apostila ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO - SISTEMAS DE PRODUÇÃO

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Curso: Engenharia Metalúrgica
	
	Disciplina: Programação da Produção
	
	Turno: Noite 
	2º período
	
	Professora: Eloísia Maria Canuto de Castro
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
1 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Administração da produção é uma área da administração geral, porque nela trabalha-se previsão, planejamento, organização, coordenação e controle, mas a função particular desta área é desenvolver o sistema produtivo da organização, estudar a origem e objetivos que cada empresa possui, dar suporte para entender a maneira perfeita de se controlar um meio de produção empresarial.
Este momento da administração difundiu-se com o surgimento da revolução industrial, quando saímos da manufatura e entramos propriamente dito na produção de transformação, mas, com o passar dos tempos, a administração foi ganhando formas inovadoras, utilizando como base as teorias de Taylor, Fayol, Ford e muitos outros criadores de sistemas fundamentais da administração. Com isso, os estudiosos evoluíram cada vez mais e, com a tecnologia avançada, com a globalização no nosso meio, podemos falar que produção é transformação, mas, também, é serviço; cada organização com seus sistemas tem uma administração da produção.
Temos que separar, claramente, administração da produção e administração na produção; cada qual tem seu significado específico, cada qual tem sua origem de desenvolvimento profissional, mas a administração na produção faz parte integrante da administração da produção.
A administração na produção transforma matérias em produtos acabados, tendo como controle, análise de custo, análise de tempo, análise de pessoal, análise de qualidade. Em síntese, é um organismo direto da administração da produção.
A administração da produção é o trabalho realizado dentro deste sistema organizacional e muitos outros sistemas, sendo que aglomera-se a administração do serviço, aquela que pega este produto acabado e transforma em produção de vendas, produção de atendimento etc.
A união de todos os sistemas de produção até administração da produção.
Como desenvolver inicialmente a administração da produção?
Inicialmente a eficácia da administração da produção é tornar o profissional conhecedor de tudo o que se manobra dentro de uma empresa.
Nas primícias, a empresa deve buscar:
Variedade de produtos: um estoque pequeno de unidades com muita quantidade de produtos variados.
Espírito forte e realista: Negociar o preço do produto na sua realidade sem querer explorar seu cliente, pois, na grande maioria, é melhor atribuir uma margem de lucro menor do que perder cliente pela vida inteira na existência da empresa.
Lucro nos proporciona recursos: Forçar-nos a desenvolver produtos de maneira mais econômica, comprar melhor, reduzir custos, sendo uma das melhores formas de conseguir o sucesso esperado para a empresa.
Alcançar bons resultados por meios simples: Frequentemente, as soluções caras são sinal de mediocridade.
A simplicidade é uma virtude: Regras complicadas paralisam. Planejamento exagerado pode ser fatal. Simplificação é tradição de honra.
Utilizar sempre maneiras diferentes: Ao ousar sermos diferentes, encontramos novas maneiras para atingirmos o sucesso de nossa empresa.
Assumir responsabilidade: Um privilégio. Quanto mais responsáveis as pessoas, menos burocracia. O temor de cometer erros é a origem da burocracia e o inimigo da avaliação.
Assim, uma empresa está preparada para sobreviver e prosperar? Certamente, ela mantém controle rigoroso de seus custos e, também, conhece seu mercado e como pode atender às necessidades de seus consumidores.
A administração da produção é um todo e muito mais do que as funções já citadas, pois, cada funcionário de uma empresa tem a responsabilidade de prestar conta em seu departamento, assim, todos estão engajados na administração da produção.
Todas as empresas prósperas demonstram, como fluxo de eficácia de sua administração de produção, assim relacionados:
Fácil fluxo de consumidores;
Ambiente limpo e bem projetado;
Bens suficientes para satisfazer a demanda;
Funcionários suficientes para atender aos consumidores e repor os estoques;
Qualidade apropriada de serviços;
Fluxo contínuo de ideias para melhorar o desempenho de cada departamento ou setor;
Um controle eficaz nas finanças;
Estratégia de Marketing.
As funções administração e produção
A função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Sendo que qualquer organização empresarial possui a função produção, porque todas elas produzem algum tipo de bem e ou serviço.
Gerentes de produção são os funcionários da organização empresarial que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Em algumas organizações, o gerente de produção recebe diversas outras denominações, como: gerente administrativo em um hospital, gerente de loja em um supermercado, mas, em resumo ele é um gerente de produção, ou seja, é um administrador da produção, pois sua decisão é realizada em todos os arcabouços existentes na determinada empresa.
Administração da produção alcança resultados favoráveis
Para uma empresa alcançar o resultado favorável, necessita que a função produção seja eficaz, devendo usar recursos eficientemente que satisfaçam ao seu consumidor no produto que a devida organização exerça na produção do seu bem e serviço. Além disso, ela deve ser critica, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e serviços. Se a produção puder fazer isto, a sobrevivência da empresa será a longo prazo, porque dá a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais ou prestadores de serviços.
Produção na empresa
A função produção é central, porque produz os bens e serviços, mas não é a única necessariamente, pois, necessita de apoio para conseguir o êxito desejado.
As funções que colaboram diretamente com a produção são:
A função de Marketing;
A função contábil-financeira;
A função de recursos humanos;
A função de compras;
A função engenharia/suporte técnico.
Estas funções servem de apoio para o bom andamento da produção geral da empresa.
1.1 - Conceituação
Empresa
As empresas são exemplos de organizações. Na realidade, são organizações sociais porque são constituídas de pessoas que trabalham em conjunto em uma divisão de trabalho. Podemos então dizer que as empresas são organizações sociais que reúnem e utilizam recursos para atingir determinados objetivos.
Em relação ao que produzem, as empresas podem ser classificadas da seguinte forma:
- Empresas primárias ou extrativas – são aquelas que desenvolvem atividades extrativas como as agrícolas, pastoris, pesca, petróleo, etc.
- Empresas secundárias ou de transformação – são aquelas que processam as matérias-primas e as transformam em produtos acabados como as indústrias em geral.
- Empresas terciárias ou prestadoras de serviço – são aquelas que executam e prestam serviços especializados como os bancos, comércio em geral, hospitais, etc.
- Empresas do terceiro setor – são as organizações não-governamentais (ONGs) que prestam serviços sem fim lucrativos.
1.1.2 Fatores de Produção
Os economistas salientam que todo processo produtivo depende de três fatores de produção: natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza fornece os insumos necessários, a matéria-prima, a energia etc. O capital fornece o dinheiro necessário para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho é realizado pela mão de obra que transforma, através de operações manuais ou através de máquinas e equipamentos, os insumos em produtos acabados ou serviços prestados.
Hoje, na era da informação e na busca constante pela melhoria da produtividade e competitividade as empresas incorporam a esses três fatores tradicionais outros três importantes elementos: conhecimento, habilidadee competência. 
1.1.3 Produtos e serviços
Qualquer empresa trabalha para produzir um determinado produto ou prestar determinado serviço. O produto produzido ou o serviço prestado constitui o resultado de todas as operações da empresa. 
Podemos considerar que o fruto da produção de uma empresa é o produto, e que esse produto pode ser distinguido como bens (mercadorias) e serviços.
Bens: são produtos físicos, tangíveis e visíveis.
Bens de consumo – quando os bens são destinados direta ou indiretamente ao consumidor ou usuário final. (roupas, eletrodomésticos, etc.)
Bens de produção: quando os bens são destinados à produção de outros bens ou serviços. Também são chamados de bens de capital e bens industriais. (máquinas e equipamentos de produção)
Serviços: são atividades especializadas que as empresas oferecem ao mercado.
Qual a diferença entre Organizações de manufatura e de serviços?
As Organizações de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal é a fabricação de um bem físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete, etc. Como exemplo podemos citar as fábricas, montadoras, etc.
As Organizações de serviços atuam predominantemente na prestação de serviços, que consistem em uma ação que tenha alguma utilidade para os consumidores. Como exemplo podemos citar os hospitais, teatros, salões de beleza, colégios, etc.
Os dois tipos de organizações, apesar de parecerem muito diferentes, apresentam várias interseções entre si. Muitas empresas de manufatura oferecem serviços como parte das ofertas para a compra do seu produto como muitas empresas de serviço produzem produtos que são utilizados para a realização do serviço.
	BENS
	SERVIÇOS
	Tangíveis 
Pode ser estocado 
Produção precede o consumo
Baixo nível de contato com o consumidor
Pode ser transportado
A qualidade é evidente
	Intangível
Não pode ser estocado
A produção e o consumo são simultâneos
Alto nível de contato com o consumidor
Não pode ser transportado
É difícil julgar a qualidade
 
1.1.4 O que é Administração da Produção?
A Gestão da Produção e Operações é a função empresarial que planeja, coordena e controla todos os recursos necessários para que sejam produzidos os bens e serviços de uma organização. Isso significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informações e demais recursos necessários para a produção dos bens e serviços.
1.2. Produção na organização
A gestão de Operações e Produção é a principal função de qualquer empresa. Isso ocorre seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviços, tenha ou não fins lucrativos. A função produção é responsável em tornar viável a razão de ser da organização que é o fornecimento e a comercialização de um bem ou de um serviço. As outras funções da empresa existem principalmente para apoiar a função de produção e operações.
De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três funções se relacionam. 
A figura 1.1 mostra as três principais funções de uma organização empresarial.
Figura 1.1 As principais funções empresariais
Fonte: Adaptado de Reid (2005)
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão da sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também diferentes.
 
 Funcionários Fundos 
 Fornecedores Consumidores
 Tecnologia Ideias de produto/ serviço
Figura 1.2 Representação da função produção dentro da organização.
Fonte: Slack (1997)
1.3 Sistemas de Produção
1.3.1 Modelo de Transformação
Qualquer operação produz bens e serviços e, com isso, desempenha um processo de transformação.
Desta forma, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme modelo de transformação de recursos que são modelos de INPUT-transformação-OUTPUT.
Esta transformação nos demonstra que input é o inicio e movimentação da transformação do trabalho administrativo da produção e o output é a fase final da transformação do processo de produção.
Pegando, como exemplo, o fluxograma da transformação do processo administrativo para atendimento da clientela desejada:
Operação- a área de atuação da administração da produção;
Input- os funcionários e todo trabalho administrativo;
Processo- transformação do bem e serviço para satisfação do cliente;
Output- fase final, satisfação ou insatisfação do cliente.
Este processo nos demonstra a formação de qualquer ramo de atividade, desde uma indústria ou uma empresa prestadora de serviço.
Pegando, como exemplo, um hospital:
Operação, hospital - busca na atenção primordial do cliente;
Input, funcionários e demais produtos utilizados para satisfazer as necessidades do cliente;
Processo, buscar o bem estar do cliente;
Output, satisfação ou insatisfação do cliente.
Em resumo o Input é o recurso de transformação da produção e o Output são recursos de atendimento final para satisfação do sistema desejado.
 
 
 
Figura 1.3 Representação de um Sistema de Produção
Fonte: Adaptado de Slack(2002)
Elementos do processo de transformação
1 - Processo de transformação (input)
É todo processo que leva a uma finalidade eficaz de atender um objetivo desejado em relação a um processo de produção.
Os inputs do processo de transformação são os insumos ou recursos necessários para a obtenção dos produtos. Segundo Slack (2002) os Inputs podem ser classificados em recursos transformados e recursos de transformação.
a) Recursos a serem transformados
São aqueles elementos que elementos que serão transformados, tratados ou convertidos, de alguma forma, para a obtenção dos outputs (bens e serviços). Podem ser materiais, informações ou consumidores. 
b) Recursos de transformação
São aqueles utilizados para realizar a transformação dos recursos transformados em bens e serviços. É composto pela mão de obra (funcionários) e instalações (equipamentos, prédio, terreno, processo, etc.).
Processamento de materiais: é a transformação da propriedade física, é a ocorrência da transformação da manufatura em produto industrializado, ou mudanças de localização da propriedade dos materiais. Exemplos: Uma indústria transformadora da matéria prima em produtos acabados, empresa de transporte que realiza as mudanças dos bens para uma localidade especificada.
Processamento de informações: As operações que processam informações e podem transformar suas propriedades informativas, como por exemplo, os serviços de contabilidade, assessoramento, finanças etc.
Processamento de consumidores: São aquelas operações que transformam o próprio consumidor em qualidade desejada. Exemplo: os cabeleireiros, os cirurgiões plásticos etc.
Processamento de consumidores em estocagem e locomoção: São aquelas operações em que o consumidor serve diretamente como produto de estoque e locomoção. Exemplo; hotéis, linhas aéreas, ônibus etc.
Processo de transformação: São as operações realizadas para a obtenção dos outputs. É a execução das atividades produtivas da organização. 
Output: É a saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela transformação dos recursos.2 - Processo de atendimento (outputs)
Tangibilidade: são os bens tangíveis; são os bens transformados, finalmente, para atender os consumidores finais, ou seja, aqueles bens que podem ser tocados. Exemplo, uma roupa para comercializar, ela pode ser sentida pelo seu consumidor final. Obs. Na maioria das vezes os serviços são intangíveis, eles não podem ser tocados mas, atendem às necessidades do consumidor. Exemplo, serviços de consultoria.
Estocabilidade: são os bens que podem ser estocados para futura utilização ou comercialização.
Transportabilidade: são serviços que servem como transportes de bens. Exemplo: móveis, máquinas etc. Agora, os serviços intangíveis são intransportáveis, como por exemplo, serviço de saúde etc.
Simultaneidade: Os bens são, quase sempre, produzidos antes do consumidor recebê-los, mas, existe algum serviço que trabalha em momentos de igual teor com a necessidade do cliente, como os serviços de saúde, onde o cliente recebe o atendimento na ordem da sua necessidade.
Contato com o consumidor: na maioria das vezes o consumidor adquiriu produto sem ter contato com a produção do bem, diferente, também, com o tratamento de saúde, pois, o consumidor está e deve ter contato diretamente com o atendente para ter a satisfação exata das necessidades do tratamento.
Qualidade: em razão de os consumidores não verem, em geral, a produção dos bens, julgarão a qualidade da operação com base nos próprios bens. Exemplo, na compra de um par de sapatos, você pode ficar totalmente satisfeito por ele estar estocado e ser-lhe prontamente vendido. Entretanto, se o vendedor for descortês ou não confiável você não considerará o serviço como de alta qualidade.
Tabela 1.1 Algumas operações descritas em termos dos processos de input-transformação-output
	Operação
	Recursos de Input
	Processo de transformação
	Outputs
	
Linha aérea
	Aeronave
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e cargas
	Movimentação de passageiros e cargas ao redor do mundo
	Passageiros e cargas transportados. 
	
Fábrica de eletrodomésticos
	Matérias-primas
Componentes
Equipamentos
Instalações
Mão de obra
	Montagem
Inspeção
Armazenagem
Expedição
	Liquidificadores
Batedeiras
Torradeiras
	
Dentista
	Cirurgiões dentistas
Equipamento dentário
Enfermeiras
Pacientes
	
Exame de tratamento 
dentário
Orientação preventiva
	
Pacientes com dentes e gengivas saudáveis
	
Contabilidade
	Funcionários
Informações
Sistema de computador
	Escrituração de contas
Orientação contábil
	Contas e demonstrativos publicados e certificados
	
Hospital
	Instalações
Equipamentos
Médicos, enfermeiros, ajudantes.
Medicamentos
Laboratórios
	Recepção
Exame
Terapia
Medicação
Cirurgia
	
Pacientes curados
Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000).
2. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MANUFATURA E SERVIÇOS
Normalmente são utilizados termos diferentes para identificar tipos de processos de produção nos setores de manufatura e serviços, de acordo com o volume e variedade das operações. Apresentamos abaixo os principais termos utilizados.
2.1 Processos em manufatura
a) Processos de produção contínua;
b) Processos de produção em massa;
c) Processos de produção em lotes ou bateladas;
d) Processos de produção de projeto;
e) Processos de Jobbing.
2.1.1Processos de produção contínua
Apresentam uma sequencia linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequencia prevista. Caracteriza-se pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Também chamados de "produção em linha". Ex: Indústria química, aço, papel, cimento.
Suas principais características são:
o produto é mantido em produção durante longo período de tempo,
a produção contínua facilita o planejamento detalhado,
é exigido máquinas e ferramentas altamente especializadas,
permiti dividir operações de montagem em quantidades (ciclos),
como o volume de produção é grande, demora mais tempo para a depreciação do ferramental,
facilita as medidas corretivas para resolver qualquer problema.
2.1.2 Processos de produção em massa
Apresenta as mesmas características do processo de produção contínuo, com a diferença de que esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, é um pouco maior do que o contínuo. Ex: Automóveis, fogão, geladeiras.
2.1.3 Processos de produção em lotes ou bateladas ou Produção Intermitente
Também conhecida como "produção intermitente". Nesse processo, a produção é feita em lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operações em cada seção específica da produção. Ao término da operação realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a próxima seção e imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas máquinas que ficaram vazias, e assim sucessivamente até sair o lote acabado de cada produto. 
Nesse tipo de produção o mesmo produto só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus próprios projetos do produto, temos a chamada produção itermitente por encomenda. Ex: Móveis, peças, vestuário, ferramentas
As principais características deste sistema de controle da produção são:
a fábrica é capaz de produzir produtos com diferentes característica,
as máquinas são agrupadas em baterias do mesmo tipo,
a produção em lotes, não geram grandes picos de produção,
exige grandes áreas de estocagem para produtos acabados,
2.1.4 Processos de produção de projeto ou Produção para Grandes Projetos (Encomenda)
Cada projeto é um produto único, não havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma sequencia de tarefas, ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. É o caso dos grandes projetos, como a construção de um navio, construção civil, produção de filmes, etc.
Esse sistema baseia-se na encomenda ou pedido de um ou mais produtos/serviços, sendo que a empresa só produz após ter recebido o contrato.
As principais características do sistema de produção por encomenda são:
cada produto é único e de grande tamanho e complexidade,
cada produto exige uma variedade de máquinas universais,
cada produto exige grande variedade de operários especializados,
cada produto tem uma data definida para a entrega,
o trabalho é complexo e demorado,
a produção sob encomenda requer um grupo de administradores e especialistas altamente competentes.
2.1.5 Processos de jobbing
São processos com as características da produção de projetos, mas têm uma dimensão menor e um tempo mais curto de execução, sendo realizados junto com outros tantos produtos.
Ex: alguns técnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate, etc. 
Tabela 2.1 – Principais características dos processos de produção
	
	CONTÍNUA
	MASSA
	LOTES OU BATELADAS
	JOBBING
	PROJETOS
	VOLUME
	Muito Alto
	Alto
	Médio
	Baixo
	Muito Baixo
	VARIEDADE
	Quase nenhuma
	Pequena
	Grande
	Grande
	Grande
	FLUXO
	Ininterrupto
	Ininterrupto
	Intermitente
	Não tem
	Não tem
	TECNOLOGIA
	Inflexível
	Inflexível
	Flexível
	Muito flexível
	Muito flexível
	MÃO DE OBRA
	Pouco especializada
	Pouco especializada
	Média especialização
	Muito especializada
	Muito especializada
	
EXEMPLO
	Indústria química, aço, papel, cimento.
	Automóveis, fogão, geladeiras.
	Móveis, peças, vestuário, ferramentas
	(Trabalhos p/ encomenda) Marceneiro, alfaiate, ferramenteiros
	Navios, aviões, construção civil.
2.2 Processos em serviços
Em operações de serviço ainda não há um consenso sobre os termos dos tipos de processos. Os termos usados por Slack (1997), também em função do volume e variedade, são:
a) Serviços profissionais:Apresentam baixo volume e alta variedade. São definidos como organização de alto contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo de serviço. Exemplo: consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, etc.
b) Serviços de massa: Apresentam alto volume e média variedade. Envolve empresas com muitas transações de clientes, porém com tempo de contato limitado. Os funcionários, geralmente não profissionais, cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca autonomia de decisão. Exemplo: supermercados, rede ferroviária, aeroportos, serviços de telecomunicações, atendimento em serviços públicos, etc.
c) Lojas de serviços: Apresentam médio volume e média variedade. Posiciona-se entre os dois processos anteriores. O serviço é proporcionado através de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda. Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotéis, etc.
3. JUST IN TIME ( JIT ) e a PRODUÇÃO ENXUTA (lean production)
3.1 Introdução
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, levando a indústria japonesa à posição de destaque mundial em qualidade e produtividade. A competitividade do Japão no mercado internacional deflagrou amplo interesse pelo “JIT” que passou a ser adotado por várias empresas no ocidente.
Just in Time significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários - não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que os clientes não tenham que esperar. Embora digam que o sucesso do JIT está calcado nos aspectos culturais do povo japonês vários gerentes e estudiosos têm-se convencido que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Basicamente o JIT procura reduzir as perdas à zero, concentrando-se nas atividades que não agregam valor (desperdícios).
Além da eliminação dos desperdícios a filosofia JIT baseia-se no envolvimento de todos os funcionários e na busca do aprimoramento contínuo.
A produção enxuta (lean production) é um modelo mais recente desenvolvido no ocidente, mas que na verdade utiliza basicamente todas as técnicas do JIT. A produção enxuta refere-se à produção sem desperdícios. 
3.2. Eliminação de desperdícios
 Eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aquelas que não agregam valor à produção. As categorias de desperdício mais comuns são:
- superprodução – quando se produz mais do que é necessário para a próxima etapa de produção.
- espera – tempo de espera de máquinas, mão de obra, materiais, etc.
- transporte – movimentação de materiais dentro da fábrica.
- processamento – no próprio processo podem existir operações que podem ser eliminadas. 
- movimentação – movimentação dos operadores dentro da fábrica.
- produção de defeitos – produção de produtos defeituosos.
- estoque – representa um desperdício de alto custo, além de esconder problemas da produção. 
A Questão dos Estoques
Na abordagem tradicional os estoques são considerados úteis por proteger o sistema produtivo de problemas que podem interromper o fluxo de produção (quebras falta de peças, atraso de fornecedores entre outros). 
Na filosofia JIT os estoques são considerados nocivos, por ocuparem espaços e representarem altos investimentos em capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas da produção que resultam em baixa qualidade e produtividade.
Dessa forma, para reduzir os estoques é necessário primeiro estabelecer ações para a redução dos problemas de produção citados anteriormente. Se houver menos quebra de máquinas, por exemplo, haverá menos necessidade de estoques; se houver menos atrasos de fornecedores, haverá menos falta de materiais e conseqüentemente menos necessidade de estoques.
3.3 Metas do JIT
As metas do JIT baseiam-se na crença de que através do aprimoramento contínuo (Kaizen) é possível aproximar-se, ao longo do tempo, dos resultados ideais. As metas são estabelecidas em relação a ideais que algumas organizações podem nunca alcançar, porém o grande desafio está na maneira de como se aproximar cada vez mais desses ideais. Em resumo, as metas colocadas pelo JIT são as seguintes:
	- zero defeitos
- tempo zero de preparação (setup)
- movimentação zero
- quebra zero
	- lead time zero
- lote unitário (uma peça)
- estoques zero
3.4 Funcionamento de uma linha de montagem no Sistema JIT.
a) Abordagem tradicional (Produção empurrada)
 
 
Na abordagem tradicional, como vimos anteriormente, a linha vai trabalhando dentro da capacidade máxima de cada posto de trabalho, ou seja:
1- o posto de trabalho A, recebe a matéria prima, executa suas operações e envia o produto semi-acabado para o estoque amortecedor do posto B. Pega outra peça e vai repetindo o ciclo sucessivamente.
2 - o posto B pega o produto no seu estoque, realiza as operações, e envia para o estoque amortecedor do posto C. Pega outra peça no seu estoque e vai repetindo o ciclo sucessivamente.
3 – o posto C pega o produto no seu estoque, realiza as operações e fornece o Produto Acabado. E assim sucessivamente. 
Conclusão: Cada posto de trabalho envia produtos ao posto seguinte, na medida que vai concluindo sua operação, sem se importar com a situação dos postos seguintes. Dessa maneira, caso um posto seja mais rápido que o outro, o estoque dos postos mais lentos ficará com acúmulos de peças. Nesse caso, o custo do material em processo será bastante alto. É o que nós chamamos de “empurrar a produção”.
 b) Abordagem JIT ( Produção puxada) 
 
 
Na abordagem JIT, cada posto só envia a peça ao posto seguinte, quando este solicitar, ou seja:
1 – o posto A pega a matéria prima, executa as operações e fica aguardando o pedido do posto B. Quando chega o pedido, entrega o produto semi-acabado ao posto B, e só aí inicia a preparação de outro produto. 
2 – o posto B, recebe o produto, realiza suas operações, faz um novo pedido ao posto A e fica aguardando o pedido do posto C. Quando chega o pedido, entrega o produto pronto ao posto C, e só aí inicia a preparação de outro produto. 
3 - o posto C, recebe o produto, realiza suas operações, faz um novo pedido ao posto B e fornece o Produto Acabado. 
Conclusão: Cada posto de trabalho inicia o trabalho em um novo produto, quando o posto seguinte pede. É o que nós chamamos de “puxar a produção”. Dessa maneira, não haverá estoques e nem excesso de produtos em processo.
3.5 Técnicas do JIT
“Kaizen” - melhoria contínua: O melhoramento contínuo é a realização de sucessivos melhoramentos. Não importa se os melhoramentos são pequenos, o importante é que a cada período algum melhoramento tenha realmente ocorrido.
Trabalhador multifuncional: Mão de obra polivalente e pró-ativa. Os trabalhadores são habilitados à realizar várias funções.
Autonomia para parar a linha: A filosofia JIT admite que a linha deve parar sempre que ocorrer algum problema de qualidade. Qualquer operador na linha de montagem tem autonomia para parar a linha.
Visibilidade: A situação das operações nos postos de trabalho pode ser vista facilmente e entendida pelos funcionários. Luzes coloridas são utilizadas para sinalizar a ocorrência de problemas em algum posto.
Arranjo Físico Celular: Os arranjos são planejados de forma asimplificar o fluxo dos materiais e pessoas. Além da utilização do arranjo físico celular recomenda-se juntar o máximo possível os postos de trabalho de forma a diminuir a movimentação e utilizar linhas em forma de U.
Simplificação das máquinas: Procura-se usar equipamentos simples e pequenos, de fácil movimentação e flexibilidade. Muitos são desenvolvidos ou adaptados pela própria engenharia da empresa, proporcionando um custo mais baixo de manutenção e maior confiabilidade.
Redução do tempo de preparação(setup): Através da redução do tempo de preparação é possível trabalhar com lotes menores. Para que isso ocorra devem-se separar as tarefas de preparação em internas e externas.
As internas são aquelas que exigem paralisação da máquina (ajuste de ferramenta, remoção de rebarbas, etc.) e as externas são aquelas que podem ser realizadas com a máquina trabalhando (transporte de ferramentas, organização da área, etc.).
“Kanban” – cartão: É uma instrução para produção e transporte. O material em processo só vai de um setor para outro quando solicitado através do cartão. O kanban de produção dispara a produção de um pequeno lote de peças de determinado tipo, em um determinado centro de produção da fábrica. O kanban de transporte autoriza a movimentação do material pela fábrica , do centro de produção que produz um componente para o centro de produção que consome este componente.
Nivelamento da produção “Heijunka”: Procura viabilizar a produção simultânea de vários produtos. Busca-se um ritmo homogêneo de produção.
Fornecedores: Os fornecedores na filosofia JIT são vistos como parceiros da empresa e procura-se estabelecer relacionamentos de parceria e confiança.
4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
4.1 Planejamento agregado
É o processo de planejar a quantidade a ser produzida a médio prazo por meio do ajuste da cadência de produção, da disponibilidade da mão de obra, estoques e outra variáveis controláveis. Podemos dizer que a sua primeira fase é a previsão da demanda, a segunda é a transformação dessa previsão uma previsão de fabricação e a terceira fase a tomada de providências para realizar a fabricação..
4.2 Plano Mestre
Segundo o Senai (1999, p. 46) dá se o nome de Plano Mestre de Produção (PMP) ao documento que diz quais itens serão produzidos, e quanto de cada um, para um determinado período. Esse período cobre algumas semanas. O Plano Mestre de Produção deverá ter um aspecto simplificado. Quando existem relativamente poucos componentes, montados em muitas combinações diferentes para dar origem a diversos produtos, o PMP será provavelmente montado para os componentes e não para os produtos finais que obedecerão depois a um cronograma de montagem.
Checar a um Plano Mestre de Produção que compatibilize as necessidades de produção com a capacidade disponível pode ser uma tarefa complexa, principalmente produtos que exigem outras operações. O PMP serve também para definir as necessidades imediatas de capacidade produtiva; servirá também para definir compras eventualmente necessárias, bem como estabelecer prioridades entre os produtos na programação. 
Em outras palavras, o Plano Mestre de Produção, é uma das fases mais importante do planejamento e controle da produção de uma empresa. Constitui-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais. O Plano Mestre na Manufatura definimos da seguinte forma:
Na manufatura o Plano Mestre contém uma declaração da quantidade e do momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda operação em termos do que é montado, manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão de obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital. 
Figura 4.1 Visão do Plano Mestre de Produção (PMP)
4.2.1 Plano Mestre de Produção (PMP)
O Plano ou Programa Mestre de Produção (MPS - Master Production Schedule) é a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento das necessidades materiais.
O PMP refere-se à produção de produtos finais transformando a previsão de vendas em ordens de produção, determinando as quantidades e os momentos em que os produtos devem ser produzidos.
Figura 01. Dados de entrada para o Plano Mestre de Produção
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2001, p. 456.
4.2.1 Elaboração do Plano Mestre de Produção (PMP)
A lógica para o planejamento da produção baseia-se na fórmula básica de entrada e saída de estoques: 
Para facilitar a elaboração do PMP vamos utilizar uma planilha que pode ser facilmente informatizada, a partir de alguns dados que explicaremos a seguir: 
	Período
	Período a que se refere a operação (dias, semanas, meses, quinzena, etc.)
	Necessidade Bruta
	É a necessidade total do item para o período correspondente (previsão de vendas, carteira de pedidos, etc.).
	Estoque disponível
	È o estoque resultante disponível ao fim de cada período. 
	Recebimento programado
	Trata-se das quantidades do item que já foram programadas anteriormente e estão previstas para darem entrada no período.
	Necessidade líquida
	É a quantidade de itens que faltam para atender a demanda prevista e o estoque de segurança.
	Liberação das ordens de produção (PMP)
	É a quantidade de itens que deverão ser produzidos em cada período. As ordens de produção serão emitidas indicando essas quantidades e enviadas aos setores de produção.
A elaboração do PMP normalmente é feita de duas maneiras que serão abordadas a seguir:
Fabricação por lote fixo
Seja uma empresa que possui um estoque atual de 4000 equipamentos e que produz obedecendo ao lote econômico de fabricação (LEF) que é de 10000 equipamentos. A previsão de vendas para o próximo semestre é a seguinte.
	Mês
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	Demanda
	5000
	7000
	3000
	4000
	6000
	5000
TR = 0, ou seja, os produtos são fabricados no mesmo mês em que houver necessidade.
	Período
	
	
	
	
	
	
	
	Necessidade bruta
	
	
	
	
	
	
	
	Estoque disponível
	
	
	
	
	
	
	
	Recebimento programado
	
	
	
	
	
	
	
	Necessidade líquida
	
	
	
	
	
	
	
	Liberação das ordens de produção (PMP)
	
	
	
	
	
	
	
Fabricação lote por lote
Fabricar lote por lote significa que só serão emitidas ordens de fabricação nas quantidades necessárias para atender a demanda. Vamos supor que no mesmo exemplo anterior, a empresa deseja uma fabricação do tipo lote por lote. Vamos supor também que a empresa deseja manter um estoque de segurança equivalente a 2.000 unidades.
	Período
	
	
	
	
	
	
	
	Necessidade bruta
	
	
	
	
	
	
	
	Estoque disponível
	
	
	
	
	
	
	
	Recebimento programado
	
	
	
	
	
	
	
	Necessidade líquida
	
	
	
	
	
	
	
	Liberação de ordem de produção (PMP)
	
	
	
	
	
	
	
4.2.2 O Plano Mestre em Serviços
Pode ser utilizado em empresas de serviços, é importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas quando o Plano Mestre é gerado. São geralmente os pequenos pedidos de última hora que geram distúrbio em todo o sistema do planejamento de uma empresa pois eles acabam acarretando grande movimentação de informação dentro da empresa em tempo muito rápido e inesperados. Como por exemplo um hospital que tem várias cirurgias marcadas para um único mês, através do planejamento ele vai enxergar a necessidade e a demanda de sangue, aparelhos utilizado, tempo, enfermeiros, etc.
Segundo os autores Slack; Chambers; Johnston, (2001, p. 456) o Plano Mestre de Produção, é constituído de registros e outras informações como código e descrição dos produtos, com escala de tempo que contém para cada produto final, as informações de demanda e estoque atual. Fornece também para a equipe de vendas, as informações necessárias para informar o período de tempo, e de quanto se pode prometer para os clientes e para quando.
Na figura a seguir,veremos de forma ilustrativa como é o sistema e o funcionamento de um Plano Mestre de Produção e as informações ali contida.
2.4 – Programação da Produção
O processo de programação detalhada da produção tem início após a tomada de decisão quanto à capacidade, nível de estoques e pedidos a atender dentro de uma escala de tempo. A programação detalhada da produção depende do tipo de operação, e são utilizados métodos e técnicas distintos em cada tipo de situação.
a) Programação de Processos Contínuos
A Programação da produção deve assegurar uma alta taxa de utilização das instalações, e a sequencia da programação dos produtos deve minimizar os tempos de setup. Como por exemplos refinarias, industrias químicas.
b) Programação Job-Shop
Tem objetivo programar trabalhos ou ordens de produção, intermitentes e diversificadas, em um conjunto de máquinas. Nesse caso deve-se verificar a questão dos estoques em processo e deve-se estabelecer uma sequencia de trabalhos, detalhada em cada uma das máquinas ou dos processos de fabricação. Tem como exemplos oficinas, gráficas, assistência técnica.
c) Programação de Projetos
Caracteriza-se como um projeto para a fabricação de um produto, geralmente único e não repetitivo. Nesse caso é utilizada uma metodologia baseada em redes e que tem sido denominado método PERT-CPM. Têm como exemplos empresa que trabalham com produção não seriada, construção de navios, turbinas, instalações industriais.
d) Linhas de Montagem
As linhas de montagem tem uma metodologia de programação própria. Fundamentalmente deve-se dimensionar o número de estações de trabalhos necessário para produzir a quantidade determinada e balancear o trabalho entre os operadores. Exemplo na produção de televisores, geladeiras. 
Essa teoria vista em prática, é necessário identificar e especificar cada método para diferentes empresas, pois cada uma delas tem sua particularidades e necessidades de produção. Para uma empresa de médio porte, é possível encontrar dois ou três tipos de técnicas, seguindo e obedecendo a sua programação. 
4.3. SOFTWARES DE GESTÃO DE MANUFATURA 
4.3.1. SISTEMA MRP 
A importância dos softwares integrados dentro das empresas vem crescendo. Um único software passa a controlar todo os processos, desde o recebimento da matéria-prima até a expedição dos produtos acabados, incluindo contas a pagar/receber, controle dos estoques, das horas extras da mão de obra, manutenção, etc.
Esses softwares são desenvolvidos e comercializados por empresas especializadas em informática, normalmente em módulos isolados que podem ser integrados de acordo com a figuração desejada pelo cliente atendendo as necessidades das empresas. Os mais conhecidos são: Datasul, SAP, Microsiga, SGE, Magnus, entre outros.
A maioria dos softwares de manufatura baseia-se no MRP e MRPII, (Manufacturing Resources Planning), gerando uma imensa quantidade de informações que apresentaremos em alguns módulos:
Lista de material (BOM): criar para todos os itens fabricados, listas de materiais relacionando todos os seus componentes, suas quantidades, suas operações, comprados, fabricados;
Roteiro: apresentam os roteiros de fabricação, todos os passos do processo produtivo;
Postos: informam os postos de trabalhos, capacidades, tempos, calendário;
Custo: é gerado através de informações alimentadas pelo banco de dados, hora, custos x homem, custos x máquina;
Ferramental: informações sobre o estado das ferramentas, posição de estoque.
Na mesma obra, após alimentados todos esses dados, os sistemas estarão aptos a operar, toda essa coleta de dados é a parte mais trabalhosa da implantação, quantidade de componentes, descrição, codificação, consumo, tempos, pois as empresas desconhecem tais informações. Com todas essas informações e o sistema já alimentado gera-se o Plano Mestre, dando sequencia na programação de produção, como vimos no capítulo anterior. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 318).
MRP I
O MRP sigla para “Material Requirements Planning” ou Planejamento das Necessidades de Materiais é uma técnica para converter a previsão da demanda de um produto em uma programação das necessidades de partes componente desse produto. Tem por finalidade definir as quantidades e os momentos em que os itens devem ser fabricados e/ ou comprados a fim de atender o Plano Mestre de Produção. 
Através da lista de materiais, que é obtida a partir da estrutura analítica do produto, o computador calcula as necessidades de matérias que serão utilizados e verifica, pelos registros de estoque, se há estoques disponíveis para o atendimento. 
Se não há material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra para os itens que são comprados ou uma ordem de fabricação para os itens que são fabricados internamente. 
MRP II
Com a aplicação prática do MRP na produção, não tardou para que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lógica de cálculo poderia ser utilizada para o planejamento de outros recursos da produção (como a mão de obra e equipamentos), além dos materiais. Para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extensão do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla, de forma mais abrangente “Manufacturing Resources Planning”, significando “Planejamento dos Recursos de Manufatura”.
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Figura 4.2 As relações do MRP
Processo de Implantação de um Sistema MRP II
A implantação de um sistema MRP II numa empresa é frequentemente confundida com um simples processo de instalação de um novo software. Essa interpretação errônea do processo de implantação de um sistema MRP II acaba levando, no mínimo, uma subutilização do sistema após sua implantação, (as pessoas não sabem qual a importância da implantação e utilização do novo software), resultando em ganhos medíocres para a empresa, ou até uma total deterioração do sistema adquirido, com a perda do investimento realizado. Na prática temos notado que várias empresas, devido a equívocos no processo de implantação, acabam tendo um mero “controlador de estoques”, pois os usuários não sabem dos outros importantes módulos que eles dispõem e as informações ali contidas sejam, necessária, podendo ter custado muito caro para a organização.
Quando o objetivo principal a ser alcançado é a melhoria do desempenho da empresa e não apenas substituir um software aplicativo, implantar um sistema MRP II na empresa significa mudar profundamente os métodos de trabalho em todas as suas áreas, modificar o comportamento de cada um dos funcionários, diante de suas atividades específicas e frente às relações funcionais com os demais participantes do processo produtivo.
Impondo a existência de uma única base de dados para alojar e disponibilizar toda e qualquer informação relevante dentro da empresa, um sistema MRP II leva a uma grande interdependência funcional, e obriga também uma extrema integração entre diferentes funções – alta direção, planejamento, vendas produção, finanças etc. (todos ficam envolvidos). Não poderão mais coexistir sistemas locais, individuais ou informais de coleta e processamentos de informação que se sobreponham; cada informação deverá ser única, como uma única fonte claramente identificada, fonte esta responsável pela qualidade e disponibilidade da informação para todas as outras funções da empresa.
A implantação de sistema de informações geralmente automatiza os procedimentos, gerando menos burocracias em relação à papeladas, para garantir a efetiva melhoria do desempenho, é preciso rever os procedimentos que serão automatizados para impor um novo processo de trabalho, resultado do redesenho dos processos antigos. A grande maioria dos procedimentos normalmente sofrerão mudanças para atender às novas condições de trabalho e todas as pessoas deverão aceitar e passar a trabalhar dentro das novas normas e, para isso, deverão ser extensamente treinadas. Algumas funções eventualmente deixarão de existir, apesar deste não ser o objetivo da implantação.A implantação é apenas uma das etapas contidas num processo mais extenso de atividade a serem executadas pela empresa para alcançar os novos níveis desejados de desempenho. O processo completo abrange o redesenho do sistema de planejamento da empresa, ao menos num nível macro, a análise das alternativas de software disponíveis, a escolha e contratação do pacote software consultoria/treinamento mais adequado, a implantação do novo sistema em si o aprimoramento contínuo do sistema. 
Veremos a importância estratégica da fase de implantação no extenso processo de mudanças representado pela introdução de um sistema MRP II numa em empresa:
quando a fase de implantação for iniciada, grande parte do investimento previsto já terá sido feita e será perdido caso não cheguemos a bom termo;
iniciada a implantação, os procedimentos operacionais da empresa começam a ser alterados e somente após o término da implantação as novas rotinas serão novamente oficializadas, caso a implantação não tenha sucesso, a empresa corre risco de desembarcar no pior dos mundos, sem o conjunto de procedimentos anteriores – que bem ou mal funcionavam, gerando produção, receita etc., e também sem um novo conjunto, orgânico e funcionando, de novos procedimentos. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 328).
Na ilustração a seguir veremos as fases de implantação do sistema MRP II.
Figura 02. Processo completo de implantação de um sistema MRP II
Fonte: CORRÊA; GIANESI; CAON, 1977, p. 329.
O ponto crucial para a implantação com sucesso de um sistema MRP II não está na lógica em si e nem mesmo no aplicativo escolhido para cada organização: um software robusto e de qualidade é condição necessária, mas não suficiente para uma boa implantação com sucesso, temos que unir mais três condições essenciais:
o gerenciamento adequado do processo de implantação
o treinamento intensivo e continuado em todos os níveis
o comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação
Programa de treinamento
A atividade de treinamento e comprometimento, é uma das principais responsáveis pelo alto grau de sucesso da implantação de sistema MRP II em empresas de pequeno, médio ou grande porte, independentemente da qualidade, potência ou adequação do software adquirido.
Treinamento conceitual
O treinamento técnico e conceitual são um dos elementos básicos para o sucesso da implantação, desde a alta direção, média gerência e supervisores, o objetivo é suprir e compreender para os participantes e colaboradores os conceitos fundamentais, aplicação prática e técnica, visando o projeto e os benefícios do MRP II para a empresa, devendo abranger as seguintes características:
o papel estratégico dos sistemas de administração da produção;
o que esperamos de um sistema de administração da produção;
os principais módulos de um sistema de MRP II;
vantagens e limitação do MRP II;
a importância do processo de implantação;
conceitos básicos de planejamento;
conceitos sobre gestão de estoques;
cálculo de necessidades de materiais;
Treinamento operacional
É importante que os usuários do sistema de implantação possam familiarizar-se com as características operacionais do novo sistema: telas a serem usadas, navegação entre telas, campos a serem preenchidos, interpretação das mensagens do sistema e ações a serem implementadas. Este treinamento, ministrado pela empresa fornecedora do software, é necessário, mas não suficiente, principalmente por não abranger aspectos conceituais. 
Na figura a seguir veremos os diferentes níveis de treinamentos e as necessidades de cada um dos colaboradores envolvido em seus respectivos processos.
Figura 03. Níveis diferenciados de treinamento
Fonte: CORRÊA; GIANESI; CAON, 1977, p. 336.
4.4. Sistemas de Produção
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum.
Figura 06: Representação clássica do sistema
Fonte: MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 371.
Todo sistema compõe-se de três elementos básicos, as entradas (inputs), as saídas (outputs) e as funções de transformação.
Os inputs são insumos, algo ou conjunto de todos os recursos necessários dentro da empresa, tais como instalações, capital, mão de obra, tecnologia, energia elétrica, informações, etc. Os inputs são formados em outputs pelas funções de transformações ou processamentos, como decisões, processos, regras, etc. Os outputs são os resultados dessas transformações, são os produtos manufaturados, serviços prestados, informações fornecidas.
Alguns exemplos e definições:
- Sistema de produção: são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados, a prestação de serviços ou fornecimento de informações.
- Eficácia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos.
- Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção (input), medidos na mesma unidade.
- Desempenho (performance): é o grau no qual um sistema, físico ou econômico, atinge seus objetivos.
- Produto/serviços: é o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um serviço ou uma informação.
- Insumos: é a denominação mais usual, para representar todos os recursos usados na produção. 
4.3.1 Lista de Materiais
A lista de material de um produto final é uma lista estruturada de todos os componentes desse produto, a partir da árvore ou estrutura do produto. Ele mostra a relação hierárquica entre o produto e os componentes, ou seja, quanto de cada componente é preciso para se ter uma unidade do produto.
5. BIBLIOGRAFIA
CORRÊA, H. L. Administração de Produção e Operações. Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
CORRÊA, H. L., GIANESI, I. G. N., CAON, M. Programação e Controle da Produção: MRP II / ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, 1997.
DAVIS, M. Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.
HEIZER, J. Administração de Operações. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001
MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 1ª ed. SãoPaulo: Saraiva, 2002.
MARTINS, P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 1998.
MAYER, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1990.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2002.
ROCHA, Duílio. Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo: Makron Books, 1995.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1995.
SÃO PAULO, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Organização e Normas II: técnico em plásticos. São Paulo, 1999.
SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Produção. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2000.
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO
Instalações
Máquinas
Equipamentos
Mão de obra
RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS
-Materiais ( matéria prima)
-Informações
-Consumidores
Meio Ambiente
Meio Ambiente
CONSUMIDORES
(OUTPUT)
Saídas de produtos e serviços
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
(INPUT)
Entrada de recursos.
Marketing
Engenharia/ Assist. técnica
Desenvolvimento de produto/ serviço
Compras
Recursos
Humanos
Contabilidade e finanças
FUNÇÃO
PRODUÇÃO
FINANÇAS
Investimentos de capitais
PRODUÇÃO
Produção dos bens e serviços
MARKETING
Vendas dos bens e serviços
PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer)
Posto
1
Posto 2
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Mat. prima
Produto acabado
Lote de Produtos
B
Lote de Produtos
A
 Seção de Corte
Seção de CosturaSeção de Acabamento
Produto acabado
Lote de Produtos
C
Lote de Produtos
D
Setor A
Setor B
Setor C
Saída de
Produto acabado
(PA)
Entrada de
Matéria-prima
(MP)
Posto C
Posto B
Posto A
Pedidos
Pedidos
MP
PA
PREVISÃO DE VENDAS
PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Estoque final = Estoque inicial + Recebimentos – Consumo
- Ordens de Compras
-Ordens de fabricação
Listas de Materiais
Registro de Estoques
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)
Plano Mestre de Produção