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Gestão de projetos, gestão de competências, gestão do conhecimento e o 
processo de inovação organizacional (P&D) 
 
Washington Rodrigues Lima – Coronel BMDF 
Jodir Cezar Menezes – TC BMDF 
 
As organizações, para colherem os benefícios esperados em seus planos estratégicos, 
devem ter a conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente 
como uma profissão, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser 
devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais de cada 
um deles. 
Assim, o gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido 
por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser 
criada, a sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios 
colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das organizações. 
Importante! 
Segundo Senge (1999), as organizações só aprendem por meio de indivíduos que 
aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional, mas 
sem ele não há como ocorrer o aprendizado organizacional. A competência 
fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas em longo 
prazo é a capacidade de aprender. Logo, a educação dos profissionais reflete no 
sucesso da organização. 
 
Há um consenso atual de que a qualidade em serviços ou produtos depende não mais 
das técnicas e equipamentos adotados, mas, especialmente, da forma como se 
coordena os trabalhos realizados pela equipe envolvida. O que de fato interessa não é 
mais o gerenciamento das pessoas em si, mas o gerenciamento do conhecimento 
inerente a essas pessoas e a forma como a troca e a interação desses conhecimentos 
podem trazer sucesso para a empresa (SALGADO, 2000 apud FRANCO, 2001). 
 
O desafio atual das organizações é desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que 
lhes garantam níveis adequados de competitividade e, no caso do serviço público, 
também de legitimidade atuais e futuros, a fim de fazer frente às ameaças e às 
oportunidades do mercado. Diversas correntes do gerenciamento apontam na direção 
da ênfase nas pessoas e no conhecimento que elas detêm como recursos 
determinantes ao sucesso organizacional, tais como: a gestão estratégica de recursos 
humanos (Taylor et al., 1996); gestão de competências (Prahalad & Hamel, 1990; 
Heene & Sanchez, 1997); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright et al., 1995); e 
gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). 
 
É cada vez mais comum às organizações recorrerem a modelos de gestão de 
competências, como o sugerido por Ienaga (1998), que começa com a identificação do 
gap (lacuna) de competências da organização: são estabelecidos seus objetivos e suas 
metas estratégicas e, então, identificadas as lacunas entre as competências 
necessárias à consecução daqueles e as competências internas disponíveis. A partir 
daí, são realizados o planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a avaliação de 
competências, a fim de que a organização e seus profissionais "eliminem as lacunas 
entre o que podem fazer o que os clientes esperam que eles façam". (STEWART, 
1998, p. 84) 
 
Assim sendo, a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão 
organizacional, que toma como referência sua própria estratégia e direciona suas 
ações de recrutamento e de seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de 
alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das 
competências necessárias para atingir seus objetivos. Isso torna a estratégia 
organizacional consistente, pois causa um impacto positivo cumulativo das ações sobre 
o desenvolvimento organizacional. 
 
A administração pública brasileira vem se preocupando com essa questão nos últimos 
anos. No 1° Fórum de Gestão de Competências na Administração Pública Federal 
(fazer link para https://portalsipec.planejamento.gov.br/eventos/forum-de-gestao-por-
competencias), ocorrido em 17 e 18 de fevereiro de 2009 em Brasília/DF, a gestora 
governamental Aleksandra Santos ministrou a palestra "Gestão por Competências: 
conceitos e desafios para a Administração Pública Federal (APF)" em que apontou 
como barreiras à implementação adequada da GC no âmbito da APF a ausência de 
sensibilização dos dirigentes, de Sistema de Gestão apoiado por tecnologias da 
informação e a necessidade de reestruturação nas áreas de desenvolvimento de 
recursos humanos, dentre outros. Certamente, o mesmo ocorre nas esferas estaduais 
e municipais. 
 
Simultaneamente ao gerenciamento adequado das competências organizacionais há o 
gerenciamento do conhecimento organizacional. Mais do que informação, o 
conhecimento organizacional é um dos seus principais ativos. Senge (2004) coloca que 
há uma sinergia quando ocorre a coerência entre o teórico e o prático que leva o todo 
de uma organização a ser mais eficaz que a soma de suas partes. Segundo ele, a 
única fonte sustentável de vantagem competitiva "é a capacidade da organização de 
aprender mais rápido e melhor que seus concorrentes". 
 
Ratificando Senge, Nonaka & Takeuchi (1997) consideram o conhecimento como a 
única fonte segura para sustentar a vantagem competitiva, e afirmam que organizações 
que se destacam no mercado são as que criam os novos conhecimentos, conseguem 
disseminá-los em toda organização e os incorporam rapidamente em novas tecnologias 
e produtos. 
 
Nonaka & Takeuchi (1997) ainda classificaram o conhecimento humano em: 
 conhecimento explícito - pode ser articulado na linguagem formal podendo ser 
facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. 
 conhecimento tácito - mais difícil de ser articulado na linguagem formal e 
considerado o conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal 
incorporado à experiência individual, a qual envolve fatores intangíveis, como por 
exemplo, as crenças pessoais, as emoções, as habilidades entre outros, 
destacados como importantes para a competitividade entre as organizações, que 
só poderão ser avaliados por meio da ação. 
 
Para Terra (2001), gestão do conhecimento é organizar as principais políticas, 
tecnologias, processos e ferramentais gerenciais à luz de uma melhor compreensão 
dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento e 
uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a organização e 
benefícios para os colaboradores. 
 
A gestão do conhecimento é delineada por Terra (2001) em um modelo baseado em 
sete dimensões: em nível estratégico, a visão e estratégia na alta direção; em nível 
operacional, as políticas de recursos humanos, a cultura organizacional e as estruturas 
organizacionais; e em nível infra-estrutural, os sistemas de informação, a mensuração 
dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo, conforme demonstrado no 
quadro abaixo: 
 
 
Figura 3 - Dimensões da Gestão de Conhecimentos, segundo Terra (2001) 
 
Com adequados gerenciamentos de suas competências e de seus conhecimentos, 
uma organização pode gerenciar melhor também seus processos inovadores. Inovação 
não se refere somente às invenções, mas também à execução de algum processo 
organizacional de forma diferente e que seja mais eficaz, ou seja, é a exploração com 
sucesso de novas idéias. 
 
O Manual de Oslo1 classifica quatro tipos de inovação: a de produto e a de processos 
(chamados de inovações tecnológicas, por seus métodos e recursos estarem baseados 
no uso de tecnologias); e a de marketing e a organizacional (que se baseiam na 
experiência de mercado da organização). 
Inovação de Produto 
É a introdução e a devida aceitação pelo mercado de um novo produto ou serviço no 
mercado. A mudança substancial de um produto ou serviço já existente também é 
considerado Inovação de Produto. É o volume de compras pelo mercado que define se 
um produto é inovador ou não. O simples lançamentode um produto novo, mesmo que 
tenha patente concedida, não significa que a empresa inovou. 
Inovação de Processos 
É a introdução de um novo método de produção ou de distribuição, ou 
significativamente melhorados. A inovação de processos pode viabilizar a fabricação e 
distribuição de produtos novos, a redução de custos de produção e logística e melhoria 
na qualidade de produtos já existentes. 
Inovação de Marketing 
É a implementação de um novo método de marketing na empresa. Este novo plano 
mercadológico deve alterar significativamente a concepção do produto, identidade 
visual (embalagem etc.) e forma de comercialização (promoção, precificação etc.). 
Essas mudanças têm o objetivo de abrir novos mercados, melhorar o atendimento dos 
consumidores e aumentar as vendas de produtos novos ou já existentes. O novo 
método mercadológico pode ter sido elaborado na empresa ou adquirido ou copiado de 
outros empreendimentos. 
Inovação Organizacional 
É a implementação de métodos organizacionais não utilizados anteriormente pela 
empresa a fim de reduzir custos administrativos e de suprimentos. A Inovação 
Organizacional é de caráter administrativo, de gestão de pessoas e de gestão da 
organização. Na prática, significa a implantação de: novas rotinas e procedimentos; 
sistemas de produção enxutos; gestão da qualidade; centralização/descentralização de 
atividades; integração de diferentes negócios etc. A Inovação Organizacional também 
pode ocorrer nas relações externas da empresa, por exemplo, o estabelecimento de 
parcerias com entidades do mesmo setor, fornecedores e clientes, universidades e 
institutos de pesquisas. 
 
1 Editado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o Manual de Oslo - 
Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica, tem o objetivo de orientar 
e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa e desenvolvimento 
(P&D) de países industrializados. 
Um projeto serve bem para introduzir inovações; na verdade, é inerente ao projeto 
fazê-lo, principalmente os considerados estratégicos, pois é orientado à visão de futuro 
organizacional, que por sua vez foi elaborada com a finalidade de transformar 
positivamente a organização em um dado cenário planejado no futuro, tanto no âmbito 
externo (posicionamento perante o mercado), quanto no interno (situação 
organizacional e de seus membros). 
 
Como a estratégia é definida com o intuito tanto de sobrevivência como de evolução 
organizacional, as inovações são essenciais à sua sustentabilidade, pois agregam valor 
aos seus produtos e serviços, geram vantagens competitivas em médio e em longo 
prazo, permitem à organização acessar novos mercados, a aumentar seus orçamentos, 
a realizar novas parcerias estratégicas, a adquirir novos conhecimentos e a aumentar o 
valor de sua marca, de sua legitimidade. 
 
No entanto, a gestão da inovação não deve ser encarada como um fim em si mesmo, 
mas sim como um meio. Dessa forma, ainda que um projeto estratégico possa 
introduzi-la no âmbito organizacional, ela não é, necessariamente, um projeto nem um 
departamento, é uma atitude e um pensamento sistemático que permeia todas as 
atividades da empresa.2 
 
Assim sendo, Gestão Estratégica da Inovação é um processo estruturado e contínuo 
que possibilita que uma organização vislumbre novas formas de criar valor e de antever 
demandas e tendências sociais e tecnológicas. 
 
O Processo de Inovação articula a identificação de oportunidades tecnológicas ("o que 
se torna possível fazer") com a identificação de oportunidades sociais e de mercado ("o 
que se torna necessário, desejado ou oportuno"). Dessa articulação entre a potencial 
mudança social e a potencial mudança técnica nasce a potencial oportunidade 
empreendedora. 
 
Segundo Longanezi et al. (2008), a decisão de implementação de um sistema de 
gestão da inovação requer a consideração de três diferentes aspectos: a adoção de um 
modelo referencial capaz de representar o processo na maior abrangência possível, a 
utilização de técnicas de gestão de processos que integrem as diferentes áreas e 
estágios envolvidos no processo e o desenvolvimento de ferramentas específicas para 
dar suporte às decisões dos administradores. 
 
As organizações que mantém um Processo de Inovação competem também pelo 
mercado futuro em vez de limitar-se aos mercados atuais. Nessa linha, Alan Curtis Kay, 
cientista norte-americano, afirmou: "A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo!" 
 
Você já deve ter concluído que, para que haja oportunidades reais de inovação, 
visando a agregação de valor à organização e aos seus produtos e serviços, é 
necessário o investimento em capital humano, ou seja, preparar colaboradores com 
 
2 Manual de Inovação do Movimento Brasil Competitivo - 2008 http://www.mbc.org.br 
níveis mais altos de qualificação e desenvolvimento de amplo treinamento no trabalho. 
Logo, inovação organizacional é um processo cíclico, que se inicia desde a definição 
das estratégias organizacionais que visem aprimoramento e transformações positivas 
dos produtos e serviços prestados ao cliente, passando pela identificação do gap de 
competências, planejamento, seleção, desenvolvimento e avaliação de desempenho de 
recursos humanos, gerenciamento de carreiras, formalização de alianças estratégicas, 
gerenciamento de conhecimento organizacional e gestão estratégica de inovações. 
 
Normalmente, as empresas são o centro da inovação. No entanto, há, no meio público, 
diversos centros inovadores, que contam com laboratórios de pesquisa e 
desenvolvimento (P&D) e com diversos pesquisadores. Na Segurança Pública 
brasileira, dentre os Corpos de Bombeiros Militares, a primeira organização a ser 
cadastrada como centro de pesquisa pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento 
Científico e Tecnológico (CNPq/MCT) foi o Corpo de Bombeiros Militar do Distrito 
Federal3. 
 
 
3 Você pode conhecer mais sobre o assunto pelos endereços eletrônicos: 
www.cbm.df.gov.br/site/cipi/ e www.cbm.df.gov.br/site/emg/7secao/index.php/7secao/downloads/doc_details/55-a-
pesquisa-como-ferramenta-para-a -prevencao-combate-e-investigacao-de-incendio.html