negociação e marketing empresarial

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Negociação e 
Marketing Empresarial
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Negociação e Marketing Empresarial
Autor: Lincon Lopes
Como citar este documento: CARNIER, Luiz Roberto. Negociação e Marketing Empresarial. Valinhos, 
2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Negociação – Fundamentos e Definições 05
Assista a suas aulas 28
Unidade 2: Dinâmicas da Negociação 36
Assista a suas aulas 63
Unidade 3: Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional 71
Assista a suas aulas 94
Unidade 4: Objetivo 102
Assista a suas aulas 136
2/144
3/144
Apresentação da Disciplina
Nesta disciplina, você será apresentado 
aos fundamentos básicos de uma 
negociação, as etapas e métodos no seu 
desenvolvimento, assim como conhecerá 
os principais conceitos de marketing como 
base de relacionamento entre empresas e 
os públicos intervenientes nesta relação.
Neste escopo, na primeira aula você 
poderá acompanhar os fundamentos da 
negociação, em aspectos como: o que 
é negociação, quais os benefícios de 
saber negociar e a importância de uma 
negociação bem sucedida no âmbito 
profissional e pessoal, principalmente 
nas interações entre pessoas, empresas, 
governos e nações. 
Na segunda aula você terá a oportunidade 
de conhecer os diversos estilos de 
negociação e de perfis dos negociadores, e 
os aspectos periféricos de uma negociação, 
como a preparação, o controle das 
emoções e a busca do acordo final com 
seus interlocutores. 
Na terceira aula você terá contato com os 
princípios de marketing e as estratégias do 
composto mercadológico, como: produto, 
preço, ponto de venda e promoção. 
O último encontro será dedicado à 
descrição do marketing de produtos, 
segmentação de mercados, 
posicionamento e ao entendimento do 
que faz a diferença no relacionamento 
entre pessoas e empresas, ou seja, 
o Marketing de Relacionamento e de 
Serviços, combinando inúmeros conceitos, 
ideias e abordagens das outras aulas 
4/144
deste curso, e que poderão te ajudar a 
compreender e agir como um profissional 
voltado ao relacionamento e à interação 
com pessoas e empresas, assim como apto 
para negociar e colaborar com os demais 
intervenientes. 
5/144
Unidade 1
Negociação – Fundamentos e Definições
Objetivos
1. Quando alguém faz um comentário sobre bons ou maus negociadores, entende-se 
em um primeiro momento que os bons negociadores são pessoas que tiveram êxito 
em sua empreitada, e que atingiram o resultado desejado. 
2. Em um segundo momento, dada a cultura popular de “se levar vantagem em tudo”, 
logo imagina-se que o bom negociador é aquele que conseguiu levar vantagem sobre 
a outra parte, não é mesmo?
3. O objetivo desta aula é, primeiramente, desmistificar o conceito errôneo de que 
negociação diz respeito a “truques” sobre e como “levar vantagem em relação à outra 
parte”. A proposta é tratar, portanto, de entender como a negociação pode construir 
uma relação duradoura, quais são as condicionantes de uma boa negociação, assim 
como analisar os diversos perfis de negociadores e seus objetivos na negociação.
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições6/144
 1. Introdução
... As pessoas negociam para obterem um resultado melhor do que 
obteriam se não negociassem”
William Ury – Harvard University
Negociar é uma atividade intrínseca ao cotidiano. 
Inconscientemente, negocia-se o tempo todo, seja com familiares, empregados, superiores, 
amigos, o que, na prática, implica dizer que negociar é um aspecto inerente ao processo de 
Relacionamento Interpessoal.
O conceito de Negociação não está restrito ao senso de mediações de compra ou venda de 
bens físicos ou serviços, nem tão pouco negociar significa ajustar condições de preços ou de 
pagamentos. A abrangência do termo vai muito além 
Negociação diz respeito a um processo de alteração das condições tangíveis e intangíveis em 
busca de uma posição de melhoria em relação ao que se está vivenciando em uma determinada 
situação, ou seja, a negociação é um conjunto de ações necessárias a mudanças entre o estado 
atual e o desejado (JUNQUEIRA, 1988). 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições7/144
Por outro lado, surge uma questão 
fundamental: saber negociar é uma 
condição nata? 
Seria possível dizer que qualquer pessoa 
pode tornar-se um bom negociador 
independente de ter nascido com aptidões 
para tal. Claro que o talento para negociar 
é importante.
Chama-se de talento certas características 
interpessoais como o controle emocional, o 
nível de inteligência, o poder de observação 
e outros fatores. A própria condição de 
saúde física e mental do negociador é fator 
importante neste processo.
Este “talento”, entretanto, dependerá de 
outro fator fundamental, que é a prática. 
O talento para negociar não funcionará 
se não houver a prática para o alcance de 
um estado ideal, para que você possa se 
considerar um bom negociador.
Portanto, para negociar você precisará ter 
uma combinação adequada de Talento 
e Prática. Se as pessoas negociam o 
tempo todo, pode-se dizer que se possui, 
naturalmente, talento e prática para 
negociar.
Em tese sim, mas o grande medidor da 
qualidade entre o Talento e Prática será 
exatamente o Resultado que se alcança 
nas negociações cotidianas.
Se você for bem sucedido em todas as 
negociações, pode se dizer que você 
conseguiu obter uma boa combinação 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições8/144
entre talento e prática; entretanto, se o 
que ocorre é exatamente o contrário, ou 
se você quiser melhorar o nível de seus 
resultados, será necessário melhorar a 
prática da negociação, e para tal você, 
obrigatoriamente, deverá desenvolver 
uma metodologia que lhe conduza aos 
resultados esperados.
Nesta oportunidade, objetiva-se que você 
aprenda uma metodologia que viabilize 
a eficácia da negociação e, acima de 
tudo, que você consiga estabelecer um 
Relacionamento Competitivo através de 
Negociações Ganha - Ganha.
Entende-se que para Ganhar não é 
necessário Derrotar, e que Negociar não 
diz respeito à Competição, mas sim a 
Melhorias para ambas as partes. 
2. Negociação – Definições e 
Conceitos Básicos 
É possível afirmar que no primeiro minuto 
de sua vida você já começou a negociar. 
Não acredita? Pois bem, o primeiro choro 
significou a sua vontade de dizer “eu estou 
aqui, tratem bem de mim e me alimentem”. 
E o seu instrumento de poder, de 
persuasão, nesta negociação, foi o choro, 
sinalizando que: “ou vocês me alimentam, 
ou eu não paro de chorar”. 
Como já ressaltado neste texto, as pessoas 
negociam para obter um resultado melhor 
do que se não tivessem negociado, 
conforme afirmação do Professor Willian 
Ury, da Harvard University.
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições9/144
ambas as partes, ou então os interesses e 
objetivos das partes não são coincidentes, 
ou plenamente explicitados, ou ainda, 
talvez nem possuam a mesma relevância 
ou prioridade entre as partes, fazendo com 
que a negociação se torne uma relação de 
interação altamente complexa, e nunca 
uniforme.
Outro fator importante que se deve 
considerar nesta primeira análise é o 
fator poder de influência, ou poder de 
persuasão, que uma das partes exerce 
sobre a outra, pois o poder de influência 
pode passar a ser fator fundamental e 
decisivo em uma negociação.
Antes de se aprofundar em detalhes 
sobre a negociação, primeiramente veja 
uma análise de algumas das principais 
Em qualquer negociação há interesses 
e objetivos a serem satisfeitos. Neste 
sentido, as partes irão negociar para 
atingi-los. Cabe dizer que nem sempre 
estes interesses e objetivos são claros para 
Para saber mais
William Ury, em 1980, ajudou o governo 
americano na negociação para evitar umapossível crise nuclear acidental com os 
soviéticos. Ury é professor de negociação na 
Universidade Harvard, USA. Seu livro Como 
Chegar ao Sim vendeu 5 milhões de cópias. 
Casado com uma paulista, vive nos Estados 
Unidos. Fonte: Revista Veja – edição 1971, 30 de 
agosto de 2006.
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições10/144
definições sobre o estrito senso do que 
deve ser uma negociação. 
Há vários autores com diversas visões e 
interpretações sobre negociação, e nesta 
etapa serão consideradas algumas destas 
definições, contidas na bibliografia adotada 
para este capítulo, como, por exemplo, à 
definição indicando que “Negociação é um 
campo de conhecimento e empenho que 
visa à conquista de pessoas de quem se 
deseja alguma coisa”, ou ainda, “Negociação 
é o uso da informação e do poder, com o 
fim de influenciar o comportamento dentro 
de uma rede de tensão” ambas do mesmo 
autor, Cohen (2005).
Outra definição relevante contida na 
bibliografia indica que “Negociação é um 
processo de comunicação bilateral, com 
o objetivo de se chegar a uma decisão 
conjunta” (FISCHER, 2005).
3. Arenas de Negociação
A convivência junto aos mais diversos 
meios sociais é constituída por uma 
permanente atividade de negociações. 
A própria interação entre as pessoas 
ilustra muito bem o papel das negociações 
no dia a dia, pois, conforme acima 
indicado, “Negociação é um processo 
de comunicação bilateral”, em que as 
pessoas buscam obter um resultado (desta 
comunicação) de uma forma melhor do que 
se não tivessem se comunicado, ou melhor 
dizendo, um resultado melhor do que se 
não tivessem negociado, como afirma o 
professor Willian Ury, da Harvard. 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições11/144
Neste sentido, é possível entender que há 
negociações em todos os meios sociais 
do relacionamento interpessoal, seja 
em família, na rua, com os amigos, entre 
empresas, governos, países, ou seja: em 
todas as dimensões das interações sociais. 
Dentre os principais exemplos de 
negociação em função dos diversos tipos 
de ambiente sociais, pode-se destacar os 
seguintes: 
3.1 – Negociações no Ambiente 
Corporativo 
Negociações junto ao público interno, 
ou seja, intra-áreas, em temas como: 
prioridades e ênfases na execução de 
tarefas e projetos, estabelecimentos de 
políticas de gestão e controles, contratação 
ou demissão de pessoas, dentre outras 
interações.
Partes intervenientes: executivos, 
diretores e colaboradores, de uma forma 
geral. 
Instrumentos de Poder: essencialmente, 
os níveis hierárquicos e a cultura 
corporativa. 
3.2 – Negociação no Ambiente 
Político
Negociação de verbas públicas em 
benefícios dos eleitores e distritos, 
diretrizes sociais e políticas, programas 
de interesse partidário, e aprovação ou 
rejeição de decisões do poder executivo. 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições12/144
Partes intervenientes: eleitores, políticos, 
governantes, lobistas e outros públicos, 
como imprensa, ONGs, e sindicatos.
Instrumentos de Poder: voto dos eleitores, 
imunidade do cargo, a publicidade da 
imprensa, o veto de uma instância superior, 
o judiciário, o corporativismo político, o 
voto secreto.
3.3 – Negociação no Ambiente 
Trabalhista 
Negociam questões relativas ao ambiente 
de trabalho, horários, remuneração, 
benefícios, contrato de trabalho, plano de 
carreira e garantias, por exemplo. 
Partes intervenientes: empregadores, 
sindicatos, empregados, representantes da 
CIPA (Comissão Interna de Prevenção de 
Acidentes), dentre outros. 
Instrumentos de Poder: empregados: 
greve; patrões: demissão. 
3.4 – Negociação no Ambiente 
Diplomático 
Negociam questões relativas a aspectos 
comerciais e econômicos entre países, 
questões de disputa de territórios, ou 
ainda, assuntos e temas de interesse 
militar, dentre outros.
Partes intervenientes: países, blocos 
econômicos, organismos internacionais, 
embaixadores e outros níveis da 
diplomacia. 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições13/144
Instrumentos de Poder: retaliações 
comerciais, sanções econômicas, barreiras 
técnicas e comerciais. 
3.5 – Negociação no Ambiente 
Comercial 
Negociação de produtos e serviços, 
mediante negociação na tomada de 
preços entre diversos ofertantes e poucos 
compradores, ou diversos ofertantes e um 
único comprador, ou vários compradores 
para um único vendedor, por exemplo. 
Partes intervenientes: diversos ofertantes 
para diversos compradores, ou diversos 
ofertantes e um único comprador, ou vários 
compradores para um único vendedor, por 
exemplo. 
Instrumento de Poder: preço, volume de 
oferta, volume de demanda, segmento da 
economia. 
4. As Cinco Estratégias Genéri-
cas da Negociação 
É possível depreender que uma negociação 
“é um campo de conhecimento e empenho 
que visa à conquista de pessoas de quem 
se deseja alguma coisa”, e em outra 
definição do mesmo autor, entende-se 
que “Negociação é o uso da informação 
e do poder, com o fim de influenciar o 
comportamento dentro de uma rede de 
tensão” (COHEN, 2005). 
Por este caminho fica entendida a 
necessidade de “conquistar as pessoas 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições14/144
de quem se deseja alguma coisa”, e que 
“informação e poder” representam o meio 
para se atingir este objetivo. 
Entretanto se o intento de negociar 
deve considerar a recorrência sistêmica 
de novas negociações, será necessário 
acrescentar outra variável nesta equação, 
pois, partindo-se igualmente do princípio 
de que uma negociação é uma atividade 
de relacionamento, passa então a ser de 
fundamental relevância a consideração do 
maior ou menor interesse na continuidade 
desta relação.
A questão do maior ou menor interesse 
na continuidade do relacionamento e a 
influência deste fator no resultado final foi 
muito bem explorada pelos autores Roy 
J. Lewicki, e outros, no livro Think Before 
You Speak: A Complete Guide to Strategic 
Negotiation da Editora Wiley – 1996, ainda 
sem tradução em português.
Os autores criaram o que se denomina de 
Matriz Lewicki, Hiam, Olander composta 
por dois vetores: o fator Interesse no 
Relacionamento (cooperação) e, no 
eixo horizontal, o fator Relevância do 
Resultado (assertividade). 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições15/144
 
Fonte: Adaptado de Think Before You Speak: A Complete Guide to Strategic Negotiation de Roy Lewicki, Editora Wiley. 
O conceito desta matriz é expresso nas cinco estratégias distintas, sempre em função do maior 
ou menor interesse no relacionamento futuro das partes negociadoras e combinando-se este 
interesse no relacionamento com os resultados esperados da negociação.
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições16/144
Desta forma há as seguintes possíveis 
combinações:
4.1 – Posição I: Evitar – Perde x 
Perde 
Baixa importância ao Relacio-
namento – Baixa importância 
aos Resultados 
A situação “perde x perde” ocorre quando 
nenhuma das partes consegue atingir os 
resultados esperados na negociação, e tão 
pouco fica estabelecido um consenso de 
relacionamento mais consistente entre as 
partes. 
Aqui a leitura e interpretação do senso 
“perde x perde” fica bem clara no sentido 
de que esta hipótese representa a 
conclusão de um esforço de negociação 
que resultou em fracasso por falta de 
entendimento entre as partes.
Pode-se até supor que uma das partes 
tenha sido irredutível em seus propósitos, 
embora a outra parte tivesse até tentado 
mudar a situação, mas sem sucesso.
Outra hipótese para este resultado de 
situações é que as partes não demonstram 
grande interesse em um relacionamento 
futuro e culminam por não ceder nenhum 
centímetro em seus intentos, fazendo 
comque esta irredutibilidade resulte na 
condição de perda mútua.
A expressão “evitar“, aqui indicada, tem 
o sentido de que as partes ”evitaram” o 
confronto, ou ainda, ”evitaram” uma ação 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições17/144
proativa na negociação, resultando na 
condição perde-perde.
Alguns exemplos desta situação se 
traduzem na forma de casos de negociação 
mal sucedidas entre policiais e meliantes 
com a existência de reféns, por exemplo, 
como ocorreu no sequestro do ônibus 
174, linha Central - Gávea, no Rio de 
Janeiro, quando, sob a mira de um revólver, 
uma jovem ficou refém por cinco horas 
de Sandro Barbosa do Nascimento, um 
dos sobreviventes da famosa Chacina da 
Candelária.
Obviamente não havia grande interesse em 
nenhuma das partes no relacionamento 
futuro, existindo apenas a preopcupação 
no resultado que, pelo lado da policia, 
objetivava a libertação da refém e a prisão 
do sequestrador, e pelo lado do meliante, o 
resultado esperado era a fuga, totalmente 
inviável. 
Por inabilidade de um policial ou por 
acidente, houve o asassinato da refém e a 
morte do meliante em situação não bem 
explicada até hoje, ou seja, uma condição 
de perde x perde pelos fatores narrados.
4.2 – Posição II: Competitiva 
(ganhar a todo custo) Ganha x 
Perde 
Baixa importância ao Relacio-
namento – Alta importância 
aos Resultados 
Aqui é dada mais importância ao Resultado 
do que ao Relacionamento.
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições18/144
Esta é uma situação típica das negociações 
entre um poderoso sobre um mais 
fraco, em que o mais forte não está 
muito preocupado com a continuidade 
do relacionamento, por razões como a 
dependência perene do mais fraco em 
relação à outra parte, como ocorre em 
casos de monopólio (um único fornecedor) 
ou cartel de fornecedores (grupo 
reduzido de ofertantes), ou nos casos de 
monopsônio, em que há um único cliente 
para muitos fornecedores.
 Nestas circunstâncias há igualmente 
uma anomalia de negociação devido ao 
desequilíbrio de forças, pois se por uma 
instância uma das partes conseguiu atingir 
o seu objetivo, a outra não, ou então 
se a outra parte conseguiu igualmente 
o seu objetivo, foi à custa da perda de 
considerações de relacionamento futuro, 
como fica explícito pelo gráfico da matriz 
apresentada. 
4.3 Posição III: Acomodação – 
Perde x Ganha 
Alta importância ao Relaciona-
mento – Baixa importância aos 
Resultados 
Nesta situação há um grande interesse na 
continuidade do relacionamento brindo-
se mão de resultados que poderiam ser 
prejudiciais à outra parte em favor do 
relacionamento.
Neste caso o foco central está no 
fortalecimento do relacionamento e nos 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições19/144
eventuais desgastes na obtenção de 
resultados, supostamente, a qualquer 
custo, que obviamente deverão ser 
evitados.
O negociador, nestas circunstâncias, 
preserva-se para as próximas ocasiões.
Esta situação é muito comum atualmente, 
quando todos se concentram em seu 
negócio essencial e buscam parcerias 
duradouras. 
Os negociadores nesta hipótese tem a 
visão de que é preferível abrir mão de 
preços mais altos para possibilitar o 
relacionamento com um novo cliente. 
Na presente hipótese, o estabelecimento 
de um relacionamento a longo prazo será 
mais importante do que forçar um único 
negócio, que talvez nem aconteça caso as 
imposições de uma das partes inviabilizem 
a transação.
Com esta visão, a parte interessada espera 
criar vínculo e obter resultados com mais 
sustentabilidade do que a lucratividade de 
uma negociação episódica.
Outra situação ilustrativa desta hipótese 
seria a posição desfavorável de um 
empregador que prefere relevar algum 
erro ou deslize de um colaborador, ou 
mesmo conceder um aumento maior do 
que o programado a um profissional de sua 
equipe, abrindo mão, portanto, de seus 
objetivos em uma suposta negociação, 
pois se não agir desta forma o colaborador 
em questão poderá deixar a empresa e 
trabalhar na concorrência.
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições20/144
Veja que nestes relatos fica claro que 
o interesse no relacionamento é mais 
importante do que o ganho na negociação.
4.4 – Posição IV: Colaborativa 
Ganha x Ganha 
Alta importância ao Relaciona-
mento – Alta importância aos 
Resultados 
Aqui há a otimização dos dois vetores de 
decisão Relacionamento x Resultados, de 
forma que as necessidades e objetivos das 
partes sejam plenamente alcançados.
A preocupação é tanto com continuidade 
do relacionamento como com a obtenção 
mútua de resultados satisfatórios do 
“ganha-ganha”. 
O caminho critico para o alcance deste 
estágio passa pelos seguintes pontos de 
atenção:
4.4.1 – Buscar uma visão mais 
abrangente de objetivos e de 
resultados em uma negociação
Se o relacionamento é tão importante 
quanto os resultados, será necessário 
perceber quais os benefícios adicionais que 
a outra parte poderá proporcionar, a partir 
da premissa de um relacionamento mais 
consistente e duradouro.
Em uma negociação de compra e 
venda, por exemplo, não se pode 
apenas fixar a atenção no preço que se 
está estabelecendo, mas sim procurar 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições21/144
entender que, pelo desenvolvimento 
do relacionamento haverá condições 
de explorar outras vantagens, como o 
ganho de escala com a continuidade do 
relacionamento, melhorias tecnológicas 
que serão sugeridas pelo então novo 
cliente, o qual, pelo convívio, passará a ter 
mais confiança no relacionamento mútuo, 
e assim por diante.
4.4.2 – Entender a diferença 
entre Objetivos e Interesses
Um dos fundamentos mais importantes 
para a realização de uma negociação 
“ganha-ganha“ é entender qual é o pano 
de fundo da negociação, ou seja, o que 
realmente se espera alcançar com a 
transação .
Há uma diferença expressiva entre 
os objetivos, ou posições e o que de 
fato está por trás, ou seja, quais os 
interesses representados pelas posições 
manifestadas. 
A boa negociação deve sim, identificar a 
posição (objetivos) de cada parte, mas o 
caminho do sucesso de uma negociação 
está em conseguir identificar os interesses 
de cada parte e buscar concilia-los 
(FISCHER, 2005). 
4.5 – Posição V: Compromisso 
“Nem tanto ao céu, nem tanto a terra“. 
Negociação é relacionamento, e como 
indicado no início desta explanação, este 
relacioanamento se dá entre pessoas, 
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições22/144
estejam elas negociando em seu próprio 
interesse ou representando a terceiros, seja 
empresas,entidades, governos ou países.
Objetivos e interesses são altamente 
cambiantes. Desta forma, a posição no 
quadrante V “compromisso“ (veja o gráfico) 
funciona sempre como um “coringa“, 
fazendo com que haja uma conciliação 
entre estes objetivos e intereses de forma a 
possibilitar a realização da negociação.
Como indicado no início desta aula, “as 
pessoas negociam para obterem um 
resultado melhor do que se não tivesem 
negociado”.
Portanto, a posição V “Compromisso” diz 
respeito ao fato de que, no processo de 
negociação, é necessário ser flexível e 
procurar conhecer os reais objetivos da 
outra parte. 
A expressão em inglês trade-off, que é 
usada em temas relacionados à estratégia, 
tem como significado literal em português: 
“abrir mão de alguma coisa para conseguir 
o que se busca”. 
No caso de uma negociação, o conceito 
de trade-off segue o mesmo sentido, ou 
seja: é preciso ser flexível e “abrir mão“ de 
algum benefício em prol do resultado final 
e, principalmente, quando a continuidade 
do relacionamento é fundamental para as 
aspirações, por exemplo. 
Questão
reflexão
?
para
23/144
Como visto, a negociaçãoé um evento de interação social. 
Você deve ter participado de diversas interações sociais 
envolvendo formas de negociação, diretas ou indiretas. Por 
exemplo: a divisão de tarefas de um trabalho em grupo, cujo 
critério de seleção dos membros que comporiam o grupo não 
era do seu agrado, mas você acabou aceitando, para não criar 
polêmica nem desconforto com os demais membros.
Por outro lado, você deve ter presenciado casos de discordâncias 
de pontos de vistas entre pessoas na tomada de decisões, 
obrigando a sua intervenção para ajudar na resolução.
Questão
reflexão
?
para
24/144
Estes casos refletem bem a situação indicada no texto referente as 
Cinco Estratégias Genéricas de Competição. No exemplo anterior, 
em que você foi obrigado a intervir, está representada a Posição V 
“Compromisso”, que funciona como um “coringa”, fazendo com 
que haja uma conciliação entre objetivos e interesses das partes, 
possibilitando a realização da negociação.
Desenvolva uma resenha usando um caso real em que você 
foi obrigado a intervir em uma situação de impasse, ou então 
uma situação em que você era um dos participantes de 
uma negociação conflituosa entre objetivos e interesses no 
relacionamento. 
Questão
reflexão
?
para
25/144
Indique quais eram os objetivos das partes, quais eram os pontos 
de conflito e como foi resolvido o impasse para que todos ficassem 
satisfeitos, mantendo-se o relacionamento entre as partes. 
26/144
Considerações Finais 
Negociação é buscar resultados tendo em vista os objetivos das partes 
negociadoras. Para isso há vários caminhos e alternativas. Quanto mais 
alternativas forem buscadas, maiores serão as chances de se alcançar os 
objetivos em uma negociação. 
Negociação não é uma guerra. Veja que há duas vertentes a considerar em 
uma negociação: Resultados e Interesses no Realcionamento. 
Lembre-se: para vencer, você não precisa derrotar. Procure desenvolver uma 
negociação ganha-ganha.
Unidade 1 • Negociação – Fundamentos e Definições27/144
Referências
COHEN, H. Você pode negociar tudo. São Paulo, Editora Campus, 2005.
FISHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de 
Janeiro, Editora Imago, 1985. 
FISHER, R.; BROWN, S. Como chegar a um acordo: a construção de um relacionamento que leva 
ao sim. Rio de Janeiro, Editora Imago, 1997.
LEWICKI, Roy Think Before You Speak: A Complete Guide to Strategic Negotiation. Editora Wiley. 
Bibliografia Complementar
JUNQUEIRA, L. Negociação: tecnologia e comportamento. 26ª ed., Rio de Janeiro, COP Editora, 
1998.
MOINE, D. HERD, J. H. Modernas técnicas de persuasão: a vantagem oculta. 4ª ed., São Paulo, 
Editora Summus, 1988.
STONE, D. Conversas difíceis. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2004. 
URY, W. L. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. São Paulo, Editora Best Seller, 2001.
URY, W. L. Chegando à paz: resolvendo conflitos em casa, no trabalho e no dia-a-dia. Rio de 
Janeiro, Editora Campus, 2000.
28/144
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Definição e Conceitos Centrais - 
Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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Aula 1 - Tema: Arenas da Negociação - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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e7901a9741f7c9a91ea7c93beb1aaf4f>. 
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Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Estratégias Genéricas da 
Negociação - Parte I - Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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f5dd491511edfe00223681508c2f3396>.
Aula 1 - Tema: Estratégias Genéricas da 
Negociação - Parte II - Bloco IV
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1. O mais importante em uma negociação é:
a) Saber quais os interesses da outra parte e procurar satisfazê-los. 
b) Entender o que a outra parte pretende e debater as opções. 
c) Explicar quais as alternativas em que não há interesse. 
d) Ter claro quais são os objetivos. 
e) Que os resultados pretendidos pelas partes representem o foco central da negociação.
Questão 1
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2. Negociar é:
a) Saber encontrar uma solução inovadora. 
b) Saber indicar caminhos para a resolução do impasse. 
c) Saber o que se quer. 
d) Saber conciliar interesses. 
e) Saber dialogar. 
Questão 2
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3. Em uma negociação:
a) As partes devem definir as regras do jogo.
b) É preciso saber o que está em jogo. 
c) Há um jogo de perde e ganha.
d) Há um jogo que requer muita atenção. 
e) Há um jogo sem regras definidas. 
Questão 3
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4. Dentre as definições de negociação indicadas no texto, pode-se dizer 
que:
a) Negociação visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa.
b) Negociação é saber levar vantagem em prol dos próprios interesses. 
c) Negociação é ter argumentos convincentes para conquistar e influenciar pessoas a seu 
favor. 
d) Negociação é saber entender o que se pode ceder para ganhar. 
e) Para negociar deve-se conhecer as pessoas e seus interesses.
Questão 4
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5. Dentre as Cinco Estratégias Genéricas de Competição, qual a que me-
lhor tipifica as negociações entre um poderoso sobre um mais fraco?
a) Posição I: Evitar – Perde x Perde. 
b) Posição II: Competitiva – Ganha x Perde. 
c) Posição III: Acomodação – Perde x Ganha. 
d) Posição IV: Colaborativa – Ganha x Ganha. 
e) Posição V: Compromisso. 
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: E.
2. Resposta: D.
3. Resposta: B.
4. Resposta: A.
5. Resposta: B.
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Unidade 2
Dinâmicas da Negociação
Objetivos
1. Neste segundo encontro, você terá a oportunidade de conhecer as diversas etapas de 
uma negociação, os estilos de negociação e de perfis dos negociadores, bem como 
os aspectos periféricos de uma negociação, como, por exemplo, a preparação, a 
identificação dos interesses de cada parte, a busca de sintonia entre esses interesses e a 
negociação propriamente dita. 
2. Se você já participou de uma negociação estruturada, poderá, nesta oportunidade, 
avaliar o seu desempenho em comparação com o modelo que será apresentado, o qual 
é baseado nas técnicas de negociação concebidas pelos especialistas Roger Fisher e 
Willian Ury e apresentadas na obra: Como chegar ao SIM – A Negociação de Acordos sem 
Concessões, que consta na bibliografia.
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Unidade 2
Dinâmicas da Negociação
3. Portanto, você terá a oportunidade de aprender a estruturar uma negociação através de 
uma das mais consagradas metodologias adotadas pelas melhores escolas de negócios 
do mundo, e pela própria Harvard University, aonde os autores lecionam. 
4. O objetivo desta segunda parte é discorrer sobre a dinâmica de uma negociação, 
aproveitando todas as considerações e conceitos tratados até aqui.
5. Você verá que o processo de uma negociação é bastante simples quando se adota um 
método específico e bem estruturado. 
6. O modelo sugerido por Fischer (2005) parte do princípio de que, em toda negociação, 
primeiramente é necessário identificar quais são os interesses de cada parte, 
entendendo que esses interesses nem sempre são verbalizados pelas partes, chegando 
ao ponto de nem mesmo encontram-se no nível de consciência dos negociadores.
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Unidade 2
Dinâmicas da Negociação
7. Em processos de negociação comercial, por exemplo, costuma-se dizer que “aquilo que o 
cliente compra raramente é o que a empresa imagina estar lhe vendendo”, pois, de fato, 
as pessoas compram valores, compram benefícios, e não produtos ou serviços. 
8. Preços, condiçõesde pagamento, prazos de entrega, não são o que se chama de 
interesses. Classificam-se estes fatores como sendo indicadores de posicionamento em 
negociação, ou seja, fatores que serão tratados como posições. 
9. Há, portanto, em negociação, uma diferença entre posições e interesses e nesta 
oportunidade serão discutidas as diferenças entre estes dois conceitos. Uma vez 
identificados os interesses, é preciso analisar e definir quais aqueles que são comuns às 
partes negociadoras. 
10. Em casos de divergência de interesses, ou mesmo na inexistência de interesses comuns, 
será necessário buscar terceiros referenciais para dar credibilidade e sustentação aos 
argumentos de negociação.
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Unidade 2
Dinâmicas da Negociação
11. Outro objetivo importante desta aula é indicar quais seriam as estratégias possíveis, caso 
a negociação resulte em uma solução que não seja atrativa aos interesses das partes. 
Aliás, esta situação é mais comum do que se pode supor, mesmo havendo planejamento 
na negociação. 
12. Nestas situações será necessário desenvolver um padrão de alternativas através de um 
modelo denominado como Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo (MAANA - 
BATNA, Best Alternative To a Negotiated Agreement. FISCHER, 2005), em outras palavras: 
como criar uma saída honrosa e que não destrua o relacionamento entre as partes. 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação40/144
1. Introdução 
Conheça a si mesmo, e ao seu inimigo, e você vencerá todas as 
batalhas” 
Sun Tzu, A Arte da Guerra.
A frase atribuída a Sun Tzu diz respeito a um dos principais fundamentos de uma negociação, 
ou seja, antes de conhecer o que se negocia, e muito antes de se conhecer com quem você 
está negociando, é primordial fazer um exercício de autoconhecimento e, depois, conhecer as 
demais condicionantes. 
Sun Tzu foi um general, estrategista e filósofo chinês, tido por alguns historiadores como uma 
figura mítica e que na verdade nunca existiu. Outros, porém, reputam a ele a autoria da obra A 
Arte da Guerra, composta por 13 capítulos sobre estratégias militares.
De qualquer, o que é importante deixar claro nesta introdução é o fato de que, tenha Sun Tzu 
existido ou não, a referida obra deixou um legado importante sobre estratégia, e que se aplica 
perfeitamente na concepção de modelos de negociação.
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação41/144
Antes de participar de uma negociação, 
é necessário perguntar a si mesmo: estou 
preparado para negociar? Tenho todas 
as informações necessárias? Tenho uma 
estratégia pronta e testada? E se não der 
certo, o que faço? 
Após este questionamento você deve se 
preocupar com os interlocutores da outra 
parte, procurando conhecer com quem 
você irá negociar. 
Neste processo outras perguntas deverão 
ser respondidas, como: quem são meus 
interlocutores? Quais são os interesses da 
outra parte neste processo de negociação? 
O que está em jogo nesta negociação? O 
que realmente se está negociando? E assim 
por diante.
Outro ponto importante diz repeito ao 
entendimento de que o processo de 
negociação não é uma batalha, não é uma 
guerra, mas sim uma interação social, na 
qual as partes envolvidas tem interesse em 
relacionar-se através de uma negociação, 
para obterem um resultado melhor do 
que se não tivessem negociado, conforme 
conceito atribuído ao celebrado professor 
Willian Ury, da Harvard University.
Como visto na primeira parte desta 
apresentação, a Matriz Lewicki, Hiam, 
Olander é composta por dois vetores: 
Interesse no Relacionamento (cooperação) 
e Relevância do Resultado (assertividade) 
(LEWICKI, 2005). 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação42/144
De acordo com a referida matriz, a melhor posição em uma negociação é a que diz respeito à 
relação Ganha /Ganha, pois, como é conhecido, em uma guerra ninguém ganha e todos perdem.
2. Perfil dos Negociadores 
Antes de entrar na análise da dinâmica de uma negociação, julga-se importante conversar um 
pouco sobre o perfil dos negociadores que se pode encontrar na missão de negociar. 
Saber “quem é quem”. Saber quem é o interlocutor, ou interlocutores, seu perfil de 
comportamento, é um importante ponto de partida neste planejamento da negociação, e até 
para não restringir esta apresentação a uma única fonte, é interessante trazer a visão de outros 
autores sobre o tema, cujas opiniões caracterizam-se por fatores de convergência no que diz 
respeito ao conceito do que é a negociação e sobre sua dinâmica de condução. 
Junqueira (1998), por exemplo, define que 
negociação é um processo contínuo que começa com a preparação 
(antes do encontro das partes), desenvolve-se (encontro das partes) e 
continua com o controle e a avaliação (após o encontro das partes), até a 
próxima negociação (se houver). 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação43/144
A primeira fase em uma negociação 
diz respeito ao planejamento da 
mesma, ocasião em que se aplica o 
questionamento já tratado na introdução 
deste capítulo. 
É, portanto, o momento de coleta de todas 
as informações e do maior número possível 
de dados.
Em uma operação com o propósito de 
gerar uma relação ganha x ganha, é 
necessário inclusive estar preparados para 
auxiliar a outra parte no entendimento dos 
propósitos da negociação, o que implica 
em dizer que quanto mais informações for 
possível coletar nesta fase, mais eficazes 
serão os resultados alcançados, como se 
verá na sequência.
Considerando-se o binômio 
Relacionamento / Relevância do Resultado 
da matriz Lewicki, Hiam, Olander, a fase de 
preparação serve também para criar um 
clima favorável para negociação. 
A fase intermediária diz respeito ao 
momento da relação de interação 
entre as partes, exposição de motivos 
e argumentos, apresentação das 
proposições, debates de objeções e contra-
argumentos, esclarecimento de dúvidas e 
pontos questionáveis, até a conclusão da 
negociação. 
A terceira fase, o chamado “Day-after”, 
trata do relacionamento pós-negociação, 
com atividades de acompanhamento 
do que foi negociado e, obviamente, 
o cumprimento do que foi tratado, 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação44/144
principalmente com vistas a novas 
oportunidades para a continuidade do 
relacionamento, e novas negociações. 
A negociação é o processo de buscar 
a aceitação de ideias, propósitos ou 
interesses, visando ao melhor resultado 
possível, de tal modo que as partes 
envolvidas terminem a negociação 
conscientes de que foram ouvidas, e que 
tiveram oportunidades de apresentar toda 
a argumentação e que o produto final seja 
maior do que a soma das contribuições 
individuais. 
Os negociadores, segundo Junqueira 
(1988), podem ser representados por 
quatro perfis de negociadores com 
características muito peculiares, e que 
definem claramente cada estilo. São eles: 
o catalisador, o apoiador, o controlador e o 
analítico.
2.1 – Perfil Catalisador: muito 
criativo, gerador de soluções inovado-
ras e grandes empreendimentos. 
É um tipo um pouco sonhador, pois idealiza 
grandes projetos em suas negociações. 
Pelo seu perfil um tanto quanto narcisista, 
“necessita de plateia e holofotes“. Gosta de 
ser reconhecido pelo seu modo de ser. 
Este é o perfil dos negociadores que 
apresentam expressivo dinamismo, alto 
grau de persuasão, são convincentes, 
rápidos, e, às vezes, parecem um tanto 
quanto inconstantes e impulsivos.
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação45/144
2.2 – Perfil Apoiador: voltado às 
pessoas, muito mais do que a resulta-
dos. 
Trabalha bem em equipe e gosta de fazer 
amigos. Não é um negociador de decisões 
rápidas, uma vez que se preocupa em 
demasia com possíveis desconfortos que 
poderá causar a outras pessoas com as 
suas decisões. 
Segundo Junqueira (1988), o apoiador é 
um tipo transparente, cooperador, amável 
e prestativo,um bom ouvinte, e altamente 
proativo, “joga para o time” e tem 
facilidade para fazer amigos.
2.3 – Perfil Controlador: toma 
decisões rápidas e procura otimizar o 
seu tempo e dos outros.
Está sempre preocupado com a redução de 
custos e desperdícios, sendo uma pessoa 
sem muitos “rodeios“, preferindo ir sempre 
direto ao ponto principal do que esteja 
sendo tratado.
Extremamente voltado a resultados, 
tem necessidade de realização pessoal 
e financeira. Demonstra mais coerência 
e menos receptividade. Valoriza o 
cumprimento de metas. Não ouve muito 
os outros e demonstra uma certa falta de 
humildade. 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação46/144
Geralmente atua sozinho. É o chamado: 
“lobo solitário”, pensando mais em si 
mesmo e não se importando com as outras 
pessoas.
Segundo Junqueira (1988), o negociador 
controlador é muito franco, organizado, 
decidido, eficiente, objetivo. Às vezes, 
mostra-se egoísta, e impaciente. 
2.4 – Perfil Analítico: é marcado 
pelo comportamento “inquisidor” e 
detalhista.
Caracterizado por fazer muitas perguntas 
na obtenção do maior número de 
informações e dados possíveis e só decidir 
após intensa analise dos fatos; geralmente 
não compartilha as informações relevantes 
que obteve, pois crê ser este um capital 
valioso que conseguiu angariar. 
Segundo Junqueira (1988), este perfil de 
negociador é tipicamente formado por 
pessoas com forte orientação a rotinas, 
regulamentos e a detalhes.
São muito conservadores e evitam os 
riscos. Metódicos e muito organizados. 
Podem ser classificados como 
perfeccionistas e indecisos por excelência. 
3 – Os Cinco Passos da Nego-
ciação 
Uma boa estratégia de negociação deve 
necessariamente fundamentar-se em 
algum método estruturado, estabelecendo 
procedimentos para a execução de uma 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação47/144
preparação consistente, e que reúna 
informações necessárias a uma negociação 
eficaz, com um desfecho a contento. 
Você, neste momento, deve estar 
perguntando: “e se não der certo? o que 
fazer?“.
Fisher (2005) propõe um método eficaz 
de negociação que possa contemplar um 
bom planejamento, uma execução ainda 
melhor e um desfecho com os resultados 
esperados, e que possa inclusive prever um 
“plano B”, caso não seja possível atingir os 
objetivos.
Este plano é composto por cinco passos. 
3.1 – Interesse: com o que é impor-
tante para você, com o que é impor-
tante para a outra parte.
Como já foi dito, negocia-se o tempo 
todo. É comum perceber que em uma 
negociação muitos interlocutores “fincam 
o pé” em uma tese, ou em um determinado 
ponto de vista, recusando-se a mudar de 
posição.
É preciso lembrar que uma negociação não 
é uma batalha, não é uma guerra, portanto, 
é necessário identificar primeiramente 
quais são os seus interesses, e os da outra 
parte, que estão atrás das chamadas 
“posições”.
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação48/144
Pode-se definir posições como sendo 
aquilo que se verbaliza como objetivos da 
negociação, ou seja, os aspectos tangíveis, 
concretos, como valores monetários, 
prazos de execução, bens físicos, objeto 
da negociação, como a compra ou venda 
de uma casa, um carro, uma bicicleta, um 
quadro. 
Já os interesses dizem respeito aos fatores 
motivadores intangíveis, constituídos pelos 
benefícios que serão obtidos se forem 
atingidos os objetivos expressos na forma 
de posições, assim como os objetivos e 
posições “postos na mesa de negociação“ 
pela outra parte.
Uma forma de identificação desses 
interesses pode ser feita através de 
indagações como o que importa para mim? 
O que é importante para a outra parte? 
Quais os interesses contidos em cada 
posição?
Portanto, deve-se considerar que o 
propósito da negociação é satisfazer os 
seus interesses e os da outra parte. Desta 
forma, se conhecer os seus interesses 
e os da outra parte, você poderá gerar 
alternativas que satisfaçam ambos os 
lados. 
3.2 – Opções: quais as alternativas 
em que há acordos possíveis. 
Uma opção é uma possível alternativa de 
acordo ou parte de um acordo viável. As 
opções devem ser exploradas antes de uma 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação49/144
decisão, e poderão ser incluídas em uma 
negociação formal. 
Como exposto anteriormente, você deve 
se preparar adequadamente para uma 
negociação. 
Faz parte deste planejamento a busca 
de eventuais opções que possam ser 
coincidentes com as opções da outra 
parte.
A sugestão é que você crie sua própria lista 
antes de se encontrar com a outra parte, 
pois ao criar antecipadamente uma lista 
de opções, você evitará a crítica ou contra-
argumentação da outra parte sobre suas 
ideias, ou pelo menos estará preparado 
para rebatê-las. 
Fisher aponta que (p. 91) há três aspectos 
acerca dos interesses comuns. Primeiro, 
os interesses comuns estão latentes em 
toda negociação, mas podem não ser 
imediatamente evidentes. Pergunte a si 
mesmo: será que há um interesse comum 
em preservar o relacionamento? Quais 
são as oportunidades de cooperação 
e benefício mútuo mais adiante? Qual 
seria o ônus se as negociações fossem 
interrompidas? Haverá princípios comuns 
como preço justo, que ambos possam 
respeitar? 
Lembre-se que quanto mais opções houver, 
mais aumentará o poder dos negociadores, 
portanto crie o maior número de opções 
possíveis para ambas as partes e você verá 
que a posição melhora conforme mais 
opções existirem.
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação50/144
3.3 – Padrões de Referência: 
como é possível estabelecer referen-
ciais que sejam reconhecidos como 
válidos pela outra parte. 
Os padrões de referência devem ser usados 
quando surgir uma situação de impasse ou 
conflito, ou seja, quando os interesses entre 
as partes não são comuns e, desta forma, 
será necessário lançar mão de terceiros 
referenciais que possam dar credibilidade 
aos argumentos e posições. 
Os Padrões de Referência são importantes, 
pois em uma negociação nenhuma das 
partes gosta de ceder quando não existem 
argumentos que possam mover as pessoas 
de suas convicções. 
Portanto, para resolver conflitos de 
interesses, deve-se usar padrões 
independentes, como por exemplo: valores 
de mercado, precedentes históricos, 
práticas usuais do segmento, prática em 
outros segmentos. 
Cabe indicar que estes padrões devem ser 
relevantes e largamente aceitos para poder 
gerar credibilidade junto a outra parte. 
Ao utilizar padrões independentes você 
verá que as posições darão lugar aos 
interesses, pois os padrões ajudarão 
a medir as diferenças entre as partes 
e a persuadir eventuais terceiros que 
não estejam presentes na reunião de 
negociação. 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação51/144
3.4 – Separe as Pessoas dos 
problemas: como conduzir o rela-
cionamento interpessoal com nego-
ciadores duros ou mais flexíveis. 
Muitas vezes, em uma negociação, o 
foco deveria estar nos interesses, nas 
opções e nos padrões, mas as pessoas 
“atrapalham”, pois elas querem ser 
simpáticas ou duras demais, por exemplo. 
É preciso conseguir um critério padrão 
para deixar que as questões pessoais não 
interfiram no que se está negociando, 
pois é natural que as pessoas tendam ao 
conceito do certo x errado. 
Muitas vezes as pessoas encaram a 
negociação como uma batalha e adotam 
posições radicais. Por essa razão é muito 
importante que se possa entender o que 
está por trás dessas posições.
 Uma forma de identificar estas 
situações é saber escutar, pois metade 
da negociação está na escuta, portanto, 
escute ativamente para poder entender o 
comprometimento das pessoas (FISHER, 
2005). 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação52/144
ESTILO DE NEGOCIAÇÃO DAS PESSOAS 
AFÁVEL ÁSPERO 
As partes têm uma relação amigável As partes são adversáriasO objetivo é um acordo satisfatório Objetivo é a vitória
Concessões para cultivar o relacionamento Exige concessões como condição para o 
relacionamento 
É flexível com as pessoas e com os problemas É duro com as pessoas e com os problemas 
Acredita nos outros Não acredita nos outros 
Está disposto a mudar de posição Não muda de posição nunca 
Formula alternativas Formula ameaças 
Evita pressionar Pressiona o tempo todo 
Adaptado de Fischer (2005, p. 17). 
Em situações antagônicas como as descritas acima é necessário desenvolver uma estratégia 
que permita separar o Fator Problema do Fator Pessoas. 
O fato é que não se deve ceder na essência do problema, mesmo que isto afete o 
relacionamento, pois se for demonstrada seriedade, explicando a posição de diferenciação 
entre Problema x Pessoas, a outra parte seguramente entenderá o ponto de vista. 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação53/144
Neste sentido é fundamental que se possa reconhecer as próprias emoções e as emoções da 
outra parte sem culpar um lado ou outro, e fazer com que cada um compreenda como o outro 
vê o problema. 
Escute atentamente o outro lado. Ponha-se no lugar do outro e perceba como vê a e interpreta 
o problema. O quadro a seguir indica como praticar esta relação.
AFÁVEL ÁSPERO SOLUÇÃO
As partes são amigas As partes são adversárias As partes são solucionadoras de 
problemas 
O objetivo é um acordo 
satisfatório 
Objetivo é a vitória O objetivo é um ganho sinérgico 
alcançado com eficiência e 
amigavelmente (não por amizade).
Concessões para cultivar o 
relacionamento 
Exige concessões como condição 
para o relacionamento 
Separe as pessoas dos problemas 
Está disposto a mudar de posição Não muda de posição nunca Focalize em INTERESSES, nunca 
em posições 
Formula ofertas Formula ameaças Explore os INTERESSES das partes 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação54/144
AFÁVEL ÁSPERO SOLUÇÃO
Tenta evitar uma guerra de 
intenções 
Tenta vencer uma guerra de 
intenções 
Tenta chegar a um acordo 
com base em PADRÕES 
INDEPENDENTES 
Evita pressionar Pressiona o tempo todo Voltado a análise de OPÇÕES 
referenciadas em PADRÕES 
legítimos 
Adaptado de Fischer (2005, p. 30). 
3.5 – MAANA Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo
Aqui está o seu plano B, que poderá funcionar como uma alternativa de “escape” em caso de 
impasse, ou que poderá ajudá-lo a recuperar a negociação, caso nenhuma das alternativas 
anteriores funcione para seu fechamento. 
A experiência mostra que as grandes concessões são feitas nos últimos momentos de uma 
negociação, principalmente quando a outra parte não tem nenhuma saída, a não ser conceder 
o que se está pleiteando, ou pelo menos, se moverem para uma posição mais favorável aos 
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação55/144
interesses opostos, mas lembre-se de que a 
recíproca é verdadeira. 
Portanto, é necessário estar preparado 
para criar a Melhor Alternativa à 
Negociação de um Acordo (MAANA – 
BATNA, Best Alternative To a Negotiated 
Agreement), em outras palavras, como criar 
uma saída honrosa e que não destrua o 
relacionamento entre as partes (FISCHER, 
2005). 
Sabe-se que em toda negociação há 
dilemas, e para que você possa criar a sua 
Melhor Alternativa à Negociação de um 
Acordo (MAANA) de forma consistente, 
observe os seguintes questionamentos: 
• Devo manter firme a proposta, 
mesmo que não chegue a um acordo?
• Devo aceitar um acordo que não seja 
exatamente o que eu quero? 
• Terei chance em uma outra 
oportunidade de recuperar o que 
estou deixando de ganhar agora? 
• Se não conseguir o que quero nesta 
negociação, conseguirei obter o que 
pretendo em uma outra negociação 
com um outro interlocutor? 
• Ou será que esta é minha última 
oportunidade? 
Respostas: 
Portanto, antes de iniciar uma negociação 
você deverá estar preparado para saber o 
que fazer se sua estratégia não der certo.
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação56/144
O processo de construção da sua Melhor 
Alternativa à Negociação de um Acordo 
(MAANA) é bem simples e parte do 
conceito de que para cada opção (item 
3.3 desta apresentação) você deverá 
criar uma alternativa MAANA, ou seja, 
uma alternativa que esteja baseada nas 
perguntas acima como forma de escape 
para fechar negócios em outra parte, ou 
que ajude a conclusão desta negociação. 
A sua Melhor Alternativa à Negociação de 
um Acordo (MAANA) definirá claramente 
o que você deve fazer em caso de recuo nas 
negociações, ajudará a selecionar a melhor 
alternativa de um acordo negociável, e 
avaliará as consequências de um eventual 
fracasso para você e para a outra parte.
Adicionalmente, você poderá otimizar 
ainda mais a produtividade de sua 
negociação, caso estude e simule a versão 
de MAANA da outra parte, pois se você 
conhecer muito bem a sua MAANA e a dos 
seus interlocutores a negociação terá mais 
chance de sucesso. 
Para saber mais
Conhecer a MAANA da outra parte é conhecer 
as objeções antecipadamente, habilitando 
o planejamento de contra-argumentos e de 
caminhos futuros, implicações e resultados em 
cada uma das alternativas.
Lembre-se do ditado de Mahatma Ghandi 
“O futuro dependerá daquilo que fazemos no 
presente”. , Portanto, crie você o ponto futuro de 
suas negociações.
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação57/144
A MAANA não é um limite de negociação, e 
sim uma série de alternativas úteis se algo 
não der certo, que te ajudará na prevenção 
contra o desespero de ceder tudo no último 
momento – só para não perder o negócio 
(FISHER, 2005).
Muitos negociadores se desesperam e se 
entregam, concedendo tudo o que não 
abriram mão durante toda a negociação. 
Se mesmo assim as partes não chegarem 
a um acordo, volte à Etapa 2 – Opções, 
e comecem a desenvolver juntos as 
alternativas e a estudarem novas opções 
para a sua MAANA e da outra parte.
Conclusivamente, é importante relembrar 
o que foi indicado no primeiro momento 
desta apresentação: as pessoas negociam 
para obter um resultado melhor do que 
se não tivessem negociado, portanto não 
desista, por maior que seja o obstáculo.
Os caminhos e alternativas estão aí. Basta 
você identificá-los, e usá-los com método, 
consistência e eficácia.
O que foi proposto é apenas um método, 
que já foi testado e aprovado por inúmeros 
negociadores.
Questão
reflexão
?
para
58/144
Pelo texto pode-se entender que uma negociação é bastante simples 
quando se adota um método específico e bem estruturado. 
O modelo sugerido parte do principio de que, em toda negociação, 
primeiramente é necessário identificar quais são os interesses, depois 
deve-se buscar os interesses comuns, as referências que possam dar 
legitimidade aos argumentos e objetivos, até chegar à formulação da 
MAANA. 
Simulando uma negociação, desenvolva uma situação na qual você precisa 
urgentemente vender uma casa por R$ 400 mil, sendo que o valor desta 
casa é bem superior ao montante que você estabeleceu para a venda. 
Questão
reflexão
?
para
59/144
Você tem um comprador altamente interessado, pois ele precisa mudar 
para a sua cidade imediatamente, e não há outras alternativas na região, 
sendo a sua propriedade exatamente a casa que ele precisa.
O interessado tem várias propriedades na praia, e em regiões serranas de 
turismo, mas dispõe de somente R$ 300 mil em dinheiro, e disse que não 
quer pagar mais um centavo pela sua casa. 
Desenvolva seu plano seguindo o roteiro apresentado neste texto, desde 
o item 1 – interesses até o desenvolvimento da sua MAANA e a do seu 
potencial comprador.
Você verá como ficará mais fácil desenvolver esta negociação de venda. 
Questão
reflexão
?
para
60/144
Você tem um comprador altamenteinteressado, pois ele precisa mudar 
para a sua cidade imediatamente, e não há outras alternativas na região, 
sendo a sua propriedade exatamente a casa que ele precisa.
O interessado tem várias propriedades na praia, e em regiões serranas de 
turismo, mas dispõe de somente R$ 300 mil em dinheiro, e disse que não 
quer pagar mais um centavo pela sua casa. 
Desenvolva seu plano seguindo o roteiro apresentado neste texto, desde 
o item 1 – interesses até o desenvolvimento da sua MAANA e a do seu 
potencial comprador.
Você verá como ficará mais fácil desenvolver esta negociação de venda. 
61/144
Considerações Finais
Em uma negociação é preciso entender o que realmente está em jogo. 
Há uma diferença fundamental entre Posições e Interesses em uma 
negociação. 
Nunca fixe nas posições, busque descobrir quais os interesses da outra 
parte, e os seus também. 
Faça sempre para você mesmo a seguinte pergunta: o que é importante 
para mim nesta negociação? Do que estou disposto a abrir mão para 
conseguir o que quero? 
Nunca deixe se envolver pelas emoções e vaidades em uma negociação. 
Saiba separar as pessoas do problema. Você verá a negociação e as 
alternativas possíveis de forma bem mais clara.
Unidade 2 • Dinâmicas da Negociação62/144
Referências 
COHEN, H. Você pode negociar tudo. São Paulo, Editora Campus, 2005.
FISHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de 
Janeiro, Editora Imago, 1985.
FISHER, R.; BROWN, S. Como chegar a um acordo: a construção de um relacionamento que leva 
ao sim. Rio de Janeiro, Editora Imago, 1997.
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao Sim: a negociação de acordos sem concessões. 
Rio de Janeiro: Imago Ed., 2005. 
LEWICKI, Roy. Think Before You Speak: A Complete Guide to Strategic Negotiation. Editora Wiley.
Bibliografia Complementar
JUNQUEIRA, L. Negociação: tecnologia e comportamento. 26ª ed., Rio de Janeiro, COP Editora, 
1998.
MOINE, D.; HERD, J. H. Modernas técnicas de persuasão: a vantagem oculta. 4ª ed., São Paulo, 
Editora Summus, 1988.
URY, W. L. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. São Paulo, Editora Best Seller, 2001.
63/144
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Perfil dos Negociadores - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
e0d59a90c6bb1b0c9e960354a8d155d2>.
Aula 2 - Tema: Os Cinco Passos da Negociação: 
Preparação e Abertura - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
bfcc9a2ab73627a067cc020b75e91d90>. 
64/144
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Os Cinco Passos da Negociação: 
Desenvolvimento - Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ea89d6e1721400a7704082471376ddca>.
Aula 2 - Tema: Os Cinco Passos da Negociação: 
Conclusão - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d91fa3d0c040029fe69a270907a7b0c4>. 
65/144
1. Em uma negociação é preciso considerar que:
a) Os vetores Interesse no Relacionamento e Relevância do Resultado sempre serão 
encontrados. 
b) Nunca há sintonia entre os vetores Interesse no Relacionamento e Relevância do Resultado. 
c) As pessoas bem intencionadas sabem negociar. 
d) O Interesse no Relacionamento futuro será sempre fundamental e deve ser prioritário em 
relação à Relevância de Resultados.
e) Nem sempre, em uma negociação, os fatores Interesse no Relacionamento e Relevância do 
Resultado devem ser considerados.
Questão 1
66/144
2. Em uma negociação os padrões de referência servem para:
a) Dirimir dúvidas sobre dados estatísticos.
b) São usados quando surgir uma situação de impasse ou conflito.
c) Mostrar que nem sempre há uma solução para um impasse. 
d) Ajudar a desenvolver a sua MAANA. 
e) Poder separar as pessoas dos problemas.
Questão 2
67/144
3. Em uma negociação é preciso:
a) Sempre buscar o entendimento mútuo. 
b) Identificar as raízes do problema. 
c) Saber o que realmente está em jogo. 
d) “Dar corda” para a outra parte abrir o jogo.
e) Entender que perder faz parte do jogo. 
Questão 3
68/144
4. Nas negociações deve-se separar as pessoas dos problemas, pois:
a) As emoções e sentimentos não são importantes. 
b) As emoções e sentimentos podem influenciar nas decisões. 
c) As emoções e sentimentos nem sempre são verdadeiros. 
d) As emoções e sentimentos são atitudes infantis. 
e) Não há espaço para emoções e sentimentos nas negociações. 
Questão 4
69/144
5. A MAANA – Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo:
a) É um recurso do qual se deve lançar mão quando surgir um impasse. 
b) É um recurso para identificar problemas entre os interesses das partes. 
c) É um recurso utilizado para separar as pessoas dos problemas. 
d) É um recurso alternativo, usado em alguns casos.
e) É um recurso que se deve usar sempre. 
Questão 5
70/144
Gabarito
1. Resposta: A.
2. Resposta: B.
3. Resposta: C.
4. Resposta: B.
5. Resposta: E.
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Unidade 3
Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional
Objetivos
1. Nesta terceira aula, você terá a oportunidade de conhecer os fundamentos de Marketing, 
uma atividade comumente confundida como sinônimo de propaganda, ou ainda como 
uma atividade auxiliar de apoio a vendas, dentre outras percepções equivocadas. 
2. O propósito desta apresentação é debater e discorrer sobre o real significado do termo 
Marketing, sua validade e importância como função estratégica no relacionamento entre 
as empresas e mercados.
Marketing é importante demais para estar subordinado ao Departamento 
de Marketing...” 
David Packard – Fundador da HP
72/144
Unidade 3
Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional
3. Nesta apresentação você poderá igualmente avaliar a interação da empresa com o 
mercado, o qual é constituído por clientes, fornecedores, canais de vendas e demais 
variáveis do macroambiente, formado por fatores como: Governo, Cultura e Demografia. 
4. Esta apresentação será completada com a aula 4, ocasião em que você poderá avaliar 
a operacionalização desta relação empresa x clientes, desenvolvida através da gestão 
dos 4 Ps de Marketing: Produto – bens físicos e serviços; Preço dos produtos; Promoção 
dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas; e o quarto P (Place), referindo-se aos 
Pontos de Vendas ou à Distribuição dos produtos e serviços. 
5. Como complemento, você terá a oportunidade de conhecer, na aula 4, os conceitos de 
segmentação e posicionamento de produtos e serviços, assim como o marketing de 
relacionamento, temas estes que complementarão a proposta.
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional73/144
Introdução
Marketing tem como função estratégica a 
tarefa de criar, promover e fornecer bens 
e serviços a clientes, sejam estes pessoas 
físicas ou jurídicas. “Na verdade, os 
profissionais de marketing envolvem-se no 
marketing de bens, serviços, experiências, 
eventos, pessoas, lugares, propriedades, 
organizações, informações e ideias” 
(KOTLER, 2000).
Há várias proposições conceituais 
sobre marketing, existindo, entretanto, 
uma grande superficialidade quanto 
ao entendimento do que venha a ser 
marketing.
Por esta razão é oportuno trazer até você 
esta apresentação, para que se possa 
primeiramente desmistificar o que venha 
a ser marketing, e igualmente debater as 
ações e estratégias que dizem respeito ao 
relacionamento da empresa com os seus 
clientes, concorrentes, canais venda e de 
distribuição e os canais de suprimentos,dentre outros públicos intervenientes.
Falar de marketing é falar de 
relacionamento. É falar da “diferença 
que faz a diferença” entre uma empresa 
competitiva e as demais. 
Atualmente, a competitividade das 
empresas está muito mais ligada ao pleno 
conhecimento das necessidades e desejos 
do mercado. Entender o comportamento 
do mercado passou a ser mais importante 
do que fatores como produção, recursos 
disponíveis, por exemplo. 
Este perfeito conhecimento do mercado, 
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional74/144
combinado aos avanços tecnológicos, proporcionaram o surgimento de diversas inovações, 
fazendo com que tanto o mercado produtor como o segmento consumidor passassem a ser 
mais exigentes, sempre atentos às novas tendências de consumo das pessoas e empresas. 
Neste cenário, a função marketing deixa de ser vista como uma atividade de apoio às vendas 
para ser considerada uma orientação estratégica para as corporações.
Empresas orientadas ao mercado conseguem agir e reagir com maior proatividade e eficácia de 
resultados do que as empresas orientadas a vendas, finanças ou à produção, por exemplo.
Pro outro lado, pode-se constatar que a orientação ao mercado é muito mais abrangente do 
que orientação ao cliente. Empresas orientadas ao mercado estão com sua atenção voltada 
não somente aos clientes, mas também aos demais intervenientes desta relação.
3.1 – Princípios de Marketing 
Como se pode avaliar, há uma intensa e complexa rede de temas relacionados a marketing, e 
que serão tratados nesta apresentação.
Dentre as diversas definições sobre marketing algumas se destacam, como a que define 
“Marketing como sendo uma atividade humana dirigida à satisfação das necessidades e 
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional75/144
desejos através de um processo de troca“ 
(KOTLER, 2000). 
A “troca” refere-se à transação e ao 
relacionamento permanente, pois cliente é 
aquele que volta para comprar novamente.
Segundo Kotler, a efetivação ou não da 
troca depende da concordância de que a 
transação deixará ambas as partes em uma 
situação melhor (ou, pelo menos, não em 
uma situação pior) do que antes. A troca 
é um processo de criação de valor, porque 
normalmente deixa ambas as partes em 
melhor situação (KOTLER, 2000, p. 34).
Para saber mais
Philip Kotler, Mestrado na Universidade 
de Chicago. PhD pelo MIT, em economia. 
Pós-doutorado em matemática e ciências 
comportamentais. 
Indicado em 2005 como o quarto maior guru 
de negócios pelo Financial Times (atrás de Jack 
Welch, Bill Gates e Peter Drucker). 
Em 2008, o Wall Street Journal o listou como 
a sexta pessoa mais influente no mundo dos 
negócios.
A troca ou transação ocorre quando 
forem satisfeitas cinco condições básicas 
(adaptado de KOTLER, 2000): 
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional76/144
3.1.1- Que existam pelo menos 
duas partes 
É necessário que haja alguém disposto a 
consumir o que está sendo oferecido e que, 
ao mesmo tempo, haja oferta adequada 
à necessidade dos consumidores, sejam 
pessoas ou empresas. 
3.1.2- Que as partes tenham 
algo que represente valor para 
a outra parte
Aqui se pode perceber a essência da 
troca e da negociação que foi tratada 
nos capítulos anteriores. A transação 
só acontece se o que se tem a oferecer 
representar valor para a outra parte. 
3.1.3- Que exista comunicação 
entre as partes 
De nada adiantará oferecer um produto 
ou serviço se não se souber comunicar 
ao mercado o que se está oferecendo. 
Por outro lado, se os consumidores não 
procurarem pelo produto ou serviço, não 
haverá relacionamento, e tão pouco a 
transação. 
Neste terceiro fator é que se consideram 
todos os meios de comunicação, como 
propaganda, publicidade, mala direta, site 
na internet, e-mail, feiras, pesquisa de 
mercado, dentre outros meios e formas de 
comunicação e promoção. 
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional77/144
3.1.4- Que as partes estejam li-
vres para optar pela oferta que 
quiserem
Se não houver escolha de alternativas de 
oferta, se o consumo for compulsório, não 
terá o menor sentido qualquer esforço de 
marketing. 
3.1.5- Que as partes acreditem 
ser vantajoso participar da ne-
gociação e fazer negócios com 
a outra parte 
É preciso criar valor para que haja interesse 
na negociação. A empresa ofertante 
necessita apresentar um diferencial 
que justifique a escolha e preferência 
dos clientes pelos produtos ou serviços 
oferecidos.
A crescente oferta de bens e serviços faz 
com que o mercado consumidor se torne 
cada vez mais exigente e igualmente 
receptivo às inovações ou produtos 
alternativos. 
Some-se a esta tendência o gradativo 
aumento de poder aquisitivo das pessoas 
e a facilidade crescente de acesso pelas 
empresas a estes consumidores, tornando-
se cada vez mais acirrada a competição 
na conquista do maior número possível de 
mercados e clientes. 
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional78/144
3.2 Diferentes Tipos de 
Demanda
Mesmo as empresas produtoras de 
bens de primeira necessidade, que 
teoricamente encontrariam um público 
quantitativamente suficiente para 
consumir toda a sua produção, começam 
a detectar que algo diferenciado está 
acontecendo junto aos seus mercados e 
clientes, algo muito mais importante do 
que a simples concorrência de produtos 
similares de outras origens. 
Outros fatores que não a concorrência 
de preços de produtos semelhantes 
estão efetivamente tirando boa parte da 
participação de mercado das empresas.
A questão que se coloca neste momento 
é: qual seria a razão para este fenômeno? 
Qual a origem de toda esta transformação?
Inúmeras variáveis contribuem ao mesmo 
tempo para esta transformação, como 
por exemplo: evolução tecnológica dos 
produtos, a globalização de hábitos de 
compra e uso, a velocidade das mudanças de 
hábitos das pessoas, por exemplo, alteram 
radicalmente os padrões de comportamento 
dos consumidores, obrigando as empresas 
e executivos a voltarem suas atenções para 
o entendimento dos princípios e regras de 
marketing. 
Segundo Kotler, “as empresas desenvolvem 
estratégias para estimular a demanda 
pelos produtos de uma empresa, 
procurando influenciar o nível, a velocidade 
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional79/144
e a composição da demanda para alcançar 
os objetivos da organização.” (KOTLER, 
2000, p. 27).
Entretanto estes estímulos, muitas vezes, 
não produzem o resultado esperado, 
tornando-se importante perceber que 
o conceito de demanda mercadológica 
mudou. 
Não há mais o senso neutro ou puro de 
mercado doméstico, pois o que existe hoje 
são mercados domésticos globalizados. 
Por estas e outra razões, a função 
marketing deixou de ser uma atividade 
de apoio a vendas para constituir-se no 
principal fator estratégico das empresas. 
Esta nova conceituação tem sua origem 
na mudança radical de comportamento ao 
longo das últimas décadas, com a abertura 
das economias mundiais, somada ao 
forte impacto causado pela tecnologia da 
informação nas diversas áreas da atividade 
humana, como nos meios de comunicação 
e de transporte, que diminuem as 
distâncias físicas e socioculturais. 
A sociedade tem visto, por exemplo, a 
crescente inclusão da população de baixa 
renda no consumo de produtos e serviços, 
gerando novas opções de consumo, 
assim como condições de mercado para 
novos produtos e serviços, novas marcas, 
soluções inovadoras, o uso de novos 
tipos de matéria-prima, dentre outros 
fatores que culminam por gerar uma nova 
dinâmica nas forças vetoriais da relação 
“produçãoe consumo“.
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional80/144
Por todas estas causas, e considerando-se os cinco fatores decisivos para a prática do 
marketing analisados anteriormente nesta apresentação, pode-se afirmar que: 
para o melhor entendimento do comportamento da demanda, os 
profissionais de marketing deverão procurar influenciar o nível, a 
velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da 
organização, considerando oito níveis de demanda (KOTLER, 2000, p. 27).
Neste contexto, existem as seguintes condições de demanda pelo mercado: 
3.2.1 - Demanda Negativa
Há produtos e serviços que são rejeitados, pois o mercado não reconhece a necessidade ou 
utilidade dos mesmos. 
”A tarefa do marketing é analisar por que o mercado não gosta do produto e avaliar se um 
programa de marketing que envolva redesenho do produto, preços mais baixos e promoção 
positiva pode mudar crenças e atitudes” (KOTLER, 2000, p. 28).
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional81/144
3.2.2 - Demanda Inexistente
Diferentemente do primeiro caso, aqui 
há produtos e serviços totalmente 
desconhecidos pelo mercado. 
“A tarefa do marketing é encontrar meios 
de ligar os benefícios do produto às 
necessidades e aos interesses naturais das 
pessoas” (KOTLER, 2000, p. 28).
3.2.3 - Demanda Latente
Aqui há uma situação em que existe 
potencial a ser explorado. 
“A tarefa do marketing consiste em men-
surar o tamanho do mercado potencial e 
desenvolver produtos e serviços que satis-
façam a demanda” (KOTLER, 2000, p. 28).
3.2.4 - Demanda em Declínio
Produtos e serviços cuja utilidade e valor 
sejam percebidos pelo mercado como 
ultrapassados ou passíveis de serem 
preteridos em função de alternativas mais 
rentáveis, mais modernas, serem trocados 
por soluções inovadoras, por exemplo. 
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional82/144
O profissional de marketing deve analisar as causas do declínio e 
determinar se a demanda poderá ser reestimulada com novos mercados-
alvo, com mudanças na característica do produto ou com comunicações 
mais eficazes. A tarefa do marketing é reverter o declínio da demanda por 
meio do marketing criativo (KOTLER, 2000, p.28).
3.2.5- Demanda Irregular
Produtos e serviços de demandas sazonais, produtos de época, produtos de moda. 
“A tarefa de marketing denominada sincromarketing consiste em encontrar meios de mudar o 
padrão de demanda com a determinação de preços flexíveis, promoções e outros incentivos” 
(KOTLER, 2000, p. 28).
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional83/144
3.2.6 - Demanda Plena
Há um equilíbrio entre produção, entrega e consumo de produtos e serviços. É a situação deseja 
por todas as empresas. 
A tarefa do marketing consiste em manter o nível de demanda, apesar das 
preferências mutáveis dos consumidores e da crescente concorrência. A 
empresa deve manter ou melhorar sua qualidade e medir a satisfação do 
consumidor regularmente. (KOTLER, 2000, p. 28).
3.2.7 - Demanda Excessiva
Aqui é o “doce engano” de se imaginar que a demanda em demasia seja o desejo de qualquer 
ofertante.
Demandas em excesso significa desabastecimento no mercado, sobrecarga de máquinas para 
produzir, compras de matéria em regime de urgência e a preços aviltantes, dada a procura 
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional84/144
excessiva. Uma situação de desequilíbrio de toda a cadeia de suprimentos e de descontrole das 
regras de demanda. 
O chamado ”demarketing” (ou o marketing ao contrário) procura 
desestimular a demanda total e, para isso, toma atitudes como aumentar 
preços e reduzir promoções e serviços. O demarketing seletivo consiste 
em tentar reduzir a demanda advinda e parcelas do mercado menos 
lucrativas e que necessitam menos do produto (KOTLER, 2000, p. 28).
3.2.8 - Demanda Indesejada
Há produtos e serviços que acabam refletindo na demanda de outros produtos. 
Por exemplo, o maior consumo de açúcar pode gerar o desabastecimento no mercado de 
etanol, ou vice-versa, aumentando o preço da gasolina. 
“A tarefa do marketing é fazer com que as pessoas que apreciam determinado produto deixem 
de consumi-lo, por meio de ferramentas como mensagens amedrontadoras, preços elevados e 
disponibilidade reduzida.” (KOTLER, 2000, p. 28).
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional85/144
3.3. A Empresa e o Relaciona-
mento com o Mercado 
Quando se analisa o ambiente 
mercadológico, pode-se notar a existência 
cada vez mais crescente de intervenientes 
da relação entre oferta e consumo de 
produtos e serviços.
Segundo Kotler (2000), o relacionamento 
da empresa com o seu mercado considera 
igualmente seis macroambientes: 
ambiente demográfico; ambiente 
econômico; ambiente natural; ambiente 
tecnológico; ambiente político-legal; 
ambiente sociocultural. 
3.3.1 - Ambiente Demográfico 
Nesta dimensão encontram-se fatores 
como o perfil de consumidores, sejam 
pessoas ou empresas, incluindo-se 
variáveis como localização geográfica 
das pessoas em empresas, questões de 
diferenças climáticas e da natureza entre 
regiões, densidade populacional de pessoas 
e empresas, atividades econômicas de cada 
região, como, por exemplo: setor têxtil da 
região de Blumenau, SC; setor calçadista de 
São Leopoldo, RS; setor automobilístico no 
ABC, SP. 
3.3.2 - Ambiente Econômico 
Neste capítulo enquadram-se todas 
as nuances da política econômica que 
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional86/144
impactam sobre o aquecimento ou 
retração da economia e do consumo; 
níveis de inflação que passam a ser uma 
determinante fundamental na formação 
de custos e preços; expansão ou retração 
da disponibilidade de crédito para 
financiamento da produção e consumo 
de produtos e serviços; política cambial 
e de juros internacionais com impacto 
direto sobre preços de produtos e insumos 
importados e no fomento à exportação. 
3.3.3 - Ambiente Natural 
Refere-se ao meio ambiente e todas as 
questões da preservação da natureza; 
aspectos inerentes à disponibilidade 
e preservação de recursos hídricos; 
microclima; sustentabilidade do solo para 
o plantio e produção de alimentos. 3.2.4 - 
Ambiente Tecnológico
Fomento a pesquisa científica e inovações 
nos mais diversos campos da ciência; 
desenvolvimento de novas matérias-
primas e componentes; telecomunicação, 
informática; química fina, dentre outras 
questões inerentes aos avanços da ciência 
seus impactos em produtos e serviços 
oferecidos. 
3.2.5 - Ambiente Político-legal 
Voltado à relação das empresas e 
consumidores com o governo nas 
instâncias municipal, estadual e federal; 
o governo como consumidor e fornecedor 
Unidade 3 • Princípios de Marketing e Estratégias do Composto Promocional87/144
de produtos e serviços oferecidos pela 
sociedade; questões de responsabilidade 
tributária e fiscal das empresas; questões 
cíveis e criminais; código de defesa do 
consumidor, dentre outros. 
3.2.6 - Ambiente Sociocultural 
Diz respeito aos usos e costumes de 
determinados mercados e segmentos 
específicos, tratando-se de aspectos 
como: hábitos de compra e uso; questões 
de ética e conduta; meios e estilos de 
comunicação e promoção de produtos 
e serviços; prática de relacionamento e 
condução de negócios; características 
de relacionamento interpessoal e de 
negociação, dentre outros fatores. 
3. 4 - A Empresa e o Mix de 
Marketing 
A interação entre os fatores acima 
mencionados e os agentes que se 
interpõem entre empresas e seus clientes, 
são denominados Mix de Marketing, 
conforme figura a seguir apresentada: