A neuro ciência da confiança

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A neurociência da confiança 
Paul J. Zak 
HBR JANEIRO 2017 
 
 
Preocupadas com o baixo engajamento — e a consequente perda de 
valor —, as empresas estão quebrando a cabeça para capacitar e 
desafiar seus funcionários. Uma meta-análise da Gallup, com décadas 
de dados, mostra que o alto engajamento — definido como forte 
conexão com o trabalho e os colegas e o sentimento do funcionário de 
que ele está contribuindo com a empresa e aproveitando amplas 
oportunidades de aprendizado — conduz, consistentemente, a 
resultados positivos tanto para indivíduos quanto para organizações. 
As recompensas incluem maior produtividade, produtos de melhor 
qualidade e maior rentabilidade. 
Está claro, portanto, que a criação de uma cultura centrada no 
funcionário beneficia os negócios. Mas como fazer isso de forma 
eficaz? A cultura geralmente é concebida de forma ad hoc, em torno 
de incentivos aleatórios como refeições gourmet ou “sextas de 
caraokê”, muitas vezes sob influência de alguma moda da psicologia. 
E, apesar das evidências de que não se pode comprar a satisfação no 
trabalho, as organizações ainda tentam usar “algemas douradas” — 
incentivos para segurar bons funcionários. Embora tais esforços 
possam aumentar a felicidade no local de trabalho no curto prazo, eles 
não têm nenhum efeito duradouro no desempenho ou na retenção de 
talentos. 
Em minha pesquisa, descobri que construir uma cultura de confiança é 
o que faz uma diferença significativa. Os funcionários das 
organizações de alta confiança são mais produtivos, têm mais energia 
no trabalho, colaboram mais com seus colegas e ficam com seus 
empregadores mais tempo do que pessoas que trabalham em empresas 
de baixa confiança. Eles sofrem menos estresse crônico e são mais 
felizes, o que melhora o desempenho. 
Os líderes compreendem o que está em jogo — pelo menos em 
princípio. Em sua pesquisa global de CEOs, de 2016, a PwC informou 
que 55% dos CEOs acham que a falta de confiança é uma ameaça ao 
crescimento das organizações. Mas, em sua maioria, eles fizeram 
pouco para aumentar a confiança, principalmente porque não sabem 
por onde começar. Neste artigo, forneço uma estrutura com bases 
científicas para ajudá-los. 
Cerca de uma década atrás, em um esforço para entender como a 
cultura da empresa afeta o desempenho, comecei a medir a atividade 
cerebral das pessoas enquanto trabalhavam. As experiências 
neurocientíficas que realizei revelam oito maneiras que os líderes 
podem efetivamente criar e gerenciar uma cultura de confiança. Vou 
descrever essas estratégias e explicar como algumas organizações 
estão usando-as com bons resultados. Mas, primeiro, vamos examinar 
a base científica do assunto. 
O que acontece no cérebro 
Em 2001, deduzi que havia uma relação matemática entre confiança e 
desempenho econômico. Embora meu artigo sobre esse estudo 
descrevesse ambientes sociais, legais e econômicos que causam 
diferenças de confiança, não consegui responder à pergunta mais 
básica: por que duas pessoas confiam uma na outra em primeiro 
lugar?. Experimentos ao redor do mundo mostraram que os seres 
humanos são naturalmente inclinados a confiar nos outros — mas nem 
sempre. Levantei a hipótese de que deve haver um sinal neurológico 
que indica quando devemos confiar em alguém. Então, comecei um 
programa de pesquisa de longo prazo para verificar se isso era 
verdade. 
Eu tinha conhecimento das experiências feitas com roedores: a 
oxitocina, hormônio produzido no cérebro, sinaliza que outro animal 
pode se aproximar deles com segurança. Eu queria saber se esse era o 
caso também nos seres humanos. Ninguém havia pesquisado isso, 
então decidi fazê-lo. Para medir a confiança e a reciprocidade 
(confiabilidade) objetivamente, minha equipe usou uma tarefa de 
decisão estratégica desenvolvida por pesquisadores do laboratório de 
Vernon Smith, ganhador do Prêmio Nobel de Economia. Em nossa 
experiência, um participante escolhe uma quantia para enviar a um 
estranho pelo computador, sabendo que o valor enviado será 
triplicado. O destinatário, porém, decide se compartilha ou não o valor 
recebido. Nisso reside o conflito: o destinatário pode manter todo o 
dinheiro, ou ser digno de confiança e compartilhá-lo com o remetente. 
Para medir os níveis de oxitocina durante a transferência, meus 
colegas e eu desenvolvemos um protocolo para extrair sangue dos 
braços das pessoas antes e imediatamente depois de elas decidirem se 
iam confiar nos outros (se eram os remetentes) ou se eram dignas de 
confiança ou não (se eram os receptores). Como não queríamos 
influenciar o comportamento, não dissemos aos participantes qual era 
o tema do estudo, mesmo não havendo maneira possível de controlar 
conscientemente a quantidade de oxitocina produzida. Descobrimos 
que quanto mais dinheiro as pessoas recebiam (denotando maior 
confiança por parte dos remetentes), mais oxitocina o cérebro delas 
produzia. E a quantidade de receptores de oxitocina produzida 
indicava quão confiáveis eles seriam — ou seja, a probabilidade de 
compartilhar o dinheiro. 
Como o cérebro produz a todo momento hormônios que transmitem 
mensagens, era possível que, simplesmente, tivéssemos observado 
mudanças aleatórias na oxitocina. Para provar que ela causa a 
confiança, administramos, com segurança, doses sintéticas do 
hormônio em cérebros humanos (por meio de um spray nasal). 
Comparando os participantes que receberam uma dose real com 
aqueles que receberam placebo, descobrimos que dar às pessoas 24 UI 
de oxitocina sintética mais do que duplicou a quantidade de dinheiro 
enviado a um estranho. Usando vários testes psicológicos, mostramos 
que aqueles que receberam oxitocina não sofreram alterações 
cognitivas. Descobrimos também que eles não corriam riscos 
excessivos em uma tarefa de jogo, de modo que o aumento na 
confiança não era decorrente de desinibição neural. A oxitocina 
parecia fazer apenas uma coisa: reduzir o medo de confiar em 
estranhos. 
Depois, meu grupo passou os próximos dez anos executando 
experiências adicionais para identificar os promotores e inibidores da 
oxitocina. Essa pesquisa demonstrou por que a confiança varia 
conforme o indivíduo e a situação. Por exemplo, estresse elevado é 
um potente inibidor de oxitocina. (A maioria das pessoas sabe disso 
intuitivamente, pois, quando estressadas, não interagem de forma 
eficaz.) Demonstrou ainda que a oxitocina aumenta a empatia, um 
traço útil para seres sociais que trabalham em conjunto. Estávamos 
começando a desenvolver insights que poderiam ser usados para 
projetar culturas de alta confiança, mas, para confirmá-los, 
precisávamos sair do laboratório. 
Assim, obtivemos permissão para realizar experimentos em campo, 
onde medimos a oxitocina e hormônios do estresse e, então, avaliamos 
a produtividade dos funcionários e sua capacidade de inovar. Essa 
pesquisa me levou à floresta tropical de Papua-Nova Guiné, onde 
medi a oxitocina em povos indígenas para verificar se é universal a 
relação entre oxitocina e confiança. Com base nessas descobertas, 
criei um instrumento de pesquisa que quantifica a confiança nas 
organizações medindo seus fatores constituintes (descritos na próxima 
seção). Essa pesquisa me permitiu estudar vários milhares de 
empresas e desenvolver uma estrutura para gestores. 
Gestão: para a confiança 
Por meio das experiências e pesquisas, identifiquei oito práticas de 
gestão que promovem a confiança. Essas práticas são mensuráveis e 
podem ser geridas para melhorar o desempenho. 
Reconheça a excelência. A neurociência mostra que o reconhecimento 
tem maior efeito sobre a confiança quando é demonstrado 
imediatamenteapós o objetivo ser atingido, parte dos pares e é 
tangível, inesperado, pessoal e público. Reconhecimento público não 
só usa o poder da massa para comemorar sucessos, mas também 
inspira outros a buscar a excelência. E dá àqueles com melhor 
desempenho um fórum para compartilhar as melhores práticas para 
que outros possam aprender com eles. 
A Barry-Wehmiller Companies, fornecedora de serviços de 
manufatura e tecnologia, é uma organização de alta confiança que 
reconhece de forma eficaz, entre seus 80 fabricantes de automação de 
produção, os que têm melhor desempenho. O CEO Bob Chapman e 
sua equipe começaram um programa em que os empregados de cada 
uma das fábricas nomeiam, anualmente, um colega notável. O 
vencedor é mantido em segredo até ser anunciado a todos, e as 
instalações são fechadas no dia da celebração. A família do 
funcionário escolhido e os amigos próximos são convidados a 
participar (sem revelar o vencedor), e toda a equipe se junta a eles. 
Líderes de fábrica dão início à cerimônia lendo as cartas de nomeação 
sobre as contribuições do vencedor, e finalizam anunciando um 
prêmio muito apreciado — por exemplo, as chaves de um carro 
esporte que o vencedor poderá dirigir por uma semana. Embora o 
reconhecimento não seja imediato, é tangível, inesperado, pessoal e 
público. E como os funcionários ajudam a escolher os vencedores, 
Barry-Wehmiller dá a todos, não apenas às pessoas no topo, uma 
chance de ajudar a definir o que é a excelência. 
Tudo isso parece estar dando certo, já que a empresa cresceu de uma 
única fábrica em 1987 para um conglomerado que, hoje, tem receita 
anual de US$ 2,4 bilhões. 
Induza “o estresse do desafio”. Quando um gestor atribui à equipe um 
trabalho difícil, mas realizável, o estresse moderado da tarefa libera 
substâncias neuroquímicas que intensificam o foco e fortalecem as 
conexões sociais. Quando os membros da equipe precisam trabalhar 
juntos para alcançar um objetivo, a atividade cerebral coordena o 
comportamento deles de forma eficiente. Mas isso só funciona se os 
desafios forem atingíveis e tiverem uma meta concreta. Objetivos 
vagos ou impossíveis fazem com que as pessoas desistam antes 
mesmo de começar. Os líderes devem avaliar frequentemente o 
progresso e evitar objetivos fáceis demais ou fora de alcance. 
Descobertas da professora Teresa Amabile sobre o poder do progresso 
reforçam a necessidade de que objetivos sejam realizáveis. Quando 
Amabile analisou 12 mil entradas de diários de funcionários de 
diversos setores, descobriu que 76% das pessoas relataram que seus 
dias mais produtivos eram aqueles em que tentavam atingir metas. 
Dê às pessoas liberdade para decidir como trabalhar. Permita, 
sempre que possível, que funcionários treinados façam a gestão de 
pessoas e executem projetos a seu modo. Ter confiança para decidir é 
um grande motivador: uma pesquisa da Citigroup e da LinkedIn, de 
2014, descobriu que quase metade dos funcionários trocaria um 
aumento de 20% por maior controle sobre seu próprio trabalho. 
Autonomia também gera inovação, já que pessoas diferentes adotam 
abordagens diferentes. Nesses experimentos, desvios negativos podem 
ser minimizados com supervisão e gerenciamento de risco. E reuniões 
no fim do projeto permitem que as equipes compartilhem experiências 
positivas para que sirvam de inspiração a outras equipes. 
Muitas vezes, funcionários mais jovens ou menos experientes serão os 
principais inovadores, porque se intimidam menos pelo que 
“geralmente” funciona. Nos carros autônomos, o avanço foi feito 
dessa maneira. Após cinco anos de investimentos significativos do 
governo dos Estados Unidos em três grandes fabricantes, nenhum 
veículo militar autônomo havia sido produzido. Mudando o rumo, a 
Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa ofereceu aos 
participantes um grande prêmio financeiro para quem construísse um 
carro autônomo capaz de completar, em menos de dez horas, um 
percurso no deserto de Mojave. Dois anos depois, um grupo de 
estudantes de engenharia da Universidade Stanford ganhou o desafio 
— e US$ 2 milhões. 
Possibilite a transformação do trabalho. Quando as empresas 
permitem que os funcionários escolham seus projetos, eles focam suas 
energias naquilo que mais lhes interessa. Como resultado, 
organizações como a Morning Star Company — o maior fabricante de 
produtos de tomate do mundo — têm funcionários altamente 
produtivos que permanecem na empresa por muitos anos. Na Morning 
Star (na qual trabalhei), as pessoas nem mesmo têm títulos de função 
— elas se auto-organizam em grupos de trabalho. Na empresa de 
software de jogos Valve, os funcionários têm mesas com rodinhas e 
são incentivados a participar de projetos que lhes parecem 
“interessantes” e “gratificantes” — embora não deixem de ser 
responsáveis pelos resultados. Quando os funcionários passam a 
integrar um novo grupo, expectativas claras são estabelecidas; e 
quando os projetos terminam, são feitas avaliações de 360 graus para 
que as contribuições individuais possam ser medidas. 
Compartilhe informações amplamente. Apenas 40% dos funcionários 
relatam estar bem informados sobre os objetivos, estratégias e táticas 
da empresa. Essa incerteza criada pela direção leva ao estresse 
crônico, que inibe a liberação de oxitocina e prejudica o trabalho em 
equipe. O antídoto é ter maior abertura. 
Organizações que compartilham seus “planos de voo” com os 
funcionários reduzem a incerteza sobre seu destino e o motivo da 
escolha. A comunicação contínua é fundamental: um estudo de 2015 
com 2,5 milhões de equipes lideradas por gestores em 195 paí- 
ses descobriu que o engajamento na força de trabalho melhorava 
quando os supervisores tinham alguma forma de comunicação diária 
com os subordinados diretos. 
A Buffer, empresa de otimização de mídia social, vai além da maioria, 
publicando sua fórmula de salário online para que todos possam tomar 
conhecimento. Quer saber o que o CEO Joel Gascoigne faz? Basta 
procurar no site. Isso é abertura. 
Construa relacionamentos deliberadamente. A rede cerebral ativada 
pela oxitocina é evolutivamente antiga. Isso significa que a confiança 
e a sociabilidade decorrentes da ação desse hormônio estão 
profundamente enraizadas em nossa natureza. No trabalho, porém, 
frequentemente recebemos a mensagem de que devemos nos 
concentrar em completar tarefas, não em fazer amigos. Experimentos 
neurocientíficos do meu laboratório mostram que quanto mais as 
pessoas, deliberadamente, constroem laços sociais no trabalho, mais 
seu desempenho melhora. Um estudo da Google também descobriu 
que gerentes que “expressam interesse e preocupação pelo sucesso e 
bem-estar pessoal dos membros da equipe” superam outros na 
qualidade e quantidade de trabalho. 
Sim, até mesmo os engenheiros precisam socializar. Um estudo de 
engenheiros de software no Vale do Silício descobriu que aqueles que 
se relacionavam com os outros e os ajudavam em seus projetos não só 
ganhavam o respeito e a confiança dos pares, como também eram 
mais produtivos. Ajude a estabelecer conexões sociais no ambiente de 
trabalho promovendo almoços, festas após o expediente e atividades 
de formação de equipe. Talvez pareça diversão forçada, mas, quando 
as pessoas se preocupam umas com as outras, trabalham melhor, 
porque não querem decepcionar seus companheiros de equipe. 
Adicionar um desafio moderado a isso (por exemplo, um rafting em 
corredeira) acelerará o processo de vínculo social. 
Facilite o crescimento pessoal integral. Locais de trabalho de alta 
confiança promovem o desenvolvimento pessoal e profissional. 
Inúmeros estudos mostram que adquirir novas habilidades de trabalhonão é suficiente — sem desenvolvimento humano, o desempenho é 
afetado. Empresas de alta confiança adotam uma mentalidade de 
crescimento ao desenvolver talentos. Algumas acreditam, por 
exemplo, que definindo objetivos claros os gestores dão autonomia 
aos funcionários para alcançá-los; e fornecendo um feedback 
consistente a avaliação anual de desempenho deixa de ser necessária. 
Em vez disso, gerentes e subordinados diretos podem se reunir com 
mais frequência para se concentrar no crescimento pessoal e 
profissional. Essa é a abordagem adotada pela Accenture e pela Adobe 
Systems. Para descobrir os objetivos profissionais, gestores fazem 
perguntas como: “Estou ajudando você a conseguir seu próximo 
emprego?”. Avaliar o crescimento pessoal inclui discussões sobre 
integração entre o trabalho e o tempo dedicado à família, à recreação e 
à reflexão. Investir na pessoa de forma integral tem um efeito 
poderoso no engajamento e na retenção. 
Mostre vulnerabilidade. Líderes em locais de trabalho de alta 
confiança pedem ajuda aos colegas em vez de apenas dizer-lhes o que 
devem fazer. Minha equipe de pesquisa descobriu que isso estimula a 
produção de oxitocina, aumentando a confiança e a cooperação dos 
funcionários. Pedir ajuda é sinal de que o líder é seguro e envolve a 
todos na busca de objetivos. Jim Whitehurst, CEO da Red Hat, 
fabricante de software de código aberto, disse: “Descobri que ser 
muito aberto sobre as coisas que não sabia tinha, de fato, o efeito 
oposto que eu imaginava. Ajudou-me a construir credibilidade”. Pedir 
ajuda é eficaz porque estimula o impulso natural de cooperação. 
A volta da confiança 
Depois de identificar e medir práticas de gestão que promovem a 
confiança nas empresas, minha equipe e eu testamos o impacto da 
confiança no desempenho. Fizemos isso de várias maneiras. Primeiro, 
levantamos dados de uma dúzia de empresas que modificaram 
políticas internas para aumentar a confiança (a maioria motivada por 
quedas no lucro ou na participação de mercado). 
Em segundo lugar, realizamos os experimentos de campo 
mencionados anteriormente: em duas empresas nas quais a confiança 
variava conforme o departamento, minha equipe deu tarefas 
específicas a grupos de funcionários, avaliou sua produtividade e 
inovação nessas tarefas e reuniu dados detalhados — incluindo 
medidas diretas da atividade cerebral — comprovando que a 
confiança melhora o desempenho. E, em terceiro lugar, em fevereiro 
de 2016 coletamos, com a ajuda de uma empresa de pesquisa 
independente, dados de uma amostra nacional representativa de 1.095 
adultos que trabalhavam nos Estados Unidos. As descobertas das três 
fontes foram semelhantes, mas vou focar nos dados nacionais, uma 
vez que podem ser generalizados. 
Para calcular o nível de confiança em cada organização, perguntamos 
aos funcionários até que ponto a gestão das empresas se baseia nas 
oito práticas. (Para não sugestionar os entrevistados, nunca usamos a 
palavra “confiança” nas pesquisas.) Nos Estados Unidos, a média de 
confiança organizacional foi de 70%. Um total de 47% dos 
entrevistados trabalhavam em empresas em que a confiança estava 
abaixo da média — uma delas chegou ao valor irrisório de 15%. No 
geral, os menores índices obtidos pelas empresas foram para 
reconhecimento de excelência e compartilhamento de informações 
(67% e 68%, respectivamente). Assim, os dados sugerem que a 
empresa média nos EUA poderia aumentar a confiança melhorando 
essas duas áreas — mesmo sem melhorar as outras seis. 
O efeito da confiança na autoavaliação do desempenho foi poderoso. 
Entrevistados cuja empresa figurava no quartil superior indicaram ter 
106% mais energia e ser 76% mais engajados no trabalho que os 
entrevistados cuja empresa estava no quartil inferior. Eles relataram 
ser 50% mais produtivos, valor consistente com nossas medidas 
objetivas de produtividade em estudos com funcionários no trabalho. 
Além disso, na comparação com funcionários de empresas de baixa 
confiança, em empresas de alta confiança 50% dos funcionários 
pretendiam permanecer no emprego no ano seguinte, e 88% 
recomendariam sua empresa para a família e amigos como um bom 
lugar para trabalhar. 
Segundo minha equipe, em empresas de alta confiança os funcionários 
gostavam 60% mais de seu trabalho, estavam 70% mais alinhados 
com o propósito da empresa e sentiam-se 66% mais próximos de seus 
colegas. Toda cultura de alta confiança melhora a forma como as 
pessoas tratam umas às outras e a si mesmas. Comparados com 
funcionários de empresas de baixa confiança, em empresas de alta 
confiança os funcionários apresentavam 11% mais empatia pelos seus 
colegas de trabalho, usavam tratamento impessoal com frequência 
41% menor e sofriam 40% menos burnout. E seu senso de realização 
era 41% maior. 
Novamente, essa análise apoia os fundamentos de nossos estudos 
qualitativos e científicos. Mas aprendemos algo novo e surpreendente: 
as empresas de alta confiança pagam mais. Ainda na comparação com 
funcionários de empresas de quartil mais baixo de confiança, os 
funcionários de empresa de quartil mais alto nesse quesito ganham 
US$ 6.450 a mais por ano, isto é, 17% a mais. Em um mercado de 
trabalho competitivo, isso só é possível se os funcionários de 
empresas de alta confiança são mais produtivos e inovadores. 
Max de Pree, ex-CEO da Herman Miller, disse uma vez: “A primeira 
responsabilidade do líder é definir a realidade. A última é dizer 
obrigado. Entre uma e outra responsabilidade, o líder deve se tornar 
um servo”. 
Meus experimentos confirmam claramente esse ponto de vista. Em 
última análise, você cultiva a confiança definindo uma direção clara, 
dando às pessoas o que elas precisam para chegar lá, e saindo de cena 
para não atrapalhar. 
Não se trata de ser indulgente com os funcionários ou esperar menos 
deles. Empresas de alta confiança responsabilizam as pessoas, mas 
sem fazer microgestão. Tratam-nas como adultos responsáveis. 
 
Paul J. Zak é diretor-fundador do Center for Neuroeconomics Studies 
e professor de economia, psicologia e gestão da Claremont Graduate 
University. É autor de Trust factor: the science of creating high-
performance companies (Amacom, 2017).