PROINTER 4 PARCIAL

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Universidade Anhanguera 
Centro de Educação a Distância
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AOS CURSOS SUPERIORES DE
TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (PROINTER IV)
Acadêmico: Anne Kelly de Farias Santos RA: 5252343918 
São Sebastião – DF
10/2018
Universidade Anhanguera 
Centro de Educação a Distância
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AOS CURSOS SUPERIORES DE
TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (PROINTER IV)
Acadêmico: Anne Kelly de Farias Santos RA: 5252343918 
RELATÓRIO PARCIAL
São Sebastião – DF
10/2018
 
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SUMÁRIO
RESUMO ....................................................................................................4
INTRODUÇÃO............................................................................................5 
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA...................................................................7
 	ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALARIOS E BENEFICIOS 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
	GESTÃO DO CONHECIMENTO E DESEMPENHO 
	TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
CARACTERIZAÇÃO DA EMPREA E 
LEVANTAMENTO DE CAMPO...............................................................19
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................20
BIBLIOGAFIAS ..........................................................................................21
 
 
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1. RESUMO 
	
Atualmente observa-se um cenário de grande complexidade no mundo corporativo e na sociedade em geral.
	Através da valorização do capital humano as empresas vêem buscando estudos, adoção de novas técnicas, sistemas e normas, ambas para promover a retenção, atenção e melhorias no clima organizacional, estimulando assim a melhoria na qualidade dos processos e produtos, promovendo a inovação e com isso aumentando a competitividade, auxiliando no investimento da valorização do profissional, no conhecimento e desenvolvimento das organizações e de seus profissionais, utilizando-se da Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Desempenho, Treinamento e Desenvolvimento, Administração de Cargos e Salários.
	É um processo de melhoria no qual, a organização tem que estar atenta aos processos de renovação, criação e implantação de novos conceitos e metodologia, onde o investimento focará na parte principal da organização e seus colaboradores.
 
 
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2. INTRODUÇÃO 
A concorrência no mercado atual e globalizado obriga as empresas a desenvolverem novas formas de administrar seu negócio e seus colaboradores para que eles tenham uma posição em destaque. Através de novos métodos de trabalho e a valorização do capital humano exigem tecnologias de gestão mais adequadas para a obtenção dos resultados desejados
De acordo com Paschoal (2007, p. 9) as pessoas costumam dizer que “não trabalham por esporte” e, por mais imediatista que seja essa afirmação, ela mostra que, tanto na nossa cultura como no sistema de relações econômicas, o salário seja talvez mais importante nas decisões das pessoas do que outros fatores. Mesmo a minoria que não depende de apenas um salário para viver, faz muita questão de uma remuneração justa, de preferência a mais elevada possível.
Pontes (2005) conceitua a pesquisa salarial como uma análise do comportamento dos salários praticados em um determinado setor empresarial. Através dos dados levantados nessa pesquisa são fixados os critérios da política salarial. A pesquisa salarial torna possível o alcance do equilíbrio externo e fornece informações para avaliação de cargos pelo método de pontos.
É fundamental entender a importância desta forma de pesquisa para as organizações, definida por Zimpeck (1992:242) como o levantamento “dos níveis de remuneração pagos por um conjunto de organizações da comunidade, para funções semelhantes nos seus requisitos e natureza”. Para isso, necessitamos compreender seu papel na administração de salários, que consiste em permitir o monitoramento dos patamares salariais praticados no mercado.
Hipólito (2000:35), “estabelecer uma relação (...) entre os salários praticados internamente e aqueles praticados no mercado”. Esta relação, segundo este autor, deve estar condicionada às políticas salariais da empresa, de acordo com suas necessidades de atração e retenção de pessoal. 
Belcher (1974), por exemplo, coloca como um dos fatores necessários à consistência nas decisões salariais a definição da posição relativa dos salários pagos pelo mercado de trabalho e pela organização, para cada grupo de posições, podendo se posicionar abaixo, acima ou igual à média (ou mediana) de mercado. Para Mishina & Inaba (1985), em trabalho desenvolvido para o Wage and Salary Systems Research Institute, os fatores que determinam a remuneração devem ser: a posição ocupada, o próprio empregado (de acordo com suas habilidades e atitudes) e os níveis salariais do mercado de trabalho. Deduz-se, então, que as organizações devem ter formas de mensuração destes níveis, sendo o caminho mais natural a realização de pesquisa salarial.
Quanto à relação entre recompensas monetárias e satisfação das pessoas, diversos autores, como Herzberg (1975) e Kohn (1993), questionam a existência de alguma relação causa e feito. O próprio Herzberg (opus cit) coloca, entretanto, que o salário pode ser motivo (fator) de insatisfação, a qual deve ser minimizada. Outros autores trabalham o tema da satisfação no trabalho, como Lawler III (1973:88-9), por exemplo, que propõe que “a satisfação no trabalho é determinada pela diferença entre todas as coisas que uma pessoa sente que deveria receber por seu trabalho e todas as coisas que ela efetivamente recebe”. O pagamento, portanto, é citado por Lawler III como sendo um dos fatores que mais contribuem para a satisfação, juntamente com a satisfação pelo trabalho em si e com a supervisão.
Segundo Paschoal (2007) a importância do salário é analisada sob dois pontos de vista: o do empregado e o da organização. Para o empregado significa retribuição, sustento, padrão de vida, reconhecimento. Para a organização representa custo e fator influenciador do clima organizacional e da produtividade. Entende-se que o salário não é o único condicionante do comportamento das pessoas no trabalho. “Outros fatores estão presentes e o salário deve ser analisado nesse contexto para que não tendamos a tratar como salário questões não salariais ou, pelo menos, não exclusivamente salariais.” (PASCHOAL, 2007 p. 6)
Marras (2000) afirma que as primeiras preocupações em relação aos trabalhadores surgiram após 1985, quando se passou a ter uma visão do indivíduo como ser humano. Desta forma, as pessoas passaram a ser identificadas como recursos essenciais para o desenvolvimento das organizações. Os recursos humanos precisam ser tão bem administrados como qualquer outro recurso de uma organização, com o intuito de torná-los mais produtivos para que possam atingir os objetivos da empresa. Por outro lado, as pessoas irão se esforçar na mesma proporção em que obtiverem retornos. Portanto, é preciso que haja uma interação entre os propósitos de cada uma das partes, organização e indivíduos, para que ambas consigam alcançá-los. Sendo assim, a gestão das pessoas tem caráter estratégico dentro das organizações, pois é esta gestão que irá adaptar os objetivos individuais dos funcionários com os da empresa, a fim de criar uma relação de ganhos recíprocos. Chiavenato (1999) propõe algumas políticas e práticas essenciais para a gestão do trabalho das pessoas, entre elas estão: analisar e descrever cargos bem como administrar
3. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALARIOS E BENEFICIOS 
	
	Nenhuma gestão de recursos humanos podedesprezar a implantação de um plano de cargos e salários. A definição de cargos e salários estabelece uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos, além de subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras.
	O plano de cargos e salários é muito importante para obter uma boa contratação de empregado, tendo a análise e descrição de cargo é uma das formas de ajudar. Podemos listar alguns dos objetivos desta implantação como, diagnosticar e prevenir a insatisfação salarial por parte dos funcionários.
	Alguns conceitos são muito importantes para a implantação de uma política de cargos e salários, como:
		Cargo: conjunto de funções a serem desempenhadas.
		Salário: remuneração básica atribuída a determinado cargo.
		Função: conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a uma pessoa.
		Tarefa: conjunto de procedimentos que requer esforço humano, seja mental ou físico, para determinado fim.
	Para a implantação de um programa de cargos e salários o gestor deve primeiramente elaborar uma descrição de cargo, focalizando um conjunto de tarefas e resultados finais, sem detalhes excessivos.
	As descrições procuram responder ao que se faz, como se faz e com oque se faz. É um processo que consiste em determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza do cargo.
	A implantação é importante por estabelecer premissa de equilíbrio interno e externo, tornando clara a política de salário, servindo como base um plano de carreira e de outros subsistemas de recursos humanos, como treinamento e desenvolvimento, que aborda o conhecimento das normas de descrição do cargo, o conhecimento dos processos de treinamento, acompanhamento e desenvolvimento do trabalhador.
 	Outro subsistema abordado é o recrutamento e seleção, que traz o saber técnico, de anúncios de vaga para i recrutamento, analisar um currículo, técnicas de seleção, escolaridade e conhecimento extracurriculares.
	Um dos principais benefícios do plano de cargos e salários é a isonomia salarial, artigo 461-CLT que consiste na equiparação salarial de funcionários com o mesmo cargo e função desempenhada.
	É notório que toda empresa, para ter sucesso, necessita elaborar uma consistente e dinâmica estratégia de plano de cargos e salários. Por meio desse mecanismo, a gestão de recursos humanos, torna-se adequada, sólida e eficiente na prestação se seus serviços.
	Entre as inúmeras vantagens de implantação de um plano de cargos e salários seta a de permitir que a empresa classifique seus colaboradores de acordo com seus talentos, suas aptidões, e que adote uma política de remuneração adequada a função desempenhada por cada um deles.
	Há de se lembra no entanto, que o plano de cargos e salários não existe somente para os funcionários antigos. Os contratados após a implantação do projeto também deverão obedecer as novas regras para que possam progredir na empresa, com relação ao seu salário e atividade. O plano de cargos e salários então, tem como objetivo, deixar transparente para o colaborador as regras de ascensão e política salarial na empresa. No entanto é fundamental que os dirigentes e gerentes apóiem a idéia.É impossível que qualquer tipo de projeto dê certo sem o apoio dos líderes da empresa.
	Mas afinal, em que se baseia a implantação de plano de cargos e salários?
	Na valorização do trabalhador depende dos objetivos e visões da organização, alem de aspectos referente a escolaridade, experiência, iniciativa pessoal, pró-atividade, horários , condições e riscos de trabalho.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
	Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação e estratégia de longo prazo de uma organização.
	Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra, trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos ou serviços.
	A educação corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas que tem como objetivo “institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais” (Quartiero & Cerny, 2005, p.24). 
Segundo Jeanne Meister (1999), a Educação Corporativa é um “guarda-chuva 
estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, afim de cumprir as estratégias da organização” (p.35).
Este fenômeno em crescente expansão tem como sustentação a chamada “sociedade do conhecimento”, “cujo paradigma é a capacidade de transformação do individuo social por meio do conhecimento” (Managão, 2003, p. 9). Um ‘novo trabalhador’ é exigido nesse contexto, que enfatiza as ‘competências’ segundo um “comportamento independente na solução de problemas, a capacidade de trabalhar em grupo, de pensar e agir em sistemas interligados, e de assumir a responsabilidade no grupo de trabalho” (Market 2000, apud Quatiero & Cerry, 2005, p.28). 
A Educação Corporativa se justifica, segundo a literatura, pela 'incapacidade' do 
Estado em fornecer para o mercado mão-de-obra adequada. Desta forma, as organizações chamam para si essa responsabilidade, defendendo o deslocamento do papel do Estado para o empresariado na direção de projetos educacionais – Teoria do Capital Intelectual. “As empresas ao invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa” (Meister,1999, p. 23). 
No Brasil, a Educação Corporativa emerge na década de 1990 com a política neoliberal implementada no então governo Fernando Collor de Mello, no quadro de abertura econômica do país que impulsionou a ideologia da competição para o mercado globalizado. 
Esse modelo educacional assumido pelas empresas surgiu “no auge do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP” (Martins, 2004, p.10). A Missão da Educação Corporativa é “Formar e desenvolver talentos humanos na Gestão dos Negócios, por meio da aprendizagem e gestão do conhecimento organizacional, com foco na competitividade”. A aprendizagem pode ser tanto específica quanto organizacional, mas sempre funcional e continuada. Tanto a aprendizagem quanto a gestão do conhecimento precisam ser eficientes para não haver desperdício do recurso mais precioso, que é o tempo. Na Educação Corporativa a visão dos objetivos e as metas a serem alcançadas devem ser compartilhadas. 
No sistema de Educação Corporativa o desenvolvimento de competências se dá através do desenvolvimento do conhecimento, habilidades e atitudes. O conhecimento será desenvolvido por meio da compreensão de conceitos e técnicas, que gera o saber. 
A habilidade é proporciona da pela aptidão e capacidade de realizar, que gera o poder. A atitude se configura na postura e modo de agir, que culmina no querer. A aplicação desses três eixos associados determina a competência. A competência na educação corporativa se estabelece também através de princípios de sucesso: parceria, sustentabilidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, competitividade. As competências assim formatadas propiciam um saber agir responsável, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que acrescentam valor à organização e valor social ao indivíduo. 
Através da Educação Corporativa há o estimulo da aprendizagem que favorece o 
Auto-desenvolvimento, a formação de lideranças eficazes e a disseminação da cultura. Com isso, é possível difundir o conceito de que o capital intelectual é o diferencial nas organizações,despertando a aptidão para o aprendizado.A aquisição de conceitos necessários depende basicamente de uma revolução no sistema de educação e na transmissão e criação de informação. A referência dessa transformação é explicitada em ações voltadas para o acesso à qualidade da educação básica e à visão de oportunidades para o desenvolvimento de um sistema de educação contínuo, flexível e de excelência na qualidade. Lembrando sempre que conhecimento não é armazenamento, não é coleção, mas, conexão entre saberes e pessoas.
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DESEMPENHO 
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como publicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão do seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas publicas, tal motivação era a capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. 
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata -se que as 
organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundial”, já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas praticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo. 
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos
modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e praticas gerencias surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico empresarial como “modismo”. Assim, idéias e praticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adéquam os seus modelos de gestão muito mais por um progresso de evolução continua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. 
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”. 
Para compreender Gestão do Conhecimento, se devem descrever os conceitos de dados, informação, conhecimento, e por fim, de Gestão do Conhecimento. Dados podem ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” 
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p.2). 
É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque compõem a matéria-prima essencial para a criação da informação. Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o. 
O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. 
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. 
NONAKA e TAKEUSHI (1997, p.63) observam que “o conhecimento, diferente da informação, refere-se a crenças e compromisso” 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 
Atualmente nas organizações faz-se necessário a estimulação dos profissionais para um pleno conhecimento, direcionando-os para um diferencial estratégico, competitivo e de sucesso. Aumenta-se a necessidade da geração de informações e que as mesmas sejam úteis e significativas para que promovam o aprendizado individual e organizacional, produzindo assim melhores resultados (CHIAVENATO, 2009). 
É importante ressaltar que treinamento e desenvolvimento são coisas distintas, por mais que possuam semelhanças e cheguem a utilizar técnicas em comum. Para Volpe (2009), treinamento remete a um processo educacional de curto e médio prazo, aplicado de maneira organizada, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, posições e habilidades em função de objetivos previamente definidos dentro de uma instituição organizacional, com o propósito de aumentar a produtividade sem prejudicar ou influenciar em seus comportamentos. Já o desenvolvimento, está caracterizado mediante um processo dinâmico de melhoria, que implica em uma mudança na evolução, no crescimento, incremento e avanço de uma nova tecnologia. 
Segundo Almeida (2007) as funções de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações adquire um papel de preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas atividades, especificamente no cargo que ocupam. Ultimamente visualiza-se no treinamento e no desenvolvimento uma maneira eficaz par a ampliação de competências que aumentam a produtividade e a criatividade, como também, à competitividade no atual mercado. 
Treinamento 
Milkovich e Bourdreau (2010) conceituam o treinamento como sendo um processo sistematizado com o intuito de promover a aquisição de habilidades, regras e atitudes resultando numa melhor adequação entre as características dos colaboradores e as exigências diante de sua função. 
Para Dessler (2003), treinamento é um conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários, novos e antigos, habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. 
Segundo Reginatto (2004), o treinamento ajuda as pessoas a serem mais eficientes, evitando erros, melhorando atitudes e alcançando maior produtividade, pois, por meio dele, podia-se aprender fazendo, reavaliando e mudando comportamentos.
 Chiavenato (2009) define o treinamento como sendo o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada. O treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio, sendo uma maneira eficaz de agregar as pessoas, a organização e os clientes (CHIAVENATO, 2010).
 
Desenvolvimento 
O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas (DUTRA, 2009). 
As pessoas são o patrimônio das organizações e essas organizações são compostas desde um simples operário até a função de executivo e são essas pessoas que fazem o sucesso da organização (CHIAVENATO 2010).
Em geral, as organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas (DUTRA, 2009). 
De acordo com Pacheco, o processo de desenvolvimento de pessoas inclui treinamento e vai além; compreende o auto-desenvolvimento, processo esse que é intrínseco a cada indivíduo. Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo delongo prazo que intervém positivamente nas capacidades dos empregados, bem como em sua motivação, tornando-os figuras valiosas para a empresa, neste contexto, o desenvolvimento inclui o treinamento, a carreira e outras experiências.
PACHECO (2005) define o desenvolvimento como uma linha de crescimento com diversos estágios, dessa forma, sempre que um indivíduo conclui um estágio, ele já esta preparado para começar um novo desafio para o seu desenvolvimento pessoal. Algumas características individuais da pessoa em treinamento (experiência, vivência, percepção, capacidade de auto-desenvolvimento) são de extrema importância par a obtenção dos resultados esperados. Por fim, Pacheco (2005) conclui que o desenvolvimento será mais rápido e vantajoso se o colaborador estiver exercendo um cargo de que ele gosta e tiver aptidão no que faz. 
Para Aquino (1980), o desenvolvimento tem como objetivo explorar o potencial de aprendizagem, e a capacidade produtiva do colaborador, de maneira a maximizar seu
desempenho profissional e motivacional. A avaliação do desempenho de pessoas é algo difícil de ser elaborado dependendo de alguns estabelecimentos de padrões como indicadores, mensuração, análise de expectativas e acompanhamentos de desempenho e resultados. 
Pacheco (2005) mostram vários tipos de modelos de avaliação de aprendizagens que são avaliação de reação e satisfação, auto avaliação por competências, avaliação de mudança de comportamento, avaliação de resultados, avaliação de processos, avaliação de performance, cada tipo com sua relação de indicadores e critérios específicos. 
1. Avaliação de reação de satisfação: modelo encontrado ao término de eventos e programação em geral, e deve ser ponderado com algumas variáveis como motivação, interesse, nível de conhecimento preexistente, contexto sociocultural expectativas dos 
participantes. 
2. Auto avaliação: pode ser aplicado a cada movimento de aprendizagem, no final de um programa ou de uma etapa de trabalho, o colaborador faz uma avaliação de tudo que está a sua volta mais não faz o principal que é se auto avaliar, essa auto avaliação requer das pessoas compreensão, maturidade e ética. 
3. Avaliação por competências: esse modelo envolve um conjunto de evidências que irá facilitar a aquisição de competências por parte dos profissionais individualmente e algumas técnicas que são utilizadas são provas de habilidades, observação de desempenho e por meio da resolução de problemas. 
4. Avaliação de mudança de comportamento: esse modelo é muito complexo,
compõem a realidade das pessoas dentro e fora da organização, essa avaliação de mudança tem dois fatores, o psicológico, que é a maturidade, o interesse e a motivação, e o sociocultural que são as experiências anteriores. Essa avaliação é para ter clareza que as pessoas querem mudar ou se aquilo que é esperado é desejado pelo indivíduo. 
5. Avaliação de resultados: faz uma avaliação global que visa diagnosticar os resultados, comparando o antes com o depois do desenvolvimento.
6. Avaliação de processos: é uma avaliação de procedimentos, uma análise das rotinas e requerimentos exigidos buscando uma melhoria da qualidade dos processos. 
7. Avaliação de performance: está relacionada ao comportamento profissional o meio de avaliação é o feedback.
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
Razão Social 
Blumenau - FAP utilidades domésticas Eirele Me
 
Localidade 
Sia Trecho 6, lote 70/80 - Brasília-DF - Cep 71.205-060
 
 
CNPJ 
CNPJ - 15.598.850/0001-00
 
Ramo de Atividade 
Venda de utensílios e presentes. 
Numero de Colaboradores 
22
 
 Missão 
Proporcionar uma experiência encantadora, atendendo com excelência ás demandas dos nossos clientes.
 
Visão 
Ser referência no segmento de casa, presentes e decoração devido à qualidade de nossos produtos, serviços e relacionamento.
 
Valores 
Valorização Humana
Qualidade e comprometimento
Ética e Respeito
Integridade
Melhoria continua
 
 Breve Histórico 
A Blumenau foi fundada em 1974 tornou-se uma referência nacional no segmento de presentes finos e complementos para todos os ambientes da casa. Um loja sofisticada, moderna e agradável com 03 andares e mais de 1500m², onde se encontra o que há de mais atual no mundo em produtos em prata, porcelana, cristal, utilidades domésticas, cama, mesa, banho, móveis e marcas exclusivas como a renomada francesa Christofle.
Construiu com os seus clientes a tradição no serviço de lista de presentes para casamento, chá de panela, casa nova e todas as ocasiões que envolvam a o conforto da casa, receber amigos e a família. Premiada internacionalmente por excelência dos seus serviços (GIA - Global Innovator Award - National Housewares Manufatures Association) e prestigiada pelos seus clientes que transferem por gerações o nosso orgulho de atende-los.
 
 
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Podemos concluir que a empresa após a implantação do setor de Recursos Humanos, ouve um aumento significativo na vida dos funcionários. Antes com a falta de um setor de RH os funcionários não tinham muito aonde apresentar suas insatisfações, diante do serviço oferecido, e com a f alta de benefícios. Com a implantação do setor a empresa se especializou ainda mais no gerenciamento de riscos e na administração. 
Com a pesquisa feita pelo setor para saber o grau de insatisfação e satisfação, obteve resultados motivadores, pois agora a empresa passa a conhecer mais seus funcionários e o que e eles esperam dentro da empresa. 
Alguns pontos observados primeiro pela perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa; segundo na dedicação no atendimento e do trabalho e terceiro na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas, são alguns dos pontos pesquisados. 
Os planos de benefícios pesquisados entre os funcionários eram para obter uma motivação a mais diante dos lideres e dos seus desenvolvimentos dentro da empresa. Diante disso tudo podemos mostrar que depois da pesquisa ouve um aumento no crescimento da empresa, graças a este departamento que busca satisfazer a vontade dos colaborados em relação à melhoria no serviço e também ao lucro da empresa.
 
5. BIBLIOGRAFIA 
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos09/418_VIABILIDADE_DE_IMPLANTACAO_D
E_UM_SETOR_DE_RH_-_RUBIFRUT_AGROINDUSTRIAL.pdf 
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/554_Beneficios%20Espontaneos%20Seget.pdf 
http://destinonegocio.com/br/gestao/como-criar-um-plano-de-beneficios-atrativo-para-seus-
funcionarios/ 
https://alelo.com.br/beneficios/vantagens-do-pat.html 
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e 
avaliar o desempenho para alcançar resultados. 6 
Ed. Ver. E atual. – Barueri, SP: Manole, 2009. (Série recursos humanos). 
http://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/treinamento_e_desenvolvimento_organiza
cional_uma_ferramenta_nas_empresas_atuais.pdf
https://www.lojasblumenau.com.br/