aula 6 PPCP

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PLANEJAMENTO, 
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Dayse Mendes 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Caros alunos! 
Nesta última aula de Planejamento, Programação e Controle da Produção, 
temos por objetivos: 
 Entender o que é o acompanhamento e controle da produção. 
 Conhecer as várias atividades relativas ao acompanhamento e controle da 
produção. 
 Conhecer ferramentas que auxiliem nas atividades de acompanhamento e 
controle da produção. 
 
Esta aula finaliza os conhecimentos sobre procedimentos de responsabilidade do 
PPCP, pois após todo o planejamento e programação da produção, faz-se 
necessário acompanhar as ações no processo produtivo de forma a alcançar aquilo 
que foi planejado. 
 Vamos então conhecer como se controla a Produção! 
 
TEMA 1: ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
O PPCP é um ciclo de atividades dentro do sistema produtivo que se inicia 
com o planejamento das ações deste sistema produtivo e se encerra com o 
acompanhamento e o controle do que foi realizado por este sistema. Esta situação é 
demonstrada na Figura 1. Nela podemos observar que o acompanhamento se dá 
nos vários níveis do PPCP, desde o estratégico até o operacional. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1: visão geral do PPCP 
 
 
Fonte: Tubino (1997, p. 185). 
 
 Russomano (1995, p. 303) conceitua Controle e Acompanhamento da 
Produção como a função do PCP responsável por fazer comparações rotineiras 
entre os resultados da produção e as solicitações de programação, detectando 
desvios assim como identificando e cobrando dos responsáveis suas correções. 
O objetivo das atividades de acompanhamento e controle da produção é 
garantir que todo o planejamento realizado se transforme nas ações necessárias 
 
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para que a produção seja eficaz, encerrando assim o ciclo de ações necessárias da 
demanda ao produto entregue ao cliente. Para atingir este objetivo, faz-se 
necessário identificar, observar e resolver todos os possíveis desvios e problemas 
que possam acontecer no processo produtivo, buscando agir tanto preventivamente 
quanto corretivamente ao se deparar com estas situações. Dessa forma, cumpre-se 
com a programação da produção. 
Tubino (1997, p. 184) comenta que quanto mais rápido se identificar os 
problemas, mais eficientes serão as ações do acompanhamento e controle da 
produção e, portanto, menores serão os desvios a corrigir, menor será o tempo e 
menores serão as despesas com ações corretivas. Assim, há a necessidade de se 
coletar e registrar todos os dados relativos à produção e, caso a produção real não 
seja como a planejada, devem ser tomadas as medidas necessárias, embora Tubino 
cite que ações como replanejamento devem ser evitadas, sendo um dos últimos 
recursos utilizados pelo PPCP. 
Russomano (1995, p.303) relata que descobrir a verdadeira causa de um 
desvio de produção não é uma tarefa simples, na medida em que uma série de 
situações podem ocorrer. O autor menciona alguns exemplos como a situação em 
que uma Ordem de Fabricação está em atraso, e que, ao verificar o porquê, o PCP 
descobre que uma das máquinas do processo produtivo está apresentando defeito 
com frequência. Como causas deste defeito, pode se ter uma manutenção feita de 
maneira incorreta, ou pode ser um estabelecimento incorreto da capacidade da 
máquina, forçando-a a trabalhar num ritmo que causa defeito, ou ainda uma 
matéria-prima fora de especificação que cria tensões extras na máquina, entre 
outras possibilidades. Dessa forma, os responsáveis pelo Controle devem ter 
domínio de todo o processo produtivo para conseguir uma detecção mais eficaz dos 
possíveis desvios. 
 O controle da produção, segundo Gaither e Frazier (2002), deve ocorrer à 
medida que as atividades produtivas evoluem fisicamente, garantindo o 
desempenho oportuno das atividades dentro dos padrões de custo, prazo e 
qualidade. Assim, o controle deve ser um procedimento proativo dentro do sistema 
produtivo, podendo ser discreto (ou seja, em alguns pontos ou momentos do 
 
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processo produtivo), ou contínuo (ao longo de todo o processo). Mas é importante 
ressaltar que um programa de produção deve ser realístico e as ordens emitidas 
devem ter grandes possibilidades de serem executadas para que os programas de 
produção não fiquem desacreditados, ou seja, não basta ter um controle eficaz, as 
outras atividades do PPCP também devem estar adequadas. 
 Sobre a questão de o processo de busca de informação ser contínuo ou 
discreto, Tubino (1997, p. 185) menciona que se deve observar a velocidade de 
obtenção das informações necessárias para se manter o processo produtivo 
adequado. O autor cita que há diferenças de acordo com o tipo produtivo, 
mencionando que no caso de processos contínuos ou em massa o feedback de 
informações também deve ser contínuo e rápido, em tempo real, pois os desvios 
podem ser grandes se houver atraso na informação. Por outro lado, num sistema por 
projetos, por exemplo, o feedback das informações pode ser discreto, em períodos 
semanais ou até maiores no tempo, pois as alterações do processo produtivo 
também são lentas e espaçadas no tempo. Tubino finaliza comentando que entre 
um extremo e outro busca-se compatibilizar a velocidade de coleta de informação 
com o tipo de sistema e com a velocidade de produção dos itens ou lotes de itens e 
que com a informatização destas informações há a real possibilidade de 
acompanhamento até em tempo real, embora não haja real necessidade de 
acompanhamento tão preciso em boa parte dos sistemas produtivos existentes. 
 Para finalizar este tema, vale a pena comentar sobre a questão da 
responsabilização pelo cumprimento das atividades de acompanhamento e controle. 
Tubino (1997, p. 186) explica que em sistemas convencionais (empurrados) o PCP é 
responsável pela atividade. Já no sistema JIT (puxados), por conta de sua filosofia, a 
responsabilidade pelo acompanhamento e resolução dos problemas que se 
apresentam é conjunta entre o PCP e os funcionários do processo produtivo. 
 
TEMA 2: ATIVIDADES DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
Para se exercer o acompanhamento e controle da produção, é necessário 
saber o que se precisa controlar. Cabe então ao responsável pelo PPCP conhecer 
as várias atividades de controle. 
 
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Favaretto (2007, p. 347) cita como principais atividades do processo de 
controle da produção: 
Controlar equipamento: nesta atividade se controla parâmetros como a vida útil de 
ferramentas, quantidades e motivos de paradas, regimes de funcionamento 
(operando, carregando, preparando e outros), rendimento e outros aspectos da 
utilização dos equipamentos do sistema produtivo; 
Controlar produção de itens: nesta atividade se gera informações sobre cada item, 
componente ou produto produzido em cada operação da produção; 
Controlar produção de ordens e lotes: nesta atividade se gera informações sobre 
a produção de ordens e de lotes para o controle da produção, acompanhando assim 
os programas de produção e sabendo quais operações de cada ordem já foram 
iniciadas ou finalizadas. 
Registrar informações de controle: nesta atividade se concentra e registra todas 
as informações de controle coletadas nas operações de produção. 
Para Lustosa et al. (2008, p. 203), as atividades de controle, de uma forma 
geral, são as que seguem: 
 Comparar os resultados com os planos principais; 
 Coletar e avaliar resultados parciais ou finais contra os padrões de 
desempenho; 
 Criar os meios efetivos para medir as operações; 
 Comunicarquais são os meios de medição e os parâmetros básicos; 
 Transferir dados detalhados de forma que revelem as comparações 
e as variações; 
 Sugerir e implantar as ações corretivas quando forem necessárias; 
 Informar aos membros responsáveis sobre as interpretações. 
 Reajustar o controle de acordo com os resultados aferidos. 
Especificamente, em relação ao controle na produção, Lustosa et al. 
(2008, p. 205-212) mencionam as seguintes atividades: 
Documentação de produção: esta atividade trata da criação de documentos 
padronizados referentes aos produtos e às ordens de produção. 
 
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Verificação de mão de obra disponível: esta atividade inclui a verificação do 
cumprimento de horários dos funcionários e de seu tempo de permanência no 
trabalho, buscando conciliar este tempo com o tempo gasto em cada trabalho. 
Monitoração de requisição interna de materiais: nesta atividade se coordena a 
entrega de material necessário no sistema produtivo junto ao estoque, contribuindo 
para a minimização dos estoques em processo. 
Controle das ferramentas: nesta atividade se acompanha a retirada no estoque e a 
movimentação pela produção das ferramentas do sistema produtivo. Monitora-se 
também a volta das ferramentas para reafiação, calibragem e outras atividades de 
manutenção. Finalmente, verifica-se a vida útil das ferramentas bem como a 
necessidade de substituição. 
Monitoração da distribuição e alocação de trabalhos: nesta atividade se garante 
que a alocação dos recursos necessários à produção estará disponível no momento 
certo. Assim, observa-se a alocação de materiais e ferramentas, de máquinas, de 
operadores, de fila de espera, e faz-se os ajustes necessários para garantir que as 
ordens de produção sejam cumpridas. 
Controle do progresso das ordens de produção: algumas ordens de produção 
podem ser, eventualmente, atrasadas ou apressadas. Cabe ao controle a atividade 
de reorganizar as prioridades das ordens para que altere seus prazos. 
Controle das ocorrências na produção: nesta atividade se recebe a informação de 
ocorrências na produção, como o término de preparação de uma máquina para 
início da produção, uma quebra de equipamento, ou modificações na sequência de 
produção, entre outras situações. 
Controle e monitoramento da qualidade: nesta atividade se verifica se os padrões 
determinados são seguidos e detectar a tempo eventos fora do padrão ou a perda 
de padrão em um determinado lote, bem como fazer análise de refugos e de outras 
situações anômalas para a garantir a devida ação corretiva. Vale comentar ainda 
que o controle da qualidade pode ser um evento discreto ou um evento contínuo, 
porém, segundo os autores, o contínuo pode ter um custo maior. 
Controle da manipulação e/ou manuseio de materiais: nesta atividade se verifica 
se a movimentação de materiais está sendo realizada de maneira adequada, 
 
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evitando custos, atrasos ou geração de defeitos nos materiais. Deve-se acompanhar 
ainda a finalização do trabalho de produção para a retirada/recolhimento dos 
materiais não utilizados. 
Controle e monitoração das máquinas: nesta monitoração, inclui-se o ajuste 
automático dos parâmetros de funcionamento das máquinas, como velocidade de 
corte, temperatura de funcionamento, vibração, entre outros fatores, observando 
estes parâmetros dentro das tolerâncias e os avaliando. 
Russomano (1997, p. 304-309), por seu turno, propõe outra forma de 
classificar os vários possíveis controles, por meio do que ele denomina níveis na 
produção. São quatro níveis: 
Nível de produção global: neste nível se faz acompanhamento entre as 
quantidades completadas de produtos com as planejadas no Plano Mestre 
de Produção. 
Nível de ordens de produção: neste nível se busca observar se os prazos entre as 
diversas ordens (fabricação, montagem, compra) estão consistentes para que não 
ocorram atrasos na produção. 
Nível de lista de itens críticos: neste nível o autor recomenda que se tenha uma 
lista de itens que sejam críticos no sistema produtivo para que estes tenham um 
acompanhamento específico. 
Nível de seção de fabricação (centro de produção): neste nível se acompanha com 
o pessoal dos centros de produção o real atendimento do programa de produção e 
as ações corretivas necessárias no nível operacional. 
 A lista de atividades a serem acompanhadas e controladas pelo PCP é 
grande, e a forma de agrupá-las depende da organização e do que ela entende ser 
mais importante a monitorar em seu sistema produtivo, bem como do próprio tipo de 
sistema produtivo implementado. Sistemas puxados e sistemas empurrados terão 
formas diferentes de monitoração e cada um deles exige ferramentas diferentes de 
controle. Algumas ferramentas serão explanadas nos próximos temas. 
 
 
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TEMA 3: FERRAMENTAS DE CONTROLE 
 Existem diferentes ferramentas de acompanhamento e controle da produção, 
de forma a facilitar o alcance das metas produtivas, seja verificando seu alcance, 
seja proporcionando a possibilidade de replanejamento caso necessário. Conforme 
Santos (2015, p. 145), as ferramentas fornecem dados que ajudam a compreender a 
razão dos problemas de modo que seja possível eliminar os problemas 
e suas causas. 
 A seguir são apresentadas algumas das ferramentas de uso mais comum 
para o acompanhamento e controle da produção. 
 
3.1. Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe 
O Diagrama de Ishikawa é usado para pesquisar as raízes dos problemas e 
indicar todas as possíveis causas daquele problema. Por isso também é chamado 
de diagrama de Causa e Efeito. A ferramenta é utilizada observando-se recursos 
relevantes no sistema produtivo, quais sejam: Mão de obra; Material; Meio ambiente; 
Método; Máquina; e Medida. Identifica-se o problema e a partir daí as causas 
possíveis em cada um dos recursos envolvidos, separando as causas em níveis: 
principais, secundárias, terciárias, e assim sucessivamente. Depois de analisadas as 
causas, buscam-se as soluções, uma por uma, até resolver todo o problema. 
Figura 2: Diagrama de Ishikawa 
 
Fonte: <http://www.industriahoje.com.br/diagrama-de-ishikawa>. 
 
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3.2. Folhas de verificação 
 Santos (2015, p. 148) define Folha de verificação como uma tabela ou 
planilha simples, cujo objetivo é coletar e analisar dados de maneira simplificada 
para que seja fácil e concisa. Nessa ferramenta, registram-se os dados dos itens a 
serem verificados, e se obtém uma rápida percepção da situação, de forma a ser 
possível atuar sobre o problema, reduzindo erros. 
Quadro 1: Exemplo de Folha de Verificação 
 Lote 
Característica 1 2 3 4 5 6 7 
Bolhas x x 
Manchas 
Rugosidade x x x 
Descolamento x x 
Ferrugem x x 
Fonte: Santos (2015, p. 148). 
 
3.3. Diagrama de Dispersão 
 O diagrama de dispersão demonstra o que acontece em uma variável quando 
a outra sofre algum tipo de modificação, possibilitando a identificação de tendências 
nas situações analisadas. 
Figura 3: exemplo de gráfico de dispersão 
 
Fonte: o autor. 
 
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3.4. Controle estatístico de processo (CEP) e Gráfico de Controle 
 O CEP é uma ferramenta utilizada diretamente no sistema produtivo, de modo 
a acompanhar o desempenho do processo, mantendo este dentro dos limites 
planejados como aceitáveis para seu funcionamento. Visto que um processo sempre 
possuirá algumas variações, cabe ao gestor do processo definir a tolerância destas 
variações e acompanhá-las. Para tanto, são utilizadas algumas ferramentas 
estatísticas básicas, como média e amplitude. Verificada alguma situação fora da 
amplitude de variação definida, deve-se verificar a causa desta variaçãoe buscar a 
solução. Ainda se usa de outra ferramenta denominada carta de controle que dá a 
visualização destas variações no processo. 
Figura 4: exemplo de gráfico de controle 
 
Fonte: <http://www.esalq.usp.br/qualidade/mod4/pag4_4.htm>. 
 
3.5. Diagrama de Pareto 
Um diagrama de Pareto é uma ferramenta que tem por objetivo mostrar 
quantos defeitos foram gerados por uma determinada causa. No processo produtivo, 
esta ferramenta é usada em especial para identificar e avaliar não conformidades 
surgidas ao longo do processo produtivo. O diagrama de Pareto está relacionado à 
Lei de Pareto. Pareto identificou que um número pequeno de causas produz a 
 
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maioria dos problemas em uma determinada situação. Denomina-se essa situação 
de princípio 80/20, em que 80% dos problemas se devem a 20% das causas. Dessa 
forma é possível priorizar as soluções naqueles 20% de causas, pois se resolverá 
80% dos problemas. 
Figura 5: exemplo de Diagrama de Pareto 
 
Fonte: <http://wpm.wikidot.com/tecnica:diagrama-de-pareto>. 
 
 Existe uma série de outras ferramentas, normalmente associadas ao controle 
de qualidade da organização, que pode ser utilizada no processo produtivo. Assim, 
essas e outras ferramentas podem ser estudadas com maior profundidade em 
disciplinas de Gestão da Qualidade. 
 
TEMA 4: O CICLO PDCA PARA CONTROLE DE PROCESSOS 
O ciclo PDCA é um método de gestão proposto pelo TQC (Total Quality 
Control) para a melhoria dos processos organizacionais. O PDCA é um método de 
 
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melhoria contínua, na medida em que sua filosofia reside na ideia de um movimento 
cíclico sem fim e pode ser usado por todas as áreas de uma organização. 
No caso específico do processo produtivo, o melhoramento contínuo deve ser 
uma meta. Assim, o uso de métodos que facilitem este melhoramento é 
fundamental. Neste sentido, o PDCA auxilia o processo produtivo em seu 
aperfeiçoamento a cada dia, buscando a melhoria das medidas de desempenho e 
ajustando as causas de falhas e perdas no processo. 
De acordo com Tubino (1997, p. 190-191), o método PDCA é composto de 
quatro etapas distintas, que são: 
PLAN (planejar): nesta etapa, que inicia o giro do ciclo, estabelece-se os objetivos 
que se quer alcançar com o processo, ou seja, as metas sobre os itens de controle 
do processo, decidindo também sobre os métodos a serem empregados para atingir 
as metas. Nessa etapa, o PCP atua em conjunto com outros participantes do 
processo produtivo para estabelecer os itens de controle e os procedimentos-padrão 
para atingir as metas. 
DO (executar): nesta segunda etapa do ciclo dá cumprimento aos 
procedimentos-padrão planejados na etapa anterior. Inicia-se a execução pela 
capacitação das pessoas que executarão o trabalho para que conheçam esses 
procedimentos. Executa-se o trabalho e se coletam os dados necessários para a 
próxima etapa. O PCP participa desta etapa dando suporte ao treinamento dos 
funcionários para o uso adequado da documentação de PCP, que emite ordens de 
fabricação e montagem, bem como o preenchimento desta documentação. 
CHECK (verificar): na terceira etapa do ciclo, faz-se a verificação, utilizando os 
dados coletados na etapa anterior, para conferir se os padrões estabelecidos estão 
sendo cumpridos ou se há desvios no padrão. Esta etapa é a base da função de 
acompanhamento e controle a ser executada pelo PCP. 
ACT (agir corretivamente): finalmente, na última etapa do ciclo, visa-se eliminar 
definitivamente os desvios observados durante a terceira etapa. O objetivo é que um 
problema resolvido nunca mais se repita. A ação nesta etapa acontece em dois 
momentos distintos: sobre o resultado do problema, e sobre a causa do problema. 
Quanto ao resultado do problema, busca-se colocar o processo com desvio em 
 
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funcionamento adequado. Quanto à causa do problema, procura-se sua origem para 
ajustá-la de modo a não provocar mais o problema. Cabe ao PCP, em especial, 
buscar soluções rápidas no caso de problemas de cumprimento do 
programa de produção. 
Como exemplo, Tubino (1997, p. 191) comenta da possibilidade de se 
encontrar uma ordem de fabricação em atraso. Ao verificar esta situação, o PCP 
deve apressá-la fazendo um novo sequenciamento, de forma a colocá-la novamente 
no prazo correto. Após isso, deve verificar qual foi a origem do atraso para identificar 
a causa, corrigi-la e iniciar um novo ciclo. 
 
Figura 6: Ciclo PDCA 
 
Fonte: <http://www.123rf.com/stock-photo/pdca_cycle.html>. 
No que diz respeito especificamente ao acompanhamento e controle da 
produção, a etapa mais relevante do PDCA é a verificação. Nela, conforme Tubino 
(1997, p. 191), é função do PCP manter gráficos de controle dos itens de controle 
relacionados à programação da produção para rápida identificação dos possíveis 
problemas que possam surgir no processo produtivo. Tubino ressalta que, caso não 
existam problemas, a rotina de trabalho é mantida e, caso surjam desvios, há a 
necessidade de agir corretivamente. Assim, a cada nova ocorrência de identificação 
 
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e sua solução, o processo produtivo será melhorado, passando a um patamar 
superior de qualidade. 
Para finalizar, é interessante ressaltar que algumas organizações utilizam 
uma nova versão deste método, denominado PDCL, sendo o L de Learn – Aprender. 
Entende-se com este aprimoramento do método que não basta agir corretivamente. 
Deve-se também aprender a cada novo ciclo de maneira a manter a filosofia de 
melhoria e aprendizagem contínua. Assim, no caso da produção, as atividades 
produtivas são planejadas, implementadas e executadas. O cumprimento dos 
padrões estabelecidos no planejamento é verificado e se providencia, caso 
necessário, ações de melhoria preventiva ou corretiva. Os resultados são avaliados 
e melhorias são implementadas, gerando, assim, o aprendizado. 
 
Figura 7: ciclo PDCL 
 
Fonte: FNQ (2014, p. 15). 
 
TEMA 5: CONTROLE POR MEIO DE INDICADORES DE DESEMPENHO 
 Indicadores de desempenho são formas de quantificar características de 
produtos e processos de modo a acompanhar e melhorar os resultados destes ao 
longo do tempo. Assim, são uma forma de obter as informações necessárias 
 
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para acompanhar e controlar os procedimentos organizacionais, dentre 
eles os produtivos. 
Os indicadores devem ser desenvolvidos de modo a gerarem informação útil 
e relevante para o efetivo acompanhamento das atividades produtivas. Conforme 
Lustosa et al. (2008, p. 212-213), os principais atributos dos indicadores são: 
Adaptabilidade: capacidade de o indicador dar resposta às mudanças de 
comportamento e exigências dos clientes, podendo ser desnecessários a qualquer 
momento e, portanto, ter de ser substituídos; 
Representatividade: o indicador deve captar as etapas mais importantes e críticas 
dos processos, no local certo, para ser representativo e abrangente; 
Simplicidade: o indicador tem de ser fácil de aplicar e ser entendido; 
Rastreabilidade: facilidade de identificar a origem dos dados, seu registro e 
manutenção; 
Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, disponível a tempo; 
Economia: não se deve gastar muito tempo procurando dados, e o custo de 
obtenção destes deve ser menor que o benefício de obtê-los; 
Praticidade: o indicador deve funcionar na prática para tomada de decisões. 
Ainda conforme Lustosa et al. (2008, p. 214), medir o desempenho de um 
processo é quantificar sua ação. Dessa forma, medir o desempenho da produção é 
quantificar suas ações em termos dos critérios de desempenho apresentados no 
Tema 1 da Aula 3, quais sejam: custos, qualidade, desempenho de entregas e 
flexibilidade. Portantoé preciso criar indicadores que meçam as ações de cada um 
destes critérios. Como a intenção é medir quantitativamente estas ações, é 
necessário criar fórmulas para cada indicador desenvolvido. 
No Quadro 2, seguem alguns exemplos de fórmulas para indicadores do 
processo produtivo. 
 
Quadro 2: fórmulas para cálculos de índices de controle 
Características Item de controle Fórmula 
Confiabilidade do produto Índices de atendimento pós-
vendas 
Quantidade de atendimentos 
no semestre 
 
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Satisfação dos trabalhadores Índices de faltas n.° faltas não justificadas/n° de 
faltas total 
Satisfação dos clientes Índices de reclamações n.° de reclamações no mês/n° 
vendas no mês 
Rapidez de atendimento Índice de tempo de 
atendimento 
tempo total de atendimento no 
mês/n° de atendimentos no 
mês 
Segurança no trabalho Acidentes por pessoa n.° de acidentes no ano/n° 
médio pessoal 
Fonte: Lustosa et al. (2008, p. 216). 
 
 Lustosa et al. (2008, p. 2019) fazem observações relevantes sobre 
indicadores. Os autores mencionam que para uma avaliação mais abrangente é 
necessário que se compare resultados com metas/indicadores-padrão da área para 
saber seu posicionamento e poder, posteriormente, tomar as decisões necessárias. 
Também citam que um sistema de indicadores corretamente elaborado ajuda a 
medir a eficiência econômica da unidade em análise e a relação entre resultados e 
gastos. Finalmente mencionam que aspectos tecnológicos auxiliam no aumento da 
eficiência, produtividade e qualidade dos setores produtivos e que recursos 
humanos devem ser selecionados corretamente para um melhor engajamento da 
força de trabalho na busca de realmente utilizar os indicadores criados para o 
processo produtivo. 
 Vale comentar que existem vários modelos descritos na literatura específica 
da área de avaliação de desempenho. O modelo mais conhecido e mais utilizado 
pelas empresas para desenvolver tais indicadores é o Balanced Scorecard, 
desenvolvido por Kaplan e Norton. Apesar de ser um modelo para a organização 
como todo, pode ser utilizado especificamente para os processos produtivos. 
 Finalizando o tema, Cardoza e Carpinetti (2005) alertam que a maioria das 
considerações sobre indicadores de desempenho na produção dizem respeito a 
sistemas empurrados e propõem que se criem também indicadores para sistemas 
puxados. Os autores listam uma série de indicadores, que podem ser observados 
no Quadro 3. 
 
 
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Quadro 3: Exemplos de indicadores de desempenho para sistemas produtivos 
Indicadores 
Percentual de peças comuns para os produtos da empresa 
Giro de estoque 
Número de vezes que as peças são movimentadas 
Distância que as peças percorrem na fábrica 
Percentual da manutenção preventiva versus a manutenção total 
Número de sugestões dos empregados por ano 
Valor do refugo e retrabalho com relação as vendas da empresa 
Porcentagem de tempo do equipamento parado por mau funcionamento 
Porcentagem de sugestões implantadas 
Ganhos ou benefícios alcançados com as sugestões implantadas 
Tempo de ressuprimento (lead time) do pedido dos clientes 
Número de fornecedores para os componentes mais importantes 
Porcentagem de empregados trabalhando em equipes 
Porcentagem e número de tarefas realizadas pelas equipes 
Tamanho do lote de produção 
Inspeções visuais no controle de qualidade 
Controle estatístico do processo 
Controle kanban da produção 
Número de testes de qualidade das peças 
Tempo de preparação (setup) do processo 
Porcentagem das peças recebidas dos fornecedores pelo sistema JIT 
Número de sugestões de melhoria realizadas pelos fornecedores 
Fonte: Cardoza e Carpinetti (2005, p. 8). 
 
SÍNTESE 
Nesta aula, pode-se observar que, para que o planejamento e a programação 
da produção sejam adequados ao processo produtivo, há a necessidade de se 
acompanhar e controlar as ações deste, em todos os níveis de decisão. Para se 
acompanhar e controlar a produção, é necessário conhecer quais são as atividades 
 
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que precisam deste processo de controle e também conhecer quais ferramentas 
podem ser utilizadas de forma a otimizar estes procedimentos. 
 
REFERÊNCIAS 
CARDOZA, E.; CARPINETTI, L. C. R. Indicadores de desempenho para o sistema 
de produção enxuto. Revista Produção on-line, Santa Catarina, v. 5, n. 2, jun. 
2005. 
 
FAVARETTO, F. Melhoria da qualidade da informação no controle da produção: 
estudo exploratório utilizando Data Warehouse. Produção, v. 17, n. 2, p. 343-353, 
Maio/Ago. 2007. 
 
GAITHER, N., FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São 
Paulo: Editora Pioneira, 2002. 
 
LUSTOSA. L. et al. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2008. 
 
FNQ. Critérios Rumos a Excelência do PNQ. São Paulo: FNQ, 2014. 
 
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e controle da produção. 5. ed. São Paulo: 
Pioneira, 1995. 
 
SANTOS, A. P. L. Planejamento, programação e controle da produção. Curitiba: 
Intersaberes, 2015. 
 
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 1997.