av2 Gestão Estratégica de Pessoas

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Evolução da Função RH
FASES EVOLUTIVAS DO PERFIL DE RH NO BRASIL , SEGUNDO TOSE
Fase
Período
Características
Nomenclatura do cargo Principal
Fase Contábil
Até 1930
A preocupação com os custos da organização e os funcionários eram vistos exclusivamente sob o ponto de vista financeiro. A única ocupação era com o cômputo e o pagamento das horas realizadas na produção. Influência da Teoria Clássica da Administração
Não havia departamento exclusivo para administração de pessoal.
Fase Legal
1930-1950
É criado o Departamento de Pessoal. O objetivo era fazer oacompanhamentoe o cumprimento das recém-criadas leistrabalhistasda eragetulista
Chefe deDeparta -mentoPessoal
Fase Tecnicista
1950-1965
detreinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.
Gerente de Relações Industriais
Fase
Período
Características
Nomenclatura do cargo Principal
Fase Administrativa
1965-1985
o então gerente de relações industriais passou a ser chamado de gerente de recursos humanos, haja vista a estratégia de transferir a ênfase emprocedimentos burocráticose puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas.
Gerente de Recursos Humanos
Fase Estratégica
1985- Atual
Surgemas primeiras preocupações de longo prazo das empresas em relação aos seus trabalhadores. O cargo de gerente de recursos humanos ascende do nível tático ao nível estratégico das organizações, agora com o status de diretoria.
Diretor de Recursos Humanos
O Contexto da Gestão de Pessoas 
É formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Por outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos Mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.
QUAIS OS OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS?
Contribuir para o alcance dos resultados das organizações.
Estimular a competitividade das organizações e o desenvolvimento de competências organizacionais.
Incentivar o aprendizado contínuo das pessoas e fornecer os meios para o desenvolvimento de competências individuais.
Promover um ambiente de trabalho satisfatório e que proporcione às pes­soas qualidade de vida no trabalho.
Estabelecer relações de convergência entre os interesses das pessoas (em­pregados) e os da organização.
Contribuir para a construção de práticas sustentáveis de produção, social­mente responsáveis e, ao mesmo tempo, economicamente viáveis.
IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO E DA COMPETITIVIDADE SOBRE A GEP
Aliada à tecnologia e à informação, a globalização quebrou paradigmas, principalmente, nos aspectos relacionados à estratégia, à posição das empresas em relação ao mercado, e mudanças no perfil dos atores que atuam nas organizações. 
A aptidão para a concorrência passa a ser a principal força da globalização para os melhores e a principal ameaça para os piores. 
Maior diversidade de produtos e serviços
Mercados mais exigentes
Margens de lucro mais apertadas
Menor espaço para erros
Busca de diferenciais competitivos
Competição cada vez mais acirrada
TENDÊNCIAS E DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO MUNDO GLOBALIZADO
Manter as funções de RH alinhadas á estratégia da empresa (planejar, recrutar, selecionar, treinar, desenvolver, avaliar, remunerar e desligar pessoas)
Manter as pessoas na organização, de modo flexível, com intercâmbio de funções e carreiras.
Ter o foco centrado no desempenho, aliado a incentivos grupais, favorecendo a atuação de equipes.
Integrar as pessoas às estratégias empresariais.
Desenvolver e capacitar gestores para gerirem pessoas.
Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico.
Construir políticas de gestão de pessoas em ambientes mutáveis e flexíveis. 
Modelo de gestão de pessoas : é a construção das ideias, princípios, práticas e processos acerca do funcionamento das diversas funções de RH e suas interligações.
Um modelo de gestão de pessoas é constituído por uma 
combinação dos seguintes elementos:
1. Princípios: crenças e valores adotados pela organização;
2. Políticas: diretrizes que orientam e integram os processos da organização;
3. Processos: métodos usados para execução das várias atividades e obtenção dos resultados desejados;
4. Estilo de gestão dos gerentes: modelos de comportamento e relacionamento.
5. O desenho organizacional: A maneira como o modela opera.
6. Organização do Trabalho: A estrutura específica de organização do trabalho dos profissionais especializados e a maneira como prestam serviços a seus clientes
A CULTURA ORGANIZACIONAL
1 - É um conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo.
É visível nos seus hábitos, artes e costumes.
2 - A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. Representa as percepções dos dirigentes e funcionários e reflete a mentalidade que predomina na organização.
3 - Segundo Edgar Schein (2009, p. 16), cultura organizacional é: [...] o padrão de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna.
Artefatos
Valores Compartilhados
Pressuposições Básicas
Estruturas e processos organizacionais visíveis 
(mais faceis de decifrar)
Filosofia, estratégias e objetivos
(justificativas compartilhadas)
Crenças inconsistentes, percepções, pensamentos e sentimentos
(fontes mais profundas de valores e ações)
O planejamento de RH deve se preocupar em traçar estratégias e políticas para as seguintes funções de RH:
recrutamento e seleção de pessoal;
orientação e integração de novos funcionários;
administração de cargos e salários;
incentivos salariais e benefícios sociais;
avaliação de desempenho dos funcionários;
comunicação aos funcionários;
treinamento e desenvolvimento de pessoas;
desenvolvimento organizacional (mudança planejada);
higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho;
relações trabalhistas com empregados e relações sindicais.
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Diante da complexidade encontrada no panorama organizacional na Era da Informação e do Conhecimento, as empresas procuram, cada vez mais meios para inovar e dessa forma obter a competitividade esperada para enfrentar o mercado.
Um dos maiores desafios do mundo corporativo moderno, a inovação tem na realidade um conceito simples. Ela é uma iniciativa, modesta ou revolucionária, que surge como uma novidade para a organização e para o mercado e que, aplicada na prática, traz resultados econômicos para a empresa.
A inovação se dá na tecnologia, na gestão, nos processos ou no modelo de negócio.
A necessidade de inovação tem provocado alterações importantes no ambiente corporativo que impactam a gestão de pessoas, pois estas pessoas precisam se 
tornar intraempreendedoras. É preciso mudar da cultura tradicional para a da inovação
A área de RH nunca teve tantos desafios e oportunidades como promotora da mudança cultural
CULTURA DA INOVAÇÃO E UMA NOVA CONCEITUAÇÃO DE EMPRESA
Gestão do clima organizacional como instrumento estratégico
O clima organizacional é o reflexo dos efeitos da cultura na organização como um todo. Indica o grau de satisfação dos colaboradores com a empresa. 
É a percepção global das pessoas a respeito de seu ambiente de trabalho capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização .
O que é fazer a gestão do clima organizacional: É identificar, divulgar e incentivar a adoção de ações destinadas a reduzir ou eliminar as necessidades de melhoria advindas da pesquisa de clima e monitorar seus resultados.
Autores defendem que os fatores identificados em cada organização são específicos e por isso ositens de definição do clima organizacional não podem ser universais. Contudo alguns aspectos aparecem em diferentes organizações e países diversos: Liderança; Suporte organizacional; Clareza da tarefa; Relacionamento entre colegas; Suporte da liderança
Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. É um mecanis mo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa (por meio das pessoas e de seus conhecimentos) aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. 
Elementos que orientam o Planejamento Estratégico
MISSÃO > A missão enuncia a razão pela qual uma organização existe, sua finalidade. 
VISÃO > É o elemento que define a ideia de futuro da organização, especificando o caminho que esta pretende seguir. É aquilo que a organização pensa a respeito de si mesma e de seu futuro. Constitui-se como um norteador estratégico.
VALORES ORGANIZACIONAIS > Os valores organizacionais representam as crenças básicas da organização e constituem parte da cultura organizacional. Por meio da enunciação dos valores é possível moldar a cultura organizacional.
Consequências de um clima organizacional RUIM
Baixo nível de cooperação e preocupação com as tarefas.
Desperdício de recursos: tempo, dinheiro, patrimônio e potencial (falta de interesse em executar as funções).
Baixa qualidade das tarefas: atrasos, desvios de padrão e ou retrabalhos.
Criação de intrigas, ações hostis, conflitos, tensões e etc.
Estimula reações contra a organização.
Desenvolvimento de estratégias oportunistas e competitividade acirrada e destrutiva.
 Benefícios da Gestão do Clima Organizacional
Induz o alto desempenho organizacional e pessoal sustentável.
Interliga sistemicamente outras ações de gestão de pessoas.
Cria e mantém canal de comunicação com os servidores.
Alimenta o sistema de gestão e gera indicadores para planejamento.
Auxilia a Administração em reflexões internas e na própria avaliação institucional para a tomada de decisões prospectivas.
Oferece subsídio para a tomada de decisão gerencial.
Melhora o desempenho e os resultados da org paralelamente ao aumento da satisfação e do bem estar dos colaboradores.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
É um meio para realizar a missão e alcançar a visão da empresa;
É um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo;
Representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos da melhor maneira possível;
É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 
É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. 
Para o desenvolvimento de um plano estratégico, existem diversas metodologias, muitas delas de grande repercussão e aplicação na atualidade. Uma delas é a utilização da Análise SWOT . Forças; Fraquezas; Oportunidades e Ameaças
A análise do ambiente interno é que determina suas forças e fraquezas. E a análise do ambiente externo é que possibilita a definição das oportunidades e ameaças
Benefícios do Planejamento
Agiliza decisões por aumentar a capacidade gerencial para tomar decisões
Melhora a comunicação;
Promove maior consciência coletiva;
Proporciona uma visão de conjunto;
Dá direção única para todos;
Melhora o relacionamento da organização com o ambiente externo;
Permite controle apropriado pela definição dos objetivos;
No campo teórico, o planejamento estratégico surgiu em oposição ao planejamento tradicional, que efetuava planos fixos, determinados. Esses se mostraram ineficientes, ao tentar apreender a realidade de um único ponto de vista.
MISSÃO
As organizações são criadas para fazer alguma coisa. Todas têm uma missão a cumprir;
Significa uma incumbência que se recebe. Representa a razão de ser de uma organização;
Precisa ser definida em uma declaração formal e escrita.
Tem que ser objetiva, clara, impulsionadora e inspiradora.
Deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo, embora seja relativamente fixa e estável.
Perguntas básicas para definir uma Missão: Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos?
VISÃO
É a imagem que a organização tem de si mesma e do seu futuro;
Está voltada para aquilo que a organização pretende ser dentro de um prazo de tempo;
A visão deve refletir uma postura não conformista em relação aos atuais resultados da empresa;
A falta de visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta as organizações e os seus membros quanto às suas prioridades. 
VALORES
Sistema de princípios e dogmas norteadores da atuação da organização;
Valores devem resistir ao tempo;
Em geral, são cinco ou seis valores;
Servem como orientação e inspiração para todas as gerações futuras da organização.
O ponto crítico em relação aos valores é a sua existência e não quais são esses valores.
O planejamento resulta nos objetivos organizacionais que são resultados desejados que se pretende alcançar, dentro de um determinado tempo. Características dos Objetivos:
Ter como foco um resultado a atingir, e não uma tarefa.
Ser consistentes e estar ligados coerentemente aos demais objetivos e metas da organização.
Ser específicos, ou seja bem definidos
Ser mensuráveis, quantitativos e Objetivos
Manter a relação com a determinado periodo de tempo
Ser desafiadores, mas não impossíveis de alcançar
Níveis de decisão e tipos de Planejamento
Segundo Chiavenato (2010), o planejamento estratégico de RH diz respeito à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Assim, esse planejamento deve resultar em políticas e práticas de gestão de pessoas que ajudem a organização a alcançar seus objetivos estratégicos e superar desafios. 
O QUE DEVE SER ANALISADO PARA PLANEJAMENTO DE RH (Força de trabalho de uma unidade Organizacional)
ENTRADAS
Admissões
Transferências e Promoções de outras unidades
Retornos de Afastamentos
SAÍDAS
Desligamentos
Aposentadorias
Transferências e Promoções de outras unidades
Afastamentos
BSC ou Balanced Scorecard, que significa Indicadores Balanceados de Desempenho, é um modelo de gestão estratégica, que permite às empresas priorizarem as suas ações do dia a dia, para alcançarem os objetivos traçados em seus Planos Estratégicos.
O BSC traduz a estratégia em um conjunto de ações operacionais que podem dirigir comportamento e, assim, a performance. Traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e de gestão estratégica.
Visão e Estratégia > É traduzida em > Objetivos Estratégicos > Que são monitorados por > Indicadores > que são associados a > Metas > Que são alavancadas por > Iniciativas Estratégicas > Que são desdobradas em > Planos de Ações
Perspectivas de Avaliação do Balanced ScoreCard
Financeira > Avaliar os objetivos de longo prazo relacionados com o lucro
Processos Internos > Avaliar os resultados vinculados aos negócios internos da organização, em função do sucesso financeiro e da satisfação do cliente
Cliente > Avaliar a capacidade da organização de dispor de produtos e serviços de qualidade
Aprendizagem e Crescimento > Avaliar as habilidades e competências dos empregados, a qualidade dos sistemas de informação e o ajustamento aos objetivos da organização
 Benefícios do BSC
Fornecer à gerência um controle da execução das ações estratégicas; 
Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização;
Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologiasde informação resultarão em benefícios futuros;
Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização;
A área de RH envolve os seguintes processos:
1. Agregar pessoas: Processo utilizado para incluir novas pessoas na organização; recrutamento e seleção;
2. Aplicação: Realizado para definir as atividades das pessoas, orientação, modelagem de cargos, avaliação de desempenho;
3. Remuneração: Incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades, remuneração, benefícios;
4. Desenvolvimento: Utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal do colaborador; treinamento.
5. Manutenção: Realizado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para q as pessoas realizem suas atividades ; relações trabalhistas, higiene, segurança, qualidade de vida no trabalho;
6. Monitoração: Tem finalidade acompanhar e controlar as atividades e monitorar resultados; banco de dados e sistemas de informações de RH.
A Orientação de Pessoas é o processo de ajustamento do indivíduo à organização, por meio da transmissão das informa - ções necessárias para que os novos membros desempenhem satisfatoriamente sua função.
Objetivos da orientação: Reduzir a ansiedade inicial do funcio - nário; Fazer o indivíduo compreender a empresa de modo abrangente; Esclarecer as dúvidas e as responsabilidades do funcionário; Fazer com que o funcionário conheça as expecta -tivas da empresa com relação a seu trabalho e comportamento; Desfazer expectativas irreais do funcionário com relação à organização e ao trabalho; Especificar a forma como seu desem- penho será avaliado; Familiarizar o indivíduo com os objetivos do trabalho, mostrando-lhe a importância deste para seu depar tamento e para a organização; Apresentar o novo membro aos supervisores, colegas e às outras equipes
Segundo Chiavenato (1999) avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela exerce, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
“Nem sempre o que o colaborador efetivamente faz corresponde àquilo que se espera dele”.
Avaliação de Desempenho - Conceito
Benefícios para o gerente: com a avaliação do desempenho e comportamento do subordinado ele poderá propor providências para melhorar o padrão de desempenho, assim como fazer com que seus subordinados tenham conhecimento de seu desempenho.
Benefícios para o subordinado: ele conhecerá quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa procura em seus funcionários; vai conhecer seus pontos fortes e fracos.
Benefícios para a organização: identifica a necessidade de reciclagem e/ou aperfeiçoamento; verifica quais têm condições de serem promovidos ou transferidos; avalia seu potencial humano a curto, médio e longo prazos, além de estimular a produtividade, melhorando o relacionamento no trabalho.
Benefícios da avaliação
A tendência hoje é estabelecer um teto de benefícios a serem escolhidos pelo funcionário, num conjunto oferecido pela empresa.
Dependendo da fase de vida ou da necessidade, os benefícios podem variar de funcionário para funcionário, agradando de modo mais direto e pessoal a cada um. 
Cesta de Benefícios
TREINAMENTO: processo educacional de curto prazo que visa dotar colaboradores novos ou antigos de habilidades, conhecimentos e competências de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual.
Treinamento e Desenvolvimento
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o desenvolvimento de competências que não estão diretamente relacionadas com as exigências concretas do cargo atual.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros organizacionais de forma a prepará-los para enfrentar mudanças.
GESTÃO DO CONHECIMENTO > Processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. Para que serve? >>>>>>>>>>
Prover Informação Relevante
Identificar quem sabe o quê
Reutilizar soluções
Melhorar o processo de inovação
Ganhar produtividade
Reduzir os “guetos” de informação
Obter e disseminar conhecimento externo
Aumentar grau de colaboração
Preservar a memória da organização
Informação: forma de indução da aprendizagem que tem como base módulos ou unidades organizadas disponibilizadas em portais corporativos, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares.
Instrução: é um meio simples de estruturação de eventos 
de aprendizagem, envolvendo definição de objetivos e aplicação de procedimentos instrucionais. É utilizado para transmissão de conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermédio de eventos de curta duração.
Treinamento: qualquer procedimento de iniciativa organizacional cujo objetivo seja ampliar a aprendizagem dos profissionais da empresa para uso no cargo atual.
Desenvolvimento: conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionadas pela organização e que apoiam o crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratégias para direcioná-lo a um caminho específico.
Educação: programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que visam à formação e à qualificação profissional contínuas dos empregados. Incluem cursos profissionalizantes, cursos de graduação, cursos de pós graduação (especialização, mestrado, doutorado)
OBJETOS DE APRENDIZAGEM
CONDIÇÕES PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO (GC)
A Gestão do Conhecimento deve envolver práticas gerenciais voltadas à criação de condições que favoreçam os processos de criação, transferência, compartilhamento, disseminação e aplicação do conhecimento na organização. Deve observar três aspectos:
Ambientes e relações: ambiente de solicitude (confiança, empatia, condescendência ao julgar, ajuda acessível e estímulo à coragem); nível adequado de informalidade; clima de liberdade; relações interativas e abertura para o compartilhamento de conhecimentos.
Estruturas horizontais: com poucos níveis hierárquicos, baseadas em confiança e sem barreiras departamentais, com infraestrutura de comunicação que suporte e facilite o fluxo de informações e ideias.
Políticas e ações gerenciais: disseminação de informações; compartilhamento da visão de futuro, dos objetivos, das estratégias e do conhecimento necessário ao alcance dos objetivos; estímulo ao risco e tolerância a erros; normas flexíveis; estímulo do raciocínio sistêmico; valorização da diversidade e da heterogeneidade cognitiva; procedimentos adequados aos processos de criação e compartilhamento do conhecimento.
Aprendizagem Organizacional > Sempre envolve uma mudança após uma interação ou relacionamento, ou seja, aprendizagem é uma mudança causada por nossa relação com o mundo exterior. No contexto organizacional esse processo é muito importante, já que as organizações buscam sempre a mudança, e esta mudança vai decorrer de aprendizados. No atual contexto de rápidas mudanças e busca por competitividade, a aprendizagem é fundamental para as organizações. É por meio dela que as organizações irão aperfeiçoar seus mecanismos de funcionamento, com base em erros e experiências passadas e com base na prospecção do futuro.
OS 3 NÍVEIS DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Aprendizagem individual: mudanças psíquicas no indivíduo, que o permitem adquirir ou ampliar conhecimentos e competências.
Aprendizagem grupal: aprendizagem como processo social partilhado pelo grupo.
Aprendizagem organizacional: mudanças em rotinas, processos, tecnologia, decorrente da racionalização ou da aplicação da aprendizagem individual ou grupal.
OS 2 TIPOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Formal: é a que resulta de treinamentos ou ações estruturadas, pensadas, com objetivos claros.
Informal: é a que resulta de interações, de processos soltos ou não estruturados previamente.
OS 2 TIPOS DE CONHECIMENTO DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Conhecimento explícito:expresso em palavras, números, códigos, fórmulas, sendo por isso facilmente compartilhado.
Conhecimento tácito: por ser de natureza subjetiva e intuitiva é de difícil formalização e compartilhamento.
Espiral da criação do conhecimento
SOCIALIZAÇÃO - Compartilhamento
de experiências; Conversão do conhecimento tácito em tácito; 
EXTERNALIZAÇÃO - Conversão do conhecimento tácito em explícito;
COMBINAÇÃO - Conversão do conhecimento explícito em explícito, gerando novo conhecimento;
INTERNALIZAÇÃO - Incorporação do conhecimento explícito no tácito.
POR QUÊ FAZER A GESTÃO DO CONHECIMENTO?
Conservar os conhecimentos essenciais concentrados nos profissionais mais experientes.
Obter maior valor agregado nos produtos gerados pelo conhecimento organizacional.
Antecipar oportunidades detectadas no ambiente.
Antever mudanças políticas, jurídicas e de fiscalização, que possam afetar os segmentos de negócio em que a instituição atua. 
Identificar e proteger seus conhecimentos essenciais e estratégicos; e, principalmente. 
Reduzir o tempo de resposta aos desafios institucionais.
Visão estratégica: capacidade de perceber a estratégia da organização e, assim, contribuir com ela. 
Agente de mudança: sensibilidade para perceber as mudanças requeridas pelo ambiente de trabalho e de negócios da organização e para promover as mudanças necessárias. 
Catalisador de desempenho: capacidade de mobilizar as pessoas da organização para produzir esforços em prol do alcance dos objetivos organizacionais e individuais. 
Prestador de serviços: consciência de que as atividades de gestão pessoas se constituem como apoiadoras das finalidades organizacionais e que, portanto, precisam de serviços de RH que tenham qualidade e que sejam eficazes. 
Características do Perfil do Profissional de RH
Motivação é o nome da condição interna de uma pessoa que influencia e orienta o seu comportamento, direciona-o para determinado objetivo. 
Teoria da Equidade > Formulada por Stacy Adams, a teoria da equidade tem como base a comparação que as pessoas fazem a respeito de suas contribuições e seus resultados em relação às contribuições e resultados dos outros.
Procura explicar a justiça distributiva, isto é a maneira como se percebe a distribuição das recompensas monetárias (salários, benefícios, prêmios etc.) na organização.
Também faz parte da teoria da equidade a justiça de processo, ou seja, os critérios adotados para definir a distribuição das recompensas.
Percepção de equidade ou de iniquidade positiva ou negativa.
COMPETÊNCIA: “Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o resultado/entrega, que pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento” (Parry)
PODER > significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento desta probabilidade”
LIDERANÇA > É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum" " Capacidade de exercer influência sobre um indivíduo ou grupo para alcance de determinado objetivo em determinada situação" (Vergara)
Os gestores precisam conhecer as necessidades e os motivos dos indivíduos para estimular a sua motivação e incentivar a produtividade.
Conhecimentos: referem-se às necessidades que um determinado cargo/função possui de pré-requisitos, tais como formação acadêmica, conhecimentos técnicos, especialidades. 
Habilidades: estão relacionadas com a prática, com a experiência, com o domínio do conhecimento e suas aplicações. 
Atitudes: são os comportamentos humanos expressos que tornam possível identificar o perfil comportamental necessário para cada cargo/função. São valores, emoções, sentimentos
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Competências Essenciais: Aquelas aplicadas a todos os colaboradores internos da empresa. Elas estão presentes em toda a organização, fornecendo uma vantagem competitiva peculiar, resultando em um valor percebido pelos clientes. Devem estar presentes na cultura da empresa. 
Competências Específicas: Definidas para um cargo ou grupo de cargos e indicam os conhecimentos que agregam valor ao negócio, as habilidades necessárias à geração de resultados e as atitudes esperadas dos profissionais. São necessárias para manter a organização funcionando. 
BANCO DE TALENTOS
É uma ferramenta de gestão estratégica de pessoas que possibilita conhecer as competências dos colaboradores e realizar analises e cruzamentos dos perfis visando identificar perfis específicos para atividades de projetos e movimentações internas, por exemplo.
G. COMPETÊNCIAS E EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os níveis hierárquicos, uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua.
A educação corporativa deve contemplar novas formas de aprender e novas formas de se relacionar com o conhecimento.
É preciso romper com o paradigma de que a aprendizagem só acontece nas salas de aula. É necessário considerar que a aprendizagem ocorre de múltiplas formas e em todos os ambientes da organização, em momentos formais e informais
Ações de Educação Corporativa podem ser divididas em duas categorias: 
Ações de desenvolvimento formais caracterizadas pela estruturação através de conteúdos programáticos específicos, envolvem metodologias didáticas, instrutores ou orientadores, material bibliográfico e uma agenda de trabalhos ou aulas (como exemplo: cursos, ciclo de palestras, seminários). 
Ações de desenvolvimento não formais sendo representadas por aquelas estruturadas através de atuações no próprio trabalho ou de situações ligadas à atuação profissional (exemplos: autoinstrução, visitas técnicas, estágios).
VANTAGENS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:
Permite a identificação, absorção e aproveitamento máximo das potencialidades dos colaboradores. 
Aperfeiçoamento do colaborador na função
Prospecção dos colaboradores na carreira e próximas opções profissionais.
Elevação da satisfação de pessoas e grupos 
Ampliação do domínio das competências.
Maior rendimento e produtividade.
Melhoria do potencial humano.
ÁREAS DA GP AFETADAS PELA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO / AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO / REMUNERAÇÃO / PLANO DE CARREIRA / TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
TRILHAS DE APRENDIZAGEM
O conceito de trilhas de aprendizagem é definido como sendo “os caminhos alternativos para promover o desenvolvimento pessoal e profissional” (...) 
Liderança Situacional > Consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do liderado e situação encontrada. O modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funções e objetivos a serem alcançados. Mostra uma relação entre LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO e PODER, em que o líder estará freqüente -mente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível. A liderança situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada e conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientação e direção do líder aos colaboradores, o apoio emocional através de um relaciona -mento adequado e o nível de maturidade dos colaboradores.
Liderança empreendedora> É a habilidade de conduzir as pessoas para a consecução de objetivos. 
O líder empreendedor é inspirador, sendo capaz de incutir nas pessoas uma visão de futuro baseada na inovação e na agregação contínua de valor. Entende que o alcance dos objetivos organizacionais implica adotar as seguintes posturas:
Propiciar aos colaboradores oportunidades de desenvolvimento pessoal e, por conseguinte, de satisfação pessoal.
Construir uma estrutura organizacional adaptável capaz de suportar ações inovadoras.
Adotar uma perspectiva consultiva, ajudando os membros daequipe a solucionar problemas e a adotar um comportamento mais eficaz.
Estimular a autoconfiança, a sinergia e a cooperação entre os membros da equipe
Cabe aos profissionais da gestão de pessoas facilitar o surgimento de lideranças empreendedoras, construindo recursos empreendedores, isto é, facilidades e competências que estimulam as práticas empreendedoras, tais como: liberdade de ação; autonomia; resiliência; criatividade; aceitação de risco; colaboração em equipe; assunção de responsabilidades; tolerância à ambiguidade.
EFEITOS DO CONFLITO
De acordo com Chiavenato (2005), o conflito pode gerar consequências positivas e negativas. 
EFEITOS POSITIVOS
• Aumento da coesão grupal: estimula sentimentos de identidade o grupo. 
• Inovação: a energia despertada pelo conflito resulta na busca por meios novos e eficazes de realizar tarefas e por soluções criativas e inovadoras.
• Mudança: o confliito chama atenção para os problemas existentes e serve para evitar outros mais sérios.
• Mudança nas relações entre os grupos conflitantes: o conflito leva os grupos a encontrar soluções para suas divergências.
EFEITOS NEGATIVOS
Frustação: A medida que os individuos veem seus esforços bloqueados surge a frustação
Perda de energia: decorrente do´própio conflito
Decréscimo na comunicação: É prejudicada pelas barreiras imposta pelos conflitos.
4.Confronto: A cooperação passa ser substituida por comportamentos q prejudicam os relacionamentos
Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários objetivos e há oportunidades de interferência ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes;
GESTÃO DE CONFLITOS
Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de suas equipes. 
Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. 
Visão interacionista: É a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. Encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
NÍVEIS DE GRAVIDADE OU ESTÁGIOS DO CONFLITO
2.Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de forma clara;
3.Conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é manifestado sem nenhuma dissimulação.
CONDIÇÕES ANTECEDENTS OU CAUSAS DOS CONFLITOS
Diferenciação: Em decorrência do crescimento da organização , os grupos se especializam em busca de eficiência. Em função disso , passam realizar tarefas distintas e a desenvolver diferentes maneiras de pensar e agir. Surgem então divergência quantos aos objetivos e aos interesses, os quais muitas vezes são incompatíveis
Recursos compartilhados e limitados: Os recursos de uma organização (capital, orçamento, salários..) são limitados, portanto, se um grupo pretende aumentar seus recursos, o outro gripo terá necessidade de perder e isso gera a persepção de interesses antagônicos.
Interdependência de atividades: Nessas condições as pessoas e os grupos de uma organização dependem uns dos outros para desempenhar sua s atividades. Assim um grupo não consegue realizar suas tarefas enquanto o outro não realiza as suas. Quando a interdependência é alta, surgem, oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o outro.