
aspectos do seu inconsciente coletivo organizacional que influenciam fortemente seus valores seus 
valores culturais. Também é no inconsciente coletivo que está localizada a zona de sombras da 
cultura de uma organização, onde residem os medos inconfessos, os tabus, os preconceitos e até os 
chamados contratos psicológicos. As decisões conscientes e racionais de uma empresa muitas vezes 
não prosperam porque entram numa rota de colisão não percebida com essa zona de sombras. 
Outras vezes, ela reina de maneira soberana sobre a organização, sem que as pessoas se apercebam 
do que está efetivamente acontecendo. Quando os indivíduos de uma mesma empresa reconhecem – 
ou identificam – as características conscientes básicas do tipo de self que caracteriza sua 
organização, fica facilitada sua contraposição e conseqüentemente acesso à zona de sombras. 
 
Zona de sombras do self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura da organização. Surge a partir da 
repetida interação entre as pessoas e da cristalização de um conjunto de atitudes que, atuando em nível geralmente 
inconsciente (zona de sombra), refletem o que realmente vale as regras do jogo. A zona de sombras pode abrigar preconceitos, 
arrogância organizacional, violação consentida de valores culturais da empresa e, mesmo, práticas nefastas à gestão de 
negócios e à razão de existir da própria organização. A zona de sombras, por agir inconscientemente, não é percebida como 
negativa e, inclusive, pode conter o contrato psicológico, quando negativo e defasado (vide contrato psicológico). 
 
 Geralmente, a zona de sombras contém aspectos subjetivos que estão em desacordo com a 
 
4
 MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
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cultura explícita, formal, verbalizada de cada organização. A cultura formal encerra o discurso, a 
intenção, aquilo que a empresa crê ser; ao oposto, a zona de sombras compreende aquilo que a 
empresa realmente é. Na zona de sombras imperam os preconceitos, os tabus, a arrogância 
advinda de tempos de ouro que se foram violação dos valores centrais da cultura e os contratos 
psicológicos defasados. 
 
Contrato psicológico – espécie de acordo informal, implícito e subjetivo, que encerra expectativas de ambas as partes – 
empregados e empregador – na relação de trabalho, tratando sobre postura, reconhecimento, ascensão e outros. Quando o 
contrato psicológico é violado pela empresa, tendem a ocorrer reflexos negativos no clima organizacional. A vigência de um 
contrato psicológico defasado, que contraria os interesses da empresa, normalmente foi cristalizado ao longo do tempo e 
encontra-se ao abrigo da zona de sombras do self organizacional não sendo percebido como pernicioso, por atuar em nível 
inconsciente. 
 
 Intimamente associado à identidade cultural da empresa, esse contrato determina a postura 
que o funcionário deve adotar para ficar ao abrigo da cultura e crescer na organização. Quando ele 
se defasa, não é percebido como tal, em nível inconsciente. Quando o contrato psicológico é de 
caráter negativo aos interesses da empresa, costuma pertencer à esfera da zona de sombras do self 
organizacional, porque influencia o comportamento das pessoas de maneira inconsciente. Alguns 
tipos de contratos psicológicos podem ser considerados neutros, na medida em que espelham, 
apenas, os valores e as características básicas da cultura de uma determinada empresa. Em muitos 
casos, porém, prevalecem contratos psicológicos defasados, ou afastados em demasia do modus 
operandi verificado no macro ambiente organizacional. Mas, o que prevalece na zona de sombras, 
via de regra, são valores ultrapassados, inconscientes e não percebidos como real pela cultura 
expressa. 
 
 A zona de sombras também costuma acobertar os aspectos indesejáveis das imagens do self 
organizacional. Na imagem mecanicista, por exemplo, os funcionários podem ser considerados 
como meros apêndices de uma gigantesca engrenagem rotinizada, mas isso não é percebido em 
nível consciente. Por outro lado, na imagem sistemas políticos, do self organizacional, a 
organização pode ser encontrar refém de interesses de um grupo de funcionários e gestores, que a 
utilizam em benefício próprio, sem que isso gere indignação suficiente que permita alteração no 
status quo. No que se refere à imagem fluxo e transformação, as mudanças no macro ambiente 
podem ser encaradas como meras oportunidades de negócios, sem preocupações éticas e 
desconsiderando, por hipótese, a ecologia e o respeito ao ser humano. 
 
Ideologia Central 
 
 A ideologia central é composta pelos valores culturais mais fortes, autênticos, nobres e 
duradouros de uma organização. São valores forjados no sonho da fundação da empresa e que 
foram colocados à prova nas adversidades que a organização enfrentou ao longo do tempo. A 
ideologia central é considerada por COLLINS e PORRAS5 como um dos patrimônios mais valiosos 
de uma organização. São valores perenes, que norteiam o destino e as decisões da empresa, e que se 
mostraram um seguro sinalizador na trajetória da organização; serviam à empresa há cinqüenta 
anos, estão a seu serviço hoje e possivelmente serão válidos no final do século 21. Estamos tratando 
de valores como ética, lucros através da honestidade de princípios, preocupação com a melhoria 
da sociedade, e muitos outros. 
 O elenco de valores que compõe a ideologia central de uma empresa normalmente difere do 
conjunto de valores de outra organização, pois a ideologia central – como de resto todo o núcleo da 
cultura de uma empresa – normalmente recebe forte influência do mito organizacional e/oudo 
sonho de fundação da empresa. A seguir estão registrados alguns exemplos de ideologia central, 
registrados pelos autores acima citados: 
 
 
5
 COLLINS, J. PORRAS, J. Feitas para durar. São Paulo: Rocco, 1999. 
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MERCK 
 
 Preservar e melhorar a vida do ser humano. 
 Inovação baseada em ciências, não na imitação. 
 Lucros, mas com atividades que beneficiem a humanidade. 
 
3M 
 Inovação; não se deve matar a idéia de um novo produto. 
 Qualidade e confiabilidade do produto. 
 Tolerância a respeito de erros honestos. 
 
WALL-MART 
 
 Ir além das expectativas dos clientes. 
 Trabalhar com paixão, dedicação entusiasmo. 
 Buscar metas cada vez mais altas. 
 Nadar contra a corrente; opor-se à sabedoria convencional. 
HP 
 Contribuição técnica pra os campos em que agimos. 
 Lucro e crescimento como de viabilizar todos os valores e objetivos da empresa. 
 Qualidade por preço acessível. 
 
WALT DISNEY 
 Levar a alegria a milhões de pessoas. 
 Celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios. 
 Progresso contínuo através da criatividade, sonhos e imaginação; atenção total à 
consistência e aos detalhes. 
 
SONY 
 
 Elevar a cultura e o status nacional do Japão. 
 Ser pioneira – não seguir os outros; fazer o impossível. 
 Sentir a pura alegria da inovação tecnológica que beneficia o público. 
 
 Como pode ser observado, a ideologia central de algumas dessas empresas tem a capacidade 
de oferecer uma causa patriótica e nacionalista às pessoas que integram as suas respectivas 
culturais. Pode-se imaginar o efeito que um dos valores da SONY, por exemplo, ter sobre os seus 
funcionários de nacionalidade japonesa. Pertencer aos quadros funcionais da SONY significa 
integrar um quadro selecionado de pessoas – uma elite – que compartilha um valor empresarial 
altamente identificado com o patriotismo, ou seja: elevar a cultura e o status do Japão. Da mesma 
sorte, os funcionários norte-americanos da DISNEY podem ficar eletrizados pelo fato de 
irmanarem-se no valor em comum celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios. 
Pode-se supor a forte emoção – e mesmo a paixão – que toma conta dessas pessoas quando atuam 
num ambiente de negócios globalizados. 
 A busca de lucro – objetivo maior em muitas organizações – pode estar explicitamente 
associado, na ideologia central de algumas das organizações, com valores de compromisso social. O 
inconformismo – como fator de alavancagem tecnológica e de negócios – também é um valor 
interessante, encontrável no opor-se à sabedoria convencional, da WALL MART. Além disso, ética 
e honestidade parece pertencer ao menu de valores centrais de muitas empresas bem-sucedidas. 
 
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 No Brasil, a ideologia central de algumas empresas nacionais de grande porte apresenta 
valores culturais que, em certos casos, são a própria impressão digital cultural da organização. O 
GERDAU, por exemplo, tem como um dos valores corporativos o lucro como medida de 
desempenho. A FOLHA DE SÃO PAULO é regida pelo valor compromisso incondicional com a 
verdade. No Grupo VOTORANTIM, a ideologia central privilegia valores como qualidade, custos 
baixos e produtividade a serviço da rentabilidade. A ideologia central da TIGRE, por seu turno, 
enfoca a cultura da qualidade. Na ODEBRECHT, um dos valores da ideologia central é a confiança 
no ser humano. 
 
Vocação natural da empresa (Força-Motriz Organizacional) 
 
 Algumas empresas internacionais de consultoria em estratégica organizacional costumam 
obedecer a metodologias de trabalho que levam em consideração importantes aspectos do núcleo da 
cultura de suas empresas clientes. A KENPNER, TREGOE INC., por exemplo, procura alinhar 
culturalmente a missão, a visão e a própria estratégica de uma empresa, associando-as à vocação 
natural da empresa ou Força-Motriz Organizacional. 
 A expressão Força-Motriz Organizacional foi cunhada por TREGOE e ZIMMERMANN6 
para categorizar facetas importantes da identidade cultural de uma organização. É o seu espírito, sua 
essência e a sua razão de existir. Na maioria das empresas, a Força-Motriz não é explícita, mas 
reflete-se nas grandes decisões empresarias, quando as alternativas são julgadas, em última 
instância, por enquadrarem-se ou não na Força-Motriz da respectiva empresa. 
 
 
Vocação natural da empresa- impulso básico modelador da cultura de uma empresa, decorrente do sonho de fundação da 
empresa e/ou legado cultural do mito da organização. Embora não seja explicita, reflete-se nas grandes decisões empresariais, 
quando as alternativas são julgadas, em última instância, por enquadrar-se ou não na vocação natural. Pertencente à identidade 
cultural, a vocação natural é uma espécie de força motriz organizacional. De acordo com a empresa de consultoria 
internacional Kepner, Trregoe a identidade cultural de uma empresa está associada a uma dentre cinco possíveis tipos de 
forças-motrizes, a saber: CP/T – Capacidade de Produção/Tecnológica; PO/V – Produtos Oferecidos/Vendas; M/NM – 
Marketing/Necessidades do Mercado; C/L – Crescimento/Lucro; L/MD – Logística/Métodos de distribuição. 
 
 No processo decisório, o desconhecimento – ou a percepção incorreta – da Força-Motriz que 
predomina na respectiva organização pode comprometer a cultura da organização, contribuindo 
para a errônea concentração de esforços, recursos e talentos, desperdiçando-se a oportunidade de 
projetar uma estratégica mais voltada às reais necessidades da empresa. Na maioria das vezes, a 
Força-Motriz atua a nível subliminar; ela não está registrada em nenhum manual ou circular da 
empresa. Pior, ainda, são numerosos os executivos e, mesmo, diretores, que não têm uma visão 
clara da real Força-Motriz da sua própria organização, gerando falta de sinergia. 
 Conhecer a Força-Motriz de uma empresa é poder entender seu processo de 
desenvolvimento, a origem de muitas de suas crenças e valores e, especialmente, poder auxiliar 
profissionalmente para que a vocação natural da organização se concretize plenamente. A Força-
Motriz é classificada segundo algumas áreas de concentração, capazes de afetar de maneira decisiva 
e de influenciar a natureza e a direção de qualquer empresa. 
Essas áreas estratégicas são: 
 
 - Produtos oferecidos/Vendas 
- Marketing/Necessidades do Mercado 
- Capacidade de Produção/Tecnologia 
- Logística/Método de Distribuição 
- Crescimento/Lucro 
 
 
 
6
 TREGOE, B.; ZIMMERMANN, J. A estratégica da alta gerência. Rio de Janeiro: Zahar, 1984. 
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 A Força-Motriz de uma organização pode enquadrar-se em uma (e apenas uma) das áreas 
citadas. Conforme a classificação da Força-Motriz há o predomínio de algumas variáveis no 
processo de tomada de decisão da empresa e, conseqüentemente, existe uma caracterização cultural 
específica. Essas características podem ser as seguintes: 
 
 
Força-Motriz: Produtos Oferecidos/Vendas (PO/V) 
 
 Organização motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. Tenderá a produzir e vender, 
sempre, produtos semelhantes aos atuais, porém gradativamente mais aperfeiçoados. Buscará uma 
melhor penetração nos mercados que já atende (geograficamente). Tentará atingir outros mercados 
que necessitem dos produtos que já fabrica/comercializa. Esse tipo de organização valorizará 
profissionais que possam elaborar séries históricas e estatísticas sobre comercialização de seus 
produtos/serviços, da mesma forma que terá especial interesse em contar com pessoas capacitadas 
em vendas e áreas correlatas.Força Motriz: Marketing/Necessidades do Mercado (M/NM) 
 
 Organização motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/mercado. 
Tenderá a desenvolver novos produtos, destinados a outros mercados similares aos atuais e/ou para 
tender nichos de mercado. Dará muito ênfase à pesquisa mercadológica, publicidade e área 
correlatas. Esse tipo de organização terá necessidade de pessoas atuantes no acompanhamento das 
tendências de consumo e mudanças de hábitos de clientes, sobre o mercado emergente e o 
desempenho dos novos produtos/serviços da empresa. Neste tipo de Força-Motriz, os profissionais 
de marketing serão especialmente valorizados. 
 
Força Motriz: Capacidade de Produção/Tecnologia (CP/T) 
 
 Organização motivada por suas técnicas produtivas, tecnologia e equipamentos. Tenderá a 
fabricar produtos que sejam acessíveis à sua tecnologia e know-how. Buscará a inovação e 
adaptação tecnológica. Dará ênfase a análises de custos dos produtos e técnicas produtivas. Este 
tipo de organização exigirá profissionais de primeira linha, nas áreas de planejamento e controle da 
produção, processos fabris, suprimentos e custos de fabricação, dentre outros. 
 
 
Força Motriz: Logística/Método de Distribuição (L/MD) 
 
 Organização motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuição de produtos. 
Procurá atuar com produtos que possam ser comercializados através de seus métodos de vendas e 
distribuição. Poderá comercializar produtos de terceiros. Dará ênfase à propaganda e à assimilação 
de técnicas de vendas semelhantes às atuais e ao fortalecimento de seus canais de distribuição. Este 
tipo de organização valorizará os esforços para captar e manter profissionais competentes nas áreas 
de logística e nas funções de revendedores, agendes de vendas e entregas, entre outras. 
 
 
Força Motriz: Crescimento/Lucro (CL) 
 
 Organização motivada, acima de tudo, pelo retorno financeiro de seus investimentos. 
Tenderá a decidir com base de estudos econométricos e de lucratividade. Buscará produtos rentáveis 
e, inclusive, poderá diversificar suas atividades. Este tipo de organização buscará excelência no 
pessoal ligado aos sistemas de gestão financeira, controle orçamentário e informações sobre retorno 
de investimentos. Serão apreciadas, também, pessoas altamente capacitadas na área financeira, 
12 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
orçamentária, de custos e afins. 
 
 A metodologia mais utilizada para a identificação da Força-Motriz de uma empresa 
constitui-se de workshops com a alta administração, onde um facilitador propõe a análise e o debate 
e busca de consenso sobre alguns temas, como por exemplo: 
 
 
• Quais os tipos de projetos altamente motivadores para a nossa organização? 
• Que tipo de informação é mais avidamente consumido na alta administração? 
• Qual é o jargão que adotamos na empresa? 
• Qual o tipo de conhecimento que mais valorizamos nos executivos? 
• Qual a espécie de desempenho que esperamos de um executivo? 
 
 
 
 
Valores adjacentes da cultura da empresa 
 
 Os valores culturais de uma empresa são crenças e pressupostos que prevalecem na 
organização e são compartilhados entre as pessoas, que os reproduzem no seu dia-a-dia. Em 
algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frases como: o cliente é a nossa razão 
de ser, ou ainda, as pessoas são o nosso maior patrimônio. A principal fonte de valores culturais de 
uma empresa é a sua ideologia central (vista anteriormente). Contudo, como a cultura de uma 
empresa é uma espécie de personalidade coletiva, é natural – e desejável – que novos valores sejam 
agregados ao menu cultural da organização, à medida que ela vai enfrentando mudanças no macro 
ambiente. 
 
Valores culturais- crenças e pressupostos que prevalecem na organização e são compartilhados entres as pessoas, que os 
reproduzem no seu dia-a-dia organizacional. Em algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frase como: o 
cliente é a nossa razão de ser, ou ainda, as pessoas são o nosso maior patrimônio. 
 
Valores adjacentes – novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa, no decorrer de sua trajetória e 
evolução, à medida que mudanças no seu ambiente macro-organizacional vão forjando um reposicionamento cultural frente a 
novas situações e desafios. 
 
 
 Os novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa, no decorrer de 
sua trajetória e evolução, são denominados valores adjacentes. Sua função, em princípio, é 
fornecer respostas às mudanças que a empresa enfrenta no macro ambiente, possibilitando-lhe um 
reposicionamento estratégico-cultural frente a novas situações e desafios. 
 
 Quando uma empresa deixa de agregar novos valores adjacentes na velocidade exigida 
pelo chamado “pulsar de mercado”, via de regra ela torna-se culturalmente vulnerável, com 
reflexos negativos nas suas operações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
Propósitos estratégicos 
 
 A formulação de um propósito estratégico desafiante e mobilizador é uma tendência que se 
verifica nas organizações que gerenciam sua cultura organizacional, direcionando-a ao alto 
desempenho. Um propósito estratégico é a expressão da visão de futuro da empresa, configurada de 
acordo com os seguintes preceitos: 
(1) A visão de futuro tem que ser desafiante e mobilizadora, na percepção dos funcionários em 
geral; 
(2) A visão de futuro tem que estar subordinada a uma data prevista para a sua materialização 
ou atingimento; 
(3) A visão de futuro deve ser expressa por uma palavra-chave ou um slogan, que possa ser 
facilmente memorizado pelos integrantes do quadro funcional da empresa. 
(4) A visão de futuro deve ser caracterizada por alguns macro-indicadores que sintetizem as 
grandes metas que estão sendo projetadas e a empresa pretende atingi-las. 
 
 Na figura a seguir pode-se observar um propósito estratégico criado de acordo com os 
preceitos anteriormente estabelecidos. O exemplo é da COPACOL – Cooperativa Santa Consolata – 
localizada no Oeste do Estado do Paraná. Ela foi criada em 1963 e conta, atualmente, com mais de 
4 mil associados e um número superior a 5 mil empregados. O propósito estratégico da COPACOL 
foi instituído em 2005, para ser atingido até 2008 (quando a cooperativa está completando 45 anos 
de existência). Portanto – o primeiro preceito – o prazo – foi atendido. Os demais requisitos – 
slogam e macro-indicadores – estão discriminados no exemplo: 
 
 
 
 
Desempenho (foco em resultados/metas) 
 Natureza (preservação do meio-ambiente) 
 Aliança (associados, colaboradores e comunidade) 
 
 DNA COAPCOL 1/40/5 
 
 D: 1 bilhão de faturamento/ano 
 N: 40 rios reflorestados (mata ciliar) 
 A: 5 mil crianças e adolescentes atendidos por programas educacionais 
 
 
2. Mudança/Gerenciamento da Cultura 
 
 
 O desenvolvimento e a consolidação da cultura corporativa de alto desempenho permitem 
que uma empresa alcance, ao longo do tempo, uma incomparável vantagem competitiva, conforme 
demonstram e comprovam as pesquisas empreendidas, respectivamente, pela Harvard University7 e 
pela Stanford University8. O advento dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma 
empresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas pessoas, e, ao mesmo 
tempo, flexível e capaz de internalizar continuamente valores que a levem a enfrentar com êxito os 
crescentes desafios que o ambiente externo lhe impõe. Na terminologia que estamos adotando, 
trata-se de preservar/manter o núcleo da identidade cultural da organização – história da empresa, 
self, vocação natural (força-motriz) e ideologia central – e, simultaneamente, estimular a absorção7
 COLLINS, J. E PORRAS, J. Feitos para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999. 
8
 KOTTER, J E HESKETT, J. A cultura corporativa e o alto desempenho empresarial. São Paulo: Makron, 1994. 
14 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
de novos valores adjacentes e de renovados propósitos estratégicos revitalizantes. 
 
 O principal objetivo do gerenciamento planejado da cultura organizacional é possibilitar que 
a ação das pessoas seja dirigida para a obtenção de resultados efetivos e consiga atingir, de forma 
continuada, níveis elevados de desempenho quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centrais 
e à satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos. 
 
 A cultura organizacional de alto desempenho é, ao mesmo tempo, densa – 
compartilhada por todos, na organização – e adaptativa/flexível, na medida em que é capaz de 
absorver continuamente novos valores culturais. 
 
 A grande dificuldade em “mexer” na cultura organizacional é que, além do seu caráter 
altamente subjetivo, as forças que dão sustentação ao manter/mudar são trabalhadas como opostos 
que se subtraem (manter ou mudar), ao invés de se tornarem complementares entre si (manter e 
mudar). No pensamento de Collins e Porras, trata-se de optar pela “genialidade do e”, ao invés de 
ficar sujeita à “tirania do ou”. Trata-se de efetuar um processo de revaloração da cultura da 
empresa. 
 
 
Revaloração qualitativa da cultura organizacional – revalorar qualitivamente significa olhar a mesma coisa com outros 
olhos – mudar a percepção sobre algo, ver um novo sentido num mesmo valor cultural ou aperfeiçoar o potencial de alto 
desempenho da cultura através da internalização de um novo valor. Revaloração qualitativa da cultura organizacional equivale 
à mudança planejada de um sistema de valores sedimentado ao longo do tempo, envolvendo tanto o fortalecimento do núcleo 
da identidade cultural da empresa (ideologia central, por exemplo) quanto à internalização de novos valores adjacentes e de 
propósitos estratégicos que revitalizem a cultura reforçando e, simultaneamente, expandindo a percepção das pessoas que 
atuam na mesma organização. 
 
 O gerenciamento da cultura organizacional busca criar e manter, no quadro de funcionários 
da empresa, atitude coletiva pró-ativa quanto à identidade cultural da organização. O processo 
continuado de gerenciamento planejado da cultura da empresa tem como objetivo tornar a cultura 
da empresa, ao mesmo tempo, densa/forte e adaptativa/flexível. Para tanto, devem ser 
convenientemente trabalhados os aspectos pétreos da cultura (como a sua ideologia central, 
biografia, etc.) e, paralelamente devem ser estimulados propósitos estratégicos e novos valores 
culturais adjacentes. Alguns mecanismos que podem ser utilizados para essa finalidade são: 
 
� Processo de Socialização de Funcionários Admitidos 
� Gestores e Líderes como Modelos Sociais 
� Comunicação/Ações de Endomarketing 
� Sensores Externos das Mudanças do Macro Ambiente 
� Pesquisa-ação de Clima Organizacional 
� Rituais Corporativos 
� Padrões Comportamentos, de Skinner 
� Work-Out/Gestão Flexibilizada de Pessoas 
� Matriz de Indicadores de Gestão da Cultura Organizacional 
 
 
4.1 Processo de Socialização de Funcionários Admitidos 
 
 
 Diz o ditado que o ferro deve ser malhado enquanto está quente. Obviamente, um ser 
humano não é um metal, mas em termos de gestão da cultura organizacional deve-se aproveitar, 
para trabalhar a cultura, o momento em que o funcionário se encontra no período inicial do novo 
emprego, estando mais maleável e, portanto, propenso a absorver e integrar-se na cultura da 
empresa que o está acolhendo. Quando o funcionário ingressa na empresa, seus primeiros dias e 
15 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
semanas no novo emprego representam uma oportunidade ímpar para que, através de um 
competente processo de socialização de novos funcionários, ele seja seduzido socialmente pela 
identidade cultural da empresa. 
 Muitas organizações dispõem de uma sistemática tradicional de integração de novos 
funcionários, geralmente pouco focada na modelagem da cultura organizacional. Para que essa 
sistemática de integração se transforme num processo de socialização, ela deve ser reanalisada e 
contextualizada à luz dos preceitos da gestão da cultura. Não podemos esquecer que a gestão da 
cultura organizacional busca criar – e manter – atitude pró-ativa, nos funcionários em geral, quanto 
à identidade cultura da empresa. Isso implica em repassar ao novo funcionário, de forma atraente, a 
biografia da empresa, seus mitos e heróis, a vocação natural (força-motriz), a ideologia central e, 
ainda, os novos valores culturais que a empresa vem agregando ao longo do tempo e o propósito 
estratégico pretendido pela organização. 
 O processo de socialização deve ter como alvo a tarefa de despertar, no novo empregado, o 
entusiasmo e a paixão ela identidade cultural da empresa. Em muitas organizações, uma das peças-
chaves no processo de socialização, constitui-se na palavra do presidente. Empresas de pequeno 
porte reservam espaço na agenda do dono, para que ele converse com o novo funcionário. 
Geralmente é um bate-papo rápido – não superior a 10 ou 15 minutos – tempo no qual o empresário 
narra ao novato algumas batalhas que marcaram a evolução da empresa e também aborda o sonho 
coletivo da organização (o propósito estratégico, portanto). Em empresas de maior porte, a cada 
quinzena o presidente se reúne com todos os funcionários que estão ingressando na empresa e, num 
rápido encontro, sem formalismo, trata de provocar-lhes o entusiasmo quanto ao que a empresa 
representa no mercado e na comunidade e, também, em relação ao que a organização está buscando 
em futuro próximo. 
 Uma iniciativa interessante provém de uma importante instituição financeira, de grande 
porte, que providenciou um vídeo, de curta duração, com a palavra do seu fundador, já aposentado. 
Nesse vídeo, que não tem mais do que 5 minutos, o mito organizacional narra, de maneira simples e 
carismática, sua história de vida- que se mescla e se projeta na própria história da empresa – e, ao 
final, conclama o novo funcionário a integrar-se com autenticidade à grande família da empresa, 
ajudando a alcançar o sonho de futuro que lhe será dado a conhecer na empresa e que é 
constantemente renovado. O futuro almejado é vendido como ainda mais grandioso do que as lutas 
e conquistas da empresam no passadio. Esse vídeo, armazenado em DVD, é entregue a cada 
funcionário, no primeiro dia de trabalho, com a recomendação de que seja assistido em casa, 
acompanhado de familiares e amigos. 
 Por outro lado, também se observa que muitas organizações enfocam seu processo de 
socialização na estruturação de um cronograma de visitas, dos novos funcionários categorizados, 
com curso superior, a departamentos e unidades da empresa. Cada novo funcionário passa algumas 
semanas sendo aculturados por meio de visitas a diversos setores/unidades da empresa. Geralmente, 
é agendada uma visita por um dia, que pode demandar desde 45 minutos até um dia inteiro, 
dependendo da distância geográfica do setor/unidade a ser visitado. Ao funcionário recém admitido 
na empresa, lhe é dito que, através das visitas, ele vai interagir com seus clientes internos e tomar 
conhecimento do funcionamento da empresa. Isto, evidentemente, vem a ocorrer. Contudo, os 
verdadeiros motivos da visita pertencem a uma agenda que não é explicitada ao novo funcionário e 
que diz respeito, justamente, ao objetivo da organização em seduzi-lo socialmente. Nesse método, 
as pessoas – geralmente chefes de departamentos – que recepcionarão novo funcionário nos 
diversos setores/unidades são preparadas por meio de treinamento de caráter específico, adquirindo 
competência em narrar histórias reais, pesquisadas e previamente estruturadas pela áreade recursos 
humanos, que, no seu conjunto, caracterizam a identidade cultural da empresa. 
 São histórias curtas, de fácil memorização, com a capacidade de estimular, nos funcionários, 
o sentimento de pertencência a algo maior. Assim, no contar histórias a cultura da empresa 
transmite-se e perpetua-se, por meio de oralidade. Nas visitas, o novo funcionário toma ciência de 
alguns macro-processos do setor que está conhecendo, mas, em seguida, de uma maneira que pareça 
casual, o chefe de departamento que o está recepcionando, faz menção aos seus anos de serviços na 
empresa e, de uma maneira propositadamente despretensiosa, passar a relatar ao novo funcionário 
16 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
algumas histórias interessantes, centradas nos mitos e heróis e na biografia da empresa, que tem 
como plano de fundo, a caracterização da própria identidade cultural da organização. Esse método 
das visitas requer iniciativa da área de recursos humanos e competência e predisposição dos 
gestores no contar histórias, mas quando desenvolvido com talento, pode-se imaginar o efeito 
capaz de produzir sobre um novo funcionário. Após participar de 10 ou 15 visitas, durante semanas, 
e ouvir dezenas de histórias diferentes e instigantes, certamente são muito grandes as chances de 
que o novo funcionário venha a se apaixonar pela identidade cultural da empresa. 
 Não se pode perder de vista, entretanto, que o processo de socialização depende de 
customização. O que funciona bem numa empresa pode dar errado noutra. De acordo com as 
circunstâncias e o contexto de cada empresa, devem ser desenvolvidas ferramentas de socialização 
customizadas. Neste sentido, é digna de registro a iniciativa de um grande frigorífico com milhares 
de funcionários que, atuando no ramo de abatedouro de aves, convive com atividades insalubres e 
emprega, para trabalhar em algumas áreas da empresa, pessoas semi-analfabetas. O que conta é a 
força-bruta e a resistência física para enfrentar determinadas tarefas operacionais. Convivendo com 
certa rotatividade, dada a citada insalubridade e o fato de praticar uma política de salários baixos, a 
empresa se depara, a cada semana, com uma quantidade regular de novos funcionários, a maioria 
com escassa instrução formal. Diante desse quadro, a empresa estruturou seu processo de 
socialização em torno de um evento interno semanal. Os novos funcionários, que ingressam a cada 
semana, são reunidos num pequeno auditório, sob a coordenação da área de recursos humanos, e 
participam de algumas atividades. A agenda do evento de socialização é aberta com, a palavra do 
presidente, em pessoa, e, na sua eventual ausência, é exibido um breve filme com a sua mensagem 
de boas-vindas. O presidente se dirige aos presentes em tom coloquial e lhes fala em linguagem 
simples, abordando um pouco da história da empresa, valores centrais, perspectivas de crescimento 
da organização e procura resumir, também, o que empresa espera de cada um dos novos 
funcionários. Em seqüência à palavra do presidente, o gestor responsável pela área de recursos 
humanos retoma a condução da reunião, entregando a cada um dos novos funcionários, um 
questionário, orientando-os que deverão respondê-las e, após, suas respostas serão analisadas em 
público. É interessante assinalar que, estando na fase ingresso na empresa, os novos funcionários 
dão a maior importância ao conteúdo do questionário que lhes é entregue em mãos. São poucas 
questões, cada uma delas com várias opções de resposta. A opção correta deve, apenas, ser 
assinalada com um “x”. O gestor de recursos humanos avisa, aos presentes, que projetará pergunta a 
pergunta no telão de multimídia e lerá, pausadamente, cada pergunta e respectivas opções de 
resposta. Neste ponto, dá para imaginar a cena: a platéia atenta à leitura em voz alta das questões e 
alternativas de resposta, permitindo a todo e qualquer funcionário, mesmo semi-analfabeto, 
condições de acompanhar o exercício e marcar a opção que lhe pareça acertada. Após o 
preenchimento do questionário, o gabarito das questões é projetado no telão multimídia e as 
respostas são comentadas/aprofundadas pelo gestor de recursos humanos. 
 É oportuno salientar que, ao amparar-se nessa técnica do questionário a empresa em análise 
formulou as perguntas de modo que fossem enfocados, através delas, os aspectos vitais da 
identidade cultural da empresa, como seus heróis e mitos, sua biografia, valores centrais, propósito 
estratégico e fatores correlatos. A eficácia da técnica do questionário, enquanto ferramenta de 
socialização reside no fato de que os funcionários, por estarem ingressando na empresa, certamente 
prestam enorme atenção no desdobramento do exercício e, por via de conseqüência, acabam 
memorizando as nuances da identidade cultural da empresa. 
 Em resumo, cada empresa deve construir customizadamente, seu processo de socialização 
de novos funcionários. Inexiste uma fórmula mágica ou um único melhor caminho. O contexto e as 
circunstâncias da empresa devem ser levados em conta para que o processo de socialização consiga, 
no mínimo, despertar nos novos funcionários o entusiasmo inicial pela identidade cultural da 
empresa. Manter o entusiasmo e a paixão, ao longo da vida do funcionário, na empresa, depende da 
correta ativação de outros diversificados e continuados mecanismos de gestão a cultura, como, por 
exemplo, as ações de endormarketing, os líderes e gestores como modelos sociais e os rituais 
corporativos. 
 
17 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
 
 
3.2 Gestores e Líderes como modelos Sociais 
 
 
 A cultura de uma organização geralmente apresenta características positivas ou negativas 
diretamente relacionadas ao legado cultural de seu mito organizacional. De fato, a história de vida 
do herói fundador, ou revitalizador, é traduzida em valores que continuam a ser praticados, na 
organização, mesmo anos depois que o mito retirou da cena real e que podem, inclusive, estar 
presos a uma visão de mundo já obsoleta. Assim, alguns valores que deram suporte a 
comportamentos tolerados no passado – autoritarismo, por exemplo – podem desestruturar-se com 
facilidade num mundo em rápida evolução. 
 Numa direção que questiona esta importância, esta figura do mito organizacional aproxima-
se do que Senge9 denomina de vício cultural, que, de certa forma, pode aprisionar e a infantilizar a 
cultura da organização. Nesse caso, a questão de como administrar ou contrapor novos valores do 
legado cultural do próprio mito da organização, passa a ser um dos maiores desafios da gestão da 
cultura. 
 Nas empresas familiares brasileira, não raro o mito organizacional, normalmente o fundador, 
apresenta aspectos ambíguos, pois, segundo Lodi10, o empresário brasileiro é um exemplo de 
contradição: tomador de risco e resistente à mudança. Uma saída para esse dilema dialético deve ser 
buscada através da reformatação da maneira de ser e agir dos chamados modelos sociais vivos da 
organização. Ora, como é sabido que a cultura pode ser fantasticamente difundida e compartilhada 
pela prática e pelo exemplo das pessoas, especialmente daquelas que detém maior nível de 
influência, é de se crer que a transformação de sucessores, executivos, líderes e outros nos 
chamados modelos sociais da mudança seja uma medida convergente. Assim, a gestão da cultura 
organizacional pode vir a ser facilitada, caso os chamados modelos sociais passem a praticar e 
expressar valores e atitudes coerentes com uma cultura de alto desempenho. 
 Nesse caso, são valiosas as idéias de Bandura11 e sua teoria da modelagem social, que 
pressupõe que o indivíduo possa assumir um padrão de comportamento derivado de modelos de 
pessoas que lhe causem admiração por seus status, competência, poder, prestígio e outros fatores. 
Inexistindo o modelo social no contexto da própria organização, ele pode ser construído em nívelteórico, assimilado pelos executivos através de treinamento e internalizado na cultura 
organizacional via sistema de recompensar, premiando aqueles que se destacarem no cumprimento 
do novo modelo social. 
 
 
 
Construção do modelo social: Gestores da Mudança 
 
 
 Definida a importância estratégica da construção desse modelo social, devemos ter em mente 
que o grau de dificuldades na implantação das mudanças culturais será tão grande quanto o gap 
entre os modelos pré-existentes e aquele almejado. Assim, supondo que haja condições mínimas 
para construção desse modelo, alguns passos devem ser percorridos nesta direção: 
 
a) Escolha de quem serão os seus modelos sociais: gerentes? Surpevisores? Os que adotarem 
os novos valores, independentemente de seu nível hierárquico? 
b) Criação do arquétipo comportamental cultural: como fonte de inspiração para as 
pessoas que assumirão na prática esse novo papel, esse arquétipo deve ser estruturado, 
 
9
 PETERS, T. O círculo da inovação. São Paulo: Harbra, 1998. 
10
 LODI, J.B. a empresa familiar. São Paulo: Pioneira. 1978, p; 19. 
11
 Apud CLONINGER, S. Teorias da personalidade. São Paulo: Martins Fontes, 1999. 
18 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
primeiramente, em nível teórico, a partir da escolha e da hierarquização dos valores, atitudes 
e comportamentos que comporão o novo modelo social; 
c) Identificação dos gaps (discrepância entre competências atuais x competências 
requeridas): tomando como referência os valores e práticas ainda vigentes, focar as novas 
competências que passarão a ser exigida a partir da implantação da mudança, bem como o 
plano a ser seguido até sua aquisição; 
d) Sensibilização e treinamento: é de suma importância treinar (em algumas habilidades 
específicas) e educar (conhecimento e sabedoria) os escolhidos para desenvolver os 
atributos necessários e assumir novas funções de Gestores da Mudança na revaloração da 
cultura. É interessante ressaltar que desse processo educativo, além dos treinamentos 
direcionados, deve fazer parte uma re-aprendizagem (outro importante mecanismo de 
revaloração da cultura) com as disfunções, erros e fracassos ate então ocorridos, sob pena 
das pessoas continuarem praticando-os exatamente por não terem ainda se dado conta dessa 
mudança de foco; 
e) Mecanismos de estímulo e de avaliação funcional que monitorem a efetiva aplicação 
das novas práticas: caso já existam na cultura condições que favoreçam o emprego de uma 
avaliação baseada num feedback 360º, este mecanismo ajudaria a sinalizar o avanço (ou 
não...) na direção desejada. 
 
 Este investimento em torno dos líderes/gerentes/diretores deve-se tanto à influência que eles 
possuem em função do poder do cargo que exercem como por servirem, através dos seus próprios 
exemplos, de decodificadores dos múltiplos e complexos estímulos que recaem constantemente 
sobre as equipes. Os modelos sociais dão significado aos acontecimentos e às próprias pessoas. 
Nesse particular, vale resgatar o relato de Senge12, que discorre sobre algumas tribos antigas da 
África do Sul, nas quais a comunicação interpessoal se inicia pela expressão “sawu bona”, que, 
literalmente, significa, “te vejo”. A resposta é “sikhona” (estou aqui). A ordem das saudações e 
importante, pois até um dizer que está vendo o outro, ele não existe. Portanto você me faz existir. 
Trazendo este exemplo para dentro do ambiente empresarial, quantos tomadores de decisões 
realmente fazem o seu pessoal existir? E se as pessoas não existem como podem integrar-se à 
comunidade organizacional, o verdadeiro esteio de uma cultura de alto desempenho? Virar este jogo 
é o verdadeiro papel dos modelos sociais! 
 
 Na cultura corporativa de alto desempenho, é imprescindível que a totalidade – ou pelo 
menos a grande maioria – dos executivos seja composta por pessoas que: (1) obtenham resultados 
operacionais continuamente; (2) pratiquem os valores corporativos e, atuem comportamentalmente 
de acordo com o modelo social delineado pela empresa e alinhado com a cultura corporativa. 
 
 Para operacionalizar o seu portfólio de executivos, direcionado-o alto ao alto desempenho, a 
empresa pode lançar mão da educação corporativa, da avaliação e da remuneração estratégica à 
prática dos valores corporativos, dentre outros subsistemas no campo da administração de recursos 
humanos. É evidente que, em determinados casos e situações, também está ao alcance da empresa a 
substituição dos executivos que, ao longo do processo da revaloração da cultura, não conseguirem 
enquadrar-se quanto à prática dos novos preceitos corporativos. O portfólio de recursos humanos 
permite identificar, basicamente, quais pessoas devem ser valorizadas – administração de 
remuneração – e, muito especialmente, permite perceber com maior precisão aqueles indivíduos que 
devem ser desligados ou, então, treinados/reciclados. Com a montagem do portfólio de recursos 
humanos, a empresa passa a dispor de uma ferramenta básica que, bem trabalhada, permite a 
elevação do nível de competência da organização. 
 
 
 
 
19 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
 Portfólio: enquadramento dos modelos sociais 
 Resultados alcançados versus inserção de cultura 
 
 
 
 
 
 Resultados 
 
Altos 
Tipo A4 Tipo A1 
Tipo A3 Tipo A 2 
 Baixos Baixo Alto 
 
 
 Prática dos valores da cultura 
 
 Executivo A1: Herói situacional. Modelo social. Valorizar. Remunerar 
 Executivo A2: Desenvolver a eficácia. Verificar potencial. Caso não reja, desligar; 
 Executivo A3: Desligar. Sem chances. 
 Executivo A4: Tentar cooptar. Em caso extremo, desenvolver substituto; desligar. 
 
 
3.3 Comunicação/Ações de Endomarketing 
 
 
 O endomarketing, também denominado marketing interno, é o conjunto de ferramentas, 
ações e campanhas de comunicação com o público interno. Seu objetivo é estabelecer uma 
comunicação eficaz com os colaboradores da empresa, permitindo que sejam compartilhadas 
informações de interesse operacional e estratégico da empresa. Neste sentido, Brum13 ressalta que o 
endomarketing deve estar subordinado a um projeto maior de comunicação integrada com os 
diferentes públicos (clientes – acionistas – público interno – comunidade). 
 O endomarketing também pode se constituir num dos instrumentos de gerenciamento da 
cultura de alto desempenho, somando-se aos esforços de criar – e manter – atitude coletiva pró-
ativa, dos funcionários em geral, quanto à identidade cultural da empresa. Nesse processo, há 
necessidade de que as ferramentas e as ações de endomarketing sejam ativadas para proporcionar a 
positivação da identidade cultural da organização. 
 
Ferramentas de Endomarketing 
 
 Basicamente, o Endomarketing tem à sua disposição, dentre outras, as seguintes 
ferramentas: 
 
� Mídia eletrônica (Intranet, Vídeos, Teleconferências, Circuito Interno de TV) 
� House Organ (Jornais, Boletins Informativos e Revistas Internas) 
� Publicações Oficiais (Relatórios Financeiros Anuais, Balanço Social, etc.) 
� Comunicação Informal 
� Quadros Mural 
� Recursos Gráficos (Folders, Banners e outros) 
 
13
 BRUM, A. M. Endomarketing como ferramenta da gestão. Porto Alegre: L&PM, 1999. 
20 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
� Cartoons, Revistas em Quadrinhos e assemelhados 
� Outros/Diversos (bottons, máscaras de terminais de computadores, etc.) 
 
Observa-se, em muitas organizações, a tendência de desvincular oseventos internos coletivos 
(reuniões, eventos comemorativos, e outros), dos programas de endomarketiong, quando essa 
desvinculação ocorre, esses eventos são então categorizados como rituais corporativos, vindo a 
constituir-se noutro dos mecanismos de gestão da cultura. Essa distinção deve-se ao fato de que, 
embora o endomarketing seja utilizado nos rituais corporativos, neles também cabe o emprego da 
emoção, como forma de comunicação de sentimentos, cabendo análise diferenciada. Desta forma, 
os rituais corporativos são aprofundados, mas adiante, apostila. 
 
 As ferramentas e ações de endomarketing permitem a revitalização e o fortalecimento do 
núcleo da cultura da organização e, ao mesmo tempo, prestam-se à contínua revaloração qualitativa 
dos valores adjacentes, através da adesão das pessoas às mudanças. Para esse fim, o endomarketing 
pode – e deve – ser combinado com outras formas de comunicação e de interação com o público 
interno, dando sustentação aos demais mecanismos de gestão da cultura. Neste sentido, o 
endomarketing pode servir para: 
 
� Dar suporte à fase de Pesquisa-ação de Clima Organizacional, de modo a facilitar a 
obtenção de dados fidedignos; 
� Construir e divulgar um Calendário de Rituais de solidificação da cultura organizacional; 
� Ressaltar a existência de Padrões Comportamentais relacionados ao alto desempenho; 
� Monitorar os diferentes estágios da mudança, através da Motriz de Indicadores da Gestão 
da Cultura Organizacional; 
� Consolidar a adoção e o funcionamento de um Modelo Participativo/Flexibilizado na 
tomada de decisões. Nessa linha de reforço, Cerqueira14 afirma que os mecanismos de 
endomarketing visam à difusão de uma linguagem cultural própria e homogênea em toda a 
empresa, para todos os funcionários da empresa, o endomarketing abarca, também, a 
comunicação no Processo de Socialização de Novos Funcionários. 
 
Estratégias de endomarketing a serviço da cultura 
 
 Observa-se uma tendência de as grandes organizações reunirem os esforços de 
endomarketing, a serviço da gestão de cultura, em três grandes linhas de atuação, a saber: 
 
� Divulgar e compartilhar a identidade cultural da empresa 
� Fomentar as bases da cultura de alto desempenho 
� Positivar a imagem institucional perante o público interno 
 
Em linhas gerais, esses objetivos abrangem o seguinte: 
 
a) Compartilhar a Identidade cultural da empresa 
 
 Compartilhar a identidade cultural se equipara a “tatuar” a biografia da empresa e as 
nuances mais caras da cultura da organização nos corações e mentes de todos os colaboradores 
originando o que se convenciona denominar de uma “cultura da devoção”. Algumas das ações que 
reforçam a prevalência desse objetivo estratégico são compartilhar a história da empresa, divulgar 
seus princípios e valores, expressar sua vocação natural, relatar os feitos heróicos e consagrar 
jargões que dão sentido de inclusão e pertencência a algo maior. 
 
 
 
14
 CERQUEIRA, W. Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. 
21 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
b) Fomentar as bases da cultura de alto desempenho 
 
 Nesse aspecto, o endomarketing pode contribuir para sedimentara identidade cultural da 
empresa, com ênfase em propósitos estratégicos e novos valores culturais da organização, 
emprestando um sentido de comunidade às pessoas que atuam na organização. 
 A título ilustrativo, pode-se mencionar, por exemplo, que algumas organizações pedem que 
os funcionários mais antigos escrevam histórias dos bons tempos, algumas ligadas ao herói 
mitológico da empresa. Essas histórias são posteriormente, revisadas e reformatadas, sendo 
incluídos, propositadamente, elos entre o passado, o presente e, muito especialmente, projetando 
futuro que a organização almeja e a esperada participação das pessoas nesse futuro planejado. 
Posteriormente as histórias são divulgadas a todos os funcionários. 
 
c) Positivar a imagem institucional perante o público interno 
 
 A decisão de melhorar a comunicação interna e até de implantar um Programa de 
Endomarketing deve atender demandas estratégicas, definidas de cima para baixo e devidamente 
“linkada” em políticas consistentes (e coerentes) de Recursos Humanos. Ou seja, de nada adianta- 
por hipótese – espalhar painéis e cartazes pela empresa, incentivando novas idéias e melhorias, se as 
respectivas chefias (ou fracos Modelos Sociais...) não tem o hábito de sequer ouvir as sugestões de 
seus subordinados, muito menos de implantá-las. Assim é necessário cultivar uma postura 
organizacional de coerência entre as práticas de gestão de pessoas e o endomarketing. 
 Como adverte Barthes15, para que se torne eficaz, além da questão da coerência entre o 
discurso e a prática, o endomarketing deve ser customizado de acordo com a fala adotada e os 
valores e crenças que predominam nos grupos culturais (no caso, de funcionários da empresa. 
Assumindo essa linha de raciocínio, Baldissera16 afirma, inclusive, que boa parte do fracasso na 
implantação de promissores Programas de Mudança Organizacional se deve exatamente à 
desconsideração dos códigos específicos de cada organização/grupo, o que gera “ruídos” na 
comunicação e resistências acima do esperado. O conhecimento dos códigos de comunicação mais 
aceitáveis pelo público-alvo, está vinculado ao que Bekin17 enfatiza como a necessidade de a 
comunicação ter foco e, claro, criatividade e diferenciação na formulação das mensagens e na 
seleção das ferramentas que as divulgarão. 
 
 
3.4 Padrões Comportamentais, de Skinner 
 
 Na percepção do historiador inglês Martin Seymour-Smith, as idéias de Skinner podem ser 
catalogadas dentre as que mais influenciaram a humanidade dentre todos os tempos, dada a sua 
permeabilidade no tecido social. No terreno organizacional, inspiradas nas idéias Skinnerianas as 
organizações totalitárias definem – através da alta administração – os padrões comportamentais 
básicos esperados de seus funcionários, a área de recursos humanos socializa os novos empregados 
e com certa regularidade submete o pessoal antigo a programas de treinamento específicos, 
disseminando e reforçando o comportamento padronizado pretendido pela empresa. Quando este 
processo é desenvolvido com certo talento e competência, é oferecida resposta adequada a um dos 
grandes desafios da gestão de pessoas: fazer com que determinados aspectos básicos da postura 
pessoal dos colaboradores de uma empresa estejam sintonizados com a imagem mercadológica da 
organização e, especialmente, possam agregar valor à intenção com os clientes internos e externos. 
Uma empresa que tenha como valor cultural o direcionamento aos clientes, por exemplo, terá 
interesse que os seus funcionários tenham uma boa apresentação pessoal – higiene corporal, 
indumentária e fatores correlatos – e que pratiquem no dia a dia normas de cordialidade, de 
 
15
 BARTHES, R. Elementos de semiologia, 15 ed. São Paulo: Cultrix, 1992. 
16
 BALDISSERA, R. Comunicação organizacional. São Leopoldo: Ed. Unisinos, 2000. 
17
 BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995. 
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Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
atenciosidade e de boa educação junto à clientela. 
 Uma das primeiras providências adotadas por um banco multinacional, quando adquiriu 
uma instituição financeira brasileira foi submeter os funcionários a padrões comportamentais que 
incluem regras elementares sobre higiene pessoal e de apresentação pessoal. Este procedimento não 
significa (por favor!!!) suspeitas sobre os nossos hábitos de higiene, mas demonstra a preocupação 
sobre a necessidade de padronização comportamental numa organização que atua no ambiente 
globalizado. Aliás, um dos maiores bancos brasileiros há muitas décadas proíbeque seus 
funcionários do sexo masculino apresentem-se ao trabalho com cabelos longos e/ou barba. Algumas 
das empresas aéreas brasileiras orientam suas funcionárias para que evitem cabelos longos e soltos 
(quando longos, os cabelos devem estar presos na forma de um coque, ou com pequena redilha). Os 
padrões comportamentais normalmente envolvem a apresentação pessoal dos funcionários (higiene, 
indumentária) e sua forma de interação com a clientela, incentivando o uso de fraseologia 
padronizada, por exemplo. Em alguns casos – como o de uma grande cadeia de lojas de varejo – o 
estabelecimento de padrões comportamentais para atendentes e vendedores do sexo feminino inclui 
o cumprimento formal ao cliente, sorriso, contato visual (olhos nos olhos), maquiagem e unhas bem 
feitas, cabelos bem cuidado e uniforme impecável. 
 Você deve estar percebendo, prezado (a) leitor (a), que embora empregadas num contexto 
autoritário e absolutista, as idéias de Skinner podem auxiliar os administradores de pessoal, 
especialmente a quando a empresa trabalha com grande número de funcionários, apresenta um turn-
over elevado ou, ainda, dispõe de um quadro funcional com baixa qualificação. Por exemplo: a área 
de marketing de uma empresa pode estabelecer que uma postura-padrão de seus vendedores seja 
sempre olhar nos olhos dos clientes, sorrir e apertar-lhes adequadamente as mãos. Estabelecido este 
padrão, ele é continuamente alvo de estímulos e reforços. Os vendedores que seguirem o padrão 
comportamental receberão tapinhas nas costas, e até elogios públicos dos seus superiores – forma 
de reforço ao padrão de comportamento – e estarão cientes de que a sua subserviência aos padrões 
estabelecidos contará valiosos pontos em termos de futuras promoções e aumentos salariais. Ao 
inverso, os vendedores que descumprirem os padrões comportamentais poderão sofrer sanções que 
poderem variar de acordo com a empresa onde atuem (advertências, perda de promoção, demissão). 
 Nas organizações totalitárias bem sucedidas, geralmente ocorre um casamento, digamos 
assim, feliz, entre Taylor e Skinner, pois os padrões comportamentais representam uma importante 
complementaridade à padronização operacional. No Brasil, muitas vezes uma pitadinha de Skinner 
vai bem (mas cuidado: apenas uma pitadinha), especialmente em ramos de atuação que empregam 
grande número de pessoas, com baixa qualificação e remuneração, como dentre outros, construção 
civil, segurança patrimonial, transporte passageiros, hospitais, lanchonetes, restaurantes, hotéis. 
Quando a empresa não oferece uma remuneração razoável – por motivos inclusive de mercado – na 
maior parte das vezes ela tem que trabalhar com mão-de-obra deficiente na formação escolar e 
baixa educação. Neste caso, Skinner pode ser um caminho para dar certa conformidade cultural a 
uma massa inerme de pessoas. Em certas circunstâncias – especialmente na área de serviços – a 
inexistência de padrões comportamentais pode comprometer a qualidade das rotinas operacionais, 
mesmo nas organizações que dispõem de certificação da série ISO. 
 Embora apresente algumas vantagens no ambiente organizacional e tenha seduzidos as 
organizações totalitárias, a ciência skinneriana sinaliza para a criação de uma sociedade composta 
por zumbis; condicionada, apática, superficialmente bem educada, sinistra e tediosa. O próprio 
Skinner terminou a sua vida – na década de 90 do século passado – como uma figura patética e 
chegou a reconhecer, vez por outra, que estivera errado em suas idéias e que suas posições 
mostraram-se espantosamente inadequadas. Apesar disso, suas idéias continuam mais vivas do que 
nunca e produzindo apreciáveis resultados nas empresas totalitárias. Portanto caro (a) leitor (a), 
embora gostemos ou não da teoria skinneriana e do modelo de gestão autocrático, ele continua 
funcionando e atingindo objetivos. Para destroná-lo, caso achemos oportuno e conveniente que 
assim seja feito, não basta apresentar evidências de que ele é anti-humanista, maniqueísta e que se 
distancia anos-luz da era de aquário. As organizações somente poderão ser sensibilizadas se 
apresentarmos argumentos sólidos e convincentes de que há um novo modelo – muito diferente do 
que autocrático – capaz de oferecer melhores e maiores resultados ao longo do tempo. Nosso 
23 
Professora: Soraia Finamor Neidenbach 
 
convite, portanto, é que venhamos a vislumbrar este possível novo modelo, como uma atraente 
alternativa que pode propiciar ainda maiores e melhores resultados às organizações. 
 
 
 
 
 
3.5 Work-Out/Gestão Flexibilizada de Pessoas 
 
 
 Na GE, de J. Welch, a seguinte cena tornou-se rotina: grupos de 40 funcionários de um 
determinado setor ou divisão de uma empresa, reúnem-se num local afastado das suas atividades – a 
sala de treinamento de um hotel, por exemplo – e são recepcionados pelo Presidente da 
organização.Após breves instantes de quebra-gelo e saudações, o Presidente dá o recado ao grupo, 
enfatizando que ele e o Gerente- Geral da área ora reunida se retirarão do evento e retornarão dois 
dias após, para participar da sessão final dos trabalhos. Neste ínterim, as pessoas serão mobilizadas 
por meio de um facilitador recrutado externamente, e terão uma única – porém ambiciosa – 
incumbência: repensar as operações e os processos que vivenciam no seu dia a dia, na empresa, 
analisando-as, criticando-as e formulando sugestões no sentido de retirar do sistema o trabalho 
desnecessário. Após dois dias de interação, as equipes estruturam as suas sugestões e, na sessão 
final dos trabalhos, essas sugestões, já na presença, novamente, do Presidente e do Gerente Geral da 
área em análise. A tarefa do Gerente Geral, então, é decidir na hora pelo menos 75%das sugestões 
apresentadas, dando um sim ou não imediato. As sugestões mais elaboradas – ou mais complexas – 
são agendadas para outra data, para receberem decisão final. O Presidente a tudo assiste, mas não 
intervém; ele é o avalista deste processo, que recebe o nome de Work-out. Dependendo do porte da 
empresa, as sessões de Work-out18 repetem-se – com áreas diferentes – por dezenas ou, até, 
centenas de vezes. 
 O Work-out (tanking unnecessary work out of the system) foi empregado com êxito na 
General Eletric, na década de 90, oportunizando a participação dos níveis operacionais e 
confirmando que as pessoas mais perto do trabalho se conhecem-no melhor. Nenhuma proposição 
podia ser engavetada e quando as pessoas viram que as suas propostas eram levadas a sério, 
analisadas na hora e aprovadas ou rejeitas de imediato, o Work-out se converteu em verdadeiro 
demolidor da burocracia, mostrando-se extraordinário na flexibilização da camisa de força da 
hierarquia formal. Na percepção de Jeffrey Krames, o Work-out é um poderoso instrumento de 
gestão flexibilizada de pessoas que pode ajudar a colocar um ponto final nos métodos de 
administração científica que durante anos governaram o ambiente organizacional, desenvolvendo a 
confiança nos funcionários em nível operacional, estimulando-os e investindo-os de empowerment 
para que possam criticar processos estabelecidos e sugerir novas formas de executar o trabalho. 
 O planejamento e a operacionalização de uma sessão de work-out devem atender aos 
seguintes pré-requisitos: 
(1) A empresa tem que estar interessada, autenticamente, em ouvir/analisar sugestões de 
melhorias apresentadas em sala de treinamento, por grupos de funcionários; 
(2) O work-out deve ser realizado fora da empresa e, de preferência, em horários que não 
coincida com as atividades das pessoas (um feriadão, por exemplo). Esta providência deve ser 
adotada para evitar interrupções nos trabalhos de work-out; 
(3) A sessão de work - out deve ser conduzida por um profissional contratado externamente 
especializado em dinâmica de grupo, para integrar as pessoas e deixá-las predispostas a participar 
nas atividades em grupo.