APOSTILA RECURSOS HUMANOS I

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FACULDADE LATINA AMERICANA DE EDUCAÇÃO - FLATED 
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECURSOS HUMANOS I 
Prof. Denilson Luna da Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTA QUITERIA 
SETEMBRO - 2018 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
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1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Toda empresa, órgão público ou fábrica necessita de pessoas para existir. Na maioria 
das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre 
das pessoas que nelas trabalham. Chiavenato (2000) relata que a maneira como as pessoas 
comportam-se, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos 
clientes e tocam os negócios das empresas varia em enormes dimensões. Essa variação, segundo 
o autor, depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como 
lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas organizações, falava-se até há pouco tempo 
em relações industriais. 
Chiavenato (2000) sugere a evolução da área de gestão de pessoas em três momentos: 
as relações industriais, relacionadas à era da industrialização clássica; a administração de 
recursos humanos, relacionada à era da industrialização neoclássica; e a gestão de pessoas, 
relacionada à era da informação. O quadro a seguir descreve as características de cada fase. 
Abaixo veremos a Era do Departamento de relações industriais. 
Era Período Características socioeconômicas Atuação da gestão de pessoas 
Departamentos de Pessoal e de Relações Industriais 1900 a 1950 (Industrial Clássica). Nesse 
período encontramos algumas características tais como: 
 
• Estrutura organizacional em formato piramidal e centralizador. 
• Departamentalização funcional. 
• Estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar. 
• Surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigências legais. 
• Cultura organizacional voltada para a conservação das tradições e dos valores. 
• As pessoas eram consideradas recursos de produção. 
• Homem considerado um apêndice da máquina. 
• Atividades predominantemente operacionais. 
• Foco na relação entre a indústria e os sindicatos. 
 
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1* Bacharel em Administração de Empresas, Pós-Graduando em Gestão de Recursos 
Humanos e Administração Estratégica, Pós-Graduando em Logística Empresarial. 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
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2 EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS, SEGUNDO FISCHER 
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho 
humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre 
o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é 
determinado por fatores internos e externos à própria organização. Assim, para diferentes 
contextos históricos ou setoriais, são encontradas diferentes modalidades de gestão. O que 
distingue um modelo de outro são as características dos elementos que os compõem e sua 
capacidade de interferir na vida organizacional, dando-lhe identidade própria. O modelo deve, 
assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para a fixação de sua 
imagem e de sua competitividade. Fischer (2002) define modelo de gestão de pessoas como a 
maneira pela qual uma empresa organiza-se para gerenciar e orientar o comportamento humano 
no trabalho. Para isso, a empresa estrutura-se definindo princípios, estratégias, políticas e 
práticas, ou processos de gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta 
os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. 
Um modelo de gestão de pessoas é constituído pela combinação dos seguintes elementos: 
• Princípios: crenças e valores adotados pelas organizações. 
• Políticas: diretrizes a serem seguidas pela organização. 
• Processos: métodos utilizados para a execução das várias atividades e a obtenção dos 
resultados desejados. 
• Estilo dos gerentes: modelos de comportamento e de relacionamento. 
 
2.2 Evolução dos modelos As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas, para 
Fischer (2002), caracterizaram quatro diferentes modelos, descritos a seguir. 
 
2.2.1 Modelo de gestão de pessoas como departamento de pessoal Neste primeiro modelo, o 
período considerado refere-se ao final do século XIX e início do século XX. A Administração 
de Recursos Humanos é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria 
organizacional nos Estados Unidos, conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho 
voltada, prioritariamente, para as transações processuais e os trâmites burocráticos. 
A história da Administração de Recursos Humanos iniciou-se com o surgimento dos 
departamentos pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal daquela época resumia-se a 
estabelecer um método pelo qual pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de 
candidatos, os melhores e ao melhor custo possível. Nessa época, o modelo de gestão de pessoas 
estava preocupado com as transações, os procedimentos e os processos que fizessem o homem 
trabalhar da maneira mais efetiva possível. 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
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Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos-
chave para definir o modelo de gestão de pessoas como o tipo de departamento de pessoal. As 
ideologias organizacionais dominantes no início do século XX (Administração Científica e 
Clássica) eram muito compatíveis com um departamento de pessoal voltado para a eficiência 
de custos e para a busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas. 
2.2.2 Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano A utilização da 
psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida organizacional 
provocou nova orientação do foco da ação da gestão de recursos humanos, basicamente entre 
as décadas de 1930 até meados dos anos 1960. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na 
tarefa, nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas. A difusão 
da Escola de Relações Humanas foi fundamental para os recursos humanos em dois sentidos: 
primeiro, porque reforçava a necessidade de as empresas darem atenção à gestão de pessoas de 
forma focada e segregada da gestão de outros recursos, o que fez aumentar, na prática, a 
estruturação do departamento de pessoal nas empresas, bem como surgir muitas das principais 
leis que regulam as relações entre as empresas e seus empregados; segundo, porque tal 
movimento inicia um processo de enriquecimento de tarefa tanto da função do DP quanto da 
ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi 
fundamental no período seguinte para o desenvolvimento da função e da prática de recursos 
humanos. 
Fischer (2002) também enaltece a influência da escola de relações como fator 
determinante para a modificação na forma de atuação da área de gestão de recursos humanos 
quando enfatiza: [...] uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a 
empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar 
o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação da 
gestão de recursos humanos. 
Nesse momento, o foco de atuação da área foi no treinamento gerencial, nas relações 
interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de 
perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. 
Motivação e liderança constituem-se nos conceitos-chave domodelo humanista. 
Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e 
inteligentes, que deixaram de ser vistos como apêndice da máquina para ser tratados como 
recurso fundamental para a consecução dos objetivos da empresa. Surge a época do 
desenvolvimento das pessoas que na empresa encontravam-se perdendo, nesse momento, 
salário e remuneração; seu espaço para a realização de treinamentos e, consequentemente, o 
desenvolvimento dos trabalhadores. Grandes programas motivacionais eram viabilizados, 
tendo em vista sempre a criação e a manutenção de um ambiente organizacional saudável. 
O modelo que reconhece o comportamento humano como foco principal da gestão 
articula-se em torno dos binômios envolvimento-motivação, fidelidade-estabilidade e 
assistência-submissão. Cabe à empresa promover a motivação das pessoas, e às pessoas, 
manterem-se permanentemente envolvidas com os projetos da organização num contrato de 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
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submissão de longo prazo. É em torno desses elementos que se estrutura o novo modelo de 
gestão de pessoas da história da teoria organizacional. 
2.2.3 Modelo de gestão de pessoas como gestão estratégica de pessoas Entre a década de 1960 
e meados dos anos 1990, verificou-se a necessidade de vincular a gestão de pessoas às 
estratégias da organização; essa necessidade foi apontada, inicialmente, pelos pesquisadores da 
Universidade de Michigan. A visão era de que a gestão de recursos humanos deveria buscar o 
melhor encaixe com as políticas empresariais e os fatores ambientais. Os fatores econômicos e 
sociais que marcaram esse período são esclarecedores sobre o aparecimento da área de recursos 
humanos como uma atividade mais central e de maior importância nas empresas em relação ao 
período anterior. É por isso que a área de gestão de pessoas passa a ter uma nova atribuição. As 
evoluções no contexto dos negócios trouxeram à tona a onda de flexibilização. 
As teorias que anteriormente eram focadas nos aspectos internos passam a se preocupar 
mais com o ambiente e com a maneira de lidar com os aspectos externos, refletindo, assim, nas 
políticas e nas práticas de gestão que não estavam presentes nas abordagens clássicas e na escola 
de relações humanas. Têm-se, então, o reconhecimento da importância e o questionamento da 
efetividade da ação gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado às escolhas 
estratégicas e à negociação; a existência de recursos limitados que precisam ser utilizados 
eficientemente; a importância de avaliarem-se os custos de cada transação e a necessidade de 
legitimação da ação organizacional pelos eventos externos. Se uma empresa vive em ambientes 
cada vez mais turbulentos e menos previsíveis, as pessoas que nela trabalham passam a ser 
imprescindíveis para a sobrevivência da organização. As ações necessárias são diretamente 
dependentes da força de trabalho interno. Assim, obter a cooperação dos trabalhadores passa a 
ser algo necessário para o alcance dos resultados. 
Para Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), é desse movimento que se origina a prescrição 
da descentralização da gestão de recursos humanos, que começa a ser entendida como uma 
atividade que deveria estar parcialmente na função de RH e na atuação do dia a dia de cada 
gestor de pessoas. Encontra-se em várias empresas brasileiras uma área de RH atrasada se 
comparada às do exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no 
ambiente empresarial (seja nacional, seja internacional). A busca de orientação estratégica para 
as políticas e as práticas de RH passa a ser o novo conceito articulador do modelo de gestão de 
pessoas por competência. 
2.2.4 Modelo de gestão de pessoas como gestão por competências O advento da era 
competitiva, iniciado na década de 1990 e presente até os dias atuais, exigiu novo papel da 
gestão de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002), a intenção de criar vínculos cada 
vez mais próximos entre desempenho e resultados da empresa intensifica-se a ponto de requerer 
nova definição conceitual do modelo, porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a 
descentralização da área de recursos humanos continua. Cada vez mais a área passa a assessorar 
outras áreas da empresa na atração e na retenção de pessoas. 
 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
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Nos anos 1990, a área recebeu várias denominações, como: gestão de pessoas, gestão 
de talentos, gestão de gente, gestão estratégica de recursos humanos, entre outras. Tipicamente, 
seu foco de atuação passa a ser a gestão de competências e, ao menos no discurso, a construção 
de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos. Dessa forma, temas, como 
estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturação, competências 
essenciais e reinvenção do setor passam a predominar na gestão empresarial. 
 
3 UM POUCO DA HISTÓRIA DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL NO BRASIL 
 
Quando estava fazendo as pesquisas para escrever este artigo, deparei-me com uma 
pequena dificuldade: as informações disponíveis na internet sobre o tema, são bem escassas. 
De todo modo, encontrei fontes bem interessantes e que nos fornecem um excelente material. 
De acordo com o Portal da Educação, a fundação do Departamento de Pessoal já existe 
desde a época da escravidão, quando as atividades eram designadas a uma pessoa de confiança, 
que recebia o nome de feitor e tinha como tarefa contabilizar a quantidade de trabalhados e 
cuidar de todas as questões relacionadas a eles. 
Ainda conforme a mesma fonte, após o fim do regime escravagista e a importação de 
mão de obra barata no Brasil, como os italianos, por exemplo, esse feitor era encarregado de 
fazer os pagamentos aos empregados – na época, valores simbólicos que acabavam 
“amarrando” mais ainda os trabalhadores ao proprietário da fazenda. 
Devido ao processo natural de evolução da sociedade, as empresas começaram a surgir 
e consequentemente a visão e necessidade da administração das pessoas envolvidas na produção 
passou a ser uma realidade. Embora logo no início não existissem leis trabalhistas, havia 
necessidade, no entanto, de algum profissional que controlasse os pagamentos e horários dos 
funcionários. 
De acordo com Cecília Iorio, no livro Manual de Administração de Pessoal, em face da 
enormidade de decretos e decretos-leis surgiu então o “chefe de pessoal”, profissional 
especialista em leis do trabalho e na infinidade de documentos que exigia a sua administração. 
Os “chefes de pessoal” eram responsáveis pelo controle de pagamento, estipulando certa 
quantia que para eles eram o suficiente para a sobrevivência dos funcionários, sendo controladas 
as informações para o pagamento apenas em fichas, desde sua admissão até a data de sua saída, 
a prioridade eram apenas com os papeis dos trabalhos e não com o trabalhador. 
Com o advento da legislação trabalhista promovido durante a Era Vargas e a 
consequente criação do Ministério e Justiça do Trabalho, os empregadores passaram a ser 
obrigados a seguir muitas normas e possuir diversos controles, tais como: formular registro na 
carteira de trabalho, direito a férias, proteção ao trabalho do menor, entre etc. 
Uma grande demanda exige pessoas qualificadas e especializadas para atendê-la. Desta 
forma, a função de Departamento de Pessoal passou a ser uma figura necessária à todas as 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
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empresas. O departamento era requisitado para assessorar os empregadores no que se referia 
aos aspectos trabalhistas e previdenciários. 
 
NOS DIAS DE HOJE 
Dentre inúmeros departamentos existentes em uma empresa, principalmente naquelas 
que seguem os padrões de organização estabelecidospela feroz evolução do processo das 
relações comerciais, influenciadas principalmente pelo conceito de globalização que 
entendemos hoje, está o Departamento de Pessoal, ou como melhor conhecemos: “DP”. 
Infelizmente, o DP carrega até os dias de hoje o rótulo da “folha de pagamento”, como 
se fosse isso sua única função, desprovida de qualquer grau de dificuldade ou importância. 
Entretanto, a realidade não é esta. 
Esta célula da administração é responsável, além da folha, por registrar os empregados, 
processar férias, rescisões, GFIP (Guia da de Recolhimento do Fundo de Garantia e 
Informações à Previdência), enviar CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados) 
e CAT (Comunicado de Acidente do Trabalho) ao Ministério do Trabalho e Emprego, emitir 
os documentos e guias para recolhimento de tributos, entre algumas outras atividades inerentes 
às exigências prepostas pela burocracia trabalhista, previdenciária e tributária. 
Desta forma, há que se fixar as seguintes “máximas”: 
1. A folha de pagamento é apenas uma das funções do departamento. A mais importante 
que converge para diversas outras obrigações, mas não a única, como já vimos; 
2. Uma má administração dos processos deste departamento podem levar a significativos 
prejuízos para uma empresa, o que nos remete à sua importância dentro dos 
componentes de uma boa organização. 
É necessário compreender toda a estrutura dos procedimentos do departamento para assim 
entendê-lo como ferramenta indispensável na gestão dos recursos corporativos. Porém, sobre 
este assunto, falaremos em outro momento. 
 
4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o 
desempenho de uma corporação em longo prazo. Hoje, a gestão estratégica evoluiu a ponto de 
que seu principal valor é ajudar a organização a operar de maneira bem-sucedida em um 
ambiente dinâmico e complexo. Para serem competitivas em ambientes dinâmicos, as 
corporações estão se tornando menos burocráticas e mais flexíveis. A abordagem estratégica de 
recursos humanos delineou-se a partir da década de 1980 diante da necessidade de aferição e 
gestão do impacto do capital humano na consecução de estratégias organizacionais, tornando-
o uma vantagem competitiva (Fischer, 2001). 
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Wrigt e McMahan (1992), em estudo realizado para delinear a teoria da gestão 
estratégica de pessoas, identificaram as diferenças básicas destas com relação à gestão 
tradicional de pessoas. Segundo os autores, o que diferencia a gestão estratégica de pessoas são 
dois integradores que a torna macro-organizacional e consistente do ponto de vista de uma 
política: a integração vertical e a integração horizontal. 
• Integração vertical : busca o alinhamento das práticas de gestão de pessoas com os 
objetivos e as estratégias organizacionais. 
• Integração horizontal : refere-se à atuação coordenada das diversas atividades de 
gestão de pessoas, tais como: recrutamento e seleção, capacitação, remuneração, avaliação de 
desempenho, entre outras. 
A administração de recursos humanos começou a adquirir mais visibilidade, 
inicialmente, em decorrência do desenvolvimento das organizações e do crescente nível de 
complexidade do mercado de trabalho, exigindo um contínuo aperfeiçoamento dos processos 
de gestão de pessoas (DUTRA; MIROSKI, 2007). 
Para Becker, Ulrich e Huselid (2001), a área de gestão de pessoas era vista pelos gestores 
como uma área estritamente profissional e administrativa, limitando-se à execução de 
atividades rotineiras. Da mesma forma, pouco se especulava sobre a influência da área de 
recursos humanos no desempenho da organização. Segundo os autores, apenas a partir da 
década de 1990 a questão da estratégia de negócios recebeu mais atenção e, como consequência, 
iniciou-se o processo de reconhecimento do impacto das práticas da área de recursos humanos 
na implementação de uma estratégia mais ampla da organização. Nesse momento, a área de 
gestão de pessoas passa a ter sua importância estratégica confirmada. 
É também no final dessa década que se observa uma drástica mudança no campo de 
atuação da gestão de recursos humanos, mudando o seu foco de análises e práticas de uma 
perspectiva microdelimitada, sem conexões e ligações, para uma perspectiva mais estratégica 
(macro), demonstrando a importância das práticas da área de recursos humanos para a 
performance da empresa. (DELERY; DOTY, 1996). Estudos demonstram que as práticas de 
seleção de pessoas, treinamento e remuneração têm impacto direto nos indicadores de 
produtividade das empresas e organizações que as utilizam como ferramenta da área de recursos 
humanos (DELANEY; HUSELID, 1996). 
Becker e Gerhart (1996) afirmam que o crescimento da importância da gestão do capital 
humano das organizações provém da mudança das demandas de produtos e serviços e do 
comércio competitivo oriundos da globalização. As empresas precisaram adaptar-se ao 
mercado cada vez mais predatório e aumentar a produtividade; como consequência fez-se 
necessária a criação de políticas de redução de custos, inovações de processos e produtos e 
aumento da qualidade e produtividade. Dessa forma, qualquer decisão ou práticas da área de 
recursos humanos terá impacto direto nesses fatores. 
 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
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Existe, portanto, a necessidade crescente de controlar as práticas e as políticas da área 
de gestão de pessoas para, de alguma forma, controlar e manipular os resultados estratégicos da 
organização. O processo de gestão estratégica de pessoas tem como objetivo principal produzir 
decisões e ações que sustentem o caminho das organizações na direção da sua visão, missão, 
objetivos estratégicos e valores organizacionais. Uma vez atrelada às estratégias da empresa, a 
área de gestão de pessoas passa a ter uma visibilidade cada vez maior nas organizações. 
No entanto, para uma estratégia organizacional dar certo, é necessário levar em 
consideração os recursos humanos disponíveis nessa organização e a sua utilização otimizada 
dentro da empresa, cabendo à área de gestão de pessoas viabilizar o alcance dos objetivos 
traçados estrategicamente pela organização, influenciando o comportamento organizacional 
(BARDUCHI; MIGLINSKI, 2006). 
Nesse sentido, segundo Mascarenhas (2008), para alinhar o comportamento 
organizacional às demandas e às estratégias da organização, é necessário que a área de recursos 
humanos extrapole os limites das práticas tradicionais de gestão de pessoas, tornando-se, uma 
área menos operacional por meio da adoção de práticas e atividades focadas nos objetivos e na 
estratégia da organização. 
Segundo o autor, para que a área de gestão de pessoas torne-se estratégica, é necessário 
que não se atenha apenas ao alinhamento sistêmico, pois ainda existe o paradigma da adequação 
indivíduo-cargo e toda a complexidade existente na relação entre o indivíduo e o sistema de 
trabalho no qual está inserido. Observa-se, portanto, uma clara mudança na atuação da área de 
gestão de pessoas, passando de uma abordagem tradicional e operacional para uma abordagem 
moderna e estratégica. A figura a seguir demonstra as principais características de cada 
abordagem. 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS: 
 
ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004. (B). 
 
 
 
 
 
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A ARTE DE RECRUTAR E SELECIONAR PESSOAS 
Sabemos que a produtividade da empresa depende das pessoas, uma das funções 
importantesna administração de um programa de pessoal é combinar os indivíduos com 
as ocupações para as quais melhor se habilitam. 
Para fazer parte do quadro funcional da empresa, o candidato passa por um "processo 
seletivo" constituído de entrevistas, preenchimentos de formulários para proposta de 
emprego, testes práticos, psicológicos, exame médico e outros... 
O "processo seletivo" é um dos meios que a empresa dispõe para harmonizar as equipes de 
trabalho. A seleção do candidato tem por base colher dados adequados para o 
preenchimento da vaga através dos meios acima citados. A este processo estão também os 
julgamentos e avaliações sobre os candidatos a um emprego, julgar seus traços ou 
características humanas, avaliar suas potencialidades para o cargo ao qual esta sendo 
considerado. 
Deveremos formar opiniões sobre a aparência e as maneiras de um candidato, sobre a sua 
capacidade de expressar-se, sua autoconfiança, e em grande medida, sobre suas atitudes. 
A chefia através de entrevista poderá avaliar o conhecimento que o candidato tem da 
função à ser exercida, bem como, a capacidade do entrevistado para assimilar dados 
importantes a respeito das atividades que desempenhará. 
Devemos analisar o perfil ideal do candidato para preencher a vaga em aberta, ou seja, 
quais as qualificações necessárias para o pleno desempenho da função. 
 
I - conhecimentos a respeito da arte de recrutar e selecionar 
 
Recrutamento 
 
Do recrutamento dependerá o sucesso no processo produtivo, ou seja, os recursos humanos. 
A sua preocupação básica é a preservação da boa imagem da empresa e a eficácia no 
alcance dos resultados esperado. 
O recrutamento poderá se utilizar de todos os meios possíveis para atingir, sensibilizar e 
atrair a mão-de-obra necessária e adequada às exigências específicas da empresa. 
Este processo deverá sempre ser executado por profissionais experientes na área. 
 
Os meios de recrutamento utilizados são: 
• Anúncios em jornais; 
• Anúncios em faculdades e universidades; 
• Anúncios em sites; 
• Indicações; 
• Intercâmbio com outras empresas; 
• Banco de dados próprio; 
• Agência e consultorias; 
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Interno: 
 
É o interesse em aproveitamento dos recursos humanos disponíveis dentro da própria 
empresa. Teríamos então como resultados: promoções, transferências ou reaproveitamento 
que estimulam o clima de motivação e planejamento de carreira da empresa, o interesse 
pelo bom desempenho estará sempre presente nos funcionários. Os meios utilizados para 
este tipo de recrutamento são: 
• Mural; 
• Gestão a vista; 
• Circulares; 
• Recomendações; 
• Interesses próprios; 
• Intranet; 
• E outros... 
Externo: 
 
Uma vez que as possibilidades de aproveitamento interno estejam esgotadas; há técnicas 
de obtenção de recursos no mercado externo. Para tal, podemos utilizar anúncios em 
jornais, faculdades, universidades, contato com agências e consultorias e indicações. 
É importante termos um feedback do recrutamento, através de um controle durante a 
entrevista com o candidato, verificando o meio pelo qual obteve conhecimento da vaga; 
assim computaremos o instrumento de divulgação que obtém maior sucesso e o porque 
disto. 
 
Seleção 
 
Permitirá escolher a pessoa mais adequada para a posição em aberto, dentre aquelas 
previamente recrutadas. 
O selecionador é o cartão de visitas da empresa, sendo assim os candidatos deverão ter a 
melhor imagem possível, cientes de terem participado de um processo sério. 
Os candidatos devem sempre ser tratados com respeito e consideração. 
 
Atendimento a candidatos 
O selecionador deve: 
• Planejar o horário das entrevistas; 
• Saber ouvir; 
• Entender os questionamentos dos candidatos; 
• Nunca adotar postura arrogante. 
 
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Como estabelecer rapport 
Antes de mais nada, estabelecer um "rapport" com diferentes tipos de pessoas, não é fácil. 
Depende muito da capacidade do entrevistador, sua facilidade para estabelecer contato com 
outras pessoas, empatia, tem que ser característica predominante. 
O estabelecimento de "rapport" dependerá também do entrevistado, há pessoas que 
demoram para se sentir à vontade com a presença do entrevistador. Mas também há os que 
logo se manifestam à vontade, comunicativos, demonstrando com facilidade seus 
interesses no trabalho. É verdade que isto depende muito da empatia existente no momento, 
por conseguinte, depende muito do entrevistador e do candidato. 
Podemos distinguir dois objetivos principais no momento em que se estabelece um 
"rapport": 
1º manter um bom contato com o candidato a fim de que o mesmo se sinta á vontade frente 
a situação proposta. Diminuir, sua ansiedade, seus temores da situação. 
 
2º obter dados sobre o candidato. Por exemplo: sentimentos, afetos, o que pensa da 
oportunidade oferecida, etc.. 
É difícil propor um roteiro, um guia para estabelecer um "rapport". Isto depende muito do 
entrevistador, dos candidatos, da situação, do que se tem como objetivo. Além disso, um 
roteiro não deve ser seguido rigidamente; é muito importante deixar os candidatos 
discorrerem à vontade quando tem interesse. Sendo assim, se o entrevistador coloca 
alguma questão sobre escolaridade e o candidato discorre livremente sobre o tema, 
abrangendo outras questões que se pretendia fazer, não devemos se preocupar com a ordem 
das perguntas. Deve-se deixar o candidato livre, se necessários interromper com cuidado, 
quando perceber que o material verbalizado é de pouco interesse para enriquecimento de 
dados. Além disso, as perguntas devem ser formuladas de acordo com o nível de 
compreensão do candidato. 
Não devemos esquecer, também ser, a ocasião do "rapport", um bom momento para 
observação do comportamento do candidato. 
Levantamento de perfil 
O levantamento de perfil tem por objetivo coletar dados acerca de vaga que se tem em 
aberto e do ocupante adequado. 
Requisitos pessoais 
São as características pessoais e de personalidade adequadas para o desempenho da função. 
Exemplo: idade, sexo, estado civil, perspicácia, extroversão, introversão, equilíbrio 
emocional, eloquência, estilo de liderança, iniciativa, organização e dinamismo. 
 
 
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Requisitos profissionais 
Conhecimento e experiência anteriores necessárias para que a pessoa possa executar 
atividades e alcançar os resultados exigidos para a função. 
Exemplo: 
Conhecimento: para o cargo de analista contábil é importante conhecer classificação de 
contas, bem como conciliação contábil, entre outros. 
Experiência: pode estar relacionado ao nível junior, pleno, sênior, supervisão, 
coordenação, gerência, diretoria, ou seja, ao grau de delegação/responsabilidade exigida 
para o desempenho da função. 
Nível de escolaridade 
Deve ser avaliada qual a formação escolar, bem como os cursos específicos da área de 
atuação e de caráter complementar para ocupação do cargo. 
Informações a respeito da área solicitante 
O selecionador deve analisar as atividades do setor que obtém a vaga, bem como as 
atividades dos setores com os quais o candidato manterá interface. 
Cabe analisar as implicações se o candidato selecionado falhar em suas atividades. 
Os dados coletados orientarão o selecionador na definição do perfil. 
 
Posição do cargo a ser preenchido, no organograma da empresa 
• A quem o futuro ocupante da vaga se reportará; 
• Terá ou não subordinados e quais os cargos deles; 
• Outros cargos da área e o nível hierárquico dos mesmos. 
Informações sobre o cargo 
Quais as atividades que serão desempenhadas pelofuturo ocupante, qual o grau de 
frequência que estas atividades ocorrem, qual a complexidade das atividades; as atividades 
diárias exigem solução de problemas não previstos ou normatizados; qual o poder de 
decisão exigido para o desempenho da função; os funcionários terão que manter contatos 
internos (entre os demais departamentos da organização) e/ou externos, bem como quais 
serão as áreas, os cargos a pessoas que terão maior contato e quais os objetivos de se manter 
esses contatos. 
Ainda quanto ás informações sobre o cargo, deve especificar se a pessoa contratada será 
responsável por material, dinheiro, entre outros. 
 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
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Desenvolvimento profissional 
Deverá ser avaliado quais as possibilidades que o futuro funcionário terá com relação ao 
seu desenvolvimento profissional e qual será o seu plano de carreira dentro da área, 
departamento, divisão, empresa. 
II - Aplique seus conhecimentos através da entrevista de seleção 
 
Para realizarmos adequadamente uma entrevista é necessário, primeiramente, traçarmos o 
perfil humano para o cargo a ser preenchido. 
Outro instrumento que precisamos ter em mãos para nossa análise é o histórico profissional 
e pessoal do candidato (currículum ou ficha de solicitação de emprego). Com esses 
instrumentos auxiliares (já lidos e absorvidos) em mãos, devemos iniciar a entrevista. 
Primeiramente é preciso saber ouvi-lo, falando apenas o estritamente necessário, 
direcionando as perguntas para os pontos que nos interessa; procurando evitar pausas 
prolongadas e formulando claramente as perguntas. 
 
 
O entrevistador deve: 
• Demonstrar real interesse pelas pessoas 
• Ser reservado e comedido 
• Demonstrar calor e simpatia 
• Ser sempre sincero 
• Ser humilde, e outros... 
Um gerente ou supervisor precisa estar treinado em técnicas de entrevistas, pois vai usá-
las nos processos de admissão, avaliação de desempenho, de persuasão, de 
aconselhamento, enfim no seu dia-a-dia. 
Podemos afirmar que uma empresa possua gerentes e supervisores treinados em técnicas 
de entrevista, terá melhores possibilidades de manter uma equipe atuante e motivada. 
 
 
Técnicas de entrevistas 
Com o envolvimento cada vez maior das chefias na administração de recursos humanos, 
onde o papel do líder é gerir pessoas, o sucesso da seleção passou a ser também de 
responsabilidade do gerente ou supervisor de cada área. 
O que parecia uma tarefa fácil, executada pelo selecionador, é complicada para quem não 
conhece seus princípios. É comum um gerente ou supervisor descobrir deficiências do 
candidato só depois do mesmo ter sido admitido, e muitas vezes após ter passado o período 
de experiência, o que custa tempo e dinheiro para a empresa, além do mal estar causado 
no setor e o status gerencial que é diminuído. 
 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
15 
 
Para demonstrar nossa afirmação acima podemos citar alguns custos que recaem numa 
seleção de profissionais mal feita: 
• Os custos reais com a perda de tempo com o pessoal envolvido no processo de 
recrutamento e seleção; 
• Os custos operacionais com cartas, telefonemas, impressos, publicidade em jornais, 
revistas, faculdades, universidades, e outros... 
• Os custos gerais de admissão e treinamento do novo funcionário; 
• Os custos potenciais com a demissão (aviso prévio, fgts, férias, e outros...) E com 
o desperdício pelo fracasso do novo admitido; sendo que os custos reais e potenciais 
ocorrem de novo (retrabalho); 
• Os custos que são difíceis de se medir mas que existem, como a queda momentânea 
da eficiência do setor, do prestígio da empresa e do gerente ou supervisor, a 
desmotivação generalizada pela saída do novo colega, e outros... 
 
Podemos concluir que a seleção de pessoal é uma atividade muito séria e dispendiosa 
para a empresa para ser utilizada sem um treinamento adequado e bem aplicado à 
entrevista, bem como, conduzida por profissionais recém formados e imaturos. 
 
quando a entrevista realizada é eficaz, a análise do potencial ou deficiência do candidato é 
mais real. Sendo detectadas, evitam que os custos se repitam no novo processo seletivo. 
 
 
Passos para conduzir uma entrevista 
Abrir uma entrevista: 
• Cumprimentar o candidato e se apresentar; 
• Fornecer um ambiente agradável e adequado; 
• Evitar barreiras físicas; 
• Provocar conversação; 
• Fornecer orientações sobre o processo da entrevista. 
Coleta de informações: 
• Explore situações passadas; 
• Certifique-se que as informações estão completas. 
 
Encerramento da entrevista: 
• Fornecer explicações dos passos seguintes; 
• Agradeça o candidato e se coloque a disposição. 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
16 
 
Avaliação do candidato 
Avaliação de informações: 
• Currículum; 
• Proposta; 
• Suas observações durante a entrevista; 
• Resultado dos testes específicos e psicológicos. 
Qualquer informação é válida somente quando complementada de dados que embasam tal 
percepção. 
Segue exemplificação: 
(Apropriado) 
 
(Inapropriado) 
O candidato não fez comentários 
decisivos; não sabia qual departamento 
fora o mais gratificante; não sabia se 
gostava do último emprego 
Parecia fraco e indeciso 
 
Demonstrou sistema de controle de 
estoque 
 
tem "Know-how" 
Lê revistas especializadas, escreve 
artigos para revistas, assiste congressos 
Inteligente e Interessante 
Perguntou detalhadamente sobre rotina 
de segurança na fábrica química 
Cauteloso e seguro 
Bom contato olho-a-olho, respondeu 
diretamente, com confiança, mesmo 
quando perguntei sobre o motivo de sua 
dispensa do último emprego e suas 
frustrações com cargo sem treinamento 
adequado 
Boa Autoconfiança, "Jogo de Cintura" 
 
Sumário de técnicas de entrevista 
 
Perguntas abertas: 
 
Que...? 
De que maneira...? 
Por que ...? 
Como...? 
Explique...? 
Compare...? 
Descreva...? 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
17 
 
 
Perguntas fechadas: 
 
Você é (foi, será, seria ...) 
Você tem (teve, terá, teria ...) 
Você faz...? 
Quanto ...? 
Quem ...? 
Onde ...? 
Qual das ...? 
 
Silêncio 
 
As pessoas na maioria das vezes ficam incomodadas com o silêncio, sendo assim o 
entrevistador deve saber usar desta técnica para o entrevistado responder com maior 
riqueza de detalhes as perguntas formuladas. 
 
Entrevista de seleção 
 
Nível de desempenho (objetivos e indicadores) 
• Quais eram suas responsabilidades (especificamente) 
• Quais eram os resultados ...? 
• Poderia explicar como ...? 
• Como administrou ...? 
• Como decidiu ...? 
• Como implementou ...? 
Condições de desempenho 
• Quem trabalhou com você ...? 
• Dê-me um exemplo de ...? 
• Qual era sua participação na ...? 
• Quais eram as implicações ...? 
• Quantas vezes você teve que ...? 
• Qual era a participação de seu superior e outros ...? 
Conhecimento e habilidades 
• Quais habilidades contribuem para seu sucesso ...? 
• Qual processo usa para ...? 
• Como aprendeu ...? 
• Como administrou ...? 
• Numa situação deste tipo ... O que você faria ? 
 
 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
18 
 
Atitudes/sentimentos/valores 
• Como você se sentiu quando ...? 
• O que era importante para você ...? 
• Se ... Acontecesse o que você faria ? Por que ...? 
• Se pudesse mudar algo no seu último emprego, o que mudaria ? 
 
Entrevista sobre comportamento 
Dê-me um exemplo de como você usa a "criatividade" em sua posição atual. 
Dê-me um exemplo de uma "decisão rápida" tomada por você recentemente, da qual você 
se orgulhe.Você já ouviu o velho ditado? "dance conforme a música" - dê-me um exemplo de como 
você fez isto ao trabalhar com uma pessoa difícil. 
Fale-me sobre uma meta importante estabelecida por você, e até que ponto você conseguiu 
realizá-la de forma bem sucedida. 
Que experiência você teve com "falha de comunicação" com um cliente ou um colega de 
trabalho e como você resolveu este problema? 
Cite uma ocasião em que uma decisão da chefia impediu seu trabalho. O que você fez? 
Cite uma ocasião em que você teve oportunidade de programar seu próprio trabalho. O que 
você fez com esta oportunidade? 
Na sua vida profissional, quais foram as decisões que você tomou sem prévia consulta a 
chefia? 
Cite uma ocasião em que você tenha comunicado algo desagradável ao seu supervisor. O 
que aconteceu? 
Qual foi a decisão mais difícil que você tomou na sua vida profissional? 
Quais foram os problemas encontrados por você na sua vida profissional e como você os 
resolveu? 
O que o deixa irritado em seu trabalho e como você ameniza este problema? 
O que é "cliente interno" e " cliente externo"? Como eles esperam ser atendidos. 
Como você considera ser um atendimento adequado (atendimento ao cliente)? 
Cite virtudes e defeitos que você considera ter. 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
19 
 
Avalie na entrevista as seguintes habilidades 
Persuasão Exatidão Auto Conhecimento 
Análise Atenção Concentrada Visão Estratégica 
Síntese Atenção Difusa Visão Sistêmica 
Lógica Memória Visão Intelectual 
Abstração Sensibilidade Raciocínio Matemático 
Percepção Controle Emocional Humildade 
Discernimento Energia Honestidade 
Empatia Criatividade Sociabilidade 
Comunicação Cortesia Organização 
Perspicácia Auto Critica Estabilidade (Emocional) 
Flexibilidade Paciência 
Rapidez Perseverança 
Exemplificamos algumas habilidades vitais para o adequado desempenho de vários cargos. 
 
O entrevistador deve avaliar a habilidade requerida para o cargo a ser preenchido, a fim de 
analisar através das respostas do entrevistado se o mesmo está apto ou não a assumir a 
função. 
 
 
Habilidades analíticas: 
• Definir parâmetros de tarefas e fixar objetivos; 
• Colher dados relevantes de fontes apropriadas; 
• Identificar todos os fatores relevantes ou restrições; 
• Aplicar raciocínio lógico para determinar relações entre variáveis; 
• Desenvolver conclusões orientadas para resultados empresariais; 
• Testar suposições, observar resultado e incorporar revisões e correções. 
Assertividade e entusiasmo: 
• Perseguir metas e orgulhar-se em conseguir cumpri-las; 
• Tomar iniciativa, persistir nas tarefas e manter um alto nível de energia; 
• Demonstrar autoconfiança e atitudes positivas em relação a si mesmo e a outros; 
• Aceitar riscos e participar de situações de competição; 
• Expressar necessidades pessoais e organizacionais de maneira positiva e 
construtiva. 
 
 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
20 
 
Habilidades burocráticas: 
• Usar equipamento de escritório, tais como: micro computador, máquina de xerox, 
calculadoras, etc... 
• Demonstrar conhecimento de formatos comuns para correspondências e relatórios; 
• Manter atenção para detalhes; 
• A partir de rascunhos, produzir cópias finais corretamente digitadas; 
• Desenvolver e usar sistemas de arquivo e banco de dados; 
• Conhecimento da ferramenta office. 
Habilidade organizacional: 
• Planejar, organizar e controlar atividades prioritárias; 
• Estabelecer cronogramas, roteiros ou quotas; 
• Coordenar recursos para o atingimento dos objetivos; 
• Trabalhar sozinho e em grupo; 
• Aceitar mudanças sem perder a compostura ou eficiência. 
Habilidades manuais: 
• Conhecer e usar ferramentas ou equipamentos com desembaraço e economia de 
esforços; 
• Manter os equipamentos e a área de trabalho limpos e asseados; 
• Prevenir e evitar acidentes; 
• Fazer tarefas mecânicas como requeridas, tais como: soldagem, medição e outros... 
Habilidades matemáticas: 
• Ter segurança para trabalhar com números e estatísticas; 
• Executar cálculos; 
• Formular sistemas de medição e mensuração; 
• Fazer previsões, orçamentos e/ou relatórios quantitativos. 
Responsabilidade e maturidade: 
• Manter prazos estabelecidos enquanto investiga cada tarefa com precisão 
Implementar ou trabalhar de acordo com a política organizacional, relacionando 
esforços pessoais aos da organização; 
• Manter compostura, efetividade e flexibilidade quando sob pressão; 
• Encorajar o fluxo de informações sobre decisões, problemas e sucessos. 
Habilidade para tomada de decisões: 
• Perceber cada desvio no trabalho como oportunidade para tomar decisões; 
• Colher informações e utilizar recursos de várias fontes; 
• Perceber e avaliar alternativas; 
• Analisar o impacto de decisões compatíveis com as metas organizacionais; 
• Suportar decisões com provas e raciocínio lógico. 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
21 
 
Conhecimentos técnicos: 
• Demonstrar conhecimentos de princípios e teorias aplicadas às tarefas; 
• Ler publicações técnicas, especificações, etc..., requeridas na função; 
• Demonstrar conhecimentos de tendências, problemas e inovações referentes ao 
ramo de atividades. 
Habilidade intelectual: 
• Analisar e resolver problemas; 
• Processar informações oriundas de várias fontes; 
• Desenvolver novas idéias, produtos, soluções, entre outras; 
• Compreender rapidamente novos conceitos, abordagens ou sistemas; 
• Organizar ou reorganizar informações de maneira original; 
• Aplicar criatividade e imaginação. 
Habilidades interpessoais: 
• Trabalhar em regime de cooperação com grupos heterogêneos; 
• Comunicar-se com cliente, o público e os colegas de trabalho; 
• Reconhecer seus pontos fortes e fracos e os dos outros; 
• Ganhar a confiança e credibilidade dos outros; 
• Mostrar sensibilidade apropriada aos sentimentos de outros; 
• Enfocar tarefas e desempenho ao invés de personalidade. 
Habilidade de comunicação: 
• Saber ouvir; 
• Responder clara e diretamente; 
• Usar vocabulário apropriado à situação; 
• Preparar relatórios claros e concisos; 
• Receber instruções orais e escritas; 
• Descrever ou explanar informações, conceitos, idéias e instruções para outros. 
Você é um bom entrevistador? 
Segue 32 maneiras de "não" se fazer uma entrevista: 
1. Chame o candidato da sala (fulano) sem se levantar da cadeira; 
2. Ou mande a secretária (ou recepcionista) levá-lo até você, afinal você é muito 
importante; 
3. Cumprimente o candidato como um velho amigo: "ô cara, tudo legal", vamos lá amigão, 
etc; 
4. Convide-o para bater um papo: "vamos lá conversar", "vamos lá bater um papo" ou "este 
nosso bate-papo"; 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
22 
 
5. Fale só da empresa, não deixe o candidato falar, ele está aqui para ouvi-lo; 
6. Discurse sobre o cargo, afinal o candidato tem que saber tudo mesmo, não é. E você não 
precisa saber nada sobre ele; 
7. Fale sobre você, é imprescindível que o candidato lhe conheça bem, afinal você é 
magnífico; 
8. Explique seus gostos: músicas, cinema, política, futebol, etc. É muito bom que o 
candidato saiba de tudo isso; 
9. Mostre que você tem boa cultura, o candidato perceberá o quanto você sabe; 
10. Não se esqueça de dizer sobre outras empresas, mostre que você tem grandes 
conhecimentos do mercado; 
11. Pergunte se o candidato está entendendo, pois ele pode ser um pouco limitado; 
12. Se você acha que o candidato não entendeu, explique tudo de novo, afinal você está aí 
para isso; 
13. Não se esqueça: o candidato só deve falar no máximo 20% do tempo, você é mais 
importante e por isso 80% do tempo é seu; 
14.Seja sempre "o professor" ou o "papai sabe tudo"; 
15. É sublime "vender" a posição e a empresa ao candidato, e ele tem que comprar sem 
regatear. Afinal você está oferecendo para ele a melhor oportunidade do mundo; 
16. Nunca deixe dúvidas de que você o encaminhará para a continuidade do processo. É 
desagradável falar não, para as pessoas, pois elas poderão levar uma imagem ruim de você; 
17. Insista em seu "marketing" pessoal com o candidato, é bom que saia com a impressão 
que "conversou" com alguém legal e grandioso; 
18. Ah! Se o candidato chegar atrasado não esqueça de alertá-lo sobre o que ele perdeu, 
com os minutos que se atrasou, afinal você é esplêndido; 
19. Nunca deixe o candidato perceber que você tem algo de humano (sentimentos, 
emoções, ambigüidades). Já pensou o que ele poderá pensar de você? 
20. Não convide o candidato a refletir e a trocar idéias, afinal o que ele poderá trazer de 
interessante?; 
21. Se acaso necessitar perguntar algo ao candidato, é importante que você tenha todas as 
questões elaboradas e não pergunte nada fora do roteiro. Você saiba o que é importante 
conhecer sobre ele; 
1*Prof. Denilson Luna da Silva 
 
23 
 
22. Permita que o candidato puxe os "ganchos" que, sem querer, é claro, você deixa 
escapar. Ele precisa conhecê-lo muito bem; 
23. É importante saber bem sobre vida sexual do candidato. Não se esqueça, isso pode ser 
um fator decisivo para a contratação; 
24. Antes do seu bate-papo, aplique todos os testes necessários, inclusive os de habilidades, 
aptidões e QI, pois a crença do homem ser totalmente medido é antiqüíssima, existindo 
desde a 1ª guerra mundial; 
25. Em hipótese nenhuma discuta o que "descobriu" nas avaliações psicológicas, pois 
devemos manter a "caixa preta", ninguém pode saber, esse material não é para ser 
discutido, principalmente com o candidato; 
26. Não abra para discutir sobre a entrevista e suas impressões, pois você faz isso há tanto 
tempo que não tem dúvidas, pois a sua é a melhor do mundo; 
27. Se no processo houver "dinâmica de grupo" ou "prova situacional", não diga ao 
candidato nada: o efeito surpresa é fundamental; 
28. Ah!, não permita que o candidato pergunte sobre alguma dúvida, pois com certeza tudo 
foi explicado, afinal você é ótimo; 
29. Pode prometer que a vaga é dele; 
30. Fale para ele pedir demissão antes do exame médico e da aprovação final da posição 
na empresa; 
31. Se não, deixe claro que sua torcida é só para ele. O candidato poderá até se apaixonar 
por você; 
32. Encerre com uma abraço fraternal e com um até breve; 
Qual o procedimento para os candidatos não aprovados? 
• Informá-los que não foram escolhidos para o preenchimento da vaga (carta anexa). 
Qual o procedimento para os candidatos aprovados? 
• Não devemos falar-lhe diretamente que ele foi aprovado, visto que o processo 
seletivo termina quando o exame admissional o aprova para a função; 
• Após a aprovação no exame admissional, devemos fornecer todas as informações 
dos direitos e deveres e a lista dos documentos a serem apresentados. Convidá-lo a 
participar da palestra de integração, onde devemos apresentar informações 
institucionais e fornecer-lhe informações complementares.