Apostila 1

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO – PUC/SP 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
GESTÃO DE PESSOAS II 
 
 
 
 
APOSTILA 1 
 
 
 
 
 
 
 
PROF. DAVID MORETTINI 
 
 
 
 
 
 
 
 
2010
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
2 
 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
 
AULA 1 – Apresentação do Curso. Bibliografia. Formas de Avaliação. 
1 Plano de Ensino Oficial.............................................................................................3 
2 Plano de Aula Detalhado...........................................................................................4 
 
AULA 2 – Estruturas Organizacionais: conceitos básicos e modelos. 
3 Elementos da Estrutura Organizacional....................................................................5 
4 Modelos Organizacionais........................................................................................17 
 
AULA 3 – Estruturas Organizacionais: por que diferem? Influências no 
comportamento do funcionário. 
5 Por que as Estruturas diferem entre si?.................................................................32 
6 Os Modelos Organizacionais e o Comportamento do Funcionário.........................37 
 
REFERÊNCIAS..........................................................................................................40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
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AULA 1- Apresentação do Curso. Bibliografia. Formas 
de Avaliação. 
 
1 PLANO DE ENSINO OFICIAL 
 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA 
PROGRAMA DE ENSINO 
Curso: Administração de Empresas Ano: 2010 / 1º 
 Disciplina: Gestão de Pessoas 2 Código: 
Créditos: 2 Carga Horária: 34 H/A 
EMENTA 
Esta disciplina apresenta diversos assuntos: poder, comunicação, administração de conflitos, negociação e liderança no 
âmbito das empresas. A origem de todo este arcabouço, porém, está no conceito de Cultura Organizacional, a qual deve ser 
compreendida e tratada não como uma variável, mas como um elemento fundamental da organização. Da mesma forma, a 
manutenção de um Clima Organizacional adequado é, juntamente com o tratamento conveniente da cultura, uma exigência 
contemporânea. A fundamentação epistemológica está nas Ciências Humanas, notadamente na Antropologia - que tem por 
objeto a diversidade da espécie humana - e na Psicologia, no que se refere ao foco comportamental. 
OBJETIVO GERAL 
Abordar aspectos que influenciam a interação dos indivíduos entre si no contexto organizacional, à luz dos conceitos de 
Clima e Cultura. 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
Apoiar a capacitação dos alunos no entendimento dos elementos fundamentais que impactam ou são impactados pela 
Cultura e pelo Clima Organizacional. 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
1. Estruturas organizacionais; 
2. Elementos da Cultura Organizacional; 
3. Impactos da Cultura Organizacional como elemento estrutural. 
4. Elementos do Clima Organizacional; 
5. Impactos do Clima Organizacional como elemento conjuntural. 
6. Poder nas organizações; 
7. Estilos de liderança; 
8. Comunicação; 
9. Conflito e negociação. 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
BOWDITCH, J.L.; BUONO, A.F. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2006. 
MOTTA, F. C. P.: CALDAS, M. P. (coord.). Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 
COMPLEMENTAR 
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Coord.). Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1996. 
FREITAS, M. E.. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 
HANASHIRO, D. (Coord.) Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008. 
LIMONGI FRANÇA, A. C. Comportamento organizacional – conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 2005. 
 SCHEIN, E. R. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2007. 
 WOOD JR, T.(Coord.) Gestão Empresarial: Comportamento Organizacional. São Paulo: Atlas, 2005. 
METODOLOGIA 
Aulas expositivas, exercícios, estudo de casos. 
AVALIAÇÃO 
Trabalhos em classe, seminários e prova escrita individual. 
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2 PLANO DE AULA DETALHADO 
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO – PUC/SP 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
PLANO DE AULA 
Curso: Administração de Empresas Ano: 2010 / 1º semestre 
Disciplina: Gestão de Pessoas II Créditos: 2 
Professor: David Tadeu Morettini Carga Horária: 34 h/a 
Turma (s): NA4;NB4 Período Noturno 
 
Cronograma das atividades 
Se
m
an
a 
Conteúdos Recursos Didáticos Data 
1 Apresentação do Curso. Bibliografia. Formas de Avaliação. 
Aulas 
expositivas 
suportadas por 
projeção de 
slides. 
 
Exercícios, 
debates e 
estudo de 
casos. 
 
 
08/02 
2 Estruturas Organizacionais: conceitos básicos e modelos. 22/02 
3 Estruturas Organizacionais: por que diferem? Influências no 
comportamento do funcionário. 
01/03 
4 Elementos da cultura organizacional 08/03 
5 Impactos da cultura organizacional como elemento estrutural. 15/03 
6 Elementos do clima organizacional. Impactos do clima 
organizacional como elemento conjuntural. 
22/03 
7 Poder nas organizações. 29/03 
8 Prova bimestral. 05/04 
9 Política: o poder em ação. 12/04 
10 Abordagens básicas sobre liderança. 19/04 
11 Questões contemporâneas sobre liderança. 26/04 
12 Comunicação: processo, comunicação interpessoal. 03/05 
13 Comunicação: comunicação organizacional e barreiras à 
comunicação 
10/05 
14 Conflito e negociação. 17/05 
15 Prova bimestral. 24/05 
16 Entrega de notas. Vista às provas. Avaliação do curso. 31/05 
17 Prova substitutiva. 07/06 
 
Detalhamento da avaliação 
Datas Atividades Peso 
Diversas Aulas-atividade. Presença. Comportamento. 3 
05/04 Prova bimestral. 3 
24/05 Prova bimestral. 4 
 
 
Referências bibliográficas: vide Plano de Ensino Oficial da Disciplina. 
 
 
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AULA 2 – Estruturas Organizacionais: conceitos básicos e 
modelos. 
 
3 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
De acordo com Robbins (2005), uma estrutura organizacional define como as 
tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Os executivos 
precisam tem em mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura das 
suas organizações: a especialização do trabalho; a departamentalização, a cadeia 
de comando, a amplitude de controle, a centralização e descentralização e a 
formalização. Está sendo incluido no estudo do Prof. Robbins outro elemento que 
consideramos importante quando se projeta a estrutura, que está relacionado com 
as formas de coordenação. 
 
A PERGUNTA-CHAVE A RESPOSTA É DADA POR 
 
1. Até que ponto as atividades podem ser subdivididas 
em tarefas separadas? 
 
 
Especialização do trabalho 
 
2. Qual a base para o agrupamento das tarefas? 
 
 
Departamentalização 
 
3. Como será efetuado o controle das atividades? 
 
 
Formas de coordenação 
 
4. A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar? 
 
 
Cadeia de comando 
 
5. Quantas pessoas cada executivo pode dirigircom 
eficiência e eficácia? 
 
 
Amplitude de controle 
 
6. Onde fica a autoridade no processo decisório? 
 
 
Centralização e descentralização 
 
7. Até que ponto haverá regras e regulamentações para 
dirigir os funcionários e os executivos? 
 
 
Formalização 
QUADRO 1: Sete Questões Básicas às Quais os Executivos Devem Responder ao Planejar a 
Estrutura Organizacional Apropriada. 
Fonte: Robbins, 2005, p. 351. 
 
 
 
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3.1 Especialização do trabalho 
 
A especialização está relacionada com a divisão do trabalho em pequenas 
tarefas padronizadas, que podem ser repetidas muitas vezes. Cada funcionário 
recebe uma tarefa específica e repetitiva. Por exemplo, na linha de montagem de um 
veículo, uma pessoa fica exclusivamente encarregada de instalar a roda dianteira 
direita, e outra, de instalar a porta dianteira direita. (ROBBINS, 2005) 
A especialização do trabalho aumenta a produtividade e as tarefas podem ser 
executadas por trabalhadores com habilidades limitadas. O trabalho pode ser 
realizado de forma mais eficiente se os funcionários se tornarem especializados em 
cada tarefa. 
Portanto, a especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, descreve o 
grau em que as tarefas dentro da organização são subdivididas em funções 
isoladas. (ROBBINS, 2005) 
De acordo com Robbins (2005), a especialização do trabalho, em sua 
essência, faz com que uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma 
única pessoa, seja dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais 
será realizada por um indivíduo diferente. Ela faz com que os indivíduos se 
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade 
inteira. 
Na maioria das organizações, algumas tarefas requerem habilidades 
altamente desenvolvidas enquanto outras podem ser executadas por funcionários 
menos treinados. A divisão do trabalho permite adequar os funcionários de acordo 
com a sua capacitação e serem remunerados de acordo com a complexidade da 
tarefa, isto é, para tarefas mais simples, salários mais baixos, para tarefas mais 
complexas, salários mais altos. Este aspecto evita a utilização ineficiente dos 
recursos organizacionais. 
Conforme Robbins (2005), outras vantagens em relação à divisão do trabalho 
são: 
• A habilidade de um funcionário na execução bem-sucedida de uma 
tarefa aumenta com a repetição. 
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• Poupa-se tempo despendido em mudanças de tarefa, em colocar de 
lado as ferramentas de uma etapa concluída e pegar as da próxima, de 
se preparar para continuar o processo de trabalho. 
• O treinamento para a especialização é mais eficiente. 
• É mais fácil e mais barato encontrar e treinar trabalhadores para 
realizar tarefas específicas e repetitivas. 
• A especialização do trabalho aumenta a eficiência e a produtividade, 
estimulando a criação de maquinaria e invenções especiais. 
 
Conforme Robbins (2005), durante boa parte da primeira metade do século 
XX, a especialização do trabalho foi utilizada como fonte inesgotável de aumento de 
produtividade. Na década de 1960, descobriu-se que em determinados trabalhos, a 
alta subdivisão de tarefas provocava uma diminuição e não um aumento da 
produtividade, em decorrência da insatisfação dos trabalhadores causada pelo tédio, 
fadiga, estresse. Além da baixa produtividade, a insatisfação do trabalhador também 
gerava perda de qualidade, aumento do absenteísmo e da rotatividade. 
Para melhorar a satisfação dos trabalhadores, as organizações ampliaram o 
escopo das tarefas em vez de sua redução. Elas descobriram que dar aos 
funcionários diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade 
completa, e colocá-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente 
levava a resultados melhores e ao aumento da satisfação com o trabalho. 
(ROBBINS, 2005) 
A especialização do trabalho não é vista pelos empresários como uma coisa 
ruim ou obsoleta. Dependendo do tipo de atividade que a organização estiver 
envolvida, poderá haver uma alta especialização do trabalho, como é o caso da rede 
McDonald’s, para fazer e vender sanduíches e batatas fritas. Por outro lado, a 
fábrica da Ford em Camaçari na Bahia tem obtido sucesso ampliando o escopo das 
tarefas e reduzindo a especialização. 
 
 
 
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3.2 Departamentalização 
 
Departamentalização é agrupar as atividades, após a divisão do trabalho por 
meio da especialização, para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Uma 
forma comum de agrupamento do trabalho se dá pelas funções desempenhadas. 
(ROBBINS, 2005) 
O gerente de uma fábrica pode organizar sua unidade separando, em 
departamentos específicos, as atividades de engenharia, contabilidade, linha de 
produção, recursos humanos e compras. De acordo com Robbins (2005), a 
departamentalização por função pode ser adotada em qualquer empresa. 
Conforme Robbins (2005), a principal vantagem desse tipo de agrupamento é 
a de obter eficiência por colocar tais especialistas juntos. A departamentalização 
funcional busca a economia de escala ao juntar pessoas com habilidades e 
orientações comuns em uma mesma unidade. 
As tarefas também podem ser departamentalizadas de acordo com o produto 
que a organização gera. A Johnson & Johnson, por exemplo, se organizou dessa 
maneira. Cada um dos seus principais produtos – como Acuvue, Neutrogena, 
Tylenol e Band-Aid – fica sob a autoridade de um executivo, que tem total 
responsabilidade por aquele produto. A principal vantagem desse tipo de 
agrupamento é uma maior responsabilidade final pelo desempenho do produto, já 
que todas as atividades relacionadas a ele ficam sob a direção de um único 
administrador. (ROBBINS, 2005) 
Outra forma de departamentalização ocorre com base em critérios 
geográficos ou territoriais. A função de vendas, por exemplo, pode ter regionais Sul, 
Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste. Se uma clientela de uma empresa está 
dispersa por uma área muito grande e possui interesses comuns em função de sua 
localização, essa forma de departamentalização pode ser a mais indicada. 
A organização pode também departamentalizar as suas atividades por 
Processo, porque cada departamento é especializado em uma fase específica do 
processo de produção. Por exemplo, na fábrica de tubulações de alumínio da Alcoa 
em Nova York, a produção está organizada em cinco departamentos: fundição, 
prensagem, modelagem, acabamento e inspeção, embalagem e expedição. O metal 
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é fundido em grandes fornos; enviado ao departamento de prensagem, de onde sai 
na forma de canos de alumínios; transferido para o departamento de modelagem, 
onde é transformado em tubos de diversos tamanhos e formatos; passa para o 
acabamento, onde é cortado e polido; e, finalmente, chega ao departamento de 
inspeção, embalagem e expedição. Uma vez que cada processo requer habilidades 
diferentes, esse método oferece uma base para a categorização homogênea das 
atividades. (ROBBINS, 2005) 
Uma categoria final de departamentalização tem como foco o tipo específico 
de cliente que a organização deseja atingir. A Microsoft, por exemplo, se organizou 
em termos de quatro mercados-alvo: consumidores, grandes empresas, 
desenvolvedores de softwares e pequenos negócios. A premissa por trás dessa 
departamentalização é que cada grupo de clientes possui problemas e necessidades 
comuns, que podem ser mais bem atendidos pelos especialistas de cada 
departamento. (ROBBINS, 2005) 
De acordo com Robbins (2005), as grandes organizações podem utilizar 
todos esses tipos de departamentalização. Uma empresajaponesa de eletrônicos, 
por exemplo, organiza cada uma de suas divisões em termos de funções, e suas 
fábricas, em termos de processos; departamentaliza suas vendas em sete regiões 
geográficas e divide cada uma delas em quatro tipos de clientes. 
A departamentalização rígida e funcional vem sendo cada vez mais 
complementada pela adoção de equipes que ultrapassam as linhas divisórias 
tradicionais. À medida que as tarefas se tornam mais complexas e sua realização 
exige habilidades mais diversificadas, a administração se volta para a adoção de 
equipes multifuncionais. 
 
3.3 Formas de coordenação 
 
De acordo com as pesquisas de Mintzberg (2003), existem cinco mecanismos 
de coordenação que explicam as maneiras fundamentais pelas quais as 
organizações coordenam seu trabalho: ajuste mútuo, supervisão direta, 
padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e 
padronização das habilidades dos trabalhadores. 
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� O Ajustamento Mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples 
processo de comunicação informal. Sob o ajuste mútuo, o controle do trabalho 
permanece nas mãos dos operadores. É usado nas organizações mais simples – por 
exemplo, por dois remadores em uma canoa ou por poucas pessoas em uma oficina 
de confecção de vasos cerâmicos. Paradoxalmente, é também usado em 
organizações mais complicadas. Consideremos a organização encarregada de levar 
um homem à Lua pela primeira vez. Tal atividade requer uma divisão do trabalho 
inacreditável, com milhares de especialistas exercendo todos os tipos de tarefas 
específicas. No início, ninguém pode saber exatamente o que precisa ser feito. Esse 
conhecimento desenvolve-se à medida em que o trabalho é realizado. Assim, na 
análise final, não obstante o uso de outros mecanismos de coordenação, o sucesso 
do empreendimento depende, principalmente, da habilidade de adaptação mútua 
dos especialistas ao longo da rota não mapeada, não diferente de dois remadores 
em uma canoa. 
� A Supervisão Direta assume a coordenação quando uma pessoa passa a 
ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas 
ações. Com isso, um cérebro coordena várias mãos, como no caso de uma 
supervisora da oficina de cerâmica ou do marcador de ritmo da canoa de combate. 
� A Padronização dos Processos de Trabalho é utilizada quando o 
conteúdo do trabalho for especificado ou programado. Um exemplo envolve as 
instruções de montagem que acompanham um brinquedo infantil. Aqui, o fabricante 
padroniza o processo do trabalho do pai. (“Pegue uma chave de fenda Phillips de 
duas polegadas e insira-a no orifício BX, prendendo na parte XB com arruela e porca 
hexagonal, ao mesmo tempo segurando....” A padronização pode ser conduzida em 
grandes extensões das organizações, como nas linhas de montagem de uma 
empresa de Cerâmica”. Sem dúvida, outros padrões de trabalho deixam mais 
espaço para manobras: o comprador pode ser obrigado a apresentar pelo menos 
três tomadas de preço para todos os pedidos superiores a R$ 30 mil, embora seja 
livre par fazer esse trabalho do modo que julgar conveniente. 
� A Padronização dos Resultados do Trabalho é utilizada quando os 
resultados do trabalho – por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – 
forem especificados. Não é dito aos motoristas de táxi como devem dirigir nem o 
caminho a seguir; apenas são informados onde recolher o dinheiro que ganham. 
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Não é dito ao oleiro como preparar o barro, mas somente que os montículos devem 
pesar dois quilos, enquanto o modelador sabe que tais montículos devem produzir 
vasos de certo tamanho (seu próprio padrão de output). Com outputs padronizados, 
a coordenação entre as tarefas é predeterminada, como na encadernação de livros, 
em que o encadernador sabe que as páginas recebidas de um lugar devem 
encaixar-se perfeitamente nas capas recebidas de outro. Similarmente, todos os 
chefes das divisões da empresa de Cerâmica, podem estar em coordenação com o 
escritório central em termos dos padrões de desempenho. Espera-se que produzam 
certos níveis trimestrais de lucro e crescimento; como atingir isso é problema deles. 
� A Padronização das Habilidades dos Trabalhadores é utilizada quando 
o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. 
Comumente, o trabalhador é treinado antes de entrar na organização. A empresa de 
Cerâmica pode contratar ceramistas de uma escola profissionalizante, como os 
hospitais contratam médicos de faculdades de medicina. Essas instituições baseiam-
se em trabalhadores preparados por programas de profissionalização, bem como em 
princípios de coordenação. No trabalho, parece que os trabalhadores agem com 
autonomia, como ocorre com o bom ator, que parece improvisar no palco. Mas, de 
fato, ambos aprenderam bem o como dar conta do recado. Portanto, a padronização 
das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de 
trabalho ou dos outputs do trabalho faz diretamente: controlar e coordenar o 
trabalho. Quando um anestesiologista e um cirurgião encontram-se na sala de 
operações para remover um apêndice, precisam de muita comunicação; em virtude 
de seu treinamento, sabem exatamente o que um espera do outro. Suas habilidades 
padronizadas são responsáveis pela maior parte da coordenação. 
À medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio 
favorecido de coordenação parece passar do ajustamento mútuo para supervisão 
direta e, depois, para a padronização, preferivelmente dos processos de trabalho, 
diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, ao 
ajustamento mútuo. 
 
 
 
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3.4 Cadeia de comando 
 
Conforme Robbins (2005), a cadeia de comando é uma linha única de 
autoridade, que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina 
quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas dos funcionários do 
tipo “Se eu tiver problemas, com quem devo falar? Ou “Por quem sou responsável”. 
A cadeia de comando envolve dois conceitos complementares: autoridade e 
unidade de comando. 
A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa 
para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenação, 
cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando e cada 
executivo recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades. 
O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha 
única de comando. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a 
quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionário 
pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes 
chefias. 
De acordo com Robbins (2005), os conceitos de cadeia de comando, 
autoridade e unidade de comando têm hoje uma relevância substancialmente menor 
por causa dos avanços da tecnologia de computação e da tendência de autonomia 
dos funcionários. Hoje, um funcionário dos escalões mais baixos pode, por exemplo, 
acessar em segundos informações que há 25 anos eram disponíveis apenas para a 
cúpula da empresa. 
Da mesma forma, a tecnologia da informática permite que os funcionários 
dentro da empresa, em qualquer posição, comuniquem-se entre si sem utilizar os 
canais formais. Além disso, os conceitos de autoridade e de manutenção da cadeia 
de comando tornam-se cada vez mais irrelevantes à medida em que os funcionários 
ganham autonomia para tomar decisões que anteriormente eram reservadas aos 
executivos. Some-se a isso a popularidade das equipes autogerenciadas e 
multifuncionais e a criação denovos modelos estruturais que incluem chefia múltipla. 
 
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3.5 Amplitude de controle 
 
A amplitude de controle está relacionada a quantidade de funcionários que 
um executivo consegue dirigir. Ela é importante porque, em boa parte, é ela que vai 
determinar o número de escalões de chefia que uma empresa terá. 
De acordo com Robbins (2005), quanto maior a amplitude, mais eficiente será 
a organização. A Figura 1, a seguir, mostra um exemplo relacionado a duas 
empresas com a mesma quantidade de funcionários (4100 trabalhadores), mas com 
amplitudes de controle diferentes, uma com quatro e outra com oito. 
A amplitude maior gerará dois níveis a menos, com quase 800 executivos a 
menos. Se o salário médio de cada executivo for de 100 mil reais anuais, a maior 
amplitude resultará em uma economia de 80 milhões de reais por ano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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14 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1: Comparação entre Amplitudes de Controle. 
Fonte: Robbins, 2005, p. 354. 
 
 
 
1 
 
8 
64 
 
 
 
512 
 
 
 
4096 
1 
 
4 
16 
 
64 
 
256 
 
1024 
 
4096 
Membros em cada nível 
Amplitude de 4 
Funcionários em atividade = 4096 
Quantidade de níveis = 6 
Quantidade de executivos = 1365 
Amplitude de 8 
Funcionários em atividade = 4096 
Quantidade de níveis = 4 
Quantidade de executivos = 585 
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15 
Conforme Robbins (2005), as amplitudes maiores são mais eficientes em 
termos de custos, contudo, depois de certo ponto, a amplitude grande começa a 
reduzir a eficácia. Quando ela se torna grande demais, o desempenho dos 
funcionários é prejudicado, pois os chefes não têm mais tempo para oferecer o apoio 
e a liderança necessários a todos. 
De acordo com a pesquisa realizada por L. Urwick (1944 apud ROBBINS, 
2005), mantendo a amplitude em cinco ou seis funcionários, um executivo pode 
manter um controle mais próximo. 
A amplitude pequena tem três principais desvantagens: 
a) É onerosa por aumentar os escalões de administração. 
b) Torna a comunicação vertical na empresa mais complicada. Os níveis 
hierárquicos intermediários retardam o processo decisório e tendem a 
isolar a cúpula da empresa. 
c) Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando a autonomia dos 
subordinados. 
A tendência nos últimos tempos vai em direção a amplitudes maiores. Elas 
são consistentes com os esforços recentes de redução de custos, corte de 
“gorduras”, agilização do processo decisório, aumento da flexibilidade, aproximação 
dos clientes e autonomia dos funcionários. 
 
3.6 Centralização e descentralização 
 
De acordo com Robbins (2005), em algumas organizações, os altos 
executivos tomam todas as decisões. Os executivos de escalões inferiores 
simplesmente cumprem as ordens dos altos executivos. No outro extremo, existem 
organizações em que as decisões são levadas até os executivos de escalões mais 
baixos, que estão mais próximos da ação. As primeiras empresas são altamente 
centralizadas, enquanto que as últimas, descentralizadas. 
O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está 
concentrado em um único ponto da organização. 
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16 
3.7 Formalização 
 
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização 
são padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem 
pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Espera-se que 
os funcionários transformem o mesmo insumo, sempre da mesma forma, produzindo 
um resultado consistente e uniforme. (ROBBINS, 2005) 
Conforme Robbins (2005), em organizações altamente formalizadas existem 
descrições explícitas de tarefas, muitas regras e procedimentos claramente definidos 
sobre os processos de trabalho. Quando a formalização é baixa, os comportamentos 
são relativamente não-programados e os funcionários têm uma boa dose de 
liberdade para decidir sobre o trabalho. 
A padronização não apenas elimina a possibilidade de os funcionários 
adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade de 
eles buscarem alternativas. 
De acordo com Robbins (2005), o grau de formalização pode variar muito 
entre as organizações e dentro de uma mesma empresa. Certas funções são 
conhecidas por sua baixa formalização. Os vendedores, por exemplo, possuem uma 
grande dose de liberdade em seu trabalho, já no outro extremo, os atendentes de 
Call Center têm de estar em seu trabalho pontualmente no horário preestabelecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CÚPULA 
ESTRATÉGICA 
4 MODELOS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 TECNOESTRUTURA LINHA ASSESSORIA 
 INTERMEDIÁRIA DE APOIO 
 
 
 
 
 
 
 
 NÚCLEO OPERACIONAL 
 
 
FIGURA 2: As cinco partes básicas da organização, 
Fonte: Mintzberg, 2003, p. 22. 
 
O Núcleo Operacional da organização envolve os membros – os operadores 
– que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos 
produtos e à prestação dos serviços. Como por exemplo, os operadores de 
máquinas, os operários de linha de montagem, o pessoal de expedição, os 
vendedores, os compradores, o pessoal da manutenção das máquinas e 
equipamentos de produção, o pessoal de almoxarifado etc. 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
18 
Geralmente, a padronização ocorre mais no núcleo operacional para proteger 
as operações de distúrbios externos. Os operários das linhas de montagem de 
automóveis e os professores universitários são operadores, embora o trabalho dos 
primeiros seja muito mais padronizado do que o dos últimos. 
A Cúpula Estratégica fica na extremidade superior da organização. São as 
pessoas responsáveis por toda a organização, como por exemplo, o conselho de 
administração, o presidente e o comitê executivo. Inclui também as pessoas que 
fornecem apoio direto à alta administração – secretárias, assistentes etc. 
A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra 
sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a 
controlam ou que detêm poder sobre ela. 
Isso envolve três conjuntos de obrigações. Um é a supervisão direta, o outro é 
a administração das condições fronteiriças da organização – suas relações com o 
meio ambiente –, e a última relaciona-se ao desenvolvimento da estratégia da 
organização. 
A Linha Intermediária conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional 
pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. Envolve o 
mecanismo de coordenação que denominamos supervisão direta. Fazem parte 
deste nível os vice-presidentes de operações e marketing, os gerentes de fábrica, 
regionais de vendas, encarregados etc. 
A organização necessita dessa cadeia completa de gerentes de linha 
intermediária na extensão de seu porte e conforme sua confiança na supervisão 
direta para coordenação. Na teoria, um gerente – o executivo principal da cúpula 
estratégica – pode supervisionar todos os operadores. Na prática, a supervisãodireta requer contato pessoal entre gerente e operador, existindo um limite para o 
número de operadores que um gerente pode supervisionar – é a denominada 
amplitude de controle. 
A Tecnoestrutura é formada pelos analistas que estão a serviço da 
organização para afetar o trabalho de outras pessoas. Esses analistas são 
removidos do fluxo de trabalho operacional – podem desenhá-lo, planejá-lo, mudá-lo 
ou treinar as pessoas que executam o trabalho. Esses analistas encontram-se em 
áreas como planejamento estratégico, controladoria, treinamento de pessoal, 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
19 
pesquisa operacional, programação de produção, estudo de tempos e movimentos, 
pessoal de escritório etc. 
Assim, a tecnoestrutura é eficaz apenas quando pode usar suas técnicas 
analíticas para tornar o trabalho de outras pessoas mais eficaz. 
Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de 
padronização da organização. Isso não quer dizer que os operadores não possam 
padronizar seu próprio trabalho. Mas, em geral, quanto mais padronização uma 
organização usa, mais confia em sua tecnoestrutura. Tal padronização reduz a 
necessidade de supervisão direta, às vezes dando condições ao pessoal de 
escritório de executar o que era feito pelos gerentes. 
Embora o analista exista para padronizar o trabalho dos outros, seu próprio 
trabalho parece estar coordenado com os outros largamente mediante ajustamento 
mútuo. Assim, os analistas dedicam muito tempo à comunicação informal. 
A Assessoria de Apoio é composta por unidades, todas especializadas, 
criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional. Por 
exemplo, em uma universidade encontramos departamento financeiro, editora, 
livraria, copiadora, seção de folha de pagamento, serviço de portaria, correio, 
departamento de segurança, central elétrica, departamento de atletismo, residência 
de alunos etc. Nenhuma dessas atividades faz parte do núcleo operacional; isto é, 
nenhuma relaciona-se ao ensino e à pesquisa ou mesmo dá-lhes algum suporte 
direto ( como ocorre com o centro de computação e a biblioteca). Todavia existem 
para dar apoio indireto a essas missões básicas. Na empresa manufatureira, essas 
unidades podem variar, de modo análogo, da consultoria jurídica ao restaurante da 
fábrica. 
Mintzberg (2003) sugere que a configuração das organizações pode assumir 
cinco formas (modelos) e às relaciona aos cinco mecanismos de coordenação, 
conforme abaixo: 
4.1 Estrutura simples – caracterizada por supervisão direta, pelo poder na 
cúpula estratégica e centralizada vertical e horizontalmente; 
4.2 Burocracia Mecanizada – caracterizada pela padronização dos 
processos de trabalho, pelo poder na tecnoestrutura e descentralizada 
horizontalmente de forma limitada; 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
20 
4.3 Burocracia Profissional – caracterizada pela padronização das 
habilidades, poder no núcleo operacional e descentralizada vertical e 
horizontalmente; 
4.4 Forma Divisionalizada – caracterizada pela padronização dos outputs, 
poder na linha intermediária e descentralizada verticalmente de forma 
limitada; 
4.5 Adhocracia – caracterizada pelo ajustamento mútuo, com o poder na 
assessoria de apoio e com descentralização seletiva. 
 
Para exemplificar as cinco configurações, Mintzberg (2003) usa o seguinte 
exemplo de uma empresa cinematográfica: 
a) A presença de um diretor forte favorece a centralização levando 
a empresa a adotar a Estrutura Simples; 
b) Na presença de vários diretores fortes, cada um procurando a 
sua autonomia, a estrutura será fragmentada e tomará a forma 
Divisionalizada; 
c) Caso a empresa decida por ter atores e cameramen altamente 
habilitados para produzir filmes complexos, embora 
industrialmente padronizados, tenderá a descentralizar e adotar 
a estrutura da Burocracia Profissional; 
d) Se ao contrário, a empresa decidir produzir filmes de faroeste 
estilo espaguete, contratará pessoal relativamente não 
habilitado e tenderá a adotar a estrutura da Burocracia 
Mecanizada; 
e) Caso a empresa desejar inovar, deverá unir esforços de 
diretores, designers, atores e camaramen, podendo adotar o 
uso da configuração de Adhocracia. 
 
 
 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
21 
4.1 Estrutura Simples 
 
Mintzberg (2003) desenvolve a teoria da Estrutura Simples como configuração 
da estrutura organizacional. 
De acordo com Mintzberg (2003), as Estruturas Simples são orgânicas e 
costumam ser adotadas por empresas jovens e pequenas em um ambiente simples 
e dinâmico ou na possibilidade de hostilidade extrema ou ainda devido à 
necessidade de poder do executivo principal. Tem pequena ou nenhuma estrutura, 
poucos assessores de apoio, divisão de trabalho não rigorosa, diferenciação mínima 
entre as suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu 
comportamento é formalizado e faz uso mínimo de planejamento, treinamento e de 
instrumentos de religação. Os especialistas são contratados para executarem tarefas 
específicas por um tempo determinado. 
O executivo principal tende a ter uma amplitude de controle elevada, e o 
agrupamento das unidades costuma ser de forma funcional, coordenadas pelo 
próprio executivo, o qual costuma ter uma comunicação direta (informal) com os 
empregados de todos os níveis. 
A estratégia reflete as crenças do principal executivo em um processo mais 
intuitivo do que analítico, e as decisões costumam ser rápidas em função da 
centralização do poder. O estilo de liderança costuma ser autocrático e carismático. 
A Estrutura Simples tem a desvantagem de forçar o seu principal executivo ou 
a dar atenção demasiada aos processos internos de trabalho, devido a pouca 
formalização, ou a dar demasiada atenção a sua estratégia, abrindo mão dos 
controles internos. A padronização dos produtos também é afetada devido ao fato da 
empresa não dispor de uma estrutura técnica adequada. 
 
 
 
 
 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
22 
CÚPULA 
ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 NÚCLEO OPERACIONAL 
 
 
FIGURA 3: Configuração da Estrutura Simples. 
Fonte: Mintzberg, 2003, p. 180. 
 
 
4.2 Estrutura Burocracia Mecanizada 
 
O tipo de estrutura Burocracia Mecanizada é marcado pela padronização dos 
processos de trabalho, formalização do comportamento, especialização das tarefas, 
horizontal e verticalmente, agrupadas funcionalmente e desenvolvidas pela 
tecnoestrutura para unidades operacionais de grande porte. Normalmente, são 
organizações antigas, que podem ter passado anteriormente pela estrutura simples, 
atuando em um ambiente simples e estável. 
Como exemplo, Mintzberg (2003) cita os correios, as siderúrgicas, as 
montadoras de veículos etc, onde o trabalho é rotineiro, simples e repetitivo. 
O núcleo operacional requer pessoas com poucas habilidades, submetidas a 
treinamento interno na organização e o poder de coordenação é limitado devido à 
grande formalização dos comportamentos desenvolvida pela tecnoestrutura. O 
agrupamento é funcional e a coordenação existe para servir de canal de 
comunicação topo-base, administrar conflitos e servir de ligação com a 
tecnoestrutura. 
A tecnoestrutura, formada por analistas, programadores de produção, 
engenheiros de controle de qualidade, planejadores, orçamentistas etc. assume um 
poder informal e serve como assessoria para os gerentes de linha, que detém, a 
priori, a autoridade formal, diminuída pelo poder informal da tecnoestrutura. 
Apostila 1 – Gestão de PessoasII – Prof. David Morettini 
 
 
23 
Conforme Mintzberg (2003), as regras e regulamentos permeiam toda a estrutura da 
Burocracia Mecanizada, a comunicação formal é favorecida em todos os níveis e a 
tomada de decisão tende a seguir a cadeia de autoridade formal. 
O objetivo da estrutura Burocrática Mecanizada é ter um controle rígido do 
comportamento através de normas, regulamentos e divisão do trabalho, evitando 
que as pessoas possam ter independência na realização das tarefas, tendo como 
resultado a padronização dos produtos. Esse tipo de controle, conforme Mintzberg 
(2003) gera uma situação de conflitos internamente devido à insatisfação dos 
empregados com o pouco significado do seu trabalho. 
A cúpula estratégica está mais preocupada com o desempenho e não com a 
inovação, portanto, tem uma supervisão direta e centraliza o poder, dividindo-o, 
parcialmente, com o poder informal da tecnoestrutura. Hierarquia e cadeia de 
autoridade são conceitos de fundamental importância. A estratégia é claramente 
definida de cima para baixo, direcionando os planos de ação em toda a estrutura, 
até o seu núcleo operacional. 
As Burocracias Mecanizadas são caracterizadas pela necessidade da divisão 
e especialização do trabalho para manter a padronização do produto, isto é 
horizontalizam a sua operação para sobreviverem em ambientes simples e estáveis. 
Para manter controle sobre o ambiente, muitas vezes, este tipo de organização 
verticaliza o seu processo operacional, adquirindo operações para frente e para trás, 
ou se associam a outras empresas. 
Conforme Mintzberg (2003), muitas vezes as Burocracias Mecanizadas são 
utilizadas para atender uma pressão externa, como é o caso das Burocracias 
Públicas e das Contingenciais. Como exemplo, ele citou os órgãos públicos, como 
os correios, sistema penitenciário e as empresas aéreas e os serviços de bombeiros. 
A estrutura Burocrática Mecanizada é a mais utilizada quando tarefas simples 
e repetitivas devem ser realizadas com precisão e eficiência, entretanto este tipo de 
estrutura tira o significado do trabalho para as pessoas, alienando-as e não 
utilizando todas as suas habilidades. Esse tipo de problema gera insatisfações, 
absenteísmo, rotatividade elevada e até sabotagens e greves dos empregados. 
 
 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
24 
CÚPULA 
ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TECNOESTRUTURA LINHA ASSESSORIA 
 INTERMEDIÁRIA DE APOIO 
 
 
 
 
 
 
 
 NÚCLEO OPERACIONAL 
 
 
FIGURA 4: Configuração da Estrutura Burocracia Mecanizada. 
Fonte: Mintzberg, 2003, p. 193. 
 
 
4.3 Estrutura Burocracia Profissional 
 
As Burocracias Profissionais são caracterizadas pela padronização de 
habilidades, o poder está descentralizado vertical e horizontalmente descendo ao 
núcleo operacional, que requer treinamento, normalmente adquirido fora da 
organização, existe especialização horizontal e vertical das tarefas e o ambiente é 
complexo e estável com um sistema técnico não regulado e não sofisticado. 
O trabalho complexo e estável normalmente é controlado pelos profissionais 
que o executam. Este tipo de configuração pode ser encontrado em hospitais, 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
25 
universidades, empresas de auditoria e empresas de produção artesanal. Todas 
confiam nas habilidades e no conhecimento de seus profissionais para operarem, 
todas produzem produtos e serviços padronizados. 
A Burocracia Profissional contrata profissionais especializados, devidamente 
treinados e doutrinados, para o núcleo operacional, concedendo a eles considerável 
controle sobre o seu próprio trabalho. O trabalho é bastante especializado na 
dimensão horizontal e ampliado na vertical. 
Os profissionais especializados normalmente adquirem habilidades e 
conhecimentos em uma educação formal que pode levar vários anos, fazem 
estágios sob supervisão de outros profissionais habilitados, são treinados pela 
organização que atuam, para posteriormente assumirem uma posição de 
independência nas atividades laborais. 
Todo esse treinamento é direcionado para a internalização dos padrões que 
servem ao cliente e coordenam o trabalho profissional, controlados, não 
internamente, mas externamente em associações profissionais. Enquanto a 
Burocracia Mecanizada enfatiza a autoridade de natureza hierárquica, a Burocracia 
enfatiza a autoridade de natureza profissional, o poder do conhecimento 
especializado. 
A complexidade das atividades impede que estas sejam formalizadas, 
dotando o profissional do núcleo operacional de ampla liberdade em seu trabalho. 
As atividades são desenvolvidas de acordo com o diagnóstico de cada situação e 
assim implementadas em formas previamente padronizadas de acordo com 
situações ocorridas anteriormente. As atividades são normalmente agrupadas tanto 
funcionalmente como pelo mercado. Um exemplo é o caso das diversas funções da 
área de ginecologia, que atende o mercado da mulher. 
Uma outra característica da Burocracia Profissional é ter uma forte área de 
apoio para realizar as atividades rotineiras, dispensando supervisão direta, 
atividades de tecnoestrutura e ajustamento mútuo. Normalmente, as Burocracias 
Profissionais convivem com uma Burocracia Mecanizada, das áreas de apoio e a 
coordenação das atividades administrativas profissionais se dá através de comitês 
de ligação. 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
26 
Os administradores da cúpula estratégica, chamados de administradores 
profissionais por Mintzberg, têm a função de coordenar situações conflitantes entre 
as áreas, ligar a organização ao seu ambiente externo e dotar os profissionais dos 
recursos necessários ao desenvolvimento de suas atividades. 
As estratégias na Burocracia Profissional são compartilhadas de certa forma 
pelos profissionais e pelo administrador. Os profissionais propõem estratégias de 
acordo com seus relacionamentos externos e projetos que querem implementar e o 
administrador propõe estratégias de acordo com as necessidades do ambiente 
externo que a organização espera enfrentar. A diferença é que o profissional 
depende de recursos a serem aprovados pelo administrador para a implementação 
de projetos e o administrador depende da concordância técnica do profissional para 
a sua proposta. 
A Burocracia Profissional é democrática ao disseminar o poder diretamente a 
seus trabalhadores, dando-lhes ampla autonomia e libera-os da necessidade de 
coordenar o trabalho de seus colegas e de todas a pressões e políticas existentes. 
Os profissionais são indivíduos responsáveis e altamente motivados, dedicados ao 
seu trabalho e aos clientes que servem. A autonomia permite aos profissionais se 
aperfeiçoarem constantemente. 
Os principais problemas da Burocracia Profissional estão na falta de controle 
do trabalho executado pelos profissionais, os quais podem omitir deficiências. O 
problema de coordenação consiste em um lado da não aceitação de supervisão 
direta e ajustamento mútuo por cercearem a liberdade profissional e por outro lado 
pela padronização das atividades e dos outputs, os quais são ineficazes para 
atividades complexas. Restando assim o controle pela padronização das 
habilidades. 
 
 
 
 
 
 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
27 
CÚPULA 
ESTRATÉGICATECNO 
 ESTRUTURA 
 
 
 LINHA ASSESSORIA 
 INTERMEDIÁRIA DE APOIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 NÚCLEO OPERACIONAL 
 
 
FIGURA 5: Configuração da Estrutura Burocracia Profissional. 
Fonte: Mintzberg, 2003, p. 218. 
 
 
4.4 Estrutura Divisionalizada 
 
A Forma Divisionalizada de estrutura é caracterizada pela padronização dos 
outputs como forma de coordenação, o poder é descentralizado verticalmente, em 
parte, para a linha intermediária da organização, o agrupamento das atividades é por 
mercado. Ocorre em organizações que atuam em mercados diversificados. 
As divisões são criadas conforme o mercado que atendem, e contém o 
controle sobre as funções operacionais para atender este mercado. Normalmente, 
cada divisão atua de forma independente das demais divisões. As divisões são 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
28 
agrupadas sob a coordenação de uma administração central. A descentralização é 
vertical e limitada aos gerentes divisionais, os quais centralizam as demais decisões 
relacionadas aos níveis hierárquicos mais baixos. Alguma forma de controle ou 
coordenação é efetuada pela administração central para acompanhar o desempenho 
das divisões. Normalmente, esse controle é efetuado pelos outputs que estas 
divisões devem dar sobre os seus resultados. 
O agrupamento baseado no mercado dá autonomia às divisões, facilita a 
descentralização e permite fácil acompanhamento do desempenho através dos 
outputs. A padronização dos processos de trabalho e o planejamento das ações são 
mínimos para não interferir na autonomia das divisões. A ausência de 
interdependências das divisões também faz com que o ajustamento mútuo e os 
instrumentos de religação sejam desnecessários. 
A padronização das habilidades e a supervisão direta também são limitadas 
para a coordenação, portanto as divisões dependem da competência dos gerentes 
divisionais para o seu sucesso. Para assegurar o sucesso do desempenho destes 
gerentes o escritório central conduz programas de treinamento e doutrinação dos 
indivíduos. 
A forma Divisionalizada costuma utilizar a forma de burocracia mecanizada 
em suas divisões. Cada divisão é tratada pela administração central como um 
sistema único, composto pelas suas metas específicas, isto é, cada divisão tem seus 
próprios objetivos. As divisões dirigem seus próprios negócios, controlam suas 
operações e determinam as estratégias para os mercados que estão sob sua 
responsabilidade. 
Na forma Divisionalizada, o escritório central determina a estratégia geral do 
grupo em termos de produtos-mercados, abre e fecha divisões, aloca recursos 
financeiros, estabelece padrões e controla o desempenho das divisões, substitui e 
contrata os gerentes das divisões, centraliza os serviços de apoio que são comuns 
às divisões, treina e doutrina os gerentes divisionais. 
A divisionalização da organização pode ocorrer por produto e serviço, cliente 
e região. A divisão da organização pode criar formas idênticas (cópias-carbono) para 
as suas divisões, como é o caso de unidades comerciais espalhadas em todo o 
território comercial, ou podem ainda ser unidades de um processo maior, como é o 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
29 
CÚPULA 
ESTRATÉGICA 
 
 
 
caso de uma transportadora de cargas que atende todo o território de um país 
(citação do autor). 
O sistema técnico na forma divisionalizada, pode também tomar 
configurações diferentes, dependendo do custo e da necessidade de operação da 
organização, por exemplo, uma fábrica pode replicar as suas instalações nas 
divisões ou pode manter uma única instalação e comercializar em várias regiões 
para obter economia de escala. 
Mintzberg (2003) desenvolve um raciocínio interessante sobre como podem 
nascer as formas divisionalizadas: podem iniciar através da criação de um 
subproduto, este subproduto pode suplantar o produto final e se separar do 
processo vertical de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 TECNO ASSESSORIA 
 ESTRUTURA DE APOIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 6: Configuração da Estrutura Divisionalizada. 
Fonte: Mintzberg, 2003, p. 250. 
 
 
 
 
 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
30 
4.5 Estrutura Adhocrática 
 
Na Adhocracia a coordenação acontece pelo ajustamento mútuo, o poder 
está distribuído entre a assessoria de apoio, que Mintzberg (2003) denominou de 
Adhocracia Administrativa, e o núcleo operacional, denominado de Adhocracia 
Operacional. Utiliza com intensidade os instrumentos de interligação para a 
coordenação de atividades diversificadas, tem forte especialização horizontal de 
trabalho. O treinamento é utilizado de forma intensa. Os agrupamentos ocorrem 
tanto em forma funcional como de mercado. O ambiente é complexo e dinâmico. O 
sistema técnico é sofisticado e automatizado. 
Como exemplo, Mintzberg (2003) cita as agências espaciais, empresas 
cinematográficas, fábrica de protótipos, empresas petroquímicas etc. Segundo 
Mintzberg (2003) a inovação é a chave para se configurar a organização de forma 
Adhocrática. 
A Adhocracia reúne especialistas de diferentes áreas em equipes de projeto 
que funcionam regularmente. A estrutura é orgânica, com pouca formalização do 
comportamento. Os processos de comunicação fluem em todas as direções, 
passando inclusive por cima da cadeia de autoridade. A Adhocracia se utiliza 
bastante da estrutura matricial para reunir indivíduos com habilidades e 
conhecimentos diversificados. 
A coordenação é efetuada por pessoas com conhecimentos, isto é, os 
especialistas, levando ao ajustamento mútuo. São criados cargos para integrar e 
interligar as equipes de trabalho, podendo estas equipes ser agrupadas por função 
ou por mercado. Normalmente estas equipes são pequenas, requerendo um grande 
número de gerentes integradores. 
A Adhocracia Operacional inova e soluciona os problemas ligados 
diretamente com seus clientes. Nela se misturam as atividades operacionais e 
administrativas. Já na Adhocracia Administrativa, aprovado o projeto, este é 
executado por uma área com configuração da Burocracia Mecanizada. 
 
 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 7: Configuração da Estrutura Adhocrática Operacional. 
Fonte: Mintzberg, 2003, p. 291. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 8: Configuração da Estrutura Adhocrática Administrativa. 
Fonte: Mintzberg, 2003, p. 291. 
 
 
 
 
Cúpula Estratégica 
 
Linha intermediária, 
Assessoria de apoio 
Tecnoestrutura 
Núcleo operacional 
Cúpula Estratégica 
 
Linha intermediária, 
Assessoria de apoio 
Tecnoestrutura 
Núcleo operacionalem forma 
de estrutura burocrática 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
32 
AULA 3 – Estruturas Organizacionais: por que diferem? 
Influências no comportamento do funcionário. 
 
 
5 POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI? 
 
De acordo com Robbins (2005), pode-se classificar os modelos de estrutura 
organizacional em dois extremos. Em um dos extremos pode-se classificar o modelo 
de estrutura como mecanicista. Ele geralmente é sinônimo de burocracia, com 
extensa departamentalização, alta formalização, rede limitada de informações 
(principalmente com comunicação descendente) e pouca participação dos baixos 
escalões no processo decisório. 
No outro extremo está o modelo orgânico (adhocrático), que lembra bastante 
a organização sem fronteiras. Ele é “achatado”, utiliza equipes multifuncionais, tem 
baixa formalização, possui uma ampla rede de informações (utilizando a 
comunicação lateral e ascendente, além da descendente) e envolve uma grande 
participação no processo decisório. 
Com estes dois modelos, estamos preparados para responder à questão: por 
que algumas organizações são estruturadas em termos mecanicistas enquanto 
outras seguem características orgânicas? Quais são as forças que influenciam essas 
escolhas? A seguir serão discutidas as principais forças identificadas como causas 
ou determinantes de uma estrutura organizacional. 
 
5.1 Estratégia 
 
De acordo com Robbins (2005), a estrutura de uma organização é um meio 
para ajudar a administração a conquistar seus objetivos. Portanto, a estrutura deve 
estar alinhada à estratégia organizacional. 
A maioria dos modelos estratégicos de hoje foca três dimensões da estratégia 
– inovação, minimização de custos e imitação – e o sistema estrutural mais 
adequado para cada uma delas. 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
33 
Uma estratégia de inovação não é uma estratégia só para pequenas 
mudanças cosméticas no que já é oferecido, mas uma orientação para novidades 
realmente singulares. Como exemplo de empresas que utilizam essa estratégia 
pode-se citar a 3M ou a Appe. 
Normalmente, a estrutura utilizada por estas empresas é uma estrutura 
orgânica com baixa especialização, baixa formalização e descentralizada. 
Uma estratégia de minimização de custos está relacionada com o controle 
rigoroso de seus custos, limita os gastos com inovações desnecessárias ou esforço 
de marketing e reduz o preço de venda de produtos básicos. Esta é a descrição da 
estratégia da rede Wal-Mart ou de empresas que comercializam produtos 
alimentícios. 
Normalmente, a estrutura é mecanicista com controle rígido, especialização 
extensiva do trabalho, alta formalização, alta centralização. 
Uma estratégia de imitação tenta capitalizar as vantagens das duas 
anteriores. As empresas buscam minimizar riscos e maximizar as oportunidades de 
lucro. Sua estratégia é entrar em novos mercados ou lançar novos produtos só 
depois que a viabilidade deles tiver sido testada pelos inovadores. Elas tomam a 
idéias dos inovadores e as copiam. Os fabricantes de artigos de moda em massa, 
que “roubam” as idéias dos estilistas, seguem essa estratégia. Essa estratégia é 
característica de empresas como a IBM e a Caterpillar. Elas seguem seus 
concorrentes menores e mais inovadores com produtos melhores, mas somente 
depois que os concorrentes demonstraram que há mercado para esses produtos. 
Normalmente, a estrutura é uma combinação da forma orgânica com a forma 
mecânica. Adotam um modelo mecanicista para manter controles rígidos e custos 
baixos em suas atividades vigentes e, ao mesmo tempo, criam subunidades 
orgânicas voltadas à busca de novidades. 
 
5.2 Tamanho da organização 
 
Conforme Robbins (2005), existem evidências consideráveis de que o 
tamanho da organização influencia significativamente sua estrutura. Por exemplo, as 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
34 
grandes organizações – aquelas que empregam 2000 ou mais pessoas – tendem a 
ter mais especialização, maior departamentalização, mais níveis verticais e mais 
regras e regulamentos do que as empresas pequenas. 
Portanto, uma organização de grande porte tende a ser mais mecanicista. 
 
5.3 Tecnologia 
 
O significado do termo tecnologia, neste tema, está relacionado aos meios 
pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados. De acordo com 
Robbins (2005), toda organização tem pelo menos uma tecnologia para converter 
seus recursos financeiros, humanos e físicos em produtos ou serviços. 
A Ford Motors, por exemplo, utiliza predominantemente o processo de linha 
de montagem para fabricar seus produtos. Por outro lado, as universidades podem 
utilizar diversas técnicas didáticas – aulas expositivas, método de estudo de casos, o 
método de exercícios práticos, o ensino programado e assim por diante. (ROBBINS, 
2005) 
De acordo com Robbins (2005), as estruturas organizacionais se adaptam às 
suas tecnologias. O tema comum da diferenciação de tecnologias é seu grau de 
rotinização. Isso significa que as tecnologias tendem para atividades rotineiras ou 
não-rotineiras. 
Nas atividades rotineiras, as operações são automatizadas e padronizadas. 
As atividades não-rotineiras são personalizadas, elas incluem atividades variadas, 
como restauro de móveis, confecção sob medida e pesquisa genérica. 
Conforme Robbins (2005), as atividades rotineiras estão associadas a 
estruturas mais verticalizadas e departamentalizadas. A relação entre tecnologia e 
formalização é bastante acentuada. Estudos mostram que a rotina está associada à 
presença de manuais de regras, descrição de tarefas e outras documentações 
formais. As tecnologias rotinizadas estão associadas às estruturas centralizadas. 
As tecnologias não-rotinizadas, que dependem do conhecimento dos 
especialistas, são vinculadas à delegação da autoridade decisória. 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
35 
As tecnologias rotinizadas devem ser associadas a um controle centralizado 
quando houver um mínimo de regras e regulamentos. Contudo, se a formalização for 
alta, a tecnologia rotinizada poderá ser acompanhada de descentralização. Assim, 
podemos prever que a tecnologia rotinizada leva à centralização, mas apenas 
quando a formalização é baixa. (ROBBINS, 2005) 
 
5.4 Ambiente 
 
Conforme Robbins (2005), o ambiente de uma organização é composto pelas 
instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar o seu desempenho. 
Elas incluem, tipicamente, fornecedores, clientes, concorrentes, agências 
regulatórias do governo, grupos de opinião pública e outros. A estrutura de uma 
organização é afetada pelo ambiente devido às incertezas desse ambiente. 
Algumas organizações enfrentam ambientes relativamente estáveis – neles, 
poucas forças estão em mutação. Não há, por exemplo, novos concorrentes, 
nenhuma inovação tecnológica por parte da atual concorrência nem atividades de 
grupos de opinião pública que possam influenciar a organização. 
Outras empresas enfrentam ambientes muito dinâmicos – mudanças rápidas 
de legislação que afetam seus negócios, novos concorrentes, dificuldades na 
aquisição de matériaprima, mudança constante nas preferências dos consumidores 
a assim por diante. 
De acordo com Robbins (2005), os ambientes estáveis geram bem menos 
incertezas do que os dinâmicos. Como a incerteza é uma ameaça à eficácia 
organizacional, os executivos farão de tudo para minimizá-la. Uma das formas de 
reduzir a incerteza ambiental é fazer ajustes na estrutura da organização. 
Foram identificadas três dimensões no ambiente de uma organização: a 
capacidade, a volatilidade e a complexidade. (Robbins, 2005) 
A capacidade de um ambiente refere-se ao grau em que ele consegue 
sustentar o crescimento.Ambientes ricos e em crescimento geram recursos 
abundantes, que podem ajudar a organização em tempos de relativa escassez. A 
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36 
capacidade abundante abre espaço para que a organização cometa erros, o que 
não acontece quando a capacidade é escassa. 
A volatilidade está relacionada ao grau de instabilidade de um ambiente. 
Onde existe um alto grau de mudança imprevisível, o ambiente é dinâmico. O 
ambiente dinâmico atrapalha quando os executivos têm de fazer previsões acuradas 
sobre as probabilidades associadas a diversas alternativas de decisão. No outro 
extremo, está o ambiente estável. 
A complexidade do ambiente está relacionada com o grau de 
heterogeneidade e de concentração dos seus elementos. Os ambientes simples são 
homogêneos e concentrados. Isso pode descrever a indústria do tabaco, pois há 
relativamente poucos participantes. Para essas empresas, é fácil manter vigilância 
sobre a concorrência. Em comparação, os ambientes caracterizados pela 
heterogeneidade e pela dispersão são chamados de complexos. É o caso das 
empresas que atuam com a Internet. Todos os dias parece surgir um “vizinho novo 
no bairro”, que concorrerá com os provedores em atividade. 
De acordo com Robbins (2005), a partir dessa definição tridimensional de 
ambiente, pode-se chegar a algumas conclusões. Existem evidências que 
relacionam os graus de incerteza ambiental a diferentes arranjos estruturais. Mais 
especificamente, quanto mais escasso, dinâmico e complexo o ambiente, mais 
orgânica a estrutura deve ser. Por outro lado, quanto mais abundante, estável e 
simples o ambiente, mais adequada será a estrutura mecanizada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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37 
6 OS MODELOS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO DO 
FUNCIONÁRIO 
 
Conforme Robbins (2005), uma revisão das evidências que ligam as 
estruturas organizacionais ao desempenho e à satisfação dos funcionários nos 
conduz a uma conclusão: não se pode generalizar! Não é todo mundo que prefere a 
liberdade e a flexibilidade das estruturas orgânicas. Algumas pessoas se sentem 
mais satisfeitas e são mais produtivas quando seu trabalho é padronizado e a 
ambiguidade é minimizada – ou seja, sob uma estrutura mecanicista. 
Assim, qualquer discussão relativa aos efeitos do modelo organizacional 
sobre o comportamento dos funcionários precisa considerar as diferenças 
individuais. 
A especialização do trabalho não é uma fonte inesgotável de produtividade 
mais alta. Os problemas começam a surgir, e a produtividade a cair, quando 
aumenta a insatisfação do funcionário em realizar tarefas repetitivas e limitadas. 
Como a força de trabalho tornou-se mais educada e desejosa de trabalhos que 
sejam intrinsecamente recompensadores, o ponto em que a produtividade começa a 
declinar parece ser alcançado mais rapidamente hoje do que em décadas passadas. 
(ROBBINS, 2005) 
De acordo com Robbins (2005), embora mais gente hoje em dia rejeite as 
tarefas superespecializadas do que as gerações anteriores, seria ingênuo ignorar a 
realidade de que uma parcela da força de trabalho ainda prefere a rotina e a 
repetição de trabalhos superespecializados. 
Algumas pessoas querem um serviço que exija o mínimo de sua capacidade 
intelectual e que ofereça a segurança da rotina. Para esses indivíduos, a alta 
especialização do trabalho é fonte de satisfação. 
Como existe uma certa autosseleção na escolha das carreiras, pode-se 
concluir que os resultados comportamentais negativos da alta especialização têm 
maior probabilidade de aparecer em carreiras de profissionais com alta qualificação, 
almejadas por indivíduos com grande necessidade de crescimento pessoal e de 
diversidade. 
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Conforme Robbins (2005), não há evidência suficiente para corroborar uma 
relação entre a amplitude de controle e o desempenho do funcionário. Embora 
possa existir a percepção que uma grande amplitude de controle pode levar a um 
desempenho melhor do funcionário por permitir uma distância maior da supervisão e 
dar mais oportunidade para a iniciativa pessoal, as pesquisas não corroboram essa 
posição. O motivo pode ser imputado às diferenças individuais: alguns preferem ficar 
sós, enquanto outros preferem a segurança de um chefe sempre presente. 
Pode-se esperar que fatores como as experiências e as capacidades dos 
funcionários, bem como a estrutura de suas tarefas, possam explicar quando uma 
amplitude de controle grande ou pequena contribuirá para seu desempenho e 
satisfação. Contudo, existe alguma evidência de que a satisfação de um executivo 
aumenta conforme o crescimento do número de subordinados sob sua supervisão. 
De acordo com Robbins (2005), foram encontradas evidências 
suficientemente fortes que relacionam a centralização e a satisfação ao trabalho. De 
maneira geral, as organizações menos centralizadas possuem uma quantidade 
maior de participação no processo decisório. As evidências indicam que a 
participação no processo decisório está positivamente relacionada à satisfação no 
trabalho, mas, novamente, surgem diferenças individuais. A relação entre 
descentralização e satisfação é mais forte entre os funcionários com baixa 
autoestima. Como estes indivíduos têm menos confiança em suas próprias 
habilidades, eles preferem compartilhar as decisões, o que significa não ter de 
enfrentar sozinhos a responsabilidade pelos resultados. 
Robbins (2005) conclui que para maximizar o desempenho e a satisfação dos 
funcionários, deve-se levar em consideração as diferenças individuais – como 
experiência, personalidade e tarefa. 
A cultura nacional também influencia a preferência pela estrutura e, por isso, 
deve ser levada em conta. As organizações que trabalham com pessoas oriundas de 
países com culturas de grande distância do poder – como é o caso da Grécia, da 
França e da maioria dos países latino-americanos – terão funcionários muito mais 
propensos a aceitar o modelo mecanicista do que as que empregam gente que vem 
de países com pouca distância do poder. 
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Assim, é preciso considerar as diferenças culturais juntamente com as 
diferenças individuais ao fazer previsões sobre como a estrutura afetará o 
desempenho e a satisfação dos funcionários. 
Robbins (2005) ainda comenta que as pessoas não selecionam seus 
empregadores de maneira aleatória. Existem evidências substanciais de que os 
indivíduos são atraídos, selecionados e permanecem em organizações que se 
ajustam às suas características pessoais. Os candidatos que preferem a 
previsibilidade, por exemplo, provavelmente buscarão emprego em estruturas 
mecanicistas, enquanto os que gostam de autonomia tenderão mais para os 
modelos orgânicos. Dessa forma, os efeitos da estrutura sobre o comportamento do 
funcionário são indubitavelmente reduzidos quando o processo de seleção facilita a 
adequação das características individuais com as da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
MINTZBERG, Henry; tradução Ailton Bomfim Brandão. Criando 
Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações – 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2003. 
ROBBINS, Stephen Paul; tradução técnica Reynaldo Marcondes. 
Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005, 514p.