Material de apoio Comportamento Humano nas Organizações

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Comportamento 
Humano nas 
Organizações
Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brandão
Sumário
Comportamento Humano nas Organizações
Unidade I
1 MENSAGEM DE BOAS-VINDAS E APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA ...............................................1
1.1 Outras informações e reflexões importantes ...............................................................................2
2 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................3
2.1 O ser humano ...........................................................................................................................................3
2.2 Conceituando comportamento organizacional ..........................................................................7
3 PERSONALIDADE ................................................................................................................................................9
3.1 Atividade .................................................................................................................................................. 14
4 PERCEPÇÃO ....................................................................................................................................................... 14
4.1 Fatores que influenciam a percepção .......................................................................................... 15
4.2 Distorções da percepção ................................................................................................................... 18
4.3 Atividade .................................................................................................................................................. 19
5 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................................................... 20
5.1 Teorias motivacionais nas organizações ..................................................................................... 24
5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow ....................................................................................................... 24
5.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland .................................................................... 27
5.1.3 Teoria X e Y – McGregor ...................................................................................................................... 28
5.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................ 29
5.1.5 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 30
5.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 31
5.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke ....................................................... 32
5.1.8 Teoria do reforço ..................................................................................................................................... 33
5.2 Atividade .................................................................................................................................................. 33
Unidade II
6 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................ 34
6.1 Barreiras no processo de comunicação ....................................................................................... 39
6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais ............................................................ 40
7 TRABALHO EM EQUIPE .................................................................................................................................. 43
7.1 Grupo ou equipe? ................................................................................................................................. 45
7.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe ................................................................... 46
7.3 Formação de grupos ........................................................................................................................... 47
7.3.1 Formação dos grupos nas organizações ....................................................................................... 48
7.4 Tipos de equipes de trabalho ........................................................................................................... 49
7.5 Critérios para definição de uma equipe ...................................................................................... 50
7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe ..................................................................................... 51
7.7 Papel emocional da equipe .............................................................................................................. 52
7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações ............................................... 53
7.9 Vantagens do trabalho em equipe ................................................................................................ 54
7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe ......................................................... 55
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe .............................................................................. 56
7.12 A liderança e o trabalho em equipe ........................................................................................... 56
7.13 Atividade ............................................................................................................................................... 57
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO ....................................................................... 58
8.1 Causas de conflitos .............................................................................................................................. 59
8.2 Estresse ..................................................................................................................................................... 61
9 CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA .......................................................................................... 64
9.1 Algumas definições de cultura ....................................................................................................... 65
9.2 Funções da cultura .............................................................................................................................. 68
9.3 Criação e identificação da cultura organizacional ................................................................. 69
9.4 Desenvolvimento da cultura ............................................................................................................ 70
9.5 Manutenção da cultura ......................................................................................................................71
9.6 Alguns elementos da cultura ............................................................................................................71
9.7 Papel da área de gestão de pessoas .............................................................................................. 75
9.8 Mudança cultural ................................................................................................................................. 76
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1 MENSAGEM DE BOAS-VINDAS E 
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas 
organizações, uma vez que são as pessoas e não as máquinas 
que fazem as coisas acontecerem. Em função da complexidade 
e das diferençasindividuais, as organizações devem buscar 
referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto 
do indivíduo, a influência do mesmo nos grupos e destes sobre 
o comportamento organizacional. Portanto, o administrador 
precisa aprender formas de criar um ambiente em que as 
pessoas se sintam pertencentes e que atendam seus objetivos 
e os objetivos organizacionais. Esta disciplina tem como 
objetivos:
• identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a 
relação do indivíduo com o trabalho;
• discriminar as diferentes formas de interação humana nas 
práticas organizacionais;
• compreender a importância das pessoas nas 
organizações, buscando identificar sua contribuição para 
o desenvolvimento e crescimento das empresas.
Espero que este material sirva para despertar o seu 
interesse pelo assunto e que o mesmo permita uma melhor 
compreensão não só do comportamento das outras pessoas 
dentro da organização, mas, e principalmente, a compreensão 
do seu próprio comportamento.
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Diante disso, a disciplina Comportamento Humano 
nas Organizações pretende mostrar a importância da 
compreensão do comportamento tanto dos indivíduos 
quanto dos grupos para as organizações, abordando os 
seguintes tópicos:
a) introdução ao estudo do comportamento organizacional;
b) o processo perceptivo;
c) comunicação;
d) motivação;
e) grupos e equipes;
f) conflitos e estresse no ambiente de trabalho;
g) cultura organizacional e mudança.
1.1 Outras informações e reflexões importantes
O método on-line (EAD – Educação a Distância) permite 
se conectar com outras pessoas e trocar informações. 
Portanto, aproveite ao máximo os recursos oferecidos, procure 
informações adicionais ao texto disponibilizado, realize 
pesquisas, busque exemplos de empresas bem-sucedidas na 
gestão de pessoas, como, por exemplo, nas publicações das 150 
melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, 
faça contato.
Neste material você contará com o texto de suporte, a 
bibliografia básica a ser estudada (livro recomendado), a 
bibliografia complementar (livros e outras fontes que versem 
sobre o conteúdo), além de exercícios para reflexão/fixação 
e indicações de leituras complementares (inclusive na 
Internet).
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2 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Objetivo
Este módulo tem como objetivo introduzir o conceito 
de comportamento humano nas organizações, bem como 
compreender a importância do mesmo para a realização dos 
objetivos organizacionais.
Síntese
Essa unidade trata do ser humano e sua complexidade. 
Apresenta o campo de estudo do comportamento dos indivíduos 
na organização, ou seja, o indivíduo que chega a uma organização 
com as suas diferenças, expectativas, percepções e motivações, 
passa a fazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e 
sofrendo a influência do mesmo, e esses grupos influenciam a 
organização e sofrem os impactos dela.
2.1 O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto 
de suas relações sociais. Os traços herdados em contato com um 
ambiente determinado têm como resultado um ser específico, 
individual e particular.
A natureza biológica não basta para garantir a vida em 
sociedade. O homem precisa adquirir várias aptidões e aprender 
formas de satisfazer as necessidades.
Chanlat (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único 
enquanto espécie, enquanto indivíduo. Um ser bio-psicossocial, 
que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o 
envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma concepção 
que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele 
se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. 
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Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie 
humana.
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e 
ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar, e ativo em 
função de sua ação. A construção da realidade e as ações que 
pode empreender o ser humano não são concebidas sem se 
recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser 
humano é um ser de palavra. Esse mesmo homem é também 
um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo humano 
é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser 
espaço-temporal, na medida em que ele está inserido no tempo 
e em algum lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como 
simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo 
seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, 
opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem 
ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa 
para o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se 
compromete a atingi-las; o processo decisório se dá de maneira 
mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e 
das organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha 
um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas 
decisões que pretende assumir e nas consequências que estas 
acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade 
maleável mais estável.
Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do 
superego, como instância da crítica e do medo do castigo, que 
compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal de ego, 
daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos 
e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos. 
A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, 
o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de 
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fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais 
o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo 
projeto nobre, mais essa aliança tende a se fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade 
no momento em que se percebe um ser social com o poder de 
transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser 
humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus 
desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo 
dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que 
preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que:
(...) o trabalho não se converte em trabalho 
propriamente humano a não ser quando começa 
a servir para a satisfação não só das necessidades 
físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, 
como também do ser social, que tende a conquistar e 
realizar plenamente a sua liberdade (...).
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente 
uma ação própria do homem mediante a qual ele transforma e 
melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente 
em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do 
trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o trabalho está em 
função do homem, e não o homem em função do trabalho. O 
valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, 
mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes 
de dignidade do trabalho devem buscar-se, principalmente, não 
em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que 
este homem possui uma identidade e que responde por esta, 
a qual o leva a almejare a responder às suas necessidades, 
principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem 
dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a 
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força que essa relação apresenta. O trabalho chega a ser mais 
importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta 
fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que 
permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – 
evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber 
usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas 
as energias do sujeito – intelectuais, físicas, 
espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo 
organizacional é um estranho casamento de várias 
contradições, levando o indivíduo a uma procura 
incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico 
(Freitas,1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a 
exercer sobre o homem; é necessário que o indivíduo mobilize 
todas as suas energias para que possa manter o vínculo com 
o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua 
identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente 
é. O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua 
identidade, entre o homem e o eu.
Segundo Sucesso (2002, p.12), a história de vida, as 
características pessoais, os valores, os anseios e as expectativas 
configuram, no nível individual, uma forma de viver e de 
sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o 
trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida 
específicas determinam a percepção sobre o trabalho.
Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a 
capacidade de se tornar necessário ou de possuir o conhecimento 
raro e reciclável de que as empresas hoje necessitam. Mais que 
a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que 
habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a 
identidade dá ao indivíduo, ao homem, as armas para se impor, 
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para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no 
trabalho, na família, na sociedade, na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que 
permite ao homem ver-se como homem e que permite que os 
outros também o vejam. A identidade é o diferencial que permite 
a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho 
ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem 
mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e 
buscar novas soluções, novas identidades para sobreviver a esta 
sociedade em constante evolução.
2.2 Conceituando comportamento 
organizacional
Quando falamos em comportamento organizacional, 
estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no 
ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento 
organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às 
atitudes das pessoas dentro das organizações.
Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas 
no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam 
conceitos e métodos das ciências comportamentais tais como 
psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, dentre outras.
O comportamento organizacional é estudado em três níveis. 
Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas, 
necessidades, valores etc. (comportamento individual); esse 
mesmo indivíduo passa a pertencer a um grupo de trabalho 
(comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos 
se interagem e formam o todo (comportamento de toda 
a organização). Abaixo, são apresentados os três níveis do 
comportamento organizacional:
• Comportamento micro-organizacional: o foco é o 
indivíduo, e são estudadas as diferenças individuais, os 
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processos de aprendizagem, a percepção e a motivação. 
Os processos de recursos humanos que incidem 
diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de 
desempenho, atitudes no ambiente de trabalho (assuntos 
de administração de pessoas).
• Comportamento meso-organizacional (nível de 
grupos): estuda-se os grupos, trabalho em equipe, 
comunicação, liderança (que não será abordada nesse 
material, em razão de uma disciplina específica sobre esse 
assunto), conflitos, estresse;
• Comportamento macro-organizacional (nível do 
sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a 
mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.
Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do 
comportamento organizacional seriam: explicar, prever e 
controlar o comportamento humano. Explicar ocorre após 
o acontecido, por isso explicar no sentido de entender as 
causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela 
maneira. Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o 
estudo do comportamento permite se antecipar aos tipos de 
comportamento que possam ser apresentados a uma mudança. 
Pode-se avaliar o tipo de reação que os colaboradores teriam a 
uma tomada de decisão.
Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do 
conhecimento do comportamento humano, na medida em que 
esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade 
individual. Devemos utilizar o controle de forma ética, e assim 
permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as 
pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se 
defrontam com diversos desafios na relação com os colaboradores. 
Eles incluem: a diversidade da equipe de trabalho, o aumento da 
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contratação de temporários e a expressão cada vez maior de 
emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de 
maneiras diferentes e em situações diferentes, que como seres 
humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se 
pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja 
na compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático 
das relações e, principalmente, no entendimento de que o 
estudo do comportamento humano é científico, e não um senso 
comum como alguns pensam.
COMPORTAMENTO MICRO-
ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO NA 
ORGANIZAÇÃO
Objetivo
Os itens 3, 4 e 5 têm como objetivo discutir sobre o indivíduo 
na organização, partindo da premissa de que, para entender o 
comportamento organizacional, precisamos compreender o 
indivíduo com as suas diferenças e como esse indivíduo interfere 
no comportamento da organização.
Síntese
Trataremos aqui das diferenças individuais, dos fundamentos 
teóricos da percepção, dos fatores que influem na percepção, 
bem como da influência da mesma sobre o comportamento 
individual; a importância da percepção no ambiente 
organizacional. Trataremos também dos aspectos motivacionais, 
conceituando e discutindo as principais teorias.
3 PERSONALIDADE
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade 
vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Na maioria 
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das definições, encontramos em comum que a personalidade 
são traços e características individuais, relativamente estáveis, 
que distinguem uma pessoa das demais.
Soto (2002) nos dizque podemos estudar o ser humano a 
partir de três pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e 
como personalidade. Como indivíduo, é um complexo organismo 
vivo, com uma essência biológica e física. Como pessoa, é um 
ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o 
distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade 
o diferenciamos de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por Soto, 2002):
A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, 
impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é 
uma forma de responder diante dos estímulos e as 
circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio 
e que dá como resultado o comportamento.
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que 
determina a personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam 
que a personalidade é determinada por fatores genéticos, e outros 
defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar 
a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz 
que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves 
determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e, 
posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como 
agente importante capaz de moldar a personalidade.
Foram identificados diversos traços de personalidade que 
permitem diferenciar as pessoas. Pervin (citado por Griffin e 
Moorhead, 2006) define cinco grandes traços de personalidade 
fundamentais e relevantes para as organizações. São eles:
• Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os 
outros. As pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis, 
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cooperativas, compreensíveis e estão mais propensas a 
manter melhores relações no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade 
de objetivos em que cada um é capaz de se concentrar. 
Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez 
tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis 
e disciplinados no trabalho.
• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de 
humor e à segurança. As pessoas com maior estabilidade 
emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos 
relacionamentos. Os extrovertidos são mais amistosos, 
falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.
• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos 
interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de 
abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a 
mudar de opinião a partir de novas informações.
O conhecimento desses traços permite aos líderes 
uma melhor compreensão do comportamento de seus 
colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmos 
as pessoas, uma vez que, por mais científicas que sejam, ao se 
tratar de pessoas as rotulações podem conter imprecisões, e 
outros fatores também podem interferir no comportamento 
das pessoas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas 
organizações é a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu, 
que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro 
dimensões do funcionamento psicológico:
• Extroversão x introversão: os extrovertidos são 
orientados para o mundo exterior, enquanto os 
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introvertidos são orientados para o mundo interior e 
preferem o recolhimento.
• Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o 
estilo pensamento tomam decisões de forma racional, 
lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões em 
sentimentos e emoção.
• Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a 
sensação preferem focar nos detalhes, ao passo que os 
intuitivos se concentram em temas mais amplos.
• Julgamento x percepção: as pessoas do tipo julgamento 
gostam de terminar tarefas, e as do tipo percepção gostam 
do processo de elaboração e buscam maior número de 
informações.
Extroversão (E)
Atenção preferencial 
para o mundo exterior.
Direção da energia
Introversão (I)
Atenção preferencial para 
o mundo interior.
Pensamento (T)
Análise lógica, 
objetividade, 
neutralidade.
Modo de decisão
Sentimento (F)
Considerações de ordem 
pessoal, atenção aos 
fatores pessoais.
Sensação (S)
Preferência por 
informação concreta e 
detalhes.
Tipo de informação 
percebida
Intuição (N)
Preferência por 
informação abstrata e 
visão de conjunto.
Julgamento (J)
Preferência por tomar 
decisões em lugar de 
buscar informações.
Modo de lidar com 
situações do mundo 
exterior
Percepção (P)
Preferência por buscar 
informações em lugar de 
tomar decisões.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000.
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, 
embora sintam-se mais à vontade e passem mais tempo 
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em um modo de comportamento. A combinação dos polos 
produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Exemplo: 
introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no 
isolamento do que interagir com os outros.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro 
dimensões indicam preferências e facilidade para realizar 
determinadas atividades, mas que existe o outro lado de que às 
vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da 
sombra.
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é 
preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem 
aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis 
tipos de personalidade. Muitas organizações utilizam do teste 
Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para 
identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a 
preferência de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em 
combinações de apenas duas dimensões, como, por exemplo, 
no processo decisório, analisar as dimensões pensamento 
– sentimento; sensação – intuição; isso permitiria 
identificar quatro estilos: sensitivos – pensantes, sensitivos 
– sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos – 
sentimentais.
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se 
busca é tentar explicar o comportamento humano. A 
teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam 
comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de 
comportamentos secundários. Devemos pensar, portanto, 
nos tipos de Jung como ferramenta que auxilie no processo 
de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que 
fazem parte da organização.
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3.1 Atividade
Visite o site www.inspira.org que apresenta um teste sobre 
os tipos de personalidade MBTI de que falamos. Veja se os 
resultados parecem válidos e se correspondem às descrições da 
sua própria personalidade.
4 PERCEPÇÃO
Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem 
um mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, 
enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um 
mundo noturno cansado.
John Steinbeck
A percepção é algo individual e influi na forma como 
as pessoas se comportam na organização; é a base para o 
entendimento do comportamento humano nas organizações, 
se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a 
percepção.
Observe a figura abaixo:
O que você percebe nessa figura?
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Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas 
não perceberam e vice-versa.
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
• O fato de um perceber de uma determinada forma não 
exclui a percepção do outro (certo-errado).
• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar 
problemas nos níveis prático e relacional.
• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2004), percepção é o processo em que 
as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações 
existentes, por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, 
paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao 
ambiente ou ao modo como veem objetos e situação.
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao 
nosso padrão tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso 
padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação 
de uma situação. A percepção não reflete a realidade objetiva. 
Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a 
vê-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos 
descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e paradigmas.
4.1 Fatores que influenciam a percepção
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como 
a atenção, os fatores externos e internos, conforme figura abaixo.
Fatores da situação
• Momento
• Ambiente de trabalho
• Ambiente social
Fatores do observador
• Atitude • Motivação
• Interesse • Experiência
• Expectativa • Emoção
• Valores
Percepção
Fatores do alvo
• Novidade • Sons
• Movimento • Tamanho
• Proximidade • Tempo
• Semelhança
Figura 2 – Fatores que influenciam na percepção (adaptada de Soto, 2002).
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Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos 
os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A 
forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa 
está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências 
passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você 
pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado 
um restaurante, mas se você estiver com fome, com certeza 
notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito 
do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua 
autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como 
vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as 
relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e como 
lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
Os fatores externos, ou do alvo, também podem interferir 
na nossa percepção; o fato de estar mais próximo, como, por 
exemplo, a estratégia utilizada nos supermercados de se colocar 
o que se quer vender no campo de visão do consumidor. 
Podemos citar outros fatores do alvo, como o tamanho, o tempo, 
a semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma 
situação, esses fatores também irão interferir.
O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros 
(heteropercepção), está ligado à impressão que tenho a respeito 
do outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelos seus gestos, seu 
movimento, sua reação e pela experiência que tive com o outro. 
O comportamento (atitude, conduta) das pessoas é que nos leva 
a percebê-las e julgá-las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura 
explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, 
diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. 
A teoria sugere que quando observamos o comportamento de 
alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou 
externo.
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Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam 
sob o controle do indivíduo, enquanto as causas externas 
estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou 
tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega 
atrasado, posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na 
“farra” ou atribuir ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão 
interferir na atribuição:
• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes 
em situações diferentes. Se existe um comportamento 
que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será 
a uma causa interna; caso contrário, se não é um 
comportamento habitual, o observador atribuirá a uma 
causa externa.
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam 
determinada situação respondem de maneira semelhante. 
Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que 
chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também 
chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa 
externa, se o consenso for alto.
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência 
nas ações das pessoas. Se o funcionário chega sempre 
atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto 
mais coerente o comportamento, mais a atribuição 
tenderá a ser interna.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações 
segundo um contexto situacional. Há evidências de que, quando 
julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a 
superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com 
isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o 
exemplo: uma gerente de vendas atribui o fraco desempenho de 
seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um 
produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas 
de atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a 
fatores externos.
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Considerando que o processo perceptivo é pessoa e sofre a 
influência de vários fatores, ela pode sofrer distorções.
4.2 Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade 
para que ela se adapte à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos 
valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. 
Abaixo, algumas distorções de percepção.
• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, 
ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, 
experiências e interesses;
• efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só 
característica;
• projeção: atribuição das características próprias a outra 
pessoa;
• estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo 
a percepção do grupo a qual pertence;
• efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de 
comparação.
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois 
podem cometer erros de julgamento em função das distorções 
apresentadas. Abaixo, são citados alguns processos que sofrem 
o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar 
atentos às distorções, para que os mesmos sejam realizados com 
equidade:
• entrevistas de emprego;
• avaliação de desempenho;
• tomada de decisão;
• definição de estratégias;
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• lealdade do empregado;
• esforço do empregado.
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar 
as distorções de percepção e melhorar a nossa capacidade de 
perceber, como, por exemplo:
• aumentar a frequência de observações e em situações 
diferenciadas;
• coletar percepções de outras pessoas buscando o 
aumento de informações e confirmando ou não a sua 
percepção;
• estar conscientes das distorções perceptivas;
• estar conscientes da administração da impressão de si 
mesmo e dos outros;
• ter consciênciade que as relações interpessoais são 
influenciadas pela maneira como as pessoas se percebem 
e interpretam as suas percepções;
• quanto melhor a compreensão de mim mesmo, maior a 
possibilidade de compreensão do outro.
4.3 Atividade
A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois 
pensamentos abaixo:
“Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós 
somos” (Anais Nin).
“Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto 
ao caminho exato, o caminho correto, e o único caminho, isso 
não existe” (Friedrich Nietzsche).
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5 MOTIVAÇÃO
Comida
Composição: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Sérgio Britto
Bebida é água! 
Comida é pasto! 
Você tem sede de que? 
Você tem fome de que?...
A gente não quer só comida 
A gente quer comida 
Diversão e arte 
A gente não quer só comida 
A gente quer saída 
Para qualquer parte...
A gente não quer só comida 
A gente quer bebida 
Diversão, balé 
A gente não quer só comida 
A gente quer a vida 
Como a vida quer...
Bebida é água! 
Comida é pasto! 
Você tem sede de que? 
Você tem fome de que?...
A gente não quer só comer 
A gente quer comer 
E quer fazer amor 
A gente não quer só comer 
A gente quer prazer 
Prá aliviar a dor...
A gente não quer 
Só dinheiro 
A gente quer dinheiro 
E felicidade 
A gente não quer 
Só dinheiro 
A gente quer inteiro 
E não pela metade...
E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê?
Fazendo uma analogia da letra dessa música com o 
nosso tema, podemos refletir que as pessoas têm motivos, ou 
motivações diferentes e pode surgir também uma questão.
O dinheiro é um motivador?
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo 
e tem sido uma grande preocupação no mundo empresarial. 
Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas 
para as questões motivacionais.
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Podemos questionar também:
Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos 
que influenciam o desempenho, que são:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das 
próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e 
habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, de 
natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores 
sociológicos, como os grupos ou a comunidade da qual 
a pessoa faz parte.
• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou 
ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos 
ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que 
a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, 
despertam um sentimento de interesse ou representam a 
recompensa a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as 
organizações podem fornecer estímulos ou incentivos, com 
o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das 
pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na 
disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada 
pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade do 
indivíduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação 
como:
• fatores que provocam, canalizam e sustentam o 
comportamento do indivíduo;
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• forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, 
rumo e pela persistência do esforço despendido no 
trabalho;
• estado interno que pode resultar de uma necessidade. É 
descrito como ativador ou despertador de comportamento 
geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento 
humano é orientado para a consecução do objetivo, ou pelo desejo 
de alcançar o objetivo. A unidade básica do comportamento é 
a atividade, e todo comportamento é composto de uma série 
de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo 
alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando 
etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade 
simultaneamente – como, por exemplo, conversar e dirigir o 
automóvel.
A qualquer momento, podemos decidir passar de uma 
atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a 
algumas questões interessantes. Por que as pessoas se envolvem 
em certas atividades e não em outras? Por que mudam de 
atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou 
necessidades das pessoas originam determinada ação em dado 
momento. A figura a seguir ilustra essa questão.
Motivo
(Necessidade)
Atividade para 
o objetivo
Comportamento
Objetivo
Atividade no 
objetivo
Fonte: Hersey; Blanchard. São Paulo:Atlas,1986.
Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma 
pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? 
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Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à 
satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante, 
numa cantina etc. e atender a sua necessidade; dizemos que ela 
desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, ao invés de parar 
e comer ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar 
para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade 
para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao 
passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para 
atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas no estabelecimento 
de seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente 
alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o 
bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que 
a pessoa se frustre. Ao se frustrar, as pessoas apresentam alguns 
mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo.
Formas de comportamento frustrado: mecanismos de 
defesa:
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que 
a pessoa se torne agressiva por não ter conseguido atingir 
seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu 
objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras 
pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não 
apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de 
comportamento, embora as experiências tenham mostrado 
sua inutilidade.
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança 
de atingir o objetivo – apatia.
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5.1 Teorias motivacionais nas organizações
Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais; 
concentraremo-nos nas teorias mais utilizadas nas organizações. 
As teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, as 
de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforço, a 
manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades 
internas que motivam o comportamento, alterando o clima 
organizacional.
• Maslow – Hierarquia das necessidades.
• McClelland – Necessidades adquiridas.
• McGregor – Teoria X e Y.
• Herzberg – Teoria dos dois fatores.
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento 
por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
• Vroom, Porter e Lawler – Expectativa.
• J. Stacy Adams – Equidade.
• Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos.
Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei 
do efeito”, em que o comportamento é determinadopor 
consequências ambientais.
5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como 
foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na 
sua totalidade, ou seja, um ser bio-psicossocial. Para ele, somente 
surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que 
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as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a 
disposição das necessidades:
Auto 
realização
Estima
Social
Segurança
Necessidades fisiológicas
Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004.
Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades 
fisiológicas são consideradas básicas e se referem à sobrevivência 
do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas 
necessidades não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca 
motivação, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono 
não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade 
básica estará “falando” mais alto. Nas organizações, podemos 
atender a essas necessidades por meio de: salário, intervalos 
para descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está 
atendida, surge a necessidade de segurança. Necessidade de estar 
livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades 
básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não surgirão 
outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas 
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à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, 
tais como equipamentos de segurança, prevenção de acidentes 
e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de 
segurança, surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo 
alimento, descanso, condições para suprir as necessidades 
básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a 
vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades 
nos processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações 
etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, 
ela deseja ser reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O 
atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta 
confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um colaborador 
recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, 
ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a 
necessidade de autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard 
(1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao 
desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos capazes, 
quando ele diz que “O que um homem pode ser, deve sê-lo”. 
Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma 
vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização 
tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, 
incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo 
cíclico, em que as necessidades se revezam continuamente, pois, 
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na medida em que uma necessidade não está satisfeita, ela irá 
prevalecer em detrimento de outra.
5.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou Testes de 
Apercepção Temática (TAT) que consistiam na narração de 
histórias, para revelar as próprias necessidades, as necessidades 
predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidades 
específicas: a necessidade de realização, a de associação e a de 
poder.
• Necessidade de realização: ainda segundo o mesmo 
autor, as pessoas com elevada necessidade de realização 
geralmente tendem a preferir situações que envolvem 
risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; 
desejam, ainda, feedback específico sobre o desempenho. 
Essa necessidade oferece uma explicação importante para 
o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo 
de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpáticas 
em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam 
do contato permanente com as pessoas. Sentem-se 
motivadas ao participarem de comemorações e reuniões 
informais. Se essa necessidade não estiver associada à de 
realização e poder, existe a possibilidade de serem vistas 
como ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao 
atuar de modo direto e agressivo.
• Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação 
de poder é o desejo de um indivíduo de influenciar no 
controle e no ambiente social, e manifesta-se de duas 
maneiras: como poder pessoal e poder social.
- Poder pessoal: a influência e o controle têm como 
único propósito confirmar seu domínio sobre eles.
- Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para 
resolver os problemas organizacionais.
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5.1.3 Teoria X e Y – McGregor
De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, após observar 
a maneira como o executivo tratava seus funcionários, propôs 
duas visões distintas do ser humano; uma negativa, que chamou 
de teoria X e uma positiva, chamada de teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
• o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre 
que puder, vai evitar o trabalho;
• como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, 
controlado ou ameaçado com punições para que cumpra 
as metas;
• os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam 
orientação formal sempre que possível;
• a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de 
todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca 
ambição.
A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas à 
teoria X:
• os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural 
quanto descansar ou se divertir;
• as pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole 
se estiverem comprometidas com os objetivos;
• na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até 
buscar responsabilidades;
• a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a 
população.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava 
as premissas da teoria Y mais válidas do que as da teoria X, e 
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propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas 
desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e 
a alteração do comportamento individual de acordo com ela 
resulte em um trabalhador mais motivado.
5.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a 
relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa 
atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso, e 
investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do 
seu trabalho?”. Ele pediu para que as pessoas descrevessem com 
detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente 
bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou 
que algumas características tendiam a estar relacionadas 
com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação. A 
figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos,que parecem 
estar ligados com a satisfação, denominado de fatores 
motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados à insatisfação, 
denominados fatores higiênicos.
Fatores higiênicos
(afetam a insatisfação com o 
trabalho)
Fatores motivacionais
(afetam a satisfação com o 
trabalho)
• Qualidade da supervisão
• Remuneração
• Políticas da organização
• Condições físicas do trabalho
• Relacionamento com os colegas
• Segurança no emprego 
• Oportunidade de promoção
• Oportunidade de crescimento 
pessoal
• Reconhecimento
• Responsabilidade
• Realização
 Alta Alta
Insatisfação 0 Satisfação
Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004.
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Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto 
de satisfação não é a insatisfação. A eliminação de características 
de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. 
Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com 
o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em 
que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no 
trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) 
Herzberg chamou de fatores de manutenção ou de higiene, 
por serem fatores primários, com a função de prevenir a 
insatisfação no trabalho, portanto, a presença desses fatores 
não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação; 
assim, a organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o 
que está bom, para que não gere insatisfação. Os fatores 
motivacionais (intrínsecos) estão associados com o trabalho 
em si ou os resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma 
estratégia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as 
organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais 
desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, 
mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos, 
para não gerarem insatisfação.
5.1.5 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa 
procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas 
combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de 
força motivacional. A teoria estabelece que:
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço 
que se faz;
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à 
recompensa;
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• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço 
será grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa 
procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o 
esforço inicial até a recompensa final.
Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente 
ligada a três fatores:
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos 
individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos, 
bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso 
dependerá das possibilidades individuais e das condições 
externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as 
pessoas.
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o 
objetivo para o indivíduo.
• Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir 
o objetivo ser recompensadora.
Com objetivo de clarear os conceitos, podemos dizer que o 
indivíduo se pergunta: consigo atingir esse objetivo? Ao atingir, 
serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? 
Se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se 
mobilizará.
5.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz 
que os trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram a uma 
atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); 
então, comparam sua proporção de entrada e resultado 
com a proporção de outros funcionários que consideram 
relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporções são 
iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, 
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a pessoa entende como justa a situação. Quando essas 
proporções são desiguais, tem-se a sensação de inequidade 
ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se 
utilizar de três categorias para estabelecer o seu processo 
de comparação: o outro, o sistema e próprio. Na primeira 
categoria, o indivíduo se compara com outros indivíduos 
em empregos similares e estabelece a comparação entre a 
sua remuneração com a dos outros. Na segunda categoria, 
considera o sistema de remuneração da empresa e atribui 
se ela é justa ou não. Na terceira, é influenciado por 
critérios como experiências profissionais ou compromissos 
familiares.
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele 
considerar injusta a sua remuneração, seja porque ele considera 
que ele trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque 
a política de remuneração da empresa não é justa, ou porque, 
ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração 
não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o 
absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
5.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin 
Locke
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como 
metas podem ser fonte de motivação para o trabalho. Objetivos 
específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis, 
quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as 
metas mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos 
funcionários no estabelecimento dos objetivos seja sempre 
desejável; ela será preferível quando articulada em termos de 
objetivos específicos e difíceis, tornando uma poderosa fonte 
motivacional.
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5.1.8 Teoria do reforço
Abordagem comportamentalista em que o comportamento 
do indivíduo pode ser controlado por meio do reforço, ou seja, 
quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta 
deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser 
considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz 
que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se 
mais em tarefas que recebem reforços do que nas demais.
5.2 Atividade
Após estudar as teorias motivacionais, reflita sobre algumas 
questões:
1) Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho 
foi afetado pela sua motivação. Quais fatores levaram a 
uma baixa motivação?
2) Como você se avalia em termos de suas necessidades na 
abordagem de McClelland?
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Caro(a) aluno(a), iniciamos agora uma nova unidade.
Na unidade anterior, vimos os aspectos referentes ao 
comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivíduo na 
organização. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, 
a importância do estudo da percepção, uma vez que a 
mesma interfere na forma como as pessoas veem as questões 
organizacionais e, ainda, as principais teorias motivacionais.
A pessoa entra na organização com suas expectativas, 
necessidades, interesses, percepções e motivações; essa mesma 
pessoa vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer 
a influência do mesmo. Essa unidade trata, especificamente, sobre 
os processos que envolvem o comportamento meso-organizacional,com assuntos como comunicação, trabalho em equipe, conflito e 
estresse no ambiente organizacional e comportamento macro-
organizacional com cultura e mudança.
6 COMUNICAÇÃO
O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da 
linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas relações, 
seu espaço por meio da linguagem. “É um homem 
falante que encontramos no mundo, um homem 
que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a 
definição mesma do homem” (Émile Benveniste).
As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas 
se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus 
ambientes por meio da comunicação.
A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que 
significa por em comum, “trocar experiência por meio de ideias, 
sentimentos e emoções”.
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Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um 
processo no qual duas ou mais partes trocam informações e 
compartilham significados.
A comunicação é a representação da realidade por meio de 
“signo” e compreende o signo como significado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência 
pessoal; “as atividades da linguagem não servem apenas para 
comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que 
fala” (Grize).
A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua 
e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades 
realizadas. Ela não ocorre de forma linear; quando você franze a 
testa, gesticula, escreve, fala etc., está se comunicando, portanto, 
quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com 
o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando 
estou em sala de aula falando sobre um conteúdo, estou também 
recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser um sinal 
de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que 
está acontecendo, tenho uma retroalimentação no processo.
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em 
que estamos transmitindo uma mensagem, também estamos 
recebendo mensagens.
Comunicador
e
Transmite
Recebe
Comunicador
e
Transmite
Recebe
Comporta-se
Decodifica
Mensagem
Feedback
Comporta-se
Responde
Ruído Ruído Ruído
Ruído Ruído Ruído
Ambiente de A
Ambiente de A Ambiente de B
Ambiente de B
Canal(is)
Canal(is) Canal(is)
Canal(is)
FeedbackFeedback
Fonte: Griffin; Moorhead (2006).
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Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador 
ou emissor fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens são 
codificadas, transformando-as em formas ao canal. O canal leva 
a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. Não 
podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos 
uma mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é preciso 
que haja a compreensão de seu significado.
A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema 
importância, pois os canais diferem em sua capacidade de 
transmitir informação. Alguns são ricos na capacidade de:
• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, 
expressões);
• facilitar retorno rápido;
• ser muito pessoais.
A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender 
do tipo de mensagem (rotineira ou não).
Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação
Mais rico Não rotineira
Conversa cara a cara
Telefone
Correio eletrônico (e-mail)
Memorandos, cartas
Anúncios, boletins, relatórios
Mais pobre Rotineira
A comunicação somente se efetiva quando o destino 
interpreta e compreende a mensagem. Isso significa que 
a comunicação é um processo de mão dupla e envolve 
necessariamente um processo de retroação.
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Comunicação interpessoal
Comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a 
face ou em grupo, em que as partes são tratadas como indivíduos 
e não como objetos. Podemos nos comunicar de forma oral, 
escrita e não verbal.
Escrita
Cartas
Memorandos
Relatórios
Manuais
Formulários
Oral
Conversas informais
Trocas relacionadas à 
tarefa
Discussões em grupo
Discursos formais
Não verbal
Expressão facial
Gestos
Linguagem corporal
Tom de voz etc.
Comunicação organizacional
Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos.
Pessoais
A dois
Profissionais
Comunicação Intragrupo
Em grupo
Intergrupo
A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, 
estabelecendo contatos pessoais ou profissionais, e nos grupos 
de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação 
intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de 
trabalho (intergrupos).
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Funções da comunicação dentro de uma organização
Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização, 
a comunicação cumpre quatro funções básicas:
1. Controle: controlar o comportamento dos membros. 
As orientações formais que devem ser seguidas pelos 
funcionários (normas, regulamentos etc.).
2. Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como 
o funcionário está se saindo e o que pode ser melhorado.
3. Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de 
interação social, e a comunicação que ocorre dentro do 
grupo permite a expressão de sentimentos;
4. Informação: a comunicação fornece informações, 
permitindo a tomada de decisão.
Como o processo de comunicação funciona como um sistema 
aberto, é comum ocorrer problemas. Quando ela se estabelece 
mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre 
grupos, nós dizemos que há:
• Ruído: significa uma perturbação indesejável que tende 
a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisível 
a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como 
alguma perturbação interna do sistema, e interferência, 
como algo externo, vindo do ambiente. É o que 
acontece quando uma mensagem é distorcida ou mal–
interpretada.
• Filtragem: quando a comunicação é recebida em 
parte, a comunicação existe, mas não é recebida por 
inteiro. Pode ser também que o emissor manipule as 
informações e só comunique aquilo que é visto como 
mais favorável.
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• Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a 
comunicação é interrompida.
6.1 Barreiras no processo de comunicação
Barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e 
valores humanos de cada um. As mais comuns em situações de 
trabalho são motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito 
de halo, medo, preconceitos, diferença de status, percepção 
seletiva.
Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente 
em que acontece o processo de comunicação. Um trabalho que 
possa distrair, espaço físico (paredes que se antepõem entre a 
fonte e o destino), ruídos, distância.
Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos 
símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. Palavras, 
símbolos, gestos.
Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos 
organizacionais à comunicação; dentre eles:
• Sobrecarga de informações: grande número de 
informações dirigidas a uma só pessoa.
• Pressões do tempo: quando informações precisam ser 
transmitidas em um curto espaço de tempo. A informação 
precisa chegar de forma precisa e completa em ocasião 
apropriada.
• Clima organizacional:é necessário um clima de confiança 
para que haja credibilidade na comunicação recebida.
• Tecnologia: a comunicação por fax, e-mail, Internet 
apresenta a possibilidade de ser menos transparente; pode 
causar a sensação de certo isolamento social e, muitas 
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vezes, é utilizada para assuntos que deveriam ser tratados 
pessoalmente.
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de 
comunicação, mas, mesmo assim, continuamos com problemas 
nessa área. Temos que pensar que o processo de comunicação 
envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez aí resida o 
grande desafio, por isso a importância do feedback, no sentido de 
retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do processo.
6.2 Importância do feedback nas relações 
interpessoais
Este item é baseado em informações deRômulo de Souza 
Paixão.
Significados do feedback
Feedback é um termo eletrônico que significa 
retroalimentação. “Qualquer procedimento em que parte do 
sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para 
ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”.
A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos 
diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo.
No processo de desenvolvimento da competência 
interpessoal, feedback é um processo de ajuda para a mudança de 
comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal dirigida 
a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informações 
sobre como sua conduta está nos afetando. Feedback eficaz 
ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim 
alcançar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo 
é dizer o que está ocorrendo; assim, por exemplo, “parece-me 
que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”. Para 
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tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, 
tanto quanto possível:
1. Descritivo, ao invés de avaliativo: quando não há 
julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a 
necessidade de reagir defensivamente, e assim a pessoa 
pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado 
como julgar conveniente.
2. Específico ao invés de geral: quando se diz a alguém 
que ele é “dominador”, isso tem menos significado do 
que indicar seu comportamento em uma determinada 
situação, ou seja, especificando o momento em que 
demonstra tal atitude.
3. Compatível com as necessidades (motivações) de ambos: 
comunicador e receptor – pode ser altamente destrutivo 
quando satisfaz somente as necessidades do comunicador 
sem levar em conta as necessidades do receptor.
4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa 
modificar, pois, caso contrário, a frustração será apenas 
incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo 
que não está sob seu controle mudar.
5. Solicitado, ao invés de imposto: será mais útil quando o 
receptor tiver formulado perguntas que os que o observam 
possam responder.
6. Oportuno: em geral, o feedback é mais eficaz se for 
oferecido logo após a ocorrência da conduta, dependendo 
naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo.
7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa 
comunicação: um modo de proceder é pedir ao receptor 
que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao 
que o comunicador quis dizer.
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Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal 
têm indicado, entretanto, que estes requisitos, embora 
compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de 
serem seguidos, tanto no processo de dar como de receber 
feedback.
Como superar as dificuldades 
1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para 
diminuir as barreiras entre comunicador e receptor.
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame 
conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações 
emocionais (defensivas).
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem 
conotações emocionais intensas.
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto 
do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo 
inadequadamente, como também o que conseguimos fazer 
com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências 
e manter os acertos. 
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções 
também são importantes no processo de feedback. Por 
exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação 
muito desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos 
da outra pessoa, apenas indicar como a ação repercutiu em 
nós. 
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos 
confrontá-lo com reações de outras pessoas para verificar se 
devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou 
somente em relação àquela pessoa.
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O grupo também tem necessidade de receber informações 
sobre seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera 
é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se há 
subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança 
no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade 
como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback 
individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor 
grau.
7 TRABALHO EM EQUIPE
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o 
comportamento do indivíduo sem considerar a influência de 
outro. Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma 
intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas; isso 
significa entrar em entendimento para que algum objetivo 
seja alcançado. A chegada ao objetivo depende, então, 
necessariamente, desse relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos 
de família, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros.
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo indivíduo tem 
três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição; 
ao se associar a um grupo, cada pessoa passará por diferentes 
formas de atendimento de suas necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: 
o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função 
da execução ou do cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo 
– estruturado em função da polarização dos seus próprios 
membros.
Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica 
do grupo é determinada pelo conjunto de interações existentes 
no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos 
indivíduos é função dessa dinâmica grupal, independentemente 
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das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro 
pressupostos:
• a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara 
definição de sua participação no seu espaço vital;
• o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas 
necessidades próprias;
• nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto 
do grupo e não escapa à sua totalidade;
• o grupo é considerado como um dos elementos do espaço 
vital do indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais, na qual se verifica 
uma intensa busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e 
comprometimento com os resultados, faz-se necessária, cada 
vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações 
dos grupos dentro das organizações passa