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Universidade Estácio de Sá – Campus Cabo Frio
Caderno de Administração da Produção
Julio Cesar de Souza – 2012.2
Arraial do Cabo, 16 de agosto de 2012.
Aula 1 – Introdução a Administração da Produção e Operação 
Em qualquer empresa, independente do ramo de atividade, do resultado financeiro, do tamanho, 
do modelo adotado gerencialmente ou até mesmo se ela é uma empresa de produção de bens ou 
uma empresa de serviços, teremos sempre sistemas ou processos. Atualmente, o mundo dos 
negócios está cada vez mais globalizado e, portanto, as empresas estão cada vez mais, não só 
sujeitas a serem afetadas por qualquer motivo externo, como também precisam ser competitivas, 
se quiserem sobreviver nos negócios.
Nunca devemos deixar de ter como foco a seguinte situação: temos que gerar lucro, para 
empresas não filantrópicas, é claro. E temos que ser também eficientes, incluindo aqui também 
as filantrópicas.
Esses departamentos/áreas podem existir da forma tradicional, fáceis de identificar e separados, 
em alguns casos, até mesmo fisicamente dentro da instituição.
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Podem ser também completamente inseridos um dentro do outro. De qualquer forma, nos dois 
modelos, deverão ser inter-relacionados e superpostos.
0 sucesso de uma empresa depende diretamente de todos os seus departamentos e que eles atuem 
de forma harmônica. De nada adianta um deles se destacar ou ser tremendamente eficiente se o 
outro não conseguir acompanhar esse desenvolvimento.
Empresa de Produção e Operações, uma refinaria desenvolve um novo lubrificante com 
desempenho especial e, se ninguém ficar sabendo, é claro que as vendas serão abaixo do 
esperado. 
Uma Prestadora de Serviço, como uma empresa de Telemarketing lança uma bela campanha pela 
TV e tem seu sistema de rede telefônica interna lenta, certamente ficará bloqueada e 
congestionada.
São pequenos exemplos como estes que comprovam a razão de que o nosso estudo da APO é de 
grande importância para os gestores de uma empresa.
Não é de hoje que se estuda a Administração e muito menos as execuções e operações, cada um 
no seu tempo e com as suas realidades, disponibilidades e tecnologias da época.
Fatore que afetam a APO
Em cada empresa, departamentos, áreas ou setores, existirão diversos fatores que irão afetar de 
uma forma ou de outra a nossa administração. É claro que não existirá uma formula mágica e 
nem um modelo único, pois tudo é muito dinâmico e cada caso deve ser estudado 
individualmente. Aqui, iremos destacar os principais e observe que em cada um deles existem 
seus próprios fatores, ainda mais específicos.
Fatore que afetam a APO - Produtividade
Todos os gestores são cobrados em razão da Produtividade. Os resultados são hoje perseguidos 
como nunca foram. 
Em alguns casos, esses resultados ligados à produtividade é que servirão de parâmetro para 
pagamentos, royalties, contribuições e salários.
é um dos fatores, mais. paradoxos., pois ao mesmo tem-to em c\y.e os gestores -posswen/t uma 
capacidade. Excelente ou iaâo, são um problema, cada um com o seu grau de dificuldade e com 
as suas conseqüências.
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Isso acontece porque para quem já possui ou atingiu a sua capacidade, mantê-los pode ser muito 
difícil e custoso. Para quem não possui esta capacidade, pode ser necessário gastar muito esforço 
para obtê-la.
Fatore que afetam a APO - Finanças
Todas as atividades de uma empresa passam necessariamente por essa necessidade. A saúde 
financeira pode viabilizar ou não os negócios, as atividades, os setores e até mesmo são decisivos 
para a sobrevivência no mercado, cada vez mais competitivo, além de serem o principal alvo nos 
negócios.
Fatore que afetam a APO – Recursos Humanos
É imprescindível em qualquer atividade, quando temos um colaborador bem-preparado, bem 
treinado, desempenhando a função ideal para ele, capacitado e feliz no seu posto de trabalho, o 
rendimento das suas funções certamente será positivo. 
O contrário pode ser desastroso, ou seja, quando uma das observações anteriores não for 
atendida, podemos ter um colapso na empresa. São pessoas que fazem os processos funcionarem 
e, mesmo com a automação cada vez mais presente no nosso mundo, são pessoas que as 
controlam ou operam.
Fatore que afetam a APO – Custos
Custos Sejam custos de Produção / Operações, custos de Mão de obra, custo de Investimento, 
custo Financeiro, Custo de aquisição ou qualquer outro custo, são hoje o principal alvo dos 
gestores. Aqui é que se ganha ou perde um jogo, como se diz popularmente. Devem ser 
estudados ao máximo, para que tenhamos um resultado cada vez mais determinante.
Fatore que afetam a APO – Tecnologia
Em alguns ramos e atividades, ela é a peça chave do negócio, mas, em alguns deles, manter esse 
desenvolvimento é tremendamente caro. A única certeza é que não esxiste mais nenhuma 
atividade que não seja suportada com o emprego da tecnologia.
A localização de uma empresa é um fator determinante, pois pode e deve favorecer a logística de
distribuição para alguns segmentos.
Para outra empresa, ela pode ser fundamental em relação aos seus colaboradores. Pode existir 
aindauma isenção de impostos que leve uma decisão quanto à localização, algo muito comum 
nos grandes empreendimentos, principalmente se for de interesse do governo, por gerarem muita 
oferta de trabalho.
Layout 
Os layouts internos de uma produção afetam diretamente o resultado final, podendo ser 
fundamental para o sucesso de uma empresa. Dentro de setores também são, pois devemos evitar 
cruzamentos entre produtos acabados, com resíduos ou contaminados. Eles afetam, inclusive, até 
o potencial risco de acidentes.
Estoques
Os estoques podem se transformar em um tremendo pesadelo, pois além do valor aplicado nas 
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compras estarem ali parados, eles devem ser objeto de um tremendo esforço para os 
controlarmos, pois, além do espaço físico, são utilizados equipamentos, temos seguros, 
vigilância, organização, limpeza, dentre outros.
Objetivos da APO
Como podemos observar, são diversos os fatores que podem, de forma direta ou indireta, afetar a
Administração da Produção e Operações e, por essas razões, nosso estudo, o seu conhecimento e
o seu controle são de fundamental importância.
1. Identificar os processos e aplicar os conhecimentos específicos para melhorar o 
desempenho;
2. Compreender melhor as atividades dos gestores e saber quais ferramentas gerenciais 
aplicar;
3. Conhecer os fundamentos de produtividade;
4. Saber os conceitos e a metodologia para poder avalizar cada tipo de processo, buscando 
um melhor resultado, empregando planejamento e controle;
5. Independente do ramo de atividade, tamanho, faturamento e outros, as atividades se 
relacionam entre si, assim, é necessário saber ser eficiente com esses setores, melhorando 
a qualidade;
6. Entender um pouco mais sobre esses segmentos, pois é uma área que emprega uma 
quantidade enorme de mão de obra e cujo ramo de atividade é cada vez mais intenso e 
exigente;
7. Em função da globalização presente e em uma velocidade cada vez maior, todosnós 
usamos produtos ou serviços em diferentes escalas e níveis, conforme a nossa capacidade 
financeira. Estar preparado para esta competição é vital.
Cabo Frio, 20 de agosto de 2012.
Aula 2 - Produtividade
Definição de Produção e Produtividade
Na verdade, é a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades desenvolvidas pelas 
diferentes empresas sejam elas de produção/operações ou de serviço, na execução de suas 
atividades.
Para algumas empresas, o volume da produção acaba sendo um fator decisivo no seu negócio. É 
comum ainda, infelizmente para muitas empresas, pensarem apenas no resultado da produção, ou 
ainda mais grave, pensarem que alterando a capacidade de produção estarão resolvendo algumas 
questões.
É o resultado obtido por uma determinada produção comparado com algum critério, tendo como 
exemplo a quantidade de produtos fabricados por hora, ou a quantidade de serviços executados 
em um mês.
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Uma das ferramentas mais importantes para os gestores é acompanhar e medir a produtividade 
da sua empresa ou departamento, pois podem alterar o resultado final financeiro tornarem-se 
mais competitivos. Buscar a excelência em produtividade é o foco de todos. A produtividade é 
tão importante que é utilizada como parâmetro até para acompanhar o desenvolvimento de 
governos. Dentro das empresas não pode ser diferente.
Saber empregar de forma eficiente os recursos disponíveis, bem como buscar as melhorias 
necessárias nos processos, seja através de alteração nos procedimentos operacionais ou até 
mesmo com uma qualificação melhor dos colaboradores.
Nesse sentido, sempre teremos uma relação conforme a figura abaixo:
De acordo com a análise da figura anterior, podemos tirar várias informações que serão utilizadas 
em diferentes aspectos, a saber:
✔ Podemos avaliar se a quantidade de saída comparada com a entrada é constante ou se tem 
alguma alteração.
✔ Podemos ter um processo de retroalimentação no sistema como um todo, se necessário.
✔ O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as informações em relação à satisfação 
e qualidade final da saída (Feedback).
✔ Podem surgir vários parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da 
produção.
✔ Podemos identificar onde o processo precisa ser melhorado, ou onde o processo é 
deficiente ou ruim.
✔ Podemos identificar onde temos que colocar em prática os planos de melhoria.
Uma das atividades desenvolvidas pelos gestores da APO é chamada de Administração da 
Produtividade, onde todas estas informações e outras mais específicas, conforme a realidade de 
cada empresa, serão aplicadas. Conforme vimos na aula anterior, os departamentos/setores ou 
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áreas são muitas vezes inseridos um dentro do outro e nossa missão de desenvolvimento desta 
administração fica mais complexa e, em alguns casos, com muita interferência, o que acaba 
prejudicando os resultados da nossa análise.
Quando alteramos um determinado parâmetro, por exemplo, a produção, temos que ter em mente 
que também aumentamos outros itens e/ou setores automaticamente, pois para aumentar esta 
produção, estaremos gastando mais “entradas” e isso acarretará alterações no estoque, no espaço 
físico, na quantidade de insumos gastos etc. Nesse sentido, não podemos tomar uma decisão 
direta, baseado apenas em um número simples, temos que ter toda uma análise do cenário que 
será alterado, para podemos decidir no que iremos nos basear para a tomada de decisão.
Medida da Produtividade
Basicamente, temos dois tipos de medição:
 
A) O simples e direto, também conhecido como produtividade de fator único. Será calculado 
pela seguinte fórmula:
B) O mais complexo e amplo, também conhecido como produtividade multifatores ou 
produtividade de fatores totais.
 
Para entender melhor esta diferença, vamos fazer alguns exercícios para uma melhor 
compreensão do que vimos em relação à aplicação desta Medição da Produtividade.
Ex1: Uma papelaria, dentro de uma universidade, possui uma máquina copiadora e tira um total 
de 912 cópias por dia. Considerando que a universidade fique aberta por 8 horas, diariamente, 
qual será a produtividade desta copiadora por hora?
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja:
Ex2: Uma refinaria produz em seu processo diário com o refino do petróleo vários tipos de 
derivados e, dentre eles, um total de 363.240 litros de gasolina (tipo A). 
Qual é a sua capacidade por hora em relação ao refino da gasolina?
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja:
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Ex4: Uma empresa de venda de produtos possui três vendedores, Jorge, Silvia e Sérgio. Em 
janeiro eles venderam um total de R$250.000,00 e em fevereiro um total de R$ 301.000,00, 
sendo os produtos comercializados tijolos e telhas, cujos clientes são as lojas de material de 
construção. Os resultados das vendas foram os seguintes:
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Meios para aumentar a produtividade
Conforme foi visto nos exercícios anteriores, a produtividade é, na verdade, uma relação entre 
Saídas (Outputs) e Entradas (Inputs), o que nos deixa como certa a afirmação de que basta alterar 
um deles e teremos alteração no resultado da produtividade.
Se estivermos falando de produtos/bens ou prestação de serviço, a decisão de alterar a Saída não 
é a solução ideal, uma vez que podemos ter contratos específicos com os números fechados, ou 
seja:
Um exemplo em produtos/bens é uma empresa que fabrica exatamente a quantidade solicitada 
por um contrato com seu cliente, as quantidades são fixas e sem previsão de aumento e somente 
aquele cliente é que consome esse tipo de produto/bem. Portanto não será fabricado a mais.
Um exemplo em prestação de serviços é um cliente que terceiriza o corte de grama em uma 
determinada área e o contrato exige dois funcionários disponíveis por dia. Não será contratado 
mais um funcionário, nem será aumentado a área de corte, pois o contrato não permite.
Nesses exemplos e de uma maneira geral em todos, isso não impede que aumentemos a 
produtividade. Temos que trabalhar na verdade com as Entradas (Inputs), pois podemos com isso 
alterar a relação e melhorar, inclusive, o resultado financeiro final. É importante também 
destacar que alguns outros fatores podem alterar a produtividade, mesmo que não estejam 
diretamente ligados à ela. Acompanhe nas próximas telas.
A qualidade pode, inclusive, alterar nos dois sentidos, tanto nas Entradas (Inputs), ou seja, se 
tivermos uma melhora ou piora na qualidade dos insumos, pois isso pode ser favorável ou 
prejudicial à produção. Como também nas Saídas (Outputs), gerando um melhor resultado nas 
vendas ou não, mesmo se tivermos uma relação de produtividade constante.
Se os indicadores e parâmetros utilizados no cálculo não forem os melhores, consequentemente, 
o resultado da produtividade não será real.
Como exemplo,comparar a produtividade na indústria de automóvel apenas levando em conta o 
tempo de dias para fabricar o automóvel, teremos resultados injustos, pois um carro simples, 
pequeno e sem tantos acessórios não leva o mesmo tempo que um carro de luxo, complexo e 
cheio de acessórios; poderíamos chegar à conclusão que a produtividade é baixa em um carro de 
luxo, quando na verdade cada um tem a sua realidade de medição.
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Ocorrências externas, quando, por exemplo, uma determinada produção é comprometida por 
falta de energia ou algum tipo de greve, ou seja, problemas externos que momentaneamente afete 
esta relação, não sendo nenhum tipo de problema interno.
Devemos primeiramente conhecer muito bem nossos processos para avaliar qual a melhor forma 
de atuar. Lembre-se: uma consultoria pode saber as melhores ferramentas gerenciais existentes e 
a mais indicada para cada caso, porém, uma consultoria não sabe os detalhes do seu negócio.
Não existe nenhum tipo de produção ou de serviços que não contenha processos, ou seja, é aqui 
nosso maior mecanismo de atuação gerencial. 
DICAS IMPORTANTES:
• Quando alteramos um fator, automaticamente outro também é afetado e, por isso, temos 
que calcular todas as opções.
• Se a opção for aumentar a quantidade de horas trabalhadas, a consequência direta é um 
aumento nos salários diretos e também nosindiretos, pois incidirá nos cálculos de férias, 13° 
salário, impostos etc.
• Se a opção for aumentar a produção, podemos estar aumentando o consumo de energia 
elétrica ou outro tipo de energia empregada durante o processo.
• Se for uma empresa prestadora de serviço, como uma transportadora de documentos que 
utilize os conhecidos motoboys, um aumento na carga de trabalho ou na obrigação de tempos de 
entregas menores pode implicar em um risco excessivo na direção do trânsito, podendo aumentar 
potencialmente os acidentes.
Por outro lado, podemos encontrar soluções simples que alterem as rotinas de execução, 
maximizando os resultados e trazendo o aumento da produtividade. São exemplos:
• alteração de uma sequência de montagem;
• uma rota diferente no trânsito;
• uma nova ferramenta;
• um novo equipamento.
Nesses dois últimos exemplos, o custo financeiro desta compra também deve ser considerado, 
pois podemos aumentar a produtividade com essas novas aquisições, mas seu custo financeiro 
pode não viabilizar ao longo do tempo.
Projeto e medida do trabalho
Dentro dos departamentos ou áreas, também devemos ter essas missões podermos tirar vantagens 
competitivas com os nossos competidores. Basicamente, dividimos os planos estratégicos em 
três tipos de direções ou conceitos:
• Custo
• Tempo de resposta no atendimento
• Exclusividade ou posicionamento no mercado pelo renome alcançado
Para que tenhamos, de fato, sucesso em nossos empreendimentos, dependemos muito do plano 
estratégico da empresa, que deve estar alinhado à Visão e à Missão.
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Custo
É quando temos todo o processo voltado à necessidade de se baixar os custos, repassando aos 
clientes esse diferencial. Aqui, no Brasil, algumas empresas aéreas seguiram o modelo 
Americano da Southwest Airlines e adotam o mesmo conceito: baixo custo com a administração, 
posto de venda com o atendimento à bordo, fazendo muita diferença no preço final do ticket.
Alguns restaurantes “a quilo” utilizam o mesmo princípio: o próprio cliente faz o seu próprio 
prato, leva para pesar e ele mesmo vai à mesa, o que permite uma relação de garçon/cliente 
muito menor e com isso os custo são bem menores.
Tempo de resposta no atendimento
É quando temos os processos voltados ao pronto atendimento, ou seja, a diferença com o seu 
competidor vem do fato de conseguir atender antes, fazendo com que os clientes façam as 
escolhas em função da eficiência no prazo de atendimento.
Temos, como exemplo, a diferenciação do atendimento no serviço do correios no SEDEX 10, 
onde a garantia é da entrega no dia seguinte. No mundo, a mais conhecida é a FEDEX. Algumas 
lanchonetes também utilizam essa prática em alguns momentos ou locais estratégicos, onde 
colocam inclusive a campanha “Se o seu pedido não for atendido em 1 minuto, você recebe o seu 
dinheiro de volta”. 
Exclusividade ou posicionamento no mercado pelo renome alcançado
Ocorre quando temos o domínio de um determinado produto ou serviço por ele ser único, ou 
seja, somente aquela empresa possui aquele produto ou somente esta empresa executa 
determinado serviço. No mesmo sentido, também acontece esse domínio quando uma empresa, 
por várias razões, acaba possuindo uma marca de renome e que, em alguns casos, fica tão forte e 
expressiva que vira sinônimo do seu uso. Temos vários exemplos nesse sentido.
Dizemos “Gilete” para barbear ou depilação, embora a palavra correta seja lâmina.
Dizemos “Xerox”, quando o correto seria cópias.
É importante frisar que em nenhum desses três modelos e diversos exemplos a qualidade fica 
comprometida.
Cabo Frio, 3 de agosto de 2012.
Aula 3 - Planejamento da Capacidade
 A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um grande 
problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado 
respectivamente.
Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente:
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Nas Operações
Pois, para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a estratégia correta e 
levantamento preciso da Capacidade.
Nas Finanças
Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no seu faturamento, 
como também para se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade, um novo 
investimento.
Na Contabilidade
Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento ou setor onde se traduz em 
números exatos a saúde financeira da empresa.
Nas Compras
Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar.
No Marketing
Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado produto ou serviço 
podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não atender a essas novas demandas 
causadas por estas campanhas.
Nos Recursos Humanos
Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será responsável por 
treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário algum tipo de ampliação.
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com a 
sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que pretender alterar a sua 
atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança 
de localização, enfim, qualquer alteração no planejamento anterior.
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois:
Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para ocorrerem 
dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos.
Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para ocorrerem de 
imediato até um prazo de 2 (dois) anos.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo:
 A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja, todas as 
atividades de produção ficarão na dependência desse prazo de construção. No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já 
existente, o prazo longo para a entrega de um determinado equipamento. No ramo Petrolífero, 
uma plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser liberado seu funcionamento.
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 A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas ou uma 
Copa do Mundo de Futebol, exige uma série de construções, ampliações, reformas e adequações 
que serão realizadas no local da realização do evento por anos, para que seja viabilizada a sua 
execução. Temos hoje no Brasil esse exemplo no Rio de Janeiro, que sediará essas duas 
modalidades e nas demais cidades que estarão envolvidas com a Copa do Mundo.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo:
• Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento;
• definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação;
• decisões sobre estoques;
• definição sobre a produtividade.
Medidas de Capacidade
Cada empresa, cada setor, cada departamento, ou seja, independente do tamanho, modelo ou 
atividade gerencial, deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não existe uma forma única 
ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de cada um reflete diretamente no 
que é necessário “medir”.
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e necessidades diferentes, 
bem como para uma empresa de Prestação de Serviços.
Para que seja possível o nosso Planejamento, é necessário primeiro que seja calculada a Taxa de 
Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa 
capacidade e o quanto estamos utilizando. A fórmula para isso será:
UTILIZAÇÃO = ÍNDICE DE PRODUÇÃO MÉDIA x 100%
CAPACIDADE MÁXIMA
Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem, obrigatoriamente, 
possuir a mesma unidade, para fins de aplicação desta fórmula.
Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação nesse conceito se estivermos 
falando de Colaboradores (mão de obra), de máquinas, equipamentos ou de espaço.
Vejamos alguns exemplos:
Em uma lanchonete, a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 
unidades por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 hambúrgueres. Qual a taxa 
de utilização desta chapa?
UTILIZAÇÃO = 7.080 x 100% = 59 %
 12.000
Uma empresa aérea possui uma frota de três aviões, cada avião pode levar até 120 passageiros 
por voo e tem como rota diária 5 voos por cada aeronave. De acordo com o seu controle de 
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movimentação interno teve um total de 1.296 passageiros. 
Qual a taxa de utilização de seus aviões?
UTILIZAÇÃO = 1.296 x 100% = 72 %
 1.800
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a 
saber:
Capacidade Nominal – É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua 
capacidade direta e simples.
Pico de Capacidade – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no 
máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado 
constantemente.
Capacidade Efetiva – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da 
normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares. Economicamente é 
onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro.
Por sua vez, esses Gargalos ou Restrições podem variar conforme a execução ou com a alteração 
das prioridades ou ainda conforme o projeto e cliente.
Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas 
sem sequências ou em paralelo, na prática, é comum a coexistência das duas formas. Muito 
provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução será 
responsável por um limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido como 
Gargalo ou Restrição.
Exemplo:
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas atividades principais: a 
produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa com o produto, neste 
exemplo, água. Vamos supor que para a produção da garrafa se leve 1 hora de execução, para a 
tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o enchimento da garrafa, 5 minutos.
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Podemos representar essa linha de montagem da seguinte forma: um gráfico onde teremos o eixo 
com os minutos gastos na operação e no outro eixo, as atividades. Fica fácil de entender que o 
Gargalo é a produção de garrafa, pois não adianta produzir mais tampas ou rótulos, se serão 
gastos 60 minutos na garrafa.
Exemplo:
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas atividades principais: a 
produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa com o produto, neste 
exemplo, água. Vamos supor que para a produção da garrafa se leve 1 hora de execução, para a 
tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o enchimento da garrafa, 5 minutos.
Se agora dobramos a máquina que faz a garrafa e conseguirmos agora baixar para a metade do 
tempo, teremos então uma nova realidade: repare que agora o gargalo dessa produção é o rótulo, 
conforme o gráfico seguinte. 
Repare que algumas atividades só podem ser realizadas após o término de outra em 
planejamento e chamamos isso de Dependência. As atividades da tampa e do rótulo podem ser 
executadas em paralelo e não afetam o prazo, uma vez que o tempo gasto na garrafa é maior, 
porém, o enchimento da água só poderá ocorrer quando a garrafa estiver pronta.
Isso ocorre constantemente no dia a dia de qualquer atividade, entretanto, vale a pena ressaltar 
que existem produções/operações e serviços, cujo tempo de execução de suas atividades é o 
mesmo e, assim, o Gargalo ou Restrição é constante ou igual.
Como vimos no exemplo anterior, o Gargalo ou Restrição é que irá determinar a Capacidade, 
portanto, se alteramos essa atividade ou processo, poderemos com isso melhorar a nossa 
Capacidade. Ainda no exemplo anterior conseguimos reduzir o tempo de produção do 
engarrafamento de 65 para 50 minutos, no total.
EXPANSÃO DA CAPACIDADE 
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade 
possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar esses Gargalos ou Restrições. 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente resultam em 
investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de diretoria ou presidência ou 
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do proprietário. Além dos prazos e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os 
resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade.
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar o resultados, com a compra de mais 
equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, coma duplicação de uma 
unidade ou a construção de um novo empreendimento.
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo, normalmente resultam em 
investimentos de pequeno porte ou médios, mas na maioria dos casos, em decisões gerenciais 
e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo como 
base os estudos de Capacidade.
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas aumentar a 
quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na chamada reengenharia de 
processo, no emprego de novas tecnologias.
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of 
Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente esses Gargalos, que 
uma vez identificados, devem ser controlados e programados.
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas:
1. Identificar dentro das atividades o Gargalo (Lembre-se que podemos ter mais de um 
gargalo dentro das atividades);
2. estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar 
a eficiência;
3. caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser 
reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume, conforme o Gargalo;
4. Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar 
no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a compra de novas máquinas ou 
duplicação dos colaboradores;
5. Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que 
não sejam criados novos Gargalos desnecessários. 
Avaliação Econômica de Alternativas da Capacidade
Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já bastantes estudadas, seus 
benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como:
Economia de Escala – Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado 
final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada.
• Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, gastos com limpeza 
etc..) 
serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação direta o efeito de redução no preço 
unitário.
• Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem uma possibilidade de 
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desconto pela compra ser de volume maior.
• Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de andares não altera o 
tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de legalização etc..) são diluídos por mais 
unidades.
 • Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção (aumentando a 
quantidade, pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes poderia não ser viável, seguros serão 
maiores, porém, não crescem na mesma proporção por unidades ) e terão um custo final unitário 
menor.
Deseconomia de Escala – Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o 
mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens dos aumentos dos 
custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser um 
problema, pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados aos de 
uma empresa menor, que teria vantagens.
• Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e, para se tornar operante, 
precisa de mais colaboradores e mais máquinas. É claro que seu custo ficará maior, se a demanda 
dessa padaria diminuir; os custos ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos 
serão repassados para os seus produtos, que ficarão mais caro que seus concorrentes, ou não 
serão repassados para os produtos, mas sua lucratividade irá entrar em prejuízo.
Estratégias de Capacidade – De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, 
as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, antes de tomar 
qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas: Dimensionar 
as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e Operações não devem trabalhar em 100 % da 
sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, além de perigoso para o 
negócios.
Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, pois quando trabalhamos no 
limite máximo, caso ocorra um problema em uma máquina ou uma falta qualquer, não será 
possível atender a demanda e certamente teremos problemas com o cliente. Esta Reserva de 
Capacidade é calculada pela seguinte fórmula:
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização 
Em alguns tipos de negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos 
casos dos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua localização, seu público será 
diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana), podendo chegar em alguns casos 
perto dos 50%. Em alguns negócios esta taxa é bem menor, como nas Refinarias cuja taxa ideal é 
em torno de 85 a 90%.
Quando expandir e em que tamanho – Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente 
quando e o quanto expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é 
uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar a ela. Temos que 
estudar se a demanda crescente será de fato constante, se soluções imediatas para conter estas 
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(Continuação do Caderno de Administração da Produção...............................................................)
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novas necessidades não forem suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para os 
negócios.
Existem basicamente dois tipos de Expansão: 
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar aos poucos o 
crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade;
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um salto e ficando um 
tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior durante um intervalo de tempo.
Vincular a Capacidade a outras decisões – Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva da 
Capacidade quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do 
negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e consequentemente se tornar uma boa 
medida ou uma péssima medida. Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a 
demanda e se a taxa já estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim. 
Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de Capacidade, onde é 
calculado o número de máquinas necessárias para atender uma demanda em relação à 
Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as 
seguintes fórmulas:
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas, portanto, a fórmula é 
simples:
Números de Máquinas = Horas de Processamento para Produzir 
 Horas disponíveis de uma máquina Após reduzir a reserva
 
Assim: M = Dp .
 N { 1 – ( C / 100)}
Onde: 
M = Número de Máquinas
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade
N = Número total de horas durante todo o processo
C = Reserva de Capacidade desejada
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Onde: 
M = Númerode Máquinas
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade
Q = Número de unidades por lote
s = Tempo de Preparação por lote
N = Número total de horas durante todo o processo
C = Reserva de Capacidade desejada 
IMPORTANTE: Sempre se deve arredondar o resultado para o número inteiro maior, pois não 
existe metade ou parte de uma máquina. Caso o resultado fique com o decimal abaixo de 0,2, 
devemos estudar a possibilidade de compensar a Taxa de Reserva e, nesses casos, devemos 
arredondar o resultado para baixo.
Exemplos:
M = 15,43 - arredondamos para 16 máquinas;
M = 36,81 - arredondamos para 37 máquinas;
M = 7,20 - estudamos a taxa de reserva e podemos então arredondar para 7 máquinas.
Exemplo de Estimativa das Necessidades da Capacidade:
Uma serralheria possui um contrato de 
vendas com uma grande rede de construções 
que fez um pedido anual de dois tipos de 
janelas de alumínio, uma com quatro folhas 
(tipo A) e outro modelo de duas folhas (tipo B).
Para essa fabricação são utilizadas máquinas 
de corte que precisam ser preparadas para
cada tipo diferente de janela.
O gerente sabe que, para manutenção ocorrer normalmente, é necessário uma Taxa de Reserva de 
10 % e já foi informado pela direção que neste ano a serralheria irá trabalhar por 340 dias com 
um turno de 10 horas. Sabe ainda que, para a Janela tipo A são gastos 0,40h para sua preparação 
e para a do tipo B são gastos 0,30h, sabe que o tamanho das embalagens para transporte são 10 
para as janelas A e 15 para as B e que na embalagem são gastos o mesmo tempo nos dois Tipos: 
0,10h. Quantas máquinas serão necessárias para a fabricação das janelas?
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Arraial do Cabo, 4 de setembro de 2012.
Aula 4 - Planejamento da Capacidade
Importância das Decisões sobre Localidade
Toda empresa deve escolher sua localização com muita atenção e cuidado, inclusive quando esta 
escolha é fruto da necessidade de ampliação ou expansão. A localização de cada negócio seja 
para o escritório, uma sala comercial, uma loja de venda, um posto de serviço, uma fábrica ou 
uma indústria, afeta diretamente o seu resultado operacional, em seu custo, ou em seu 
faturamento, na sua eficiência, nos prazos, ou seja, é fundamental.
Esta decisão de onde será ou é localizada a empresa possui algumas características já estudadas e 
são utilizadas como modelo para orientação:
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado com redução de custos 
irão procurar a localização pensando em benefícios, em menores salários, em locais de custo 
mais baixo. Ex. Indústrias, fábricas, montadoras.
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em prazos de entrega e custos irão 
procurar a localização pensando em ponto estratégico para distribuição. Ex. Depósitos, 
distribuidoras (CD).
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado na maximização da 
receita irão buscar a localização próxima ao seu principal consumidor. Ex. Lojas, restaurantes, 
serviços.
Importância das Decisões sobre Localidade
Quando uma empresa está sendo criada, estes conceitos de escolha são utilizados, depois o 
comum é que este tipo de decisão só ocorra em casos de necessidades de expansão. Infelizmente 
também é comum a decisão inicial ser baseada em escolha pessoal do proprietário ou principal 
sócio. Em alguns casos, esta escolha é baseada em puros “achismos” ou vaidades e até em 
assuntos pessoais.
Uma localização adequada pode ser responsável pelo sucesso de um empreendimento, acontece 
que o contrário também ocorre, ou seja, se a localização for errada ou ruim o negócio não será 
lucrativo ou operacional
Com a globalização sendo cada vez uma tendência natural na maioria dos negócios, a escolha 
ganhou outra dimensão, pois é comum vermos empresas e fábricas abrirem ou expandirem suas 
operações para países como Índia e China onde o custo da mão de obra é tremendamente barato, 
além é claro do excesso de pessoas querendo uma oportunidade de emprego.
É fundamental que seja analisado todo o cenário, pois não se deve tomar a decisão sobre 
localização baseado em apenas um fator. Principalmente se este fator for fundamentado em 
decisões pessoais.
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Temos que ter em mente que dependendo do negócio, a localização da empresa poderá também 
afetar a marca, pois todos temos alguns preconceitos com produtos fabricados em determinadas 
regiões onde ficam conhecidos como de baixa qualidade e/ou falsificados e não necessariamente 
sejam.
Imaginem o valor comercial de uma Ferrari se ela for agora fabricada no Paraguai, certamente os 
benefícios que possam ser aparentemente mais vantajosos comparados ao valor de mercado e 
renome negativo, não farão desta escolha uma boa opção para colocarmos a montadora lá.
Fatores que Influenciam no Processo de Localização
Como devem estar percebendo, a decisão da escolha está cada vez mais complexa e cheia de 
opções. Iremos abordar os principais fatores que influenciam no processo de localização de uma 
empresa. 
Proximidade com os Fornecedores
Empresas que necessitem em seu processo de algum tipo específico de fornecedor ou de matéria-
prima. Alguns produtos são perecíveis e a proximidade com a produção evita a perda pelo fator 
tempo. Uma madeireira ou serraria terá uma eficiência maior sendo localizada perto de onde 
esteja a plantação de árvores. As produções de recursos naturais, da mesma forma, as 
mineradoras e as produções de Petróleo e Gás, só ocorrerão onde existirem estes recursos 
naturais.
Proximidade com o Mercado
Empresas prestadoras de serviços ou que trabalham com a venda direta de seus produtos devem 
estar localizadas próximo ao seu mercado, drogarias, pet shops, restaurantes, livrarias, salões de 
beleza, supermercados. Uma refinaria de petróleo e gás também deve estar perto do mercado 
consumidor de derivados e não perto da produção.
Taxas de Câmbio
Empresas que operam com exportação e importação também devem avaliar as taxas de câmbio 
dos diferentes países, pois o fechamento do câmbio pode tomar um local de baixo custo e a 
princípio atrativo em uma operação financeira de prejuízo. Estas empresas precisam trabalhar 
com diferentes moedas e precisam depois fazer o fechamento do balanço na moeda local, ou 
seja, como exemplo, uma empresa cuja fábrica é na índia terá custos, salários e despesas em 
rupia indiana (moeda local) e se suas vendas forem nos EUA, sua receita em dólar americano, a 
sede sendo no Brasil, todos os valores devem ser convertidos para o real. Neste exemplo a 
política de câmbio nos países irá influenciar o valor final da operação, pois não se poderá fazer 
uma conta direta de custos x receitas, pois teremos que efetuar a conversão do câmbio.
Custos Baixos
Empresas que buscam localizações baseadas em valores de custos baixos, sejam eles nos valores 
pagos diretamente nos salários, ou com incentivos fiscais com a isenção de impostos e taxas 
oferecidos por Governos, valores de utilidades públicas (energia, água, fornecimento), custo de 
construção, custo da terra, clima regional.
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Produtividade da mão de obra
Empresas que buscam exaustivamente a localização baseadas apenas nos custosbaixos da mão 
de obra, se esquecem de que normalmente ocorre uma queda de produtividade comparada com 
outras regiões. A falta de cultura, de educação ou de formação faz com que tenhamos retrabalhos 
em alguns casos, em outros a eficiência na execução das atividades também é diferente.
Localização dos Concorrentes
Empresas que possuem concorrentes diretos fortes e brigam pelo mesmo mercado ou pelo cliente 
final, ficam atentas não só na localização existente deste concorrente como também 
acompanham sua intenção em uma nova área, para decidir como atuar no mercado. Empresas 
que possuem concorrentes maior que eles e líderes no mercado de fast-food têm como estratégia 
se localizarem no mesmo local na tentativa de criar uma alternativa de consumo e com isto 
aumentar a sua venda.
Aplicação das Alternativas de Localização
Existem vários métodos que são aplicados para uma escolha da Localização. Iremos abordar os 
principais métodos utilizados na aplicação das alternativas de Localização, são eles:
✔ Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização
✔ Método de Classificação de Fatores
✔ Método do Centro de Gravidade
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização
Este método é utilizado para se calcular, tendo como base a análise do volume-custo, e, com isto, 
possibilitar a identificação dos chamados pontos de equilíbrio e então utilizarmos as informações 
obtidas para determinar a Localização.
Para isso, devemos saber em cada Localização selecionada os seguintes valores:
• O valor do Custo Fixo A soma dos valores iniciais de instalação, aluguel, folha de 
pagamento;
• Volume de Venda Anual A estimativa de venda anual do produto;
• O valor do Custo Variável para cada Unidade de Produto Sabendo-se o total de volume de 
venda pretendido e sabendo-se o custo variável para fabricação de cada unidade, multiplicamos 
os dois valores;
• O valor de Custo Total É a soma dos dois valores de custo, ou seja, Custo fixo + (Custo 
Variável por unidade multiplicado pelo total de unidades);
• O valor de Venda do Produto Final O valor pretendido de venda no mercado consumidor 
deste produto, ou seja, quantidade total multiplicado pelo valor unitário;
• O valor da Receita Total É o resultado direto do total da produção multiplicando-se o 
valor de venda deste produto no mercado.
Devemos colocar no gráfico da seguinte forma: 
• No eixo X os valores dos volumes produzidos;
• No eixo Y devemos colocar os valores dos custos fixos por região;
• No gráfico devemos colocar os valores de custo total por região;
• No gráfico devemos por região traçar uma reta passando pelo ponto inicial do eixo Y pelo 
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ponto colocado no gráfico (uma reta passando pelos pontos para cada região);
• Os pontos onde as retas se cruzam (caso ocorra) são os pontos chamados de ponto de equilíbrio 
e deverão ser marcados.
Com o gráfico pronto, teremos as informações necessárias para a análise. 
A seguir faremos um exemplo para um melhor entendimento.
Uma empresa do ramo de fabricação de motores tem como meta a produção anual de 8.000 
motores que será comercializado por R$ 89,00 cada unidade e possui três regiões como opções 
para implantar sua nova fábrica, que identificaremos como região A, B e C. Na região A seu 
custo fixo será de R$ 45.000,00 e terá como custo variável R$ 15,00 / un., na região B seu custo 
fixo será de R$ 120.000,00 e terá como custo variável R$ 3,75 / un. e na região C seu custo fixo 
será de R$ 30.000,00 e terá como custo variável R$ 18,75 / um. Qual a melhor escolha?
Vamos aos cálculos por região e, depois, colocaremos os dados no gráfico:
Região A: Utilizaremos a cor Azul no gráfico.
Custo fixo = R$45.000,00
Custo Variável = R$15,00 x 8.000 = R$120.000,00
Custo total = R$45.000,00 + R$120.000,00 = R$165.000,00
Região B: Utilizaremos a cor Verde no gráfico.
Custo fixo = R$120.000,00
Custo Variável = R$3,75 x 8.000 = R$30.000,00
Custo total = R$120.000,00 + R$30.000,00 = R$150.000,00
Região C: Utilizaremos a cor Vermelha no gráfico.
Custo fixo = R$30.000,00
Custo Variável = R$18,75 x 8.000 = R$150.000,00
Custo total = R$30.000,00 + R$150.000,00 = R$185.000,00
Teremos ainda os seguintes dados:
Receita Total = 8.000 x R$89,00 = R$712.000,00
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Aplicação das Alternativas de Localização
Após a colocação dos dados no gráfico poderemos então fazer diversas análises, para então 
decidirmos qual a melhor escolha, conforme o volume de motores produzidos:
• Os pontos de equilíbrios estão identificados pelo ponto laranja que são os pontos onde as retas 
de cada região se cruzam no gráfico, o primeiro com aproximadamente 3.600 un. E o segundo 
com aproximadamente 6.900 un.;
• Até o primeiro ponto de equilíbrio a de menor custo será a Região C; 
• Entre 3.600 a 6.900, ou seja, entre o primeiro ponto e o segundo ponto de equilíbrio, a de 
menor custo será a Região A;
• Após o segundo ponto de equilíbrio, a de menor custo será a Região B.
Método de Classificação de Fatores
Este método é utilizado quando levamos em conta diversos fatores que possuem importâncias 
diferentes e individuais, ou seja, para cada empresa, gestor ou tipo de negócio, tenham pesos 
diferentes, como educação, cultura, quantidade de idosos numa região, ou de crianças, impostos 
etc...
Normalmente se escolhe a região que obtiver a maior pontuação final após a aplicação dos 
cálculos, conforme a montagem da tabela
Vamos fazer um exemplo para melhor entendimento:
Uma empresa de fabricação de óculos e lentes de contato está fazendo um levantamento para 
decidir onde localizar a sua nova fábrica, ela recebe alguns produtos específicos por transporte 
marítimo e tem como principal cliente final as Classes C e D.
Resolveu criar sua listagem de fatores, atribuiu os pesos de cada fator e resolveu fazer a escala 
de 1 a 100. Após a reunião com a Diretoria onde a mesma fez as suas devidas pontuações, 
chegamos à primeira tabela que foi montada, conforme estas pontuações.
Após devemos multiplicar em cada linha os valores de cada peso pelo valor da escala em cada 
região, teremos agora os seguintes resultados. A Cidade de São Paulo deve ser a escolhida. 
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Método do Centro de Gravidade – Este método é utilizado quando precisamos identificar o 
melhor ponto de uma distribuição, quando possuímos uma demanda conhecida. Para uma 
distribuição, o fator tempo de entrega, distância percorrida e custo do transporte são 
fundamentais. 
Neste método devemos utilizar um mapa da região pretendida onde devemos identificar e marcar 
os pontos de entrega, que deverão possuir os totais utilizados (peças, pesos, volumes, container) 
em cada ponto.
Determinasse uma escala para uso (pode ser uma régua, pode ser colocado em um gráfico) e 
também determinasse um ponto de partida que deverá ser considerado o ponto zero do eixo X e 
ponto zero do eixo Y.
Em cada ponto será medida e identificada a distância do ponto em relação ao ponto zero, depois 
será utilizada uma fórmula matemática para cada eixo e cujo resultado obtido em cada eixo nos 
dará o local chamado de centro da gravidade, que deverá ser colocado tendo como base o ponto 
zero.
Vamos fazer um exemplo para um melhor entendimento:
Uma distribuidora de bebidas no Rio de Janeiro quer determinarqual o local para colocar seu 
Centro de Distribuição (CD). Tem como clientes nos seguintes locais e seus volumes de entrega 
de engradados: Na Tijuca 400, em Niterói 600, na Barra 800, em Bangu 1.600, em Realengo 
2.000, no Meier 3.800 e na Penha 4.000.
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Ao voltarmos no mapa e aplicarmos a mesma escala com os resultados obtidos nos eixo X e eixo 
Y, teremos como centro de gravidade identificado com uma cruz na cor preta.
Perspectiva da Rede de Operações
Basicamente possuímos duas realidades em se tratando de uma Rede de Operações ou também 
chamada de Rede de Instalações:
Esta rede é independente em suas Operações Uma unidade não depende em nenhuma atividade 
de outra rede do grupo. Ex. Um hospital ou um hotel.
Esta rede é dependente em suas Operações Uma unidade é dependente da Operação da outra 
unidade. Ex. Uma fábrica de peças para uma montadora ou um restaurante com uma cozinha 
central.
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Quando temos uma nova unidade do primeiro grupo, serão utilizadas as técnicas anteriores, 
porém quando encontramos a realidade de uma nova unidade no segundo grupo, podemos ter um 
possível conflito ou um cruzamento de atividades, principalmente se as atividades forem no 
mesmo foco.
Uma fábrica resolve ampliar a sua capacidade e resolve fazer uma nova unidade para produzir a 
mesma peça ou produto. Podemos, neste caso, ter a seguinte situação: De onde irei atender a 
demanda interna ou externa, ou seja, de qual fábrica faço o suprimento?
É claro identificar em qual delas o meu custo será menor. Para uma melhor visualização, 
utilizamos o que chamamos de tableau.
Fazemos uma tabela onde inserimos os nomes das fábricas e, na última coluna, colocamos a sua 
capacidade total. Colocamos nesta tabela a necessidade de armazenagem ou recebimento e seus 
respectivos custos. A partir daí identificamos qual o melhor atendimento, o que também é 
conhecido como Solução Ótima.
Uma fábrica de telhas possui agora duas fábricas que chamaremos de A e B, possui ainda três 
depósitos de armazenagem, o primeiro com 2.000 unidades, o segundo com 3.000 unidades e o 
terceiro com 2.500; que em função das distâncias e custos de transportes terão seus custos 
diferenciados para cada fábrica entre seus armazéns, de R$17,40, R$22,00, R$18,30, R$20,40, 
R$14,80 e R$19,10 respectivamente. Temos ainda o total da capacidade de produção por fábrica 
A com 3.200 unidades e a B com 4.300 unidades.
Agora devemos nos preocupar em para cada armazém abastecer pela Fábrica que possuirá o 
menor custo, respeitando a capacidade de cada fábrica e tentando ao máximo atender sempre 
pelo menor custo. Teremos portanto a seguinte Solução Ótima, conforme a tableau preenchida.
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Aula 5 - Layout das Instalações
Objetivos dos Layout das Instalações
O termo Layout, também conhecido como Arranjo Físico, é utilizado para nomear ou identificar 
o posicionamento de setores, de máquinas/equipamentos, de colaboradores, de sistemas, dos 
recursos, etc., enfim, a forma que é posicionada toda a estrutura de uma empresa.
É um dos principais responsáveis pela eficiência das empresas, em todos os sentidos, física e
filosoficamente, pois cada modelo adotado irá, de forma direta ou indireta, influenciar na 
seqüência de uma execução, no prazo, no controle, na estratégia e até no custo e preço final.
O Layout ou Arranjo Físico tem como objetivo harmonizar e integrar todos os sistemas, os 
setores, máquinas, equipamentos, movimentação de carga, armazenagem dos materiais e a mão 
de obra na ocupação do espaço, ou seja, todos os recursos que fazem parte do trabalho, na busca 
de um fluxo racional.
Um Layout ou Arranjo Físico bem planejado proporciona:
• Otimização do espaço
• Maior produtividade (maior produção por unidade de tempo)
• Segurança e conforto no ambiente de trabalho
A escolha do modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico não deve ser executada apenas 
quando no início de um empreendimento ou durante um projeto para a construção ou ampliação 
de uma empresa, mas deve ser reavaliado sempre que ocorrerem as seguintes possibilidades:
✔ Ocorrer uma alteração nos processos ou procedimentos operacionais
✔ Ocorrer uma alteração no planejamento estratégico da empresa
✔ Ocorrer uma nova necessidade operacional
A decisão sobre qual modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico devemos adotar deve estar 
baseada e alinhada com a missão da empresa e ainda devemos, dentro do possível, considerar os 
seguintes fatores:
• Integração: harmonia e eficiência do conjunto;
• aproveitamento da iluminação natural: além da economia gera conforto ambiental;
• áreas de circulação adequadas: segurança e melhor qualidade;
• fácil abastecimento de matéria-prima e retirada da produção:
• tempo e agilidade;
• boa localização: almoxarifado, sanitários e bebedouros: tempo e eficiência;
• acesso para manutenção: tempo e operação;
• otimizar as distâncias: o transporte não agrega valor, é
necessário reduzir a distância entre as diversas operações;
• facilitar a comunicação entre as pessoas: aumento da troca de informações.
Um dos fatores mais recorrentes hoje é a necessidade de estar preparado para as mudanças 
comerciais, políticas e econômicas. Temos que ter a Flexibilidade: são frequentes as 
necessidades de mudança (métodos e sistemas de trabalho). É necessário prever as mudanças 
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(Continuação do Caderno de Administração da Produção...............................................................)
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para que não resultem em problemas para o Layout ou Arranjo Físico.
Arranjo Posicional 
As máquinas, os equipamentos, as estruturas permanecem paradas e as pessoas é que se 
movimentam. Utilizado quando as dimensões e o peso dificultam a movimentação (navios, 
grandes geradores, prensas, etc. ), ou quando o sistema e processo são rígidos (centros cirúrgicos, 
teatros, restaurantes convencionais, etc.).
Arranjo por Processo ou Departamental
Os serviços, as operações ou sistemas do mesmo tipo são agrupadas em um mesmo 
departamento ou local (supermercado, casa de caldeiras, estufa de pintura, loja de 
departamentos, etc.).
Arranjo Linear ou por Produto 
O produto se movimenta de um equipamento para outro, seguindo a sequência do processamento 
ou uma sequência na sua execução (montagem de televisores, linha de montagem de automóveis, 
restaurante do tipo bandejão ou a quilo, etc.).
Arranjo Híbrido
É quando utilizamos mais de um tipo de arranjo ao mesmo tempo no mesmo setor. 
DICAS IMPORTANTES:
• Na prática, é encontrada a coexistência desses tipos de arranjo.
• O arranjo físico está intimamente relacionado com a prevenção de acidentes.
• Um local organizado e limpo contribui para a satisfação dos trabalhadores.
• Devem ser atendidas as Normas de Segurança do MTE - Ministério do Trabalho e Emprego, as 
chamadas NRs, em especial: NR-10 Eletricidade, NR-11- Transporte, movimentação, 
armazenagem e manuseio, NR-12 – Máquinas e equipamentos, NR-17 – ergonomia, NR-26 – 
sinalização de segurança e demais normas específicas.
Algumas atividadesexigem o manuseio de materiais, estejam eles ainda na fase considerada 
como Inputs (insumos, matérias-primas, etc.), durante o processo de transformação (envio para 
outros setores, para outros processos, etc.) ou já na condição de Outputs (produto acabado, 
produto final, etc.). Esse manuseio pode ser executado de duas formas:
MANUALMENTE
MECANICAMENTE
Nas duas formas, o fator tempo deve ser observado e mapeado, pois implica nos prazos e nas 
execuções. Da mesma forma, a qualidade dessa etapa deve ser acompanhada com bastante rigor. 
É comum que esta fase de manuseio seja responsável pelos retrabalhos ou avarias e, em alguns 
casos, na perda total do produto ou serviço.
Manuseio de Materiais
Neste quesito, podemos fazer com que novas soluções ou novas tecnologias utilizadas façam 
uma maior interação, reduzindo tempos e intervalos de suprimentos, os chamados “lead times”. 
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Temos como recursos a utilização de equipamentos para este auxílio, sendo eles divididos em:
Movimentação Vertical – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica 
principal é o deslocamento vertical, podendo ser de pequeno porte ou grande porte.
• Caminhão Munk
• Guindastes
• Girafa 
• Empilhadeira
Movimentação Horizontal – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica 
principal é o deslocamento horizontal, podendo ser de pequeno porte ou de grande porte.
• Esteira para deslocamento de pequenas distâncias e pesos
• Esteira para deslocamento de grandes distâncias e pesos
• Carrinhos de mão 
• Carrinhos de mão 
• Ponte rolante
Sistemas Robotizados – Utilizados em diversos processos de fabricação e montagem, cuja 
característica principal é o ganho de tempo e qualidade em atividades repetitivas.
• Braço Mecânico
Modais de Transporte – Utilizados em grandes distâncias e em grandes volumes.
• Modal hidroviário
• Modal aéreo
• Modal ferroviário
• Modal rodoviário
• Modal dutoviário
Tipos de serviços e processos
Em toda produção e operação existem basicamente três tipos de processos que serão abordados 
nesta aula e bastante desmembrados nas próximas aulas. São eles:
Foco no Processo - São, de acordo com vários estudos, responsáveis por quase 75% das 
atividades de produção mundial, possuem alta flexibilidade, baixo volume e grande variedade 
em lugares identificados como Job Shops. Ex.: Escritórios, restaurantes, algumas indústrias.
Foco Repetitivo - Normalmente é utilizados módulos, muitos em processo contínuos. É 
conhecido facilmente por apresentarem usualmente uma linha de montagem. Possuem uma 
menor flexibilidade e alto índice na taxa de ocupação. Ex.: Acessórios automobilísticos, 
indústrias farmacêuticas.
Foco no Produto - Seus processos são normalmente de grande volume e com pouca 
flexibilidade. É comum a sua produção ser contínua, com pouca variedade, com custo fixo alto, 
mas, em função da escala de produção possui um baixo custo variável. Ex.: Refinaria de 
Petróleo, indústrias de linha branca (geladeira, fogão, máquinas de lavar, etc.).
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(Continuação do Caderno de Administração da Produção...............................................................)
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Decisão sobre as Alternativas de Processamento
Toda decisão deve ser baseada em informações precisas em todos os aspectos que façam parte de 
um conjunto de ações. No caso de uma produção e/ou execução de uma determinada ação ou 
produto, termos um conjunto de processos.
Conforme vimos até agora, vários aspectos serão responsáveis pelas interações em qualquer 
atividade, ou seja, a capacidade, a produtividade, a taxa de ocupação, a localização, o layout, o 
processo, a máquina, o transporte, o colaborador, etc.. Para isso, é necessário “enxergar” a 
atividade como um todo e não de forma isolada
Quando abordamos os processos é comum algumas atividades que não são as principais não 
serem levadas em consideração nestas análises e isso na verdade é um erro que pode ser 
desastroso. 
Algumas técnicas e softwares nos auxiliam nessa “visão”, mas, para que isso ocorra de forma 
viável é preciso que tenhamos um mapeamento total com detalhes e informações de todas as 
etapas que envolvem todas as atividades.
As informações devem possuir o máximo possível de detalhes, tais como:
• Distâncias;
• tempo;
• recursos utilizados (equipamentos e mão de obra);
• descrição das atividades.
Uma forma de entender é controlar o que chamamos de Valor Agregado, ou seja, um percentual 
que nos informa o quanto uma atividade a ser executada possui de atividades essenciais 
comparadas com atividades totais.
Deverá ser utilizada a seguinte fórmula:
Valor agregado = Tempo de Operação x 100 %
 Tempo Total
Onde:
Valor agregado = Em percentual, o ideal é que seja sempre o maior possível
Tempo de Operação = Soma do tempo na execução das principais atividades de operação
Tempo Total = Soma do tempo total de todas as atividades envolvidas
Devemos ainda mapear as atividades e preencher a planilha abaixo com todas as informações 
possíveis, para que somente após esse preenchimento podermos tomar qualquer tipo de decisão.
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(Continuação do Caderno de Administração da Produção...............................................................)
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Se o processo pode ser alterado, onde pode ser possível essa alteração, apresentar sugestões, se 
deve ser ampliado, enfim, tomar as ações necessárias. 
Vamos exemplificar para um melhor entendimento:
Uma empresa que fabrica parafusos solicita um estudo para melhorar o processo de um 
determinado parafuso nº 2, informa que conhece seus processos e nos envia o seguinte diagrama 
de fluxo, informando ainda que gasta 1 dia de trabalho para realizar essa fabricação.
Após a visita na fábrica e mapeamento de todas as atividades para a fabricação do item, 
identificamos a seguinte realidade com as devidas medições, conforme o diagrama preenchido.
Onde identificamos que a taxa de Valor Agregado é de 49,22 % e o tempo total é de 6h26.
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Após o estudo efetuado e algumas avaliações e simulações, sugerimos a alteração no seu 
processo conforme o diagrama enviado ao cliente.
Onde a nova taxa de Valor Agregado é de 67,61 % e o tempo total é de 4h41.
Arraial do Cabo, 5 de outubro de 2012.
Aula 6 - Administração da Produção e Operações 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (APO)
Projeto em Gestão da Produção
A produção de qualquer item ou produto, e até mesmo de serviços, deve primeiramente possuir 
um projeto, que resultará em nortear todas as ações seguintes na produção de um bem ou na 
execução de um serviço.
Neste contexto, o projeto é peça fundamental em qualquer atividade de produção e operação, 
pois afeta estrategicamente uma empresa, não só do ponto de vista operacional, mas também 
para o envolvimento de todas as áreas funcionais de uma empresa.
Todo projeto será responsável por decisões que estarão relacionadas a:
Layout – Aqui o projeto irá decidir o posicionamento dos equipamentos e instalações, irá definir 
as distâncias entre os processos e suas atividades, irá decidir e influenciaro fluxo de produção e 
execução
Tempo de execução – Uma vez que o projeto defina o Layout, automaticamente irá afetar no 
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tempo de execução das tarefas, processos, ou seja, o tempo final de produção e/ou execução de 
um serviço.
Capacidade – Como o projeto determina como será o Layout, ele será responsável por alterar a 
capacidade de produção.
Produtividade – Como o projeto altera fatores que impactam na execução, na forma, na 
sequência ou na capacidade, consequentemente afeta a produtividade.
Qualidade – A definição no projeto irá afetar na qualidade da execução, nos equipamentos e 
sistemas utilizados e, portanto, irá determinar a qualidade final do produto ou do serviço.
Localização – Se o projeto for utilizado inclusive para ajudar na decisão da localização, também 
afetará em tempo de execução, qualidade e produtividade.
Custo – Todas as etapas anteriores afetam diretamente nos custos, sejam eles operacionais, de 
produção, de transporte, de logística, de distribuição, ou seja, custo final do produto.
Recursos Humanos – Em todas as etapas são pessoas que executam estas atividades, o projeto 
irá impactar de forma direta as suas ações.
Satisfação do cliente final – Evidentemente todas as atividades irão interagir e se traduzir na 
satisfação final do cliente com o produto ou execução do serviço.
Afeta e interage com todas as etapas e pontos chaves dentro no nosso processo e, é claro, na 
relação direta com o cliente, que no final de tudo é o motivador para todos os processos 
existirem.
As empresas se esforçam em projetar produtos e serviços por diferentes motivos:
1. É claro que o lado comercial é o mais importante;
2. No cenário globalizado, esta pode ser uma forma de se tornar extremamente competitivo 
e ser um diferencial na escolha;
3. Para ter uma solidificação da marca ou do produto;
4. Em função de uma maior cobrança dos clientes;
5. Em razão da nova consciência ou exigência ambiental;
6. Em função da necessidade de uma melhor performance;
7. Em razão da velocidade de novas tecnologias;
8. Em razão de uma nova Lei ou Norma ou proibição de determinado produto ou matéria-
prima.
Vantagem Competitiva de um Bom Projeto
O “nascimento” de um projeto ocorre por diversas razões. Como vimos anteriormente, ele irá 
interagir com todas as etapas e processos da empresa.
E o seu resultado final poderá tornar o produto ou serviço um sucesso, com resultados 
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operacionais e financeiros positivos, ou então um fracasso, com resultados opostos.
É importante frisar que chamamos de projeto não apenas o desenho (também chamado de 
projeto), mas sim todas as informações inerentes a todo o empreendimento, para se alcançar o 
objetivo final.
Para que um projeto resulte em qualidade, é fundamental termos em mente dois principais temas:
1 - Conhecer bem os processos, limites e condições para esta execução.
2 - Entender bem o que está sendo pedido pelo cliente.
É um dever de casa, ou seja, temos que saber exatamente as nossas reais condições, é por esta 
razão que aprendemos a medir capacidade, produtividade, taxa de ocupação etc...
Pois temos que saber exatamente quanto investir, de que forma, onde, por quem, com quais 
equipamentos, com quais sistemas e processos. Ninguém deve conhecer melhor que nós mesmos 
os nossos recursos, limitações, capacidade. 
Estas informações podem até ser utilizadas para uma alteração nos processos conforme a nova 
realidade ou necessidade. Desta forma, o projeto irá ser definido seguindo estas indicações e 
poderá ser bem implementado.
Acompanhar e entender o que o nosso concorrente está fazendo é, dependendo do negócio, 
importante para as tomadas de decisões em um projeto, pois podemos ter que ser mais rápidos ou 
inovadores em função desta competição.
No segundo caso, se encontram algumas dificuldades dentro da realidade do nosso dia a dia. Não 
é tão fácil assim compreender com clareza o que um cliente quer e as decisões podem ser erradas 
e os projetos serem prejudicados.
Os departamentos de pesquisas, atrelados ao Marketing ou não, podem ser enganados com os 
falsos resultados, terem o resultado final alterado e, por uma relação direta, o projeto estará 
errado.
Em produtos novos e lançamentos, algumas grandes empresas nem fazem mais nenhum tipo de 
pesquisa anterior, pois se o produto é novo ou pioneiro, as pessoas pesquisadas certamente ainda 
não possuem condições para fazer uma análise correta e os resultados desta pesquisa apontarão 
dados errados. Como exemplo:
Quando do surgimento da informática, os executivos de uma grande empresa do ramo recusaram 
a ideia do mouse por achar que ninguém gostaria de utilizar um aparelho daqueles.
Quando fizeram uma pesquisa de mercado para saber o que achavam da nova máquina que se 
transformaria na “secretária eletrônica”, as pessoas disseram que “jamais” iriam aceitar falar com 
uma máquina.
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Em algumas empresas, para ajudar estas pesquisas, servem lanches, dão brindes, amostras grátis. 
E em vários casos, as pessoas dão as informações influenciadas pelos “mimos” e não pelos 
produtos diretamente.
Existe ainda uma publicação antiga na Educational Center Newsletter, de Minneapolis, 
Minnesota, que trata desta questão de entendimentos errados entre o que o cliente solicita, o que 
é projetado e o que é construído. Embora seja de forma irônica, retrata uma realidade que ainda 
nos dias de hoje é um grande responsável por algumas distorções e erros.
Conforme o departamento de Marketing vende (algo inovador de designer e desempenho).
Conforme especificado no pedido do produto (algo simples e fácil de montar).
Conforme projetado pelo projetista sênior (algo firme e robusto sem chance de quebra).
Conforme montado pelo cliente (conforme o manual indicava a montagem).
O que o primeiro cliente queria.
Por estes motivos anteriores é que os setores, especialistas, todos os envolvidos no processo 
devem participar da fase inicial de coleta de informações, de amadurecimento das ideias. 
Para que depois os projetistas possam dentro da realidade, da competência, da capacidade, 
conseguir consolidar as informações para então desenvolver o que chamamos de um bom 
projeto.
Um bom projeto precisa ainda estar completamente alinhado com as demandas, sejam elas 
conhecidas ou ainda em fase de previsão.
E quando tratamos de projeto para execução de um determinado bem de produção, outro detalhe 
importante é a preocupação com a facilidade na fabricação, na montagem, no manuseio. Isto é 
chamado e conhecido como manufaturabilidade.
Projeto de Processos
Conforme foi abordado na aula anterior, temos basicamente três tipos de processos que irão 
influenciar diretamente nos projetos. Pois para cada tipo temos suas particularidades que irão 
nortear as decisões e, mais do que isto, irão determinar o modelo de fabricação ou execução. 
Foco no Processo: Ex. Escritórios, restaurantes, algumas indústrias.
Foco Repetitivo: Ex. Acessórios automobilísticos, indústrias farmacêuticas.
Foco no Produto: Ex. Refinaria de Petróleo, indústrias de linha branca (geladeira, fogão, 
máquinas de lavar etc.).
Quando abordamos o foco no processo,