Gestão de Serviços e Qualidade

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Gestão de Serviços e Qualidade
Disciplina Semipresencial
Aula 02
A Escola de Negócios da PUCRS
1
Custos de Troca é uma barreira criada quando os clientes têm que assumir custo adicional para trocar de fornecedor. 
 Empresas que pretendem entrar no mercado necessitam reduzir os custos de troca. 
	
Ex: Um plano de saúde que aceita o período de carência obtido em outra companhia ou empresa de seguros que fornece bônus.
Custos de troca/switching costs
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Barganha de Fornecedores
Um fornecedor, ou grupo de fornecedores é importante, e pode “barganhar” quando: sua participação na elaboração do produto ou na prestação do serviço pela empresa é grande, possui poucos concorrentes ou possui controle sobre as empresas concorrentes, sua marca possui reconhecimento no mercado e agrega valor ao produto/serviço prestado, possui qualidade destacada entre os demais concorrentes e preço competitivo. 
(PORTER, 1985).
Uma forma de reduzir o poder de barganha de fornecedores é a criação de custos de troca, (custo adicional para interrupção de fornecimento) ou através de integração vertical. 
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Consiste na substitução de um tipo de serviço por outro, o que tem sido comum em função do desenvolvimento tecnológico e do surgimento de novos serviços com novos atributos de valor agregado.
É necessária a determinação da parte fundamental do conjunto de necessidades, o que pode ser feito, através da desagregação do serviço nos componentes do “pacote” serviços. 
Ex: preferência pela contratação de empresas de segurança em substituição a sistemas de alarme eletrônico; televisão por assinatura a filmes em cinemas etc.)
Ameaça de Serviços Substitutos
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Um grupo de clientes é importante, e pode “barganhar” quando: sua participação nas vendas da empresa fornecedora é grande, têm total informação sobre o mercado, os produtos/ serviços comprados representam parcela significativa da receita da empresa, a margem de lucro dos clientes é pequena, a qualidade do produto ou serviço é pouco importante para a qualidade dos produtos ou serviços de seus clientes, o produto/ serviço não é diferenciado e
não há custos de troca de fornecedores 
(PORTER, 1985).
Uma forma de reduzir o poder de barganha de clientes é a criação de custos de troca, através de excelência nas operações nos aspectos que eles valorizam. 
Barganha de Clientes
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Isto ocorre porque diversos itens de consumo são compostos por 
bens 
acompanhados de 
serviços 
 
!
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Vamos ver alguns exemplos
?
?
?
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A figura a seguir apresenta alguns 
itens de consumo, destacando
a parcela referente ao 
bem e ao serviço.
 
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100%	 50%	 0% 50% 100%
AUTOMÓVEL
COMPUTADOR
FOTOCÓPIAS
RESTAURANTE FAST FOOD
RESTAURANTE À LA CARTE
OFICINA MECANICA
TRANSPORTE AÉREO
CABELEIREIRO
PSICANÁLISE
BENS
 SERVIÇOS
Predomínio de 
tangíveis
Predomínio de intangíveis
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Agora que compreendemos que 
bens e serviços 
muitas vezes se acompanham, 
vamos analisar o 
conceito de serviço 
!
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“É um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ ou recursos ou bens físicos e/ ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas do cliente”.
(GRÖNROOS, 2003, p.65)
Serviço
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São todas as atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente consumido no momento em que é produzido e proporciona valor agregado em formas (como conveniência, entretenimento, oportunidade, conforto e saúde) que são essencialmente intangíveis, de seu comprador direto.
(QUINN, 1987)
Serviço
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“Qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. 
A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto”.
Serviço
(KOTLER, 2005, p.449)
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Clique para ver um exemplo de serviço ....
Em relação ao exemplo acima, nas companhias aéreas os passageiros compram o serviço de transporte. A execução do serviço requer bens tangíveis (aeronave, comidas, bebidas), mas o item principal é o serviço (atendimento, pontualidade, expertise do piloto, etc), itens intangíveis.
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Clique para ver mais um exemplo de serviço ...
Neste exemplo, a empresa de correios realiza um serviço totalmente intangível, que não está relacionado a nenhum tipo de bem tangível.
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Identifica-se assim que a prestação de um serviço é composta, na maioria das vezes por um conjunto de processos e recursos, ao qual denomina-se 
Operações de Serviços
 
!
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As 
Operações de Serviços 
formam a base para a 
percepção do serviço 
pelo cliente.
 
Martins e Laugeni (2006)
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As Operações de Serviços podem ser focadas em dois tipos de atividades, dependendo da interação com o cliente
Front Office
Back Office
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Caracterizadas pelo alto contato com o cliente, estas atividades vêm acompanhadas de variações e incertezas, sendo de difícil controle.
Ex: Salão do restaurante
Front
Office
Back
Office
Caracterizadas pelo baixo contato com o cliente, estas atividades são, na maioria das vezes, padronizadas, causam reações previsíveis e passíveis de serem controladas mais facilmente.
Ex: Cozinha do restaurante
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Características das Operações de Serviços
1
 Tendência a um maior contato com o cliente		
Não estocável
2
Participação do cliente no processo
3
Perecibilidade, se não consumido é perdido
4
5
Utiliza mão-de-obra de forma intensiva
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Intangibilidade
Dificuldade de se medir a qualidade
6
Tendem a iniciar e concluir em curto espaço de tempo (pois o cliente não espera)
7
Resultado está sujeito à variabilidade
8
9
Dificuldade de se medir a produtividade
10
11
Padronização variável conforme a natureza
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Classificação das Operações de Serviços
Johnston e Clark (2002)
Serviços
Profissionais
VARIEDADE
VOLUME
Loja de
Serviços
Profissionais
Loja de
Serviços
em Massa
Serviços
em massa
Baixo
Alto
Baixa
Alta
A Operação possui:
Tempo de Contato Baixo
Customização Alta
Foco no produto
Orientação para
 Retaguarda
A Operação possui:
Tempo de Contato Alto
Customização Baixa
Foco na Capacitação
Orientação p/
 Linha de Frente
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Serviços dirigidos à parte física das pessoas
Serviços dirigidos aos bens tangíveis das pessoas
Serviços dirigidos aos bens intangíveis das pessoas
Natureza das Operações de Serviços
Serviços dirigidos à parte emocional das pessoas
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Fonte: Lovelock e Wright ( 2002).
AÇÕES
TANGÍVEIS
AÇÕES
INTANGÍVEIS
POSSES
BENS
PESSOAS
Qual a natureza do ato do serviço?
Quem ou o que é o destinatário do serviço
Serviços dirigidos à parte física das pessoas
Ex: transporte de passageiros, assistência médica, salões de beleza, cabeleireiros, academias de ginástica, serv. Funerários.
Serviços dirigidos à parte emocional das pessoas
Ex: propaganda, artes, entretenimento, educação, concertos de música, psicoterapia
Serviços dirigidos aos bens tangíveis das pessoas
Ex:transportes de cargas, reparo, zeladoria, paisagismo, armazenamento.
Serviços dirigidos aos bens intangíveis das pessoas
Ex:contabilidade, programação, processamento de dados, seguros, serviços jurídicos
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Instalações de Apoio
Bens Facilitadores
Serviços Explícitos
Serviços Implícitos
Componentes das Operações de Serviços
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INSTALAÇÕES DE APOIO
Recursos físicos presentes antes de fornecer um serviço
HOSPITAL –prédios, leitos, instalações
CIA. AÉREA – avião, terminal, computadores
RESTAURANTE – prédio, mesas cozinha
ESCOLA – prédios, laboratórios, equipamentos
BENS FACILITADORES
Material adquirido ou consumido pelo cliente
HOSPITAL –refeições, remédios, seringas, ataduras
CIA. AÉREA -bilhete, refeições, revistas
RESTAURANTE - comida, bebida, brindes
ESCOLA - apostila, material de aula, certificado
SERVIÇOS EXPLÍCITOS
Benefícios facilmente sentidos pelo cliente
HOSPITAL – atendimento, tratamento
CIA. AÉREA –transporte, atendimento balcão
RESTAURANTE – divertimento, fornecimento de comida
ESCOLA - ensino, fornecimento de informações
SERVIÇOS IMPLÍCITOS
Benefícios psicológicos ou características dos serviços que o cliente pode sentir vagamente
HOSPITAL –ambiente, informação
CIA. AÉREA – segurança, status
RESTAURANTE – ambiente, status
ESCOLA - status, reconhecimento
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Atributos de Procura
Características que os clientes podem avaliar antes da compra/uso. Ex: carro, roupas, móveis, alimentos. 
Atributos da Experiência
Características que os clientes podem avaliar somente durante/após o uso. Ex: viagem, shows, cinema, eventos esportivos e restaurantes.
Atributos de Confiança
Características que os clientes podem não conseguir avaliar mesmo depois do uso. Ex: serviços jurídicos, de assessoria financeira, cirurgias complexas.
Atributos 
das
Operações 
de 
Serviços
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Observe a avaliação dos atributos das Operações de Serviços 
na figura a seguir 
!
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Fácil de avaliar
Difícil de avaliar
Maioria dos serviços
Maioria dos produtos
Ricos em atributos
 de procura
Ricos em atributos
 de experiência
Ricos em atributos
 de confiança
Roupas
Veículos
Móveis
Alimentos
Refeições em restaurante
Seção de cinema
Corte de cabelo
Serviço de consultoria
Serviços jurídicos
Serviços médicos
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Identifica-se que o 
processo dos serviços 
é o elemento central da 
Operação de Serviços, 
o foco central da
preocupação dos gerentes
 
!
A Escola de Negócios da PUCRS
Por esta razão, as 
Operações de Serviços 
apresentam 
desafios aos gerentes
!
A Escola de Negócios da PUCRS
Quais os desafios que se 
apresentam
?
?
?
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Identificar 
o cliente
Desafios aos Gerentes
(FRANCO JÚNIOR, 2001)
Conhecer 
o negócio 
Gerenciar o 
resultado e
 a experiência
Gerenciar 
o cliente
Gerenciar 
o serviço 
em tempo real
Coordenar as 
operações 
do serviço
Conhecer 
as relações
Melhorar 
a 
operação
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33
Vamos analisar cada desafio apresentado aos gerentes separadamente
!
A Escola de Negócios da PUCRS
Saber quem é seu cliente nem sempre é algo tão direto
Em escolas, onde interagimos com as crianças e os pais; as autoridades 
educacionais, os profissionais da área de saúde pública, etc.
Conhecer o que a organização está vendendo ou fornecendo
Existem diferentes visões do que a organização está vendendo: o berçário pode 
ser visto como um simples serviço de cuidar de crianças ou como uma
experiência educacional. Definir e comunicar claramente o conceito do 
serviço (funcionários e clientes) é crítico para o desenvolvimento e 
fornecimento desejado.
1
2
Neumann (2002)
A Escola de Negócios da PUCRS
Gerenciar o resultado e a experiência
Não há limite claro entre “o que” e “como” na interface com o cliente. Num 
restaurante, o cliente compra o alimento e o modo como ele é servido. Um
desafio crítico é gerenciar, ao mesmo tempo, resultados e experiências. A
natureza da experiência é intangível tanto para especificação como para 
controle, o que aumenta a complexidade das operações.
Gerenciar o cliente
Diferentemente das operações de manufatura, o cliente não só está presente 
como, muitas vezes, é parte integrante do processo. Isso exige um desenho
cuidadoso dos processos, especialmente daqueles que têm relação direta com
o cliente, considerando suas necessidades, modos e atitudes. Determinados
processos são visíveis aos clientes, o que significa que o projeto deve criar
um ambiente apropriado. A presença do cliente afeta o serviço, o provedor e
também os outros clientes.
3
4
Neumann (2002)
A Escola de Negócios da PUCRS
Os serviços ocorrem em tempo real
Muitos serviços ocorrem em tempo real e não podem ser interrompidos ou
adiados. O cliente pode não estar disposto a voltar no dia seguinte se o 
atendente estiver ocupado. Não é possível ocultar o que é feito ou dito
no momento da prestação, sejam erros ou promessas. Esta característica
causa dificuldades em relação ao gerenciamento da capacidade e treinamento
dos funcionários. A cultura da organização também precisa ser trabalhada.
Coordenação
O gerente de operações é responsável por coordenar os vários recursos
envolvidos na prestação do serviço e a logística da cadeia de suprimentos.
Além disso, precisa considerar as necessidades dos clientes e o 
posicionamento estratégico da organização.
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6
Neumann (2002)
A Escola de Negócios da PUCRS
Melhorar a operação
Desenvolver continuamente os produtos e processos é um desafio de todos os
gerentes de operações de manufatura e de serviços. Este trabalho deve conduzir
a resultados concretos. A cultura organizacional deve estimular o melhoramento
contínuo dos processos e as mudanças decorrentes.
Conhecer as relações entre as decisões operacionais e o 
sucesso da organização
O problema é conhecer o efeito das ações que alavanquem as operações da
empresa e selecionar as mais apropriadas. As decisões precisam ser coerentes
com a estratégia da organização e podem significar a satisfação e a retenção
do cliente, a atração de novos clientes, redução de custos, maiores lucros,
etc. O gerente deve conhecer, implementar e influenciar as estratégias da
organização.
8
7
Neumann (2002)
A Escola de Negócios da PUCRS
Agora que já entendemos os principais conceitos 
envolvendo serviços, vamos iniciar nossas 
reflexões sobre a 
Estratégia em Serviços
!
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39
O ambiente competitivo 
presente na sociedade atual 
também se estende para o 
setor de serviços
!
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40
Quais as características 
presentes neste ambiente 
competitivo
?
?
?
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Barreiras de 
entrada
Características
(FRANCO JÚNIOR, 2001)
Oportunidades 
limitadas 
Fidelidade 
dos Clientes
Porte e 
negociação
Flutuações 
de vendas
Substituição 
por produtos
Barreiras 
à saída
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42
Vamos analisar cada uma destas características mais detalhadamente
!
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43
Há relativamente poucas barreiras de entrada para competidores
As inovações em serviços não são patenteáveis e 
grande parte destes não necessita de altos investimentos.
As oportunidades, para economias de escala, são limitadas
Serviços com necessidade de deslocamento físico 
(do cliente ou do prestador), 
limitam a área de mercado, ocasionando 
escoamento em baixa escala.
1
2
A Escola de Negócios da PUCRS
44
(ISHIKAWA, 1985 citado por NEUMANN, 2002)
 
Desvantagem de porte ao negociar com 
compradores e fornecedores
Muitas empresas de serviços são de pequeno porte, o que as coloca em 
desvantagem em negociações com grandes fornecedores e compradores.
Substituição por produto
Observar não somente outros competidores de serviços, 
mas antecipar inovações em produtos que podem tornar serviços obsoletos. 
(Ex: teste de gravidez feito em casa, panificadora elétrica)
3
4
A Escola de Negócios da PUCRS
45
Fidelidade dos clientes
Organizar empresas de serviços personalizados 
cria uma base de clientes fiéis, criando uma barreira a novos serviços.
Flutuações de vendas
A demanda de serviços varia sazonalmente em função 
da hora, do dia e do dia da semana.
6
5
Barreiras à saída
Empresas de serviços marginais podem continuar a operar mesmo 
com lucros baixos. Ex.: uma empresa pode ter como objetivo 
principal empregar os membros da família, 
ao invés de maximizar o lucro.
7
A Escola de Negócios da PUCRS
46
Considerando as características presentes neste 
ambiente, as empresas necessitam utilizar 
estratégias 
para organizar suas 
operações de serviços
 
!
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47
Mas, o que é estratégia
?
?
?
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48
Estratégia é a “forma de pensar no futuro, 
integrada ao processo decisório, 
com base em um procedimento formalizado e 
articulador de resultados”. 
Mintzberg (2001) 
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49
A figura a seguir apresenta os aspectos, 
etapas e atividades necessárias para construir 
a Estratégia Organizacional
 
!
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Análise Organizacional
Análise do Mercado
Visão
Quais oportunidades e ameaças que existem no mercado?
Quais pontos fortes e fraquezas temos na organização?
Objetivos Organizacionais
Missão
Estratégia Organizacional
Onde Estamos? 
Quem Somos?
O que fazemos? 
Por que, p/ quê existimos?
O que queremos ser? 
Para onde queremos ir? 
Como chegaremos lá?
O que devemos fazer? 
A Estratégia Organizacional
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51
E o que é 
estratégia de serviços
?
?
?
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52
“É uma fórmula especial para a prestação do serviço; 
essa estratégia está especificamente 
vinculada a uma premissa 
bem selecionada de benefício valioso para o cliente, 
e cria uma posição competitiva efetiva”.
Estratégia de Serviços
Albrecht (1998)
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53
Vamos ver alguns exemplos de 
estratégias de serviços
!
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Elemento da visão estratégica
Ex: Azul linhas aéreas
Mercado-alvo
Pessoas que querem preços competitivos e flexibilidade de pagamento para suas viagens, e executivos que buscam regularidade e freqüência.
Conceito de serviço
Múltiplas freqüências diárias sem escalas, maior conforto sem poltrona central.
Estratégia operacional
Aeronaves novas de fabricação nacional, utilização de Viracopos como Hub, pequeno tempo de solo.
Sistema de prestação de serviço
Acesso simplificado à compra de bilhetes(AmadeusTicketlessAccess),serviço de TV ao vivo com monitores individuais.
Exemplo
1
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55
Clique para ver um exemplo de estratégia em serviços ...
No caso do Mc Donald’s, uma estratégia utilizada visando aumentar o público e atrair um novo perfil de consumidores, foi a criação da linha de produtos para o café da manhã. Desta forma, com a criação de serviços complementares, a empresa passou a atender mais um nicho de mercado. 
Exemplo
2
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56
A definição de estratégias competitivas
para as operações de serviços
estão alicerçadas através de três pilares
!
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Liderança Global em Custos
Focalização
Diferenciação
Pilares da Estratégia Competitiva nas
Operações de Serviços
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58
Vamos analisar os requisitos de cada pilar e alguns métodos que podem ser utilizados para evidenciar suas características
!
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Liderança Global em Custos
Consiste na oferta do serviço com custo mais baixo (em relação aos demais concorrentes), porém, sem perda de qualidade.
Requer instalações com eficiência de escala, rígido controle sobre custos e despesas, tecnologia inovadora, preços agressivos.
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60
Procura por clientes de baixo custo
O atendimento de alguns clientes custa menos do que outros. É essencial a redução dos custos de transação e uso de tecnologia. (Ex: Operações de baixo custo, autosserviço, vendas em quantidade).
Padronização de um serviço personalizado
Uso de processos rotineiros e padronizados. (Ex. preparação de IR, cartório).
Redução da interação na prestação do serviço 
Apresenta riscos, mas é aceita pelos clientes se for mais conveniente para eles. (ex: o acesso ao auto-serviço tem afastado os clientes da interação pessoal com os caixas dos bancos, reduzindo os custos).
Liderança Global em Custos
Métodos
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61
Redução dos custos de rede 
Custos iniciais são problema para empresas de serviços que necessitam de uma rede para prestar de serviços aos clientes. (Ex: serviços de fornecimento de energia, telecomunicações, entregas).
Operações de serviço off-line
Para serviços em que o cliente não precise estar presente a transação do serviço pode ser “desacoplada”, com alguns aspectos sendo executados off-line (baixo custo de instalações e ausência do cliente no sistema). (Ex: lavagem de roupas, conserto de sapatos).
Liderança Global em Custos
Métodos
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62
Diferenciação
Consiste na criação de um serviço que é percebido como sendo único, diferenciado de todos os demais. Pode assumir várias dimensões, como: imagem da marca, tecnologia, serviço ao cliente, rede de distribuição. 
A diferenciação, em geral, tem um custo adicional, que o público alvo está disposto a pagar.
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Tornar tangível o intangível 
Deixar no cliente uma lembrança “material” do serviço prestado (Ex: hotéis que fornecem itens personalizados aos clientes, para reforçar seu período de estadia na memória de cliente).
Personalização do produto-padrão 
Proporcionar um toque de personalização pode aproximar a empresa de seus clientes (Ex: tratamento individualizado do cliente pelo nome, preferências, conhecer suas experiências anteriores).
Redução do risco percebido 
A falta de informação sobre a compra de um serviço cria uma impressão de risco para muitos clientes. É importante melhorar o conhecimento e informação do cliente sobre a compra de um serviço.
Diferenciação
Métodos
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64
Valorização do treinamento de pessoal 
Treinamento de pessoas resulta em aumento da qualidade dos serviços e são fonte de vantagem competitiva. Empresas líderes em seu ramo de atividade são reconhecidas pela qualidade de seus programas de treinamento.
Controle de qualidade 
Adoção de programas de gestão pela qualidade e busca de mecanismos que a oficializem (certificação, selo de qualidade).
Diferenciação
Métodos
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65
Focalização
Consiste em satisfazer um mercado alvo em particular, atendendo a maior parte das necessidades específicas destes clientes.
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Satisfação de um mercado alvo particular 
Servir um mercado-alvo restrito de maneira mais eficaz e/ou eficiente do que outras empresas que tentam servir um mercado amplo (Ex: SPA’s, hospitais, restaurantes, oficinas especializadas).
Como resultado, a empresa consegue diferenciação neste mercado menos abrangente, por conhecer melhor as necessidades dos clientes.
Focalização
Métodos
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67
E quais as dimensões da 
estratégia nas operações de
serviços
?
?
?
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68
Disponibilidade (o serviço encontra-se acessível de forma fácil e constante) 
Conveniência (alguns itens do serviço são definidos de forma a proporcionar facilidade e conforto para seus clientes – local, horário)
Confiabilidade (o resultado da prestação do serviço não prevê riscos) 
Personalização (o serviço é prestado de acordo com as preferências do cliente, customizado) 
Preço (o preço do serviço está alinhado ao seu valor para o cliente)
Dimensões da Estratégia nas Operações de Serviços
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69
Qualidade (as expectativas prévias dos clientes e as suas percepções, durante
e após a prestação do serviço, são satisfatórias)
 
Reputação (o histórico do serviço na sociedade pode ser lembrado positiva ou negativamente) 
Segurança (a prestação do serviço não implica em riscos para a segurança do cliente)
Rapidez (o tempo a ser aguardado pela prestação do serviço é considerado adequado pelo cliente) 
Dimensões da Estratégia nas Operações de Serviços
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70
E quais os fatores de decisão 
de compra em serviços
?
?
?
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71
Ganhadores
Fatores de Decisão de Compra em Serviços
Qualificadores
Perdedores
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72
Qualificadores de Serviços 
Nível mínimo a ser atendido, por cada dimensão competitiva do serviço, para que uma empresa seja tratada como competidora no mercado.
Ganhadores de Serviços
São dimensões tais como preço, conveniência ou reputação, utilizadas por um cliente para escolher entre os competidores. Variam conforme as necessidades do cliente na hora da compra.
Perdedores de Serviços
Perder o cliente devido à incapacidade de atender à altura ou acima do nível exigido em uma dimensão competitiva. Confiabilidade, personalização e rapidez são particularmente vulneráveis a se tornarem perdedoras de serviços.
Fatores de Decisão de Compra em Serviços
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73
Como pode-se verificar, atingir e manter a 
competitividade é um dos objetivos mais 
importantes a serem atingidos pela 
estratégia de serviços.
!
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74
Segundo o Modelo de Porter, para se manter competitiva a empresa deve
Ser capaz de minimizar as ameaças de novos concorrentes no mercado ou de serviços substitutos.
Vencer a rivalidade imposta por empresas concorrentes, ganhando e mantendo fatias do mercado.
Ser capaz de reduzir o poder de barganha de fornecedores e clientes.
PORTER (1985)
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75
Para isto as empresas podem 
utilizarem-se de diferentes forças
!
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76
Quais as forças competitivas 
que podem ser utilizadas pelas 
empresas de serviços
?
?
?
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77
Ameaça de Novos concorrentes
Clique para saber mais ...
Barganha de fornecedores
Clique para saber mais ...
Ameaça de
Serviços Substitutos
Clique para saber mais ...
Barganha de Clientes
Clique para saber mais ...
Competitividade
Concorrentes existentes
Rivalidade entre empresas
PORTER (1985)
Forças Competitivas em Serviços
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78
Chegamos ao final do material deste encontro!
Agora vamos fazer uma pequena pausa e 
após iniciar as leituras dos demais 
materiais de estudo? 
E lembre-se: participe das discussões 
em nosso fórum, chat ou 
nos encontros presenciais! 
 
 
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79
 Gestão de Serviços e Qualidade
Disciplina Semipresencial
Aula 03
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80