Aula 05 - Administração Pública

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA P/ TCU E CGU 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 
Aula 05 
 
 
 
 
Olá, Pessoal! 
 
Está é nossa quinta aula do curso. Nela, veremos os seguintes itens dos editais: 
 
TCU: 4. Estrutura e estratégia organizacional. Cultura organizacional e 
mudança no setor público. Convergências e diferenças entre a gestão 
pública e a gestão privada. O paradigma do cliente na gestão pública. 
9. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 
CGU: 14. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 
 
 
Só não veremos nesta aula as convergências e divergências entre a gestão pública e a 
gestão privada e o paradigma do cliente na gestão pública, pois creio que é melhor 
estudarmos estes tópicos na Aula 07. 
 
 
ERRATA: na Aula 01, o gabarito da questão 63 é ERRADA. A explicação mantém, já 
que ela explica justamente o erro da questão. 
 
Nessa mesma aula, eu discordei do gabarito da questão 03 da parte teórica. Na aula, 
falei que ele ainda era preliminar, mas já saiu o definitivo e o CESPE manteve o gabarito 
CERTO. 
 
Na Aula 02, questionei o gabarito da questão 28. Ele também foi mantido como CERTO. 
Na Aula 03, eu discordei do gabarito preliminar da questão 39. Esta questão foi 
ANULADA, mas ainda não saiu a justificativa. Suponho que a anulação ocorreu porque, 
como foi dito na aula, o corporativismo brasileiro foi inclusivo no período Vargas e 
excludente no período da Ditadura de 1964, e não excludente em toda nossa história. 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
1 Estrutura Organizacional ............................................................................................ 2 
 
2 Estratégia Organizacional ........................................................................................ 27 
 
3 Relação entre Estrutura e Estratégia ....................................................................... 35 
 
4 Cultura Organizacional ............................................................................................. 38 
 
5 Mudança Organizacional .......................................................................................... 41 
 
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6 Relação entre cultura e mudança............................................................................. 46 
 
7 Comunicação na Gestão Pública ............................................................................. 48 
 
8 Gestão de Redes Organizacionais ........................................................................... 59 
 
9 Questões Comentadas............................................................................................. 70 
 
10 Lista das Questões................................................................................................... 98 
 
11 Gabarito.................................................................................................................. 112 
 
12 Leitura Sugerida ..................................................................................................... 112 
 
13 Bibliografia.............................................................................................................. 113 
 
 
 
Antes de começarmos a estudar o conteúdo da aula, é bom atentarmos para a forma 
como o edital nos apresenta o assunto que será cobrado. Ele coloca “estrutura e 
estratégia organizacional”. Estes dois assuntos não foram colocados juntos de forma 
gratuita. O CESPE está nos dizendo que, além de conhecermos os conceitos referentes 
à estrutura e à estratégia organizacional, devemos saber também como estas duas 
coisas se relacionam, como se influenciam. 
 
Por isso, nossa aula abordará, primeiro, a estrutura organizacional, depois a estratégia, 
para então estudarmos como se dá a relação entre as duas. 
 
 
 
 
1 Estrutura Organizacional 
Vamos começar a estudar o conceito de estrutura organizacional com uma questão do 
CESPE. 
 
 
1. (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço 
visível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o 
desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais 
pessoas do grupo, servindo para promover a coordenação, uma vez 
que também define as relações interpessoais nos vários níveis e nas 
várias divisões. 
 
 
 
Esta questão foi feita com base na definição de Michael Jucius, segundo o qual a 
estrutura organizacional é: 
 
Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status 
e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais 
pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e que trabalho estão 
subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a 
estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e 
 
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para quê. Ela também define as relações interpessoais que existiriam 
entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas 
várias divisões 
 
De cara, percebemos que a questão trocou “invisível” por “visível”, o que tornaria a 
questão errada, mas ela teve como gabarito CERTA. Pois é, gente! Concurso é assim 
mesmo, há muitos equívocos. 
 
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss 
como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura 
(de madeira, ferro etc.) de uma construção; armação de uma máquina; carcaça”. Assim, 
podemos entender que arcabouço é o que dá sustentação, é a estrutura que dá suporte a 
um corpo humano ou a uma casa. Também podemos dizer que a estrutura 
organizacional é um arcabouço, mas aqui será algo abstrato. Diferentemente dos ossos, 
não conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma organização, trata-se de algo 
abstrato, por isso Jucius fala em arcabouço invisível. 
 
O autor se refere a “formal ou informalmente” porque toda organização possui uma 
estrutura formal e uma informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e 
colocada no papel. É o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direção, 
funções definidas. Já a informal consiste numa rede de relações sociais e pessoais que 
não é estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as 
pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante. 
 
A definição fala ainda em “estabelece status e o desempenho de cada pessoa em 
relação a todas as demais pessoas do grupo”. Veremos que a estrutura organizacional 
estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e 
quem é responsável por fazer o quê. 
 
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional “também define as relações 
interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis 
jurisdicionais e nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a estrutura 
organizacional que também estabelece como deve ser feita a coordenação entre os 
diversos setores da organização, como é seu relacionamento. Assim, a estrutura não só 
divide tarefas, como também as coordena. 
 
Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional: 
 
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é 
dividido em tarefas distintas e como é feita coordenação entre essas 
tarefas. 
 
HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam 
os relacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta 
distribuição possuiduas implicações: a divisão de trabalho (distribuição 
das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas 
em posições). 
 
 
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VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade é 
distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais 
baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é 
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e 
exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos 
da organização. 
 
STONER: a disposição e a inter-relação entre as partes componentes e 
cargos de uma empresa. Especifica a divisão das atividades mostrando 
como estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho 
e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de 
subordinação. 
 
Podemos notar nas definições que elas falam em divisão e coordenação. A estrutura 
organizacional tem estas duas funções: ela divide o trabalho na organização, 
distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia e 
o sistema de comunicação. Veremos isso melhor mais a frente. 
 
O CESPE ainda fala em outra definição possível de estrutura organizacional: 
 
 
2. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida 
como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, 
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma 
empresa. 
 
 
 
Esta questão é CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura 
organizacional: 
 
ƒ Sistema de Autoridade 
ƒ Sistema de Responsabilidade 
ƒ Sistema de Comunicação 
ƒ Sistema de Decisão 
 
O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A 
autoridade é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo 
administrativo. 
 
O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as 
diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que 
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. 
 
O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os 
responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o 
resultado da ação sobre as informações. 
 
 
 
 
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O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define 
que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. 
 
 
 
Estrutura Formal X Informal 
 
A estrutura formal é a colocada no papel, é a estabelecida no estatuto da empresa. Ela é a 
representada pelo organograma da empresa, que é a representação gráfica da 
estrutura organizacional. 
 
A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente 
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, 
portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma. O organograma é um 
gráfico que representa a organização, mas ele só irá refletir a estrutura formal, já que a 
informal não foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa. 
 
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura 
informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação; 
isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que, 
normalmente, oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre 
por um procedimento diferente do desejado. 
 
Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a 
primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto 
houver pessoas nas empresas, existirão equipes informais. 
 
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal são: 
ƒ Proporciona maior rapidez no processo decisório; 
ƒ Reduz distorções existentes na estrutura formal; 
ƒ Complementa a estrutura formal; 
ƒ Reduz a carga de comunicação dos chefes; 
ƒ Motiva e integra as pessoas da empresa. 
Já suas principais desvantagens são: 
 
ƒ Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; 
ƒ Ocasiona maior dificuldade de controle; 
ƒ Possibilita atritos entre as pessoas. 
 
Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de 
forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades: 
 
 
 
Sistema de Autoridade 
 
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer 
obediência e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional 
 
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estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem 
tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de decisão. No entanto, a autoridade 
também pode ser informal, uma espécie de autoridade adquirida que é desenvolvida por 
meio das relações informais entre as pessoas da empresa. 
 
Já a responsabilidade é o reverso da moeda da autoridade. É o dever de realizar a 
tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem 
autoridade em proporção a responsabilidade. 
 
Outro conceito relacionado à autoridade é a delegação, que é o processo que os 
gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posições abaixo 
deles na hierarquia. 
 
Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização, 
de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação. 
Eles correspondem às duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia é 
definida como um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão 
existentes em uma organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar. 
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de divisão é a 
departamentalização. Assim, se por um lado temos uma coordenação entre os níveis 
hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divisão horizontal do 
trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico. 
 
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organização e 
mostra quem se reporta a quem é a cadeia de comando. Ela está associada a dois 
conceitos básicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar 
contas a um superior e somente a um superior; já o princípio escalar se refere a uma 
linha claramente definida de autoridade na organização que inclui todos os funcionários. 
Outro conceito importante no sistema de autoridade é a amplitude de controle, que 
significa o número de empregados que devem se reportar a um administrador. 
Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. 
Quanto maior a amplitude de controle, maior será o número de pessoas para 
supervisionar e menor será o número de supervisores, ou seja, menor será o controle. 
Uma vantagem é que o custo é menor. 
 
O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro 
da organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é 
baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração 
gerencial muda o foco do controle do processo para oresultado, aumentando a 
amplitude de controle. O resultado, é que nas organizações burocráticas a estrutura será 
vertical, já que teremos muitos níveis hierárquicos, enquanto nas organizações pós- 
burocráticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como são 
estes dois tipos de estruturas: 
 
 
 
 
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Outra diferença entre as organizações burocráticas e as pós-burocráticas é a localização 
da autoridade, do poder de decisão, na cadeia de comando: a centralização- 
descentralização. Refere-se ao nível hierárquico no qual se devem concentrar as 
decisões a serem tomadas. As organizações tradicionais são altamente centralizadas, 
ou seja, somente os níveis hierárquicos mais altos tomam decisões; já nas organizações 
pós-burocráticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder decisório se 
encontra nos níveis organizacionais mais baixos, a autoridade de decisão é pressionada 
para baixo. 
 
Como vantagens da centralização podemos citar: 
 
ƒ As decisões são tomadas por administradores que têm visão global da empresa; 
ƒ As decisões de cúpula são mais coerentes com os objetivos empresariais globais; 
ƒ Elimina esforços duplicados de vários tomados de decisão e reduz custos 
operacionais; 
 
No entanto, temos também desvantagens: 
ƒ As decisões ficam mais longe dos fatos e das circunstâncias locais; 
ƒ Os tomadores de decisão têm pouco contato com as pessoas e situações; 
ƒ As linhas de comunicação provocam demoras e maior custo operacional pelo 
envolvimento de intermediários; 
 
Já a descentralização apresenta como vantagens: 
ƒ A decisão fica mais próxima das pessoas e das situações; 
ƒ A decisão é mais rápida, já que quem recebe a demanda já pode decidir; 
ƒ Maior motivação dos funcionários, já que eles passam a ter um papel mais 
importante; 
 
Como desvantagens temos: 
ƒ Falta de uniformidade nas decisões; 
ƒ Insuficiência de aproveitamento dos especialistas; 
ƒ Risco de subobjetivação: os administradores podem defender objetivos 
departamentais em lugar dos empresariais. 
 
 
 
 
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Sistema de Responsabilidades 
 
Já vimos que a responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um 
funcionário recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuição das atividades 
na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. Vimos que a 
hierarquia é uma coordenação vertical da organização. Já a departamentalização é uma 
divisão horizontal do trabalho. Vamos ver outra questão do CESPE: 
 
 
3. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos 
distintos de especialização: horizontal e vertical, sendo esta última 
referente aos componentes das tarefas e às suas especificações. 
 
 
 
Está correta a parte que fala em dois tipos distintos de especialização: um vertical – a 
hierarquia –, e outro horizontal – a departamentalização. Contudo, a questão é ERRADA 
porque é a especialização horizontal que é referente aos componentes das tarefas e 
suas especificações, ou seja, é ela que estabelece as responsabilidades pelas tarefas. Na 
questão 18 da aula demonstrativa vimos que a burocracia apresenta uma divisão 
horizontal do trabalho. Isso não quer dizer que sua estrutura será horizontal, ela 
continuará bastante vertical. Significa que no modelo burocrático o trabalho é dividido 
em departamentos. 
 
O sistema de responsabilidades é composto por departamentalização, atividades de 
linha e assessoria e especialização do trabalho. 
 
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e 
atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas 
empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha 
têm ação de comando, enquanto as unidades de assessoria não têm ação de comando, 
pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. 
 
A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é considerar as 
unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fim da empresa, enquanto 
as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às atividades-meio ou de apoio 
da empresa. Os órgãos de assessoria são também chamados de staff. Eles fornecem 
aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria. 
 
Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autoridade 
funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A 
primeira significa que as pessoas nas posições administrativas têm autoridade formal 
para dirigir e controlar os subordinados imediatos. Já a autoridade funcional, autoridade 
de staff ou autoridade de assessoria, é mais estreita e inclui o direito de advertir, 
recomendar e aconselhar na área de conhecimento dos especialistas no quadro de 
funcionários. Por exemplo, o departamento de finanças de uma empresa de manufatura 
teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de linha sobre 
 
 
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quais formulários contábeis usar para facilitar as compras de materiais e padronizar os 
serviços da folha de pagamentos. 
 
Vamos ver uma representação no organograma da autoridade funcional: 
 
 
 
Presidente 
 
 
 
Diretor de 
Marketing 
 
 
 
Diretor de 
Finanças 
 
 
 
Diretor de 
Regionais 
 
 
Regional Norte Regional Sul 
 
 
 
Setor de Vendas Setor de Caixa 
 
 
 
As linhas tracejadas indicam a autoridade funcional, enquanto as linhas cheias a 
autoridade de linha. 
 
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas 
em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administração científica de Taylor, 
em que se entendia que o operário deveria se especializar com o objetivo de aumentar a 
produtividade. Assim, cada operário passou a ser especializado na execução de uma 
única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especialização foi adotada por Ford, o 
que possibilitou uma grande redução de custos na época. A especialização do trabalho é 
prontamente visível em uma linha de montagem automotiva, onde cada funcionário 
desempenha a mesma tarefa repetidamente. 
 
Apesar das vantagens aparentes da especialização, muitas organizações estão se 
afastando deste princípio. Com muita especialização, os funcionários são isolados e 
fazem um único serviço entediante. Muitas empresas estão aumentando os serviços 
para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes às tarefas para que os 
funcionários possam circular entre os vários serviços desempenhados pela equipe. 
 
Por fim, temos a departamentalização, que é a base para agrupar as posições em 
departamentos e os departamentos em uma organização completa. A 
departamentalização é a forma como dividimos as tarefas em departamentos, é o critério 
que usamos para definir as responsabilidades. 
 
Departamentalização pode ser definida também como o processo através do qual as 
unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da 
organização. Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização 
passa a agrupardiferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada 
coordenação e integração. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser 
designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o 
 
 
 
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objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são 
homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta certas semelhanças entre si. 
 
 
 
 
1.1 Tipos de departamentalização:  
 
a) Departamentalização Funcional: 
 
Consiste no Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais 
desenvolvidas dentro da empresa. As unidades são formadas por especialistas de um 
mesmo assunto, ou função. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de 
compras. Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o compõe. 
Este é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um 
exemplo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções de 
administração. Nesse caso, a empresa irá ter unidades responsáveis pelo planejamento, 
pela execução e pelo controle e avaliação. 
 
Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudanças e que 
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela não é adequada 
para ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade. 
 
As vantagens da departamentalização funcional são: 
ƒ Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum; 
ƒ Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas, isto 
porque se baseia no princípio da especialização ocupacional; 
ƒ Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e 
produção em massa; 
ƒ Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua 
competência de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal; 
 
As desvantagens da departamentalização funcional são: 
ƒ Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração 
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas 
especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.). 
ƒ É pouco flexível, por isso é inadequada quando as circunstâncias externas são 
mutáveis ou imprevisíveis; 
 
 
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ƒ Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias 
especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. 
ƒ Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização 
não cria condições para uma perfeita interligação das várias atividades da 
empresa. 
 
 
 
b) Departamentalização por Produtos ou Serviços 
 
Envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da 
organização. Divide a empresa em unidades de produção. Cada unidade é responsável 
por um produto, havendo diversos tipos de funções dentro da mesma unidade. Todas as 
atividades necessárias para produzir um produto ou serviço deverão ser agrupadas no 
mesmo departamento. Vejamos um exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens: 
 
ƒ Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de 
produto. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço; 
ƒ Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o 
produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias; 
ƒ Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos 
contribuintes para o produto; 
ƒ Indicada para circunstâncias externas instáveis e mutáveis, pois induz a 
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um 
melhor desempenho; 
ƒ Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou 
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura 
organizacional como um todo. 
 
Desvantagens: 
ƒ Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo 
sob uma só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em 
subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicação de 
recursos e de órgãos, com evidente aumento dos custos operacionais; 
ƒ É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com 
poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo 
operacional nestas situações; 
 
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ƒ Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 
 
 
 
c) Departamentalização Geográfica 
 
O surgimento de organizações cada vez maiores, com atuações em diversos pontos do 
globo, resultou na departamentalização por área geográfica, cujo agrupamento é feito 
conforme localização geográfica ou territorial. A ênfase é na cobertura geográfica e a 
orientação para o mercado. 
Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o 
trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A 
presunção implícita nesta estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a 
eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto 
forem agrupadas em uma área geográfica específica. É mais indicada para a área de 
produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada para área financeira. Vejamos 
um exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens: 
 
ƒ Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização 
depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais 
ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível; 
ƒ Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a 
departamentalização por produto; 
ƒ Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que 
em sucesso de um departamento especializado; 
ƒ O desenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem 
grandes problemas. 
 
ƒ Possibilidade de ações mais rápidas em determinada região 
 
ƒ Maior facilidade de conhecer fatores de influência e os problemas locais por 
ocasião das decisões tomadas pela empresa. 
 
Desvantagens: 
 
ƒ Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, 
execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de 
autonomia colocado nas regiões ou filiais; 
 
 
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ƒ Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, e quase não requer 
especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias; 
ƒ Possibilidade de duplicação de instalações e de pessoas; 
 
 
 
d) Departamentalização por Clientes 
 
As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai 
estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. 
As características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc. – 
constituem a base deste tipo de departamentalização. É um critério importante quando a 
organização lida com diferentes classes de clientes e usuários com diferentes 
características e necessidades. Vamosver um exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens: 
 
ƒ Importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização 
e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenças; 
ƒ Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de 
satisfazer às necessidades dos clientes; 
ƒ Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas 
necessidades e exigências dos canais mercadológicos. 
 
Desvantagens: 
 
ƒ Pode tornar secundárias ou acessórias as demais atividades da organização 
devido à preocupação compulsiva com o cliente. 
ƒ Os demais objetivos da organização, como lucratividade e eficiência, podem ser 
deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente; 
ƒ Não é adequada para organizações com pouca diferenciação entre os clientes, 
pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicação de trabalhos. 
 
 
 
e) Departamentalização por Processo 
 
A divisão das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento será 
responsável por uma etapa do ciclo de produção. É freqüentemente utilizada nas 
empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas 
produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de 
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seqüência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e 
disposição racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco está na 
tecnologia utilizada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens: 
 
ƒ Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do 
equipamento ou da tecnologia; 
 
Desvantagens: 
 
ƒ Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças devido ao intenso desenvolvimento 
que altera o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela 
absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. 
 
 
 
f) Departamentalização por Projetos 
 
As atividades são agrupadas de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a 
um ou vários projetos da empresa. Os departamentos são criados para desenvolver 
determinado projeto, ou seja, são agrupamentos temporários, já que todo projeto tem um 
fim. É adequada para organizações que trabalhem por encomenda com produtos de 
grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura terá que ser muito mais 
flexível, uma vez que é alterada a cada novo projeto. 
 
Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um 
extenso período de tempo para a execução, cada produto é tratado como um projeto 
especial e sob encomenda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens: 
 
ƒ Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a cada novo 
projeto; 
 
 
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ƒ Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos 
definidos de início e término, com datas e prazos determinados; 
ƒ É o tipo de departamentalização orientado para resultados; 
ƒ Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do conjunto, não 
ficando restritos a uma pequena parte do todo. 
 
Desvantagens: 
 
ƒ Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do projeto acabam 
os trabalhos. 
ƒ Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e equipamentos em 
outros projetos, pode haver desperdício de tempo. 
ƒ Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto. 
 
 
 
Existem ainda outras departamentalizações mais simples: 
 
g) Departamentalização por quantidade: as unidades são formadas pelo mesmo número 
de pessoas. É aplicada quando os processos podem ser agrupados em equipes com o 
mesmo número de funcionários e em situações em que a empresa quer equilibrar o 
nível de poder entre unidades organizacionais de mesmo nível hierárquico; 
 
h) Departamentalização por turno ou por tempo: as atividades são alocadas tendo em 
vista o turno em que as atividades similares são realizadas. Ocorre, por exemplo, em 
indústrias que trabalham 24 horas, em três turnos de oito horas. Cada turno é um 
departamento. 
 
 
 
 
1.2 Tipos de Organizações  
 
No estudo das organizações, foram identificadas formas diferentes de se organizar a 
organização como um todo, e não só os departamentos. Portanto, aqui não estamos 
mais falando de departamentalização, mas da sua organização em conjunto com as 
outras características da estrutura organizacional, como a hierarquia. 
 
Vejamos os tipos de organização nesta questão do CESPE. 
 
 
4. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais 
mais usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria; 
comissional ou colegiada; matricial. 
 
 
 
A questão é CERTA. Além destas, veremos também a organização em rede. As 
estruturas linear, funcional e linha-staff são os tipos tradicionais de organização. 
 
 
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a) Organização Linear 
 
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. 
O nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência 
do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e 
absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. 
 
É uma organização simples e de formato piramidal. Sua base é a hierarquia do poder de 
autoridade. Além disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua 
área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. Há 
uma grande centralização na estrutura, que é verticalizada. 
 
É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das 
organizações, pois as funções básicas das organizações aparecem em primeiro lugar e 
passam a constituir o fundamento da organização. 
 
As suas características são: 
 
ƒ Autoridade linear ou única: unidade de comando, cada subordinado só se reporta a 
um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando. 
ƒ Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos da 
organização são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. 
Cada administrador centraliza as comunicações. 
ƒ Centralização das decisões: como cada linha de comunicação liga cada órgão ou 
cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a 
autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo. 
ƒ Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade e da autoridade 
linear, à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos 
ou órgãos. 
 
Vantagens: 
 
ƒ Estrutura simples e de fácil compreensão; 
ƒ Clara delimitação das responsabilidades; 
ƒ Facilidade de implantação; 
ƒ É estável; 
ƒ É o tipo de organização indicado para pequenas empresas. 
Desvantagens: 
 
ƒ Estabilidade e constância das relações formais, levando à rigidez e inflexibilidade; 
ƒ Autoridade linear baseada no comando único e direto, tornando-se autocrática; 
 
 
 
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ƒ Exageraa função de chefia e de comando, pressupondo que os chefes são 
capazes de fazer tudo e saber tudo; 
ƒ A unidade de comando torna o chefe um generalista; 
ƒ Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas 
formais de comunicação; 
ƒ As comunicações tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e distorções; 
 
 
 
 
b) Organização Funcional 
 
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da 
especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de Taylor 
sobre supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produção em dois níveis: 
estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da 
execução. 
 
A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Assim, 
cada operário da linha de produção se reporta a diversos supervisores, cada um 
relacionado a uma especialidade. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de 
hierárquica, linear ou de comando. 
 
As suas características são: 
 
ƒ Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação; 
ƒ Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou cargos 
especializados; 
ƒ Ênfase na especialização, em todos os níveis da organização. Cada órgão ou 
cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de 
acordo com as especializações. 
 
Vantagens: 
 
ƒ Proporciona o máximo de especialização; 
ƒ Permite melhor supervisão técnica; 
ƒ Desenvolve comunicações diretas e sem intermediações; 
ƒ Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. 
Desvantagens: 
 
ƒ Dilui e perde autoridade de comando; 
ƒ Subordinação múltipla; 
ƒ Tendência à concorrência entre os especialistas; 
ƒ Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla. 
 
 
 
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c) Organização Linha-staff (linha e assessoria) 
 
Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado 
atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de 
assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha 
utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam 
assessoria e serviços especializados. 
 
As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da 
empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles 
encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de 
serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho 
dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de 
serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. 
 
As suas características são: 
 
ƒ Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira. Cada 
órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe 
também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff; 
ƒ Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas. As 
primeiras se dão entre superiores e subordinados, representando as relações de 
hierarquia. Já as diretas ligam os órgãos com o staff; 
ƒ Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio. 
ƒ Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos lineares na 
organização. Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da especialização. 
 
Vantagens: 
 
ƒ Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da 
autoridade única; 
ƒ Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff; 
Desvantagens: 
 
ƒ Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de staff; 
ƒ Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. 
 
 
 
d) Organização Comissional ou Colegiada 
 
Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um projeto 
para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes organizações 
nos níveis de alta administração e no setor público quando da formulação de políticas e 
orientações como conselhos de assessoramento. 
 
 
 
 
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A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de 
sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não 
possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo 
designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo. 
 
Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de 
tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma 
comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de 
assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações. 
Suas características são: 
 
ƒ Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar 
problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos da 
empresa. Enquanto cada órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é formada 
por participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos. 
ƒ Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias, 
relativamente permanentes. 
 
Vantagens: 
 
ƒ Tomadas de decisões e julgamentos grupais; 
ƒ Coordenação; 
ƒ Transmissão de informações; 
ƒ Restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa; 
ƒ Consolidação de autoridade, juntando vários administradores juntos; 
Desvantagens: 
 
ƒ Possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso; 
ƒ Custo em tempo e em dinheiro; 
ƒ Absorção de tempo útil de diversos participantes; 
ƒ Divisão de responsabilidades; 
ƒ Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente; 
 
 
 
e) Organização Matricial 
 
Nada melhor do que ver os conceitos do que em questões da banca. 
 
 
5. (CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial é aquela em que duas 
ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente nos 
mesmos membros de uma organização. 
 
 
 
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Esta questão é certa e foi tirada da definição do Eduardo Vasconcellos: 
 
Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas 
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a 
estrutura resultante chama-se matricial. 
 
A organização matricial combina dois critérios de departamentalização nas mesmas 
pessoas simultaneamente. Portanto, não basta que um nível organizacional seja 
agrupado de acordo com um critério e o nível seguinte ser agrupado por outro. É preciso 
que a mesma unidade possua os dois critérios. 
 
Dizemos que agrupa com base no critério funcional e num divisional. A abordagem 
divisional envolve os tipos de departamentalização que agrupam as tarefas com base 
nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalização 
por produto, por projetos, temos uma departamentalização divisional. 
 
A forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura 
funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas 
exigem interação entre as áreasfuncionais. A matriz é uma forma de manter as 
unidades funcionais criando relações horizontais entre elas. 
 
O CESPE gosta de dizer que a organização matricial combina a departamentalização 
funcional com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver nesta questão. 
 
 
6. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas 
formas de departamentalização, a funcional e a por produtos, na 
mesma estrutura organizacional, sendo considerada uma estrutura 
híbrida ou mista. 
 
 
 
A questão é certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinação de outros 
critérios de departamentalização. 
 
Como a estrutura matricial mantém o critério funcional, conjugado com outros, podemos 
dizer que uma de suas vantagens é que ele mantém a especialização da 
departamentalização funcional. 
 
 
 
f) Organização em Rede 
 
Alguns conceituam redes como um conjunto de pontos (nodos ou nós) ligados por um 
conjunto de relações. Nas empresas, percebe-se uma mudança progressiva nos 
processos de coordenação das atividades, na maneira como elas estruturam suas 
atividades e como a estrutura organizacional vem se adaptado às imposições do 
ambiente. 
 
 
 
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Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as 
formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades 
organizacionais de outras empresas. Podemos perceber que a estrutura em rede 
abrange tanto a estrutura interna da organização, como também seu relacionamento 
com outras organizações. Os processos organizacionais vão além das fronteiras de uma 
organização e se concluem ao longo de diversas organizações que se entrelaçam. 
 
A unidade básica do desenho em uma estrutura de rede é o empregado, mais do que 
um trabalho ou uma tarefa específica. Os empregados podem contribuir para múltiplas 
tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombinados à medida que as 
tarefas da organização mudam. As competências individuais vão além de fronteiras 
funcionais da empresa, as parcerias entre empresas garantem a geração dos resultados 
de cada uma das integrantes. Células organizacionais surgem para interagir dentro e 
fora da empresa na realização das tarefas organizacionais. 
 
A abordagem mais recente para a departamentalização expande a idéia de coordenação e 
cooperação para além dos limites da organização. A estrutura em rede significa que a 
empresa subcontrata muitas de suas principais funções para empresas separadas e 
coordena suas atividades a partir de uma pequena organização matriz. 
 
Nas organizações em rede, as comunicações laterais são mais importantes que as 
comunicações verticais, e as hierarquias são muito mais horizontais ou desaparecem 
totalmente. Este ponto de vista aponta que a estrutura formal ficará mais parecida com 
uma estrutura informal, onde os colaboradores, em todos os níveis, ignorarão as 
fronteiras usando a tecnologia da informação para localizar e contatar diretamente os 
indivíduos cujos conhecimentos ou cooperação necessitam. 
 
Veremos mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as estruturas 
mecanicistas das orgânicas. Ainda nesta aula veremos como se dá a gestão de redes. 
 
 
 
Estrutura Mecanicista X Orgânica 
 
Os primeiros que alertam para a emergência dessa nova forma organizacional, a 
estrutura em rede, encontrada com denominações diferentes (horizontalizada, orgânica, 
stratocacia, rede interna etc.), são Burns & Stalker, representantes da Teoria de 
Contingência. 
 
Eles apresentaram duas formas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica. Na 
mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, 
especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma 
hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne 
uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas 
mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas 
dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências. 
 
 
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Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os 
membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura 
orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para 
estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é 
contínuo e a quantidade de regras formais é menor. O termo orgânico aqui pode ser 
relacionado com os “vegetais orgânicos”. Estes são cultivados sem uma intervenção do 
homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgânica 
funciona da mesma forma, ou seja, não é preciso que haja uma intervenção de cima 
determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é 
mais natural. 
 
Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o 
ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para 
eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um 
misto de mecanicista e orgânico. 
 
Estas duas formas de sistemas representam um “continnum”, entre os quais existem 
estágios intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema 
gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente 
adaptados às características ambientais. Essa é a principal idéia da Teoria da 
Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a estrutura, a liderança, tudo dentro 
da organização depende do ambiente em que ela se encontra. 
 
 
 
Classificação de Mintzberg 
 
Henry Mintzberg propôs outra classificação das estruturas organizacionais, composta 
de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma 
divisionalizada, e adhocracia. 
 
Toda atividade humana organizada demanda uma divisão do trabalho em diversas 
tarefas e uma coordenação dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de 
uma organização pode ser definida como a soma total das diversas formas que o 
trabalho pode ser dividido em tarefas e como é feita a coordenação entre essas tarefas. 
Mintzberg propõe cinco configurações organizacionais básicas que explicam muitas das 
tendências que levam as organizações a se estruturarem por si mesmas. Também 
caracteriza como cinco os mecanismos de coordenação das tarefas de uma 
organização. São eles: 
 
ƒ Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da 
comunicação informal; 
ƒ Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a 
responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instruções e monitorando 
suas ações; 
 
 
 
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ƒ Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação das 
execuções de trabalho; 
ƒ Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados, como 
por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho; 
ƒ Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo de 
treinamento necessáriopara execução do trabalho. 
 
À medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para 
coordenação do trabalho parecem mudar do ajuste mútuo para a supervisão direta, e 
depois para a padronização, finalmente revertendo para o ajustamento mútuo inicial. Além 
de cinco formas organizacionais e cinco tipos de coordenação, Mintzberg propõe 
também cinco partes básicas da organização: 
 
ƒ Núcleo operacional – composto por um grupo de pessoas que executam o 
trabalho básico de fabricar produtos e prestar serviços. Inclui tarefas como: 
assegurar as entradas para produção, transformar entradas em saídas, distribuir 
essas saídas e dar suporte para as entradas, para as transformações e para as 
funções de saídas. É o coração de todas as organizações por produzir os 
resultados essenciais e vitais. Nas organizações mais simples, os operadores são 
basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mútuo. 
ƒ Cúpula estratégica - composta por pessoas com total responsabilidade pela 
organização. Em geral, é composta pelo principal administrador executivo – o 
presidente, superintendente ou CEO – e por aqueles que lhe dão suporte direto, 
como assessores e secretárias. A cúpula estratégica é encarregada de garantir 
que a organização cumpra sua missão de forma eficaz, satisfazendo as 
exigências daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a organização. 
Para tanto, a cúpula estratégica está em constante contato com o ambiente no 
qual a organização se insere. Como essas pessoas também têm a função da 
supervisão direta, elas têm a visão mais global da situação da organização – suas 
forças e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente – as 
oportunidades e ameaças. Não são as únicas pessoas a formular estratégias. 
Porém, dentre as cinco partes da organização, é a cúpula estratégica quem 
caracteristicamente representa o papel mais importante na formulação de 
estratégia. Desenvolvem o planejamento estratégico, que veremos em outra aula. 
Dentro da cúpula estratégica, o mecanismo de coordenação mais comum é o 
ajustamento mútuo. 
ƒ Linha intermediária – composta por gerentes com autoridade formal que ligam a 
cúpula estratégica ao núcleo operacional. Utiliza como forma de coordenação a 
supervisão direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que 
limita o número de subordinados por chefe. O gerente de nível médio também 
deve formular as estratégias de sua unidade, devendo estas estar em linha com 
as diretrizes globais da organização. Desenvolve o chamado planejamento tático, 
que é a setorização do planejamento estratégico e que veremos junto com este. 
As atividades administrativas mudam de orientação à proporção que descem na 
 
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cadeia de autoridade, tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais 
operacionais. 
ƒ Tecnoestrutura – composta pelos analistas que prestam serviços à organização 
delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torná-las 
mais eficazes. Os analistas de controle são incumbidos de efetuar algumas 
formas de padronização da organização que diminuem a necessidade da 
supervisão direta. Os analistas de controle podem atuar em todos os níveis da 
hierarquia: desde a produção (com a padronização dos processos), passando 
pela padronização das habilidades gerenciais, até a padronização de sistemas de 
planejamento estratégico e de informações financeiras e gerenciais que possam 
atender à cúpula estratégica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se 
comunicam informalmente e adotam a coordenação por ajustamento mútuo. 
ƒ Assessoria de apoio – composta pelas pessoas que prestam diversos serviços 
distintos das atividades-fim da organização. Muitas unidades de apoio são auto- 
suficientes e se configuram como mini-organizações que recebem recursos da 
grande organização e, em troca, lhe fornecem serviços específicos. Como 
existem várias unidades de apoio, a forma de coordenação depende das suas 
funções e do que é mais apropriado para cada unidade. 
 
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama: 
 
 
 
Cúpula Estratégica 
 
 
 
 
 
Tecnoestrutura 
 
 
 
 
 
 
Linha 
Intermediária 
 
 
 
 
Assessoria 
de Apoio 
 
 
 
 
 
Núcleo Operacional 
 
 
 
 
 
 
a) Estrutura Simples 
 
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de 
apoio, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas unidades e 
pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado, existe 
pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligação são escassos. Por 
essas características, é considerada uma estrutura orgânica. 
 
Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre todas as 
decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal executivo. Não é 
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raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenação entre as unidades 
seja feita por ele. A tomada de decisão é rápida, uma vez que o poder de decisão é 
concentrado na figura de quem tem visão geral e de quem centraliza as informações. É 
por isso que a cúpula estratégica se destaca como a parte central da estrutura. O 
logotipo usado para caracterizar essa estrutura não apresenta nem tecnoestrutura nem 
assessoria de apoio, uma base ampla composta por um núcleo operacional orgânico, 
irrelevante linha intermediária e uma cúpula estratégica poderosa. 
 
 
 
b) Burocracia Mecanizada 
 
A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita por Weber, 
com padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais de comunicação, 
assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais 
parâmetros para delinear esse tipo de estrutura são: especialização do trabalho vertical e 
horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizáveis por meio de uma 
grande proliferação de normas, regulamentos e comunicações que formalizam o 
comportamento; o trabalho é comumente agrupado por função, contando com unidades 
operacionais com grande dimensão; o poder é relativamente centralizado verticalmente 
(para a tomada de decisão) e existe uma descentralização horizontal limitada, com nítida 
distinção entre linha e assessoria. 
 
As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecanizada são 
repetitivas, rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e estreitamente 
definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma ênfase na 
coordenação pela padronização do processo de trabalho, tornando a formalização do 
comportamento um parâmetro chave para o planejamento. A padronização dos 
processos diminui a autonomia no núcleo operacional e reduz o poder dos gerentes de 
primeira linha, uma vez que a coordenação é exercida mais pela padronização do que 
pela supervisão direta. 
 
A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por unidades 
funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha intermediária é tratar dos 
problemas entre os trabalhadores que não podem ser tratados pelo ajustamento mútuo, 
uma vez que a padronização inibe a comunicação entre as unidades altamente 
especializadas. A tecnoestrutura tende a ser grandedevido à elevada padronização de 
processos. Como é na tecnoestrutura que encontramos os analistas responsáveis pela 
padronização, essa parte da estrutura é considerada principal na configuração da 
burocracia mecanizada. 
 
 
 
c) Burocracia Profissional 
 
A burocracia profissional se apóia na padronização das habilidades dos peritos e 
especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades permite 
que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de 
seus colegas de trabalho. 
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Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecnoestrutura, a 
burocracia profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas 
associações profissionais. Enquanto que a primeira se apóia na autoridade de natureza 
hierárquica (poder e status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza 
profissional, pelo poder da perícia. Os profissionais atuam no núcleo operacional da 
estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho é altamente especializado na 
dimensão horizontal. O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional 
atua relativamente independente de seus colegas, mas próximo aos clientes aos quais 
serve. 
 
O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a parte-chave da 
organização. A única outra parte também completamente elaborada é a assessoria de 
apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o núcleo operacional. A tecnoestrutura 
não é altamente elaborada porque há baixa necessidade de planejamento e 
formalização do trabalho dos profissionais. A linha intermediária é estreitada porque 
existe pequena necessidade de supervisão direta dos operadores e o ajustamento 
mútuo entre eles favorece a existência de unidades operacionais muito grandes, com 
poucos gerentes na primeira linha de supervisão e, por esse motivo, também acima 
deles. 
 
 
 
d) Forma Divisionalizada 
 
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autônomas, 
acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são unidades na linha 
intermediária, denominadas divisões, que respondem ao escritório central. O fluxo do 
poder é de cima para baixo. O relacionamento entre a divisão e o escritório central 
remete à relação entre a cúpula estratégica e a linha intermediária. As unidades são 
agrupadas pelo topo da linha intermediária com base no mercado. Cada divisão possui 
suas próprias funções operacionais, o que minimiza a interdependência entre as 
divisões, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autônoma, sem que haja 
necessidade de coordenação entre si. Essa estrutura permite que um escritório central 
tenha grande amplitude de controle sobre diversas divisões, ainda que o poder esteja 
descentralizado com uma limitação vertical, uma vez que os poucos gerentes do 
escritório central delegam poder aos gerentes que administram as divisões. 
 
Mesmo diante da grande autonomia de cada divisão, o escritório central consegue 
controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as 
decisões são tomadas pelas divisões, mas os resultados dessas decisões são 
monitorados pelo escritório central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenação na 
forma divisionalizada é a padronização de resultados e o parâmetro-chave para delinear é 
o sistema de controle de desempenho. 
 
 
 
e) Adhocracia 
 
 
 
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É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas áreas em equipes de 
projeto ad-hoc, isto é, para determinado fim específico. Possui uma estrutura 
basicamente orgânica, com baixa formalização do comportamento, grande 
especialização horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendência para 
agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto 
baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligação o ajustamento mútuo 
intra e entre equipes. Trata-se de uma configuração fluida, dinâmica, flexível e orgânica, 
que busca promover sofisticadas inovações. Para tanto, foge de padrões pré- 
estabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrática, tais como nítida divisão do 
trabalho, alta diferenciação de unidades, grande formalização dos comportamentos, 
ênfases nos sistemas de planejamento e controle. 
 
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir 
mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à Adhocracia, a qual 
reúne profissionais de diversas áreas de conhecimento ao redor de um determinado 
projeto ou inovação específica. Esses profissionais devem manter laços com seu campo 
de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas raízes para poderem 
estar abertos às idéias de peritos de outras áreas. Por isso, a Adhocracia tende a 
utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura 
matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administração 
interna (admissões, comunicações, etc.) e são efetivamente destacados para equipes de 
projeto coordenadas por ajustamento mútuo, podendo adotar a figura do gerente 
integrador para coordenar os esforços entre as unidades funcionais e as equipes de 
projeto (forças-tarefa). 
 
 
 
 
2 Estratégia Organizacional 
Eu prefiro sempre conceituar por meio de questões da banca. Vamos ver então como o 
CESPE conceitua estratégia. 
 
 
7. (CESPE/SEGER/2007) A estratégia empresarial é plano de ação 
que estabelece a alocação de recursos e atividades para que a 
organização possa obter uma vantagem competitiva na relação com 
seu ambiente e para o alcance de suas metas. 
 
 
 
A questão é CERTA. As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos 
disponíveis, pois eles são limitados aos objetivos traçados e às oportunidades 
percebidas no ambiente. As empresas, então, direcionam os negócios e suas operações 
de maneira coerente (racional), por meio de padrões próprios, ou seja, determinando 
ações organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados denominados 
estratégias. 
 
 
 
 
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As estratégias ajudam a delinear os amplos limites dentro dos quais as organizações 
realizam suas operações, ditando tanto os recursos aos quais as organizações terão 
acesso quanto os padrões de alocação desses recursos. 
 
Vamos ver algumas definições de estratégias: 
 
CHANDLER - Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de 
longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e 
afetação de recursos para atingir esses objetivos 
 
KATZ - Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio 
envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano 
estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para 
atingir esses objetivos). 
 
PORTER - Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas 
para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com 
sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o 
investimento. 
 
THIETART - Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à 
escolha dos meios e à articulação de recursoscom vista a atingir um 
objetivo. 
 
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) 
o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) sem levando em consideração o ambiente 
em que a organização está inserida. 
 
Quando observamos a definição de Porter, podemos perceber uma das duas correntes 
de pensamento que evoluíram nas teorias sobre estratégia organizacional. Primeiro, 
tivemos a corrente do posicionamento, em que a estratégia organizacional é associada a 
princípios de adaptação e posicionamento, isto é, a estratégia organizacional pressupõe 
uma adaptação ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posição dominante e 
proceder seguidamente à sua defesa. A segunda corrente é a do movimento, colocando 
em evidência uma estratégia centrada no constante aprimoramento, já que, num mundo 
que muda cada vez mais rapidamente, seria inviável tentar manter uma posição 
defensável. 
 
 
 
Estratégia como Posicionamento 
 
Até ao início dos anos 1990, a estratégia organizacional era pensada à volta da noção 
de posicionamento concorrencial. O seu princípio era o da adequação estratégica, o que 
pressupunha dois outros princípios fundamentais: 
 
ƒ para assegurar a sua sobrevivência a empresa precisa se adaptar ao seu 
ambiente; 
 
 
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ƒ para ter sucesso a empresa deve construir uma vantagem competitiva e 
seguidamente defendê-la. 
 
Michael Porter é um dos maiores pensadores dessa escola. Segundo ele, ainda que 
outros elementos sejam ocasionalmente considerados, o posicionamento da firma dentro 
da estrutura industrial é o principal determinante de seu sucesso ou fracasso no cenário 
competitivo. Porter criou o Modelo das Cinco Forças para descrever quais eram os cinco 
fatores, ou cinco “forças competitivas”, que influenciavam o posicionamento da empresa e 
que devem ser estudados para desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A primeira força é a rivalidade entre os concorrentes. Quanto maior o úmero de 
empresas disputando o mesmo mercado, maior será a dificuldade da empresa em 
manter uma posição vantajosa. Por isso ela deve evitar a entrada de novas empresas no 
mercado, que é a segunda força. Outro problema do número alto de concorrentes é que 
os fornecedores passam a ter uma força maior, já que a disputa será maior por seus 
produtos. Se a empresa trabalhar sozinha no mercado, como um monopólio, o poder de 
barganha dos fornecedores será menor, já que ela será a única compradora de seus 
produtos. 
 
O tamanho da empresa e dos fornecedores também influencia. Uma empresa grande 
tem muito mais vantagens em relação a fornecedores pequenos. Já o inverso é 
problemático. Se a empresa for pequena e os fornecedores grandes, estes estarão em 
vantagem na negociação dos preços. Com os clientes vale as mesmas regras. Se a 
empresa é um monopólio, os clientes terão que comprar apenas dela e seu poder de 
barganha será menor. Se o cliente for grande a empresa pequena, ela pode estar em 
uma situação desvantajosa, já que o cliente poderá significar uma fatia grande de seu 
faturamento. Por fim, os produtos substitutos funcionam como concorrentes da mesma 
forma que as outras empresas do mercado. Se o preço da margarina sobe, as pessoas 
irão aumentar o consumo de manteiga, o que diminui o poder das empresas em 
controlarem os preços. 
 
 
 
Estratégia como Movimento 
 
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Nos anos 80, assistiu-se ao aparecimento e generalização de formas concorrenciais 
radicalmente novas. Em muitas indústrias, os atores dominantes, ao defenderem 
posições há muito tempo estabelecidas, forçaram os novos entrantes a fazer prova de 
imaginação para modificar as regras do jogo. Este mecanismo gerou progressivamente 
um contexto de hipercompetição, no qual as estratégias de movimento predominavam. 
Com efeito, a idéia de hipercompetição parte do pressuposto que uma vantagem 
competitiva está condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma 
posição é completamente ilusória. A velocidade da evolução da concorrência e dos 
mercados é de tal ordem que torna o ambiente muito instável, o que faz com que a única 
“posição defensável” seja a do movimento, com o objetivo central de viver em constante 
perturbação. 
 
Hamel e Prahalad são certamente os autores mais conhecidos dos que questionaram a 
abordagem clássica da estratégia. Estes autores, apoiando-se essencialmente nos 
exemplos das empresas japonesas, demonstraram que a abordagem clássica não 
permitia explicar a trajetória concorrencial das empresas que, partindo de uma posição 
concorrencial mais desfavorável, conseguiam mudar o jogo da concorrência a seu favor. 
Segundo eles, era preciso substituir o paradigma da adequação por uma nova filosofia: a 
intenção estratégica. 
 
Esta última consiste em colocar as empresas no centro da formulação da estratégia, 
tendo como objetivo a transformação das regras do jogo do ambiente e a criação de 
novos espaços concorrenciais. Esta filosofia repousa sobre dois pressupostos: a 
perseguição de uma visão (ambiciosa e de longo prazo), e o desenvolvimento baseado 
numa carteira de competências centrais. 
 
Esta abordagem integra na sua formulação, um parâmetro inteiramente novo: o 
movimento. A empresa deverá, para ser bem sucedida, conciliar, por um lado, 
vantagens competitivas múltiplas e não duráveis, e por outro lado, o principal objetivo da 
estratégia não é mais a adaptação às condições da concorrência, mas a sua 
transformação e renovação. Com efeito, a intenção leva-nos a considerar que uma 
posição concorrencial não é nem durável nem defensável e que a única solução consiste 
em mudar a posição antes que a concorrência tome a iniciativa. Em suma, a empresa 
torna-se o ator do seu futuro e assume que a melhor defesa é o ataque constante. 
 
Hamel e Prahalad propuseram uma concepção de estratégia radicalmente oposta à 
adequação: a partir dos seus próprios recursos e competências centrais, uma empresa 
pode transformar as condições do ambiente. A teoria concentra-se na dinâmica da 
empresa, dos mercados e da concorrência, enfatizando mais os processos de mudança 
e inovação do que as estruturas das indústrias. 
 
As firmas obtêm lucros por meio da descoberta de oportunidades e da mobilização 
pioneira de recursos operada pelos empreendedores. Estes últimos, motivados pela 
perspectiva de lucros excepcionais, procuram sempre inovar, gerando novos arranjos 
econômicos e, conseqüentemente, causando o desequilíbrio do mercado. Tendo em 
vista que os concorrentes procuram imitar e suplantar os inovadores introduzindo outras 
 
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inovações, o desequilíbrio do mercado passa a ser um estado permanente, e não um 
fenômeno transitório. 
 
É nos trabalhos de Schumpeter que o empreendedor adquire sua expressão mais plena. 
O empreendedor é, segundo esse autor, o responsável pela introdução de inovações 
capazes de melhor satisfazer as demandas do mercado. Segundo ele, o 
desenvolvimento econômico ocorre quando as firmas desenvolvem inovações 
perturbando o equilíbrio de forças competitivas anteriormente prevalecentes. Para 
Schumpeter, é