Apostila ADM PMEs.

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FACULDADE 
QUIRINÓPOLIS 
 
 
Administração de Pequenas e Médias 
Empresas 
 
EMPREENDEDORISMO & 
PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
Administração de Pequenas e Médias Empresas Prof. José Carlos Jr 
 
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A ) DISCIPLINA: Administração de Pequenas e Médias Empresas 
 
CARGA HORÁRIA: 3 aulas / semana 
PROFESSOR: José Carlos de Sousa Júnior 
 
B ) OBJETIVOS 
 
� Fornecer os conhecimentos necessários à criação e gestão de negócios. 
 
� Estimular a criatividade e a capacidade de identificar oportunidades de 
negócios. 
 
 
C ) PROGRAMA 
 
 
� Introdução, o empreendedorismo, o empreendedorismo no brasil, 
definição de empreendedor, perfil do empreendedor, o empreendedor e 
as empresas de pequena dimensão, o ciclo de vida das organizações, 
as forças competitivas e as estratégias genéricas. 
 
� O Plano de Negócios 
 
 
D ) METODOLOGIA 
 
� Exposições comentadas 
 
� Debates e trocas de experiências 
 
� Experiências de empreendedores 
 
� Apresentação de trabalhos acadêmicos 
 
� Análise de filmes 
 
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Í N D I C E 
1 Introdução 
2 O Empreendedorismo 
3 O Empreendedorismo no Brasil 
4 Definição de Empreendedor 
5 Perfil do Empreendedor 
6 O Empreendedor e as Empresas de Pequena 
Dimensão 
7 O Ciclo de Vida das Organizações 
8 As Cinco Forças Competitivas 
9 As Estratégias Genéricas 
10 O Plano de Negócios 
10.1 Sumário Executivo 
10.2 Histórico da Empresa 
10.2.1 Visão 
10.2.2 Missão 
10.2.3 Dados da Empresa 
10.3 Produtos e Serviços da Empresa 
10.4 Pontos Fortes e Fracos da Empresa 
10.5 Perfil do Cliente 
11 Referências Bibliográficas 
 
 
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1. Introdução 
 
O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos 
anos, intensificando-se no final da década de 1990. Inúmeros motivos podem ser 
atrelados a popularidade e o repentino crescimento do termo empreendedorismo, 
recebendo atenção especial por parte do governo e de segmentos sociais. Sem dúvidas, 
o principal deles é a preocupação com empresas duradouras e a necessidade de redução 
da taxa de mortalidade de empresas de pequena dimensão. 
 
Empresas de pequena dimensão (Micro, Pequena e Média), no nosso país, 
representam para a economia nacional um papel fundamental, por assegurarem o 
desenvolvimento e a estabilidade da nação. No Brasil, este segmento da economia é 
composto por 3,5 milhões de empresas, representando 98,3% do total de empresas 
registradas e respondendo por 20,4% do Produto Interno Bruto e 58,4% da mão-de-obra 
do país. O crescimento do setor alcança taxas de 10% ao ano e se deve, entre outros 
fatores à complexidade da sociedade, às mudanças estruturais nas industrias, à falência 
do setor público e estatal e a própria mentalidade do brasileiro que o leva a tentar a ser 
"dono do próprio nariz". 
 
No entanto, é sabido que no Brasil, parcela significativa das empresas de 
pequena dimensão têm vida curta. Mais de 80% dessas empresas não ultrapassam 
o primeiro ano de vida. Isto representa um brutal desperdício de energia e recursos, 
reduzindo o poder de consumo e gerando desconforto social de milhares de 
empreendedores do país. 
 
Nos últimos anos, depois de várias tentativas de estabilização da economia e da 
imposição advinda do fenômeno globalização, um número incalculável de empresas 
tiveram de procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos, enfim, 
manter-se no mercado. Uma das conseqüências imediatas das mudanças que vem 
ocorrendo no cenário econômico foi o aumento no índice de desemprego, assim, com 
poucas alternativas, os ex-funcionários dessas empresas, começaram criar seu próprio 
negócio, muitas vezes com economias advindas das demissões. 
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Quem São as Micro e Pequenas Empresas 
Atualmente, há pelo menos três definições utilizadas para limitar o que seria uma 
pequena ou micro empresa. 
A definição, mais comum e mais utilizada, é a que está na Lei Geral para Micro e 
Pequenas Empresas. 
De acordo com essa lei, que foi promulgada em dezembro de 2006, as micro empresas 
são as que possuem um faturamento anual de, no máximo, R$ 240 mil por ano. As 
pequenas devem faturar entre R$ 240.000,01 e R$ 2,4 milhões anualmente para ser 
enquadradas. 
Definição 2 - Sebrae 
A entidade limita as micro às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e 
serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. 
Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de 
comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção. 
Conceito 3 - órgãos federais como BNDES (outro parâmetro para a concessão de 
créditos) 
 Microempresa deve ter receita bruta anual de até R$ 1,2 milhão; 
Pequenas empresas, superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$ 10,5 milhões. 
(Os parâmetros do BNDES foram estabelecidos em cima dos parâmetros de criação do 
Mercosul) 
Além da definição legal das Micro e Pequenas Empresas (MPE), é importante ter em 
mente qual o perfil desse micro ou pequeno empresário, que é cada vez mais importante 
na estrutura capitalista atual. Genericamente, seu nome é o empreendedor. 
 
 
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As MPEs no Brasil 
No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria é de micro 
e pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio são as com maior concentração 
deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham nesses setores. Essa 
profusão de empresas se deve a vários fatores, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). 
Desde os anos 90, grandes empresas instaladas no Brasil, acompanhando uma tendência 
mundial, incentivaram o processo de terceirização de áreas que não são consideradas 
essenciais para o seu negócio. Assim, começaram a surgir empresas de segurança 
patrimonial, de limpeza geral. Além disso, outras empresas menores, tentando fugir dos 
encargos trabalhistas altíssimos do País (um funcionário chega a custar 120% a mais que 
seu salário mensal), optaram por dispensar seus funcionários e contratar micro e 
pequenas empresas. O Estatuto da Micro e Pequena do Brasil, de 1998, já começou a 
facilitar essa política empresarial. 
Além disso, o desemprego brasileiro, que historicamente gira em torno de 14% - segundo 
a metodologia do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), contribuiu para que 
surgissem mais MPEs. Apesar do sonho do seu próprio negócio ser um dos discursos 
mais comuns entre assalariados brasileiros, ser empreendedor (seja micro ou pequeno) é 
uma atividade que ainda tem vários percalços no caminho. 
Morte Precoce 
Um dos principais problemas das pequenas e micro empresas brasileiras é a sua vida 
curta. Levantamento do Sebrae, feito entre 2000 e 2002, mostra que metade das micro e 
pequenas empresas fecha as portas com menos de dois anos de existência. A mesma 
entidade levantou o que seriam as principais razões, segundo os próprios empresários, 
para tal. A falta de capital de giro foi apontado como o principal problema por 24,1% dos 
entrevistados, seguido dos impostos elevados (16%), falta de clientes (8%) e concorrência 
(7%). 
Foi olhando esses números que o governo federal criou primeiro o Simples e depois o 
Super Simples, que prevê a unificação e diminuição de impostos. Afinal, a mesma 
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pesquisa do Sebrae mostra que 25% das empresas queparam suas atividades não dão 
baixa nos seus atos constitutivos, ou seja, não fecha legalmente sua empresa porque 
consideram os custos altos. Outras 19% das MPEs não fecham por causa do tamanho da 
burocracia. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas promete desburocratizar parte 
do processo. Assim, o Estado brasileiro, que tem incentivado este tipo de empresa, 
começa a mudar algumas coisas para facilitar a vida dos empreendedores, seja ajudando 
eles a participar de licitações públicas, seja ampliando e facilitando suas linhas de 
créditos. 
Fontes: SEBRAE, LEI GERAL 
 
1.1 Por que o Ensino do Empreendedorismo ? 
 
Razão 1 – A alta taxa de mortalidade infantil da empresas. No mundo das empresas 
emergentes, a regra é falir, e não ter sucesso. De cada três empresas criadas, duas 
fecham as portas. As pequenas empresas fecham mais: 99% das falências são de 
empresas pequenas. Se alguns têm sucesso sem qualquer suporte, a maioria fracassa, 
muitas vezes desnecessariamente. A criação de empresas é um problema de crescimento 
econômico. 
 
Razão 2 – Neste final de século as relações de trabalho estão mudando. O emprego dá 
lugar a novas formas de participação. Na verdade as empresas precisam de profissionais 
que tenham uma visão global do processo, que saibam identificar e satisfazer as 
necessidades do cliente. A tradição do nosso ensino, de formar empregados nos níveis 
universitário e profissionalizante, não é mais compatível com a organização da economia 
mundial. 
 
Razão 3 – Exige-se hoje, mesmo para aqueles que são empregados, um alto grau de 
“Empreeendedorismo”. As empresas precisam de colaboradores que, além de dominar a 
tecnologia, conheçam também o negócio, saibam perceber e atender as necessidades do 
cliente, possam identificar oportunidades, buscar e gerenciar os recursos para viabilizá-
las. 
 
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Razão 4 – A metodologia do ensino tradicional não é adequada para formar 
empreendedores. 
 
Razão 5 – As nossas instituições de ensino estão distanciadas das, empresas, órgãos 
governamentais, dos financiadores, das associações de classe, entidades das quais o 
pequeno empreendedor depende para sobreviver. As relações entre universidade 
empresa ainda são incipientes no Brasil. 
 
Razão 6 – Cultura. Os valores do nosso ensino não sinalizam para o empreendedorismo. 
 
Razão 7 – A percepção da importância da Pequena e Média Empresa para o 
desenvolvimento econômico ainda é insuficiente. 
 
Razão 8 – Predomina no ensino universitário e profissionalizante, a cultura da “grande 
empresa”. Não há o hábito de se falar da pequena empresa. 
 
Razão 9 – Ética. Por sua grande influência na sociedade e na economia, é fundamental 
que os empreendedores - como qualquer cidadão – sejam guiados por princípios e 
valores nobres. 
 
Razão 10 – Cidadania. O empreendedor deve ser alguém com alto comprometimento 
com o meio ambiente e com a comunidade, com forte consciência social. 
 
2. O Empreendedorismo 
 
O mundo tem passado por inúmeras transformações em curto período de tempo, 
principalmente no século XX, com o advento de invenções que revolucionaram o estilo de 
vida das pessoas. Estas invenções são fruto da inovação, de algo inédito ou mesmo de 
uma nova visão de como utilizar as coisas que já existem, mas que ninguém 
anteriormente ousou olhar de outra maneira. 
 
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No entanto, por trás destas inovações existem pessoas ou mesmo equipes com um 
conjunto de características especiais, visionárias que questionam, arriscam, que querem 
algo diferente, que fazem as coisas acontecerem: que empreendem. 
 
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, 
apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser 
reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez 
que os empreendedores estão revolucionando o mundo, seu comportamento e o próprio 
processo empreendedor devem ser estudados e entendidos. O empreendedor pode ser 
ocupante de qualquer função dentro das organizações, mas será foco de estudo nesta 
disciplina aqueles que criam novos negócios. 
 
Alguns conceitos administrativos foram predominantes durante períodos do século 
passado. Isso, em decorrência de contextos sócios-políticos, culturais, de 
desenvolvimento tecnológico e consolidação do capitalismo. Atualmente, não existe um 
movimento predominante, mas acredita-se que o empreendedorismo irá cada vez mais 
mudar as formas de se fazer negócios no mundo. 
 
O papel do empreendedor sempre foi de fundamental importância na sociedade, mas sua 
intensificação deu-se somente nas últimas décadas em decorrência do avanço 
tecnológico, que requer um número cada vez maior de empreendedores. A economia e os 
meios de produção também se intensificaram de forma que hoje existe a necessidade de 
conhecimentos formais, ao oposto do conhecimento empírico, como era no passado. 
Assim, a ênfase no empreendedorismo surge muito mais como conseqüência das 
mudanças tecnológicas e sua rapidez, não sendo apenas mais um modismo. Além disso, 
a competição econômica, também tem forçado empresários a adotar paradigmas 
diferentes que eram no passado. 
 
O momento atual pode ser denominado era do empreendedorismo, por ser os 
empreendedores que estão eliminando barreiras culturais e comerciais, encurtando 
distâncias, renovando os conceitos econômicos, globalizando, criando novas relações de 
trabalho, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a sociedade. 
 
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O empreendedorismo tem sido o alvo das políticas públicas, na maioria dos países, 
crescendo em proporções maiores a partir de 1990. No Brasil, o empreendedorismo 
também tem sido tratado com maior importância, seguindo o exemplo do que ocorreu em 
países desenvolvidos como os Estados Unidos, onde os empreendedores são 
considerados grandes propulsores da economia. Nesse país, a conjunção do intenso 
dinamismo empresarial e do rápido crescimento da economia aliados aos baixos índices 
de desemprego e às baixas taxas de inflação, aparentemente apontam para o 
empreendedorismo como sendo o principal responsável para o crescimento econômico, 
criando empregos e prosperidade. 
 
3. O Empreendedorismo no Brasil 
 
O movimento do empreendedorismo começou a ser difundido na sociedade Brasileira a 
partir da década de 90, com o surgimento de entidades como o Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e Sociedade Brasileira para Exportação 
de Softwares (Softex). Nos períodos anteriores, os ambientes políticos e econômicos do 
país não eram favoráveis e havia pouca oferta de informação para auxiliá-los na jornada 
empreendedora. 
 
No entanto, graças a inúmeros programas e ações visando a formação de 
empreendedores, o Brasil, entrou no novo milênio com todo o potencial para desenvolver 
um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo mundo, comparável 
apenas aos dos Estados Unidos, onde mais de 1.100 escolas ensinam 
empreendedorismo. 
 
De acordo com o relatório executivo de 2.000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 
2000), o Brasil aparece como o país que possui a melhor relação entre o número de 
habitantes adultos que começam um novo negócio e o total dessa população: 1 em cada 
8 adultos. 
 
Esses dados podem mostrar, que mesmo não ocorrendo da mesma forma que em países 
desenvolvidos, o empreendedorismo tem exercido fundamental importância na economia 
da nação. 
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4. Definição de EmpreendedorDas diversas definições encontradas para o empreendedor, algumas merecem destaque 
e serão citadas a seguir. 
 
Segundo PETER DRUCKER (1987), os empreendedores estão sempre buscando a 
mudança, reagem a ela e a exploram como sendo uma oportunidade, nem sempre 
vista pelos demais. São pessoas que criam algo novo, diferente, mudam ou 
transformam valores, não restringindo o seu empreendimento a instituições 
exclusivamente econômicas. São essencialmente inovadores, com capacidade para 
conviver com riscos e incertezas envolvidas nas decisões. 
 
No entanto, o espírito empreendedor não é característica da personalidade uma vez que 
qualquer indivíduo que necessite tomar uma decisão pode aprender a se comportar de 
forma empreendedora. 
 
O empreendedor é o responsável pela criação de novos produtos e mercados que 
superariam os anteriores, por apresentarem vantagens, como maior eficiência e menor 
custo. 
 
Ou ainda, o empreendedor é todo indivíduo que, estando na qualidade de principal 
tomador das decisões envolvidas, consegue formar novo negócio ou desenvolver 
negócios já existentes, elevando substancialmente seu valor patrimonial, várias vezes 
acima da média esperada das empresas congêneres no mesmo período e no mesmo 
contexto sócio-político-econômico, tendo granjeado com isto alto prestígio perante a 
maioria das pessoas que conhecem esta empresa ou tem relacionamentos com ela. 
 
O empreendedor é descrito também como um indivíduo com bastante iniciativa, agressivo 
para negócios, eterno farejador de oportunidades, ansiosos em ser patrão (e mais ainda 
em deixar de ser empregado) que se lança naquilo que gosta de fazer, sendo dinâmico e 
inquieto. Comenta também, que o empreendedor é geralmente alguém dotado de muitas 
idéias, vocação para o risco (até determinado limite de seu empreendimento), alguns 
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impulsionados pelo lucro imediato, outros pelo prazer de criar, de fazer explodir seu 
potencial, porém, todos excitados em administrar seu próprio destino. 
 
Segundo FARREL (1993), o empreendedor é aquele que aprende a utilizar uma 
estratégia de fazer as coisas de maneira simples, básica, mas sem nunca deixar de fazê-
las. 
 
Além disso, aponta que os empreendedores são movidos pela visão focada em produtos 
e clientes, o que dá ao verdadeiro empreendedor uma espécie de orgulho pessoal por 
aquilo que faz. Comenta também que, a necessidade estaria na origem do espírito 
empreendedor, levando à criação de algo novo, à edificação de um negócio, ou a um 
comportamento competitivo, mesmo por parte de um subordinado. 
 
Para DOLABELA (1999), os empreendedores são considerados motor da economia, 
agente de mudanças. Indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de 
negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos para extrair os 
maiores benefícios de suas inovações. 
 
O empreendedor também pode ser definido, como aquele que cria um equilíbrio, 
encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, 
identifica oportunidades na ordem presente. 
 
"Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões." 
FILION (1991) 
 
O empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive, fenômeno regional, ou 
seja, existem cidades, regiões e países mais empreendedores que outros. Assim, desfaz-
se a tese de que empreendedorismo é fruto de herança genética, ou seja, é possível que 
as pessoas aprendam a ser empreendedoras. O empreendedorismo pode ser 
considerado também um fenômeno cultural, ou seja, é fruto de hábitos, práticas e valores 
das pessoas. 
 
Existem famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões e 
países, o que comprova a teoria que empreendedores nascem por influência do meio em 
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que vivem. Pesquisas indicam que as famílias de empreendedores têm maiores chances 
de gerar novos empreendedores e que empreendedores de sucesso quase sempre têm 
um modelo, alguém a quem admiram e imitam. 
 
O espírito empreendedor está diretamente relacionado com a satisfação de necessidades, 
disposição para enfrentar crises, com a exploração de oportunidade ou simplesmente pela 
curiosidade ou mero acaso, mas independente da causa percebe-se a capacidade de 
inovar como instrumento específico e integrado ao espírito empreendedor. 
 
Empreendedores não nascem feitos, não são fabricados e nem são pequenos gênios. 
Eles acontecem em função das circunstâncias. Seu objetivo final não é tornar-se 
milionário, as realizações são suas metas. Não possuem um caráter indefinido, não estão 
prontos a passar por cima das leis, nem estão à espreita de um “trouxa” para tirar 
vantagem. Sua análise de risco é relativa; eles consideram mais arriscado deixar seu 
futuro nas mãos de outras pessoas. Ser empreendedor não significa abrir um negócio, 
mas se tornar competitivo. 
 
Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham individual e 
coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam 
oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos 
(funções de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio 
incerto. 
 
O empreendedorismo em termos acadêmicos é um campo muito recente, o que faz 
com que haja muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições. 
Porém, pode-se perceber que há consenso entre os estudiosos de que, o que 
distingue o empreendedor das outras pessoas é a maneira como este percebe a 
mudança e lida com as oportunidades, a presença da iniciativa para criar um 
negócio novo, paixão pelo que faz aliada a utilização de recursos disponíveis de 
forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive e 
finalmente a presença de uma grande facilidade para assumir riscos e possibilidade 
de fracasso. 
 
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A partir do reconhecimento de que são os empreendedores os maiores propulsores do 
desenvolvimento econômico da maioria dos países, o empreendedorismo passou a 
ganhar espaço no meio acadêmico. THIMMONS (1994) afirma que o empreendedorismo 
é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que foi a Revolução 
Industrial para o século 20. 
 
5. Perfil do Empreendedor 
 
O indivíduo considerado empreendedor é de fundamental importância para o êxito de uma 
nova empresa. Inúmeros aspectos envolvem a figura do empreendedor e sua relação com 
a empresa, não existindo um protótipo de empreendedor ou mesmo de personalidade 
empreendedora. Porém, uma forma bastante usada de focalizar as características ou 
traços de personalidade esperados dos empreendedores é a partir do estabelecimento de 
um perfil empreendedor. 
 
Assim, pode-se definir o perfil como a descrição de uma pessoa em traços mais ou menos 
rápidos. Existem dois tipos de perfil: o perfil ideal e o perfil real. O perfil ideal é uma 
abstração formada a partir das exigências de novas interpretações das abordagens 
administrativas já existentes e também da necessidade de compreensão dos novos 
campos do conhecimento humano. Já o perfil real engloba o perfil ideal, juntamente com 
as características pessoais e a influência do meio. 
 
No ambiente empresarial existe uma grande variedade de atributos envolvendo o 
empreendedor. Tudo depende do nível de empreendedorismo do proprietário, da natureza 
e amplitude do trabalho do empreendedor, do tipo de atividade do empreendimento, entre 
outros. 
 
Nos estudos sobre empreendedorismo, estabelecer perfil é uma prática valorizada e 
disseminada, na qual geralmente os perfis são positivamente associados ao êxito dos 
empreendedores.Há muita concordância entre os cientistas sobre as características dos 
empreendedores de sucesso: traço de personalidade, atitudes e comportamentos que 
contribuem para alcançar o êxito nos negócios. Alguns estudos comprovam que toda 
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pessoa é fruto de uma relação constante entre talentos e características que herdou e os 
vários meios que freqüentou durante a vida. 
 
O contato com o ambiente familiar, da escola, de amigos, do trabalho e da sociedade 
possibilita o desenvolvimento de algumas características de personalidade e talentos e ao 
mesmo tempo pode bloquear ou enfraquecer outros. Esse processo ocorre ao longo da 
vida dos indivíduos através das circunstâncias que se depara e que fazem parte de sua 
história. De modo geral as principais características dos empreendedores podem ser 
agrupadas em: necessidades, valores, conhecimentos e habilidades. 
 
5.1 Necessidades 
 
Surgem quando é rompido o estado de equilíbrio interno do indivíduo, causando um 
estado de tensão, insatisfação e desconforto, influenciando o comportamento. As 
necessidades podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. Em relação ao 
empreendedor as necessidades relevantes são: 
 
a) Necessidade de Aprovação - conquistar posição social, respeito, status, 
prestígio, reconhecimento; 
 
b) Necessidade de Independência - autonomia, iniciativa e organização em 
relação à própria vida; 
 
c) Necessidade de Desenvolvimento Pessoal - desenvolver, testar e 
aperfeiçoar as capacidades pessoais; 
 
d) Necessidade de Segurança - proteção contra os perigos reais e imaginários, 
físicos ou psicológicos. Auto-preservação; e 
 
e) Necessidade de Auto-Realização - maximizar o próprio potencial, realizar o 
que se é capaz, vencer desafios. 
 
 
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5.2 Valores 
 
São definidos como conjunto de crenças, preferências, aversões, predisposições internas 
e julgamentos que caracterizam a visão de mundo do indivíduo. Eles constituem o grupo 
de elementos culturais que mais contribui para o desenvolvimento das características 
individuais. 
 
O conceito de valores humanos faz referência entre o principal e o secundário, entre o 
essencial e o acidental, entre o desejável e o indesejável, entre o significante e o 
insignificante. EMPINOTT (1984) sugere a seguinte tipologia: 
 
a) Valores Existenciais – dizem respeito à vida nos aspectos referentes às 
dimensões de saúde, alimentação, lazer, trabalho, remuneração, economia 
etc.; 
 
b) Valores Estéticos – são aqueles relacionados com a sensibilidade, desde os 
elementos sensoriais ligados aos cinco sentidos até aspectos relacionados 
com a arte; 
 
c) Valores Intelectuais – são aqueles ligados ao intelecto, à inteligência. É 
através deles que se processa a leitura da realidade; 
 
d) Valores Morais – são os valores relacionados aos princípios, normas e 
padrões orientadores de conduta na vida em sociedade; e 
 
e) Valores Religiosos – são os valores relacionados à profissão de fé. 
 
5.3 Conhecimentos 
 
São as representações do que o indivíduo sabe sobre si e sobre o ambiente em que está 
inserido. Resultam dos sucessivos processos de aprendizagem ao longo do tempo, 
modificando-se permanentemente e provocando mudanças no comportamento. Os 
conhecimentos pertinentes ao comportamento do empreendedor são: 
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a) Conhecimento dos Aspectos Técnicos Relacionados ao Negócio - é o 
conhecimento relativo aos atributos dos produtos ou serviços que a empresa 
irá oferecer bem como aos processos relacionados; 
 
b) Conhecimentos adquiridos por meio da experiência na área comercial; 
 
c) Escolaridade - o nível educacional deve ser minimamente relacionado às 
exigências do empreendimento; 
 
d) Formação Complementar - atividade permanente para acompanhar a 
complexidade crescente das exigências do mercado e da sociedade; e 
 
e) Vivências com Situações Novas - realização de viagens, mudanças, 
desenvolvimento de novos projetos ou produtos etc. 
 
 
5.4 Habilidades 
 
São definidas como o conjunto de facilidades para utilizar as capacidades e traduzem-se 
em ações realizadas a partir do conhecimento. São adquiridas quando, ao reviver 
situações similares, o indivíduo incorpora a resposta e um método para emiti-la. Sua 
aquisição afeta diretamente o comportamento, e as principais habilidades relativas ao 
empreendedor são: 
 
a) Identificação de Novas Oportunidades – pensar de forma criativa e 
inovadora. Lograr a percepção de situações, potencialidades e nuances que 
a maioria das outras pessoas não percebe; 
 
b) Valoração de Oportunidades – habilidade de atribuir valor às oportunidades 
identificadas; 
 
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c) Comunicação Persuasiva – habilidade de convencer os outros sobre a 
pertinência de uma idéia; 
 
d) Negociação – habilidade de tornar produtivo os relacionamentos 
interpessoais pertinentes ao empreendimento; 
 
e) Aquisição de Informações – habilidade de coletar, reunir e agrupar de 
maneira produtiva as informações pertinentes ao empreendimento; e 
 
f) Resolução de Problemas – habilidade para, utilizando sistematicamente a 
capacidade mental, encontrar respostas adequadas para os desafios e 
obstáculos característicos de um empreendimento. 
 
Dentro da concepção adotada para o modelo, a interação dos elementos se dá tendo as 
necessidades como os motivos, os valores como filtros e os conhecimentos e habilidades 
como instrumentos do comportamento. Assim, de forma simplificada, uma necessidade 
afeta o estado de equilíbrio do indivíduo que, ao determinar os cursos de ação para 
retomar o equilíbrio, sofre a restrição de seu elenco de valores, decide e utiliza seus 
conhecimentos e habilidades para a ação. 
 
Na realidade não se trata de um processo linear, pois os conhecimentos e habilidades já 
estão presentes no desenvolvimento de alternativas, antes da decisão, e o poder de 
restrição dos valores depende do tipo de necessidade e da intensidade da tensão por ela 
gerada. 
 
A questão relevante é que parece não haver dúvidas que as pessoas comportam-se 
muito mais segundo seu sistema de valores do que o contrário (KOTEY e 
MEREDITH: 1997). 
 
Partindo do pressuposto que as bases do modelo estão corretas, considera-se que é 
possível intervir em alguns desses elementos comportamentais, particularmente nos 
conhecimentos e habilidades para, de acordo com um diagnóstico integrado a outros 
elementos organizacionais (cultura, história, contexto), corrigir distorções do 
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comportamento do empreendedor que afetem a efetividade da empresa, ou mesmo sua 
sobrevivência. 
 
LEZANA e CAMILOTTI (1999) afirmam: “É importante ressaltar que do conjunto de 
características comportamentais as habilidades podem ser desenvolvidas, o 
conhecimento e os valores podem ser adquiridos”. 
 
Além disso, o comportamento das pessoas evolui à medida que acumulam experiências e 
aprendem, notadamente o do empreendedor, cujo comportamento deverá evoluir para 
adequar-se a cada etapa da evolução do seu negócio. Embora as características 
pessoais dos que dirigem uma empresa sejam essenciais, também é possível que as 
pessoas cresçam e aprendam e ainda possam evoluir junto com o empreendimento. 
 
6. O Empreendedor e as Empresas de Pequena Dimensão 
 
É certo que as empresas são criadas por empreendedores. É certo também, que 
empresas de pequena dimensão são os empreendimentos mais usuaisde 
empreendedores, pela facilidade de instalação. Assim, não há como estudar a figura do 
indivíduo tido como empreendedor, sem contemplar sua maior realização: a empresa. 
 
 
Há muitas maneiras de se definir uma pequena empresa. De acordo com LOPES DE SÁ 
(1984), é aquela que tem uma pequena estrutura e um funcionamento singelo. 
Geralmente a relação entre o dono, seus empregados e os bens faz-se de maneira direta, 
além disso, as decisões, providências e execução de medidas para a realização dos 
negócios estão nas mãos do empreendedor/proprietário. 
 
Outra definição para pequena empresa é a partir de critérios funcionais: são aquelas que 
o proprietário gerente controla pessoalmente toda a empresa, pois o tamanho ainda não 
ditou uma estrutura administrativa substancialmente descentralizada. 
 
Existem diversas formas para definir o que são pequenas empresas, lembrando que 
a adoção de uma fórmula global para agrupá-las pode criar distorções, sugerindo 
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20
assim, o termo alternativo: empresa de pequena dimensão, incluindo organizações 
empresariais que independente do número de funcionários ou faturamento 
possuem características peculiares. 
 
Os principais atributos que são geralmente associados às empresas de pequena 
dimensão: De modo característico, uma empresa de pequena dimensão é aquela que é 
(1) ativamente administrada por seus proprietários, (2) fortemente personalizada, (3) 
predominantemente local no que se refere a seu campo de atuação no mercado, (4) de 
um tamanho relativamente pequeno em seu setor e (5) majoritariamente dependente de 
uma fonte interna de capital para financiar seu crescimento. 
 
As empresas de pequena dimensão são geralmente "organizações de uma só cabeça", 
organizações onde a necessidade de auto-suficiência do dirigente para fazer tudo é muito 
acentuada, e a dependência do dirigente é bem marcada. Nesta situação, a estrutura 
organizacional mais comum é a chamada "estrutura simples", que de acordo com 
MINTZBERG (1996), não se refere a uma estrutura onde existam departamentos ou 
divisões que exigem a descentralização da tomada de decisão. Bem ao contrário, ela se 
caracteriza exatamente por aquilo que ela não é elaborada. 
 
Sobre a estrutura simples das empresas de pequena dimensão, MINTZBERG (1996), 
identifica outros elementos comuns: a coordenação é efetuada predominantemente pela 
supervisão direta, o poder tende a ser centralizado nas mãos do dirigente e a gestão das 
operações internas está geralmente sob o controle de apenas algumas pessoas, além do 
dirigente. A tomada de decisões é flexível, o que está relacionado à rapidez de resposta 
às mudanças do contexto de mercado que é facilitada pela centralização do poder. As 
decisões estratégicas, administrativas e operacionais são coordenadas de maneira estrita 
porque um só indivíduo é capaz de manter o controle sobre elas. 
 
Grande número de autores insiste na falta de recursos como uma das características de 
base das empresas de pequena dimensão. Isto é causado pela observação empírica 
constantemente feita de que quanto menor é a empresa, mais ela é dependente do seu 
proprietário. A capacidade de auto-suficiência do proprietário-dirigente aparentemente 
diminui à medida que sua organização cresce, se descentraliza e torna-se complexa. 
 
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21
Indubitavelmente, nos últimos dez anos as empresas de pequena dimensão se 
multiplicaram, conquistaram eficiência e se transformaram num dos sólidos pilares 
da economia nacional. 
 
Os milhões de pequenos negócios que vêm surgindo não deixam dúvidas da pujança do 
setor. Embora as estatísticas disponíveis sejam imprecisas e defasadas no tempo, os 
registros nas juntas comerciais mostram a criação de aproximadamente 5,2 milhões de 
novas empresas no país no período compreendido entre 1989 e 1998, levando em 
consideração somente as formalmente registradas. No entanto, boa parte dessa legião 
não sobreviveu ao segundo ano de vida já que a taxa de mortalidade das pequenas é 
calculada entre 70% e 80%. Na Itália, esse mesmo índice é calculado em 13% e nos 
Estados Unidos, oscila entre 10% e 20%. 
 
Contudo, na conta final de diferentes entidades que estudam o segmento, existe no Brasil, 
atualmente entre 3 milhões e 3,5 milhões de negócios em operações, a grande maioria de 
pequeno porte. 
 
“O brasileiro é um empreendedor nato, mas peca pela paixão e por fazer apenas o 
que gosta, desperdiçando assim, energia e dinheiro. O famoso jogo de cintura do 
brasileiro é o responsável pelos baixos resultados práticos de sua disposição 
empreendedora. Ele tem uma certa irresponsabilidade nata, cria negócios sem 
muito critério, sem muita análise ou previsão sobre se vai ou não poder sustentá-
los dali a algum tempo. As coisas são feitas meio que no vamos que vamos.” 
(BERGAMASO, 2001) 
 
7. O Ciclo de Vida das Organizações 
 
O uso de metáforas, embora constitua uma abordagem parcial, é comum quando se 
pretende entender e explicar como as organizações funcionam. As mais conhecidas são a 
metáfora orgânica, que relaciona semelhanças entre as organizações e os organismos 
biológicos, e a metáfora mecânica, que equipara suas características básicas às das 
máquinas, esta última tratando-as como sistemas fechados e aquela concebendo-as 
como sistemas abertos. 
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22
 
O conceito de Ciclo de Vida das Organizações (CVO) baseia-se no pressuposto que, 
assim como os seres vivos, as organizações percorrem um ciclo vital, padrão e 
relativamente previsível, que vai do nascimento à morte, passando por etapas evolutivas 
com características bem definidas. 
 
Do ponto de vista gerencial, o que é relevante no conceito de CVO, é que ele permite, 
entre outros aspectos, identificar falhas típicas de gerência e de ocorrência de problemas 
em cada fase da existência organizacional. Isto se torna possível porque, de maneira 
geral, as fases descritas nos diversos modelos de CVO encontrados na literatura 
apresentam, cada um a seu modo e com ênfases diferentes, uma configuração única 
entre elementos dos subsistemas contextual e estrutural das organizações. Isto é, cada 
fase consiste em uma configuração diferente entre elementos: idade; tamanho; taxa 
de crescimento; atividades críticas; desafios; estrutura organizacional; 
formalização; centralização; e diferenciação vertical. 
 
O ciclo de vida das organizações compreende cinco fases comuns à maioria dos 
modelos pesquisados: nascimento, crescimento, maturidade, rejuvenescimento e 
declínio. Os autores afirmam que cada fase representa partes integrantes entre variáveis 
de ambiente, estratégia, estrutura e métodos de decisão, e que crescimento 
organizacional e incremento da complexidade ambiental resultam em que cada fase é 
significativamente diferente de todas as outras fases ao longo destas cinco classes de 
variáveis. 
 
Comparativamente aos outros modelos específicos, o número de fatores relevantes é 
elevado: idade; número de empregados; crescimento das vendas; tamanho (relativamente 
aos concorrentes); concentração da propriedade; influência dos stakeholders; dinamismo, 
hostilidade e heterogeneidade do ambiente; extensão e freqüência da inovação; 
diversificação; expansão geográfica; orientação de Marketing; bases da organização; 
perspectiva gerencial; sofisticação dos sistemas de informação; avaliação de 
desempenho; planejamento da ação; prospecção ambiental; controles formais; 
comunicações internas centralização de poder; delegação das decisões rotineiras; 
tecnocratização; disponibilidade de recursos; diferenciação e estilo de tomada de decisão. 
 
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23
7.1 Idéia e Oportunidade 
 
Não saber distinguir uma idéia de uma oportunidade de negócios é uma das grandes 
causas do insucesso. A confusão entre idéia e oportunidade é muito comum entre os 
empreendedores iniciantes. Identificar e agarrar uma oportunidade de negócios é uma 
das grandes virtudes do empreendedor de sucesso. Atrás de uma oportunidade 
sempre existe uma idéia, mas nem toda idéia é uma oportunidade. Somente um 
estudo de viabilidade, que pode ser feito através de um Plano de Negócios, indicará o 
potencial de uma idéia transformar-se em um bom negócio. É preciso ficar claro que 
não existe uma “receita de bolo” para descobrir ou agarrar uma oportunidade. 
 
Fontes de Idéias: 
 
a) Franquias 
b) Feiras e Exposições 
c) Empregos Anteriores 
d) A observação do que se passa em volta, na rua 
e) Experiência adquirida enquanto consumidor 
f) Imitação 
 
Fatores que afetam a oportunidade: 
 
a) Sazonalidade 
b) Efeitos da situação econômica 
c) Ciclo de vida do setor 
d) Grau de disponibilidade de insumos 
e) Lucratividade 
f) Grau de Imunidade à concorrência 
g) Potencial de lucro e crescimento 
 
 
 
 
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24
8. As Cinco Forças Competitivas 
 
Para a criação e gestão de um negócio é necessário que o empreendedor conheça as 
regras da concorrência que determinam a atratividade de um segmento específico 
(padarias, farmácias, bares e restaurantes, desenvolvimento de softwares, manutenção 
de hardware etc). Michael Porter (1986) definiu que em qualquer ramo de atividade as 
regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada 
de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos 
compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os 
concorrentes existentes. 
Veja a figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Forças que Dirigem a Concorrência nas Empresas 
 
 
Novos 
Entrantes 
 
Concorrentes 
no 
Setor / 
Rivalidade 
Produtos 
 
Substitutos 
 
Fornecedores 
 
Compradores / 
Clientes 
 
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25
A atratividade e o comportamento de um setor não são funções somente de suas 
características econômicas e tecnológicas, mas também da posição competitiva relativa 
ao setor que representa. Através de ações estratégicas, uma empresa pode influenciar as 
cinco forças e assim modelar a estrutura do setor como um todo, e conseqüentemente 
alterar a atratividade de uma empresa para melhor ou para pior. 
 
A estratégia pode ser uma resposta ao meio ambiente, mas também pode tentar 
modelar este meio ambiente a seu favor. As cinco forças competitivas modificam-se 
com o tempo e como influenciam diretamente os preços, custos e investimentos 
necessários, acabam determinando a rentabilidade do negócio. 
 
A habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor que seus rivais 
promove a obtenção de uma vantagem competitiva (diferencial em relação à 
concorrência) sustentável, que é a base para se conseguir um desempenho acima da 
média dos concorrentes por um longo prazo. 
 
Determinantes da 
Rivalidade 
Barreiras de Entrada aos 
Novos Entrantes 
Determinantes do Poder do 
Fornecedor 
 
Crescimento do setor; 
Custos fixos ou de 
armazenamento; 
Excesso de capacidade de 
produção crônica; 
Diferença de produtos; 
Identidade de marca; 
Custos de mudança; 
Concentração e equilíbrio; 
Complexidade informacional; 
Diversidade de concorrentes; 
Interesses empresariais; e 
Barreiras de saída. 
 
 
Economias de escala; 
Diferenças de produtos 
patenteados; 
Identidade de marca; 
Custos de mudança; 
Exigências de capital; 
Acesso à distribuição; 
Vantagens de custo 
absoluto; 
Curva de aprendizagem; 
Acesso a insumos 
necessários; 
Projeto de produtos de 
baixo custo; 
 
Diferenciação de insumos; 
Custos de mudança dos 
fornecedores e das empresas 
na indústria; 
Presença de insumos 
substitutos; 
Concentração de 
fornecedores; 
Importância do volume para o 
fornecedor; 
Custo relativo a compras 
totais na indústria; 
Impacto de insumos sobre 
custo ou diferenciação; e 
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26
Política governamental; e 
Retaliação esperada. 
 
Ameaça de integração para 
frente em relação à ameaça 
de integração para trás pelas 
empresas na indústria. 
 
 
Determinantes do Poder do Comprador Determinantes da Ameaça de 
Substituição 
 
Alavancagem de Negociação; 
Concentração de compradores versus 
concentração de empresas; 
Volume do comprador; 
Custos de mudança do comprador em relação 
aos custos de mudança da empresa; 
Informação do comprador; 
Possibilidade de integração para trás; 
Produtos substitutos; 
Preço/compras totais; 
Diferenças dos produtos; 
Identidade de marca; 
Impacto sobre qualidade/desempenho; 
Lucros do comprador; e 
Incentivos dos tomadores de decisão. 
 
 
Desempenho do preço relativo dos 
substitutos; 
Custo de mudança; e 
Propensão do comprador a substituir. 
 
 
 
Caberá ao empreendedor averiguar minuciosamente as fontes de cada uma das forças 
que atuam na competitividade de seu setor específico. O conhecimento destas fontes 
realçam os pontos fortes e os pontos fracos importantes de uma empresa, “ ... inspiram 
seu posicionamento no setor, iluminam as áreas em que as mudanças estratégicas talvez 
proporcionem o maior retorno financeiro e identificam os pontos em que as tendências 
setoriais são mais significativas, em termos de oportunidades ou ameaças”, Porter (1999). 
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27
O estudo de cada elemento da estrutura do setor pode mostrar quais são as forças 
competitivas de maior importância na criação e gestão do negócio. 
 
9. As Estratégias Genéricas 
 
Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três estratégias genéricas 
potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em determinado setor 
que são: Liderança no Custo Total, Diferenciação e Enfoque. 
 
 
a) Liderança no Custo Total – exige a construção agressiva de instalações em 
escala eficiente, uma obsessão pela redução dos custos, um controle rígido 
dos custos e das despesas gerais. Custo baixo em relação ao concorrente 
torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a 
assistência e outras áreas não podem ser ignoradas. 
 
b) Diferenciação – tem como objetivo diferenciar o produto ou serviço oferecido 
pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito da 
concorrência. A diferenciação, se for alcançada, é uma estratégia viável 
para obter retornos acima da média em um setor porque ela cria uma 
posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas. 
 
c) Enfoque – consiste em enfocar determinado grupo comprador ou um 
mercado geográfico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é 
capaz de atingir seu alvo estratégico mais efetiva e eficientemente do que 
os concorrentes. 
 
A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que 
uma empresa esteja buscando, e fornece o contexto para a tomada de ações em cada 
área funcional (recursos humanos, engenharia, finanças, projetos, processos, controles, 
contabilidade, marketing, manutenção, compras, vendas, logística etc). Uma outra 
reflexão importante diz respeito ao fato de que uma empresa ser a líder no seu segmento, 
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necessariamente não garante a ela uma rentabilidade, dependendo isto de o fato da 
estrutura industrial do setor compensar, ou não, a liderança. 
 
10. O Plano de Negócios 
 
O Plano de Negócios (Business Plan) é um instrumento de planejamento que já se tornou 
pré-requisito para captação de recursos junto a investidores, instituições financeiras, 
participação em projetos, rodas de negócios; mas principalmente, é um instrumento que 
permite a todos que lêem um aprofundamento no conhecimento da empresa. 
 
Qualquer empreendedor intenciona ter um Plano de Negócios que arrancará aplausos de 
quem for ler, seja um investidor ou um leigo no assunto. Para tanto será necessário 
pensar no planejamento e estruturação de novas idéias que deverão ser confeccionados 
nos moldes do Plano de Negócios que irá contemplar todas as variáveis de nosso 
negócio. 
 
O Plano de Negócios não deve deixar a desejar em nenhum aspecto e o quanto mais 
completo estiver maior será sua probabilidade de emplacar no mercado. Uma pessoa de 
idéias diferencia-se das demais pelo modo de pensar e vislumbrar coisas inéditas que vão 
além do limite da imaginação. Devemos considerar que as grandes transformações no 
mundo real e no mundo virtual surgiram de pessoas com idéias que fizeram o máximo 
para colocá-las em prática, ou seja, primeiro colocaram no papel. 
 
O critério principal para alavancarmos nossas idéias confeccionando um Plano de 
Negócios deverá ser avaliado em todos os aspectos e requisitos necessários e um dos 
mais importantes é a inovação que seu Plano de Negócios irá apresentar. O mercado 
está saturado para idéias e empresas que não inovam e simplesmente repetem o lógico. 
Neste caso é necessário reinventar a roda! Sair do habitual e traduzir a criatividade. 
 Esse é o FOCO !!! 
 
Lição número 1 - Você deve sempre analisar os concorrentes antes de pensar na 
confecção do Plano de Negócios e procurar colocar diferenciais em seu produto ou 
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29
serviço de forma a oferecer atrativos que façam com que as pessoas optem por ele, 
buscando sempre o seu produto ou serviço como referencial. 
 
Ob.: Para o bom andamento de nossas atividades, é importante que você tenha uma 
cópia de um Plano de Negócios disponível no Livro “O Segredo de Luísa”, de Fernando 
DOLABELA, Editora Cultura (páginas 267 a 308). Caso você tenha interesse em adquirir 
o livro, ele pode ser encontrado em qualquer livraria ao preço de R$ 25,00. O mesmo 
também pode ser encontrado na biblioteca da Faculdade. 
 
10.1 Sumário Executivo 
 
O Sumário Executivo (SE) é o documento que irá despertar o interesse inicial do 
investidor, demonstrando um panorama geral dos aspectos mais importantes que irão 
compor seu Plano de Negócios. O Sumário Executivo será o primeiro material a ser 
analisado pelo potencial investidor e que poderá ser o fator de exclusão de seu negócio. 
 Caso seu SE não esteja completo e interessante para o tomador de decisão, nem o seu 
Plano de Negócios será lido. 
 
Não existem mistérios, por isso, atenção e cuidado na execução de seu SE, que deve 
ser claro, objetivo e coerente, sem adjetivos e hipérboles: como um “grande negócio” ou 
“negócio super interessante”. O SE é fator importante para que o investidor tenha uma 
breve idéia de seu negócio e irá destacar seu produto e serviço, o valor para o cliente , o 
mercado de atuação da empresa, as fontes de financiamento, o retorno sobre o 
investimento. Tudo isso de maneira resumida (no máximo quatro laudas) e menos 
detalhada em relação ao Plano de Negócios. 
 
Por fim, você deverá utilizar no seu SE uma linguagem clara e dados verdadeiros, citando 
a fonte de onde os obteve. Idéias bem colocadas e explicadas de maneira sintética, 
demonstrando que você e sua organização possuem conhecimento profundo pelo 
negócio. Estrutura: Forneça um breve resumo dos pontos chave que serão abordados 
em seu Plano de Negócios. 
 
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30
Faça um teste dando o seu sumário executivo para que um leigo no assunto leia, caso ele 
compreenda o que você deseja passar, a idéia principal de seu negócio, seu sumário terá 
provavelmente alcançado o objetivo. Escreva de forma breve o seu ponto de vista sobre 
os problemas, necessidades e soluções ou recomendações. Prenda a atenção de seus 
leitores demonstrando que conhece seus pontos de vista, referenciando rapidamente a 
cada um deles. Brevemente descreva os objetivos de sua proposta e como planeja atingi-
los. Deixe claro como seu plano pode beneficiar a organização. Explique como vai avaliar 
a implementação de seu plano. Como você vai mensurar o quanto foi ou não bem 
sucedido? 
 
Vale ressaltar que o Sumário Executivo irá compor seu Plano de Negócios e você poderá 
posicioná-lo nas primeiras páginas ou entregar previamente em separado ao investidor. 
 
“Se desejam ter o que fazer no futuro, precisam ser capazes de demonstrar de 
maneira clara, precisa e convincente como podem agregar valor. A resposta, aliás, 
a única: ter um projeto. Não qualquer Projeto, mas sim um que se inclua naquilo 
que eu e meus colegas batizamos de “Grandes Projetos”: Projetos que agregam 
valor, que são importantes, que fazem diferença, que deixam um legado, que 
 transformam você numa estrela.” Por Tom Peters Revista Você S.A Agosto/99 
 
10.2 Histórico da Empresa 
 
Devem ser citados os principais acontecimentos e situações que fazem e fizeram parte da 
história de sua empresa desde a fundação até os dias de hoje. 
 
a) Constituição da empresa - Deve-se fazer um relato sobre o ocorrido na constituição 
da empresa citando os sócios fundadores, suas experiências e atividades 
curriculares, formação profissional e acadêmica. 
b) Data de Fundação - As datas de fundação da empresa devem ser citadas 
conforme os registros legais. Este fator não deve ser desconsiderado, pois 
investidores buscam a credibilidade e o histórico da empresa. 
 
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31
c) Localização - Toda empresa deve possuir uma sede com a sua não será diferente. 
Cite aqui quais os endereços por onde já passou e sua localização atual. 
 
d) Produtos - Citar os produtos que a empresa já desenvolveu, comercializou e os 
que trabalham atualmente. 
 
e) Tecnologia – Comentar a tecnologia utilizada para desenvolvimento da empresa e 
ou produtos e serviços. 
 
f) Experiência - Breve relato da experiência da empresa; comentar os progressos da 
empresa. 
 
g) Clientes - Citar os principais clientes e os projetos que foram desenvolvidos para 
estes clientes. 
 
10.2.1 - Visão 
 
Através da visão você irá descrever o negócio da empresa e o desafio estratégico. Pode 
ser entendido como o macro objetivo ou meta da empresa e onde ela pretende chegar. A 
liderança no mercado latino americano no segmento onde atua, presença marcante no 
mercado global, ou seja a visão de onde e como sua empresa estará posicionada no 
mercado nos próximos anos. Deve-se planejar para obter a visão e otimizar recursos e 
esforços para alcançá-la dentro do prazo estipulado. Lembre sempre da pergunta: Para 
onde você e sua empresa estarão caminhando? 
 
Ex: A Empresa Intervalo Produções é uma empresa da área de mídia digital que atua no 
desenvolvimento de projetos publicitários e fornece serviços de entretenimento através do 
website www.kadike.com.br para o público infantil global, contando com versões 
traduzidas para diversos idiomas. A intenção Kadike é justamente investir nas 
oportunidades oferecidas neste segmento de mercado no universo in e out e juntamente 
no comércio eletrônico através do website.O website www.kadike.com.br pretende 
atender e especializar o mercado de entretenimento do público infantil primeiramente na 
América Latina e posteriormente em todos os continentes. O número de consumidores 
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32
organizados permitirá ganhos de escala em número de acessos, consumo de produtos e 
banners veiculados ao website, além de brincadeiras patrocinadas. 
 
10.2.2 - Missão 
 
Descrever a missão da empresa é tarefa importante para determinar o que é o seu 
negócio e o que ele pretende oferecer em produtos e serviços, para quem oferece, para 
que, onde está presente, a responsabilidade social da empresa para se alcançar a visão. 
 
 
É importante que todos os envolvidos no processo de sua organização estejam 
comprometidos, conheçam e entendam a missão da organização e saibam explicar para 
qualquer questionador o conceito desta missão. Evite que sua missão seja muito restrita 
ou muito ampla fazendo com que ela seja específica e realista. Mantenha o foco do seu 
negócio para definir a missão. 
 
Ex: O website www.kadike.com.br será no Brasil dedicado exclusivamente a geração de 
entretenimento, conteúdo educacional-cultural e comercialização de produtos on e offline 
de maneira simultânea para o público na faixa etária dos quatro aos dez anos de idade. 
 Sua missão é tornar-se centro de referência em informações, entretenimento e comércio 
eletrônico on e offline e servir como um instrumento de apoio a educação. Seu objetivo 
comercial e de conteúdo enfoca três áreas de atuação: educação, entretenimento e 
comércio de produtos sob medida. 
 
10.2.3 - Dados da Empresa 
 
Descrevendo os dados de sua empresa você estará passando maior credibilidade e 
mostrando que sua empresa pode ser encontrada realmente, não é apenas um projeto 
de empresa. É importante a citação e descrição dos dados da empresa para quem esteja 
apreciando seu PLANO DE NEGÓCIOS. 
 
 
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33
Quadro demonstrativo dos dados da empresa 
Razão social: 
Nome fantasia: 
CNPJ: 
Área de atuação: 
Endereço sede: 
Cidade: Estado: 
País: 
Telefone: Fax: 
Email: 
Home-page: 
Caso você ainda não possua uma empresa registrada procure a Junta Comercial de sua 
cidade e providencie os documentos necessários para abertura, registro e legalização de 
sua empresa que poderá ser até uma ME (micro empresa) . 
 
Quadro de composição do capital social da Empresa 
Sócio Quotas Cargo 
Sócio A - Nº de quotas - 
Sócio B - Nº de quotas - 
 
Não deixe de citar a Responsabilidade Gerencial e Equipe de gerentes, lembre-se que as 
pessoas que gerenciam sua empresa são fator chave para o sucesso de seu negócio. 
 
Demonstrar o quadro que compõe a equipe de dirigentes e gerentes da empresa . 
 
Cargo Nome Responsabilidade 
Diretor Financeiro Administrativa e Financeira 
Diretor de Marketing Planejamento e Comercialização 
Gerente de Projetos Desenvolvimento de Projetos 
Gerente de RH Gestão de RH 
 
- Anexar breve currículo dos dirigentes e equipe gerencial da empresa (no 
anexo). 
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34
- Descrever estrutura funcional dos profissionais que fazem parte da empresa. 
 
Deve-se determinar quem e como são cuidados e tratados os aspectos jurídicos e 
contábeis da empresa? 
 
Corpo Jurídico – Um bom corpo jurídico para tratar dos direitos e situações judiciais 
indesejáveis que sua empresa poderá enfrentar podem evitar sérios aborrecimentos e 
futuras perdas financeiras. 
 
Especialista Contábil – Um contador será responsável por todas obrigações tributárias e 
também poderá cuidar de seus demonstrativos financeiros orientando-o na melhor 
maneira de proceder. 
 
10.3 Produtos e Serviços da Empresa 
 
Em sua maioria, os produtos são físicos, e podem ser oferecidos a um mercado para 
aquisição, atenção, utilização ou consumo e que possa satisfazer um desejo ou 
necessidade. Serviços de negócios são suprimentos que não compõem o produto 
acabado de nenhuma forma e em geral incluem atividades, benefícios ou satisfações que 
 são oferecidos para venda. 
 
� Produtos - Descrição resumida da finalidade e características do produto. 
 
� Serviços - Breve descrição dos serviços oferecidos. 
 
� Experiência - Não esqueça de relatar a experiência de sua empresa no 
desenvolvimento e comercialização desses produtos e serviços. 
 
10.4 Pontos Fortes e Fracos da Empresa 
 
O seu produto ou serviço deverá ser produzido evitando os pontos fracos e sendo 
aprimorado para que os pontos fortes se destaquem. 
 
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35
Apresentar um quadro com os pontos fortes e fracos da empresa, considerando os 
seguintes aspectos: 
Fatores Pontos Fortes Pontos Fracos 
 
Confiabilidade 
Tempo de atuação no Mercado. 
Número de representantes no 
país e fora do país. 
Empresa emergente / 
Empresa de pequeno 
porte. 
 
Credibilidade 
Número de clientes que já 
utilizam o produto. Referências 
de especialistas. 
Pouco conhecido no 
mercado global. 
 
 
Preço 
Relação qualidade/preço é 
maior no país. O Custo 
benefício que ele oferece. 
Conhece parcialmente os 
preços no mercado global. 
 
 
Tecnologia 
 
 
Citar se sua empresa utiliza as 
tecnologias mais avançadas 
para desenvolvimento de 
produtos, ou a tecnologia 
utilizada para produção. 
Em função do rápido 
avanço da tecnologia, o 
ciclo de vida do produto é 
baixo. 
 
 
 
10.5 Perfil do Cliente 
 
Antes de qualquer coisa você deve conhecer o perfil de seus clientes para poder oferecer 
produtos e serviços de acordo com as reais necessidades de seus clientes, sempre 
buscando a satisfação plena. Os clientes tornam-se a cada dia que passa mais exigentes, 
fator gerador de competitividade entre as empresas que estarão posicionando-se para 
conquistar este cliente. O espaço está aberto só para os melhores produtos e serviços 
que serão adquiridos visando atender suas necessidades. 
 
� Perfil do Cliente – Descrição de seus clientes. Você deve conhecer muito bem 
a quem estará oferecendo seus produtos e serviços. Este é o FOCO! 
 
� Clientes - Quem são os clientes da empresa: consumidor final, empresas , 
pequenos escritórios, etc. 
Administração de Pequenas e Médias Empresas Prof. José Carlos Jr 
 
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� Características - Características do cliente da empresa. Faixa etária, poder 
de compra, renda mensal, profissão, etc. 
 
� Localização - Onde estão os clientes, a sua localização geográfica. Se o 
seu mercado é regional, nacional ou global você deverá especificar. 
 
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa, São Paulo, Cultura, 1999. 
DRUCKER, P.F. Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios. São Paulo, 
Pioneira, 1998. 
FILION, Louis J. & DOLABELA, Fernando. Boa Idéia! E Agora? São Paulo, Cultura, 
2000. 
PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1986. 
TODESCHI, Luiz Guilherme. O Primeiro Manual do BPS - Business Plan de Sucesso. 
Rio de Janeiro, Imprensa Web, 2001.