Gestão Contemporânea - Administração

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Fundamentos da Administração
Livro: A Ciência e a Arte de ser Dirigente
Paulo Roberto Motta
Capítulo 1
A Função Gerencial no Mundo Contemporâneo
Mitos e Verdades mais comuns sobre as funções do dirigente
	Mitos
	Verdades
	Pessoa com status, autoridade e poder tem sala imponente em andar elevado. Toma decisões rápidas, analisa informações e supera obstáculos, confiante e segura no sucesso das decisões (imagens de “super-homem”).
 
Atuação baseada em ações ordenadas e planejadas, num processo decisório acentuadamente racional e impessoal.
Preocupação prioritária com políticas, diretrizes e desenvolvimento, futuro da organização.
Trabalho programado, com algumas fases previsíveis e problemas antecipados para enfrentar contingências e superar dificuldades.
 Instrumentos de trabalho: objetivos, planos, programas, metas, resultados e prazos.
Reúne-se para planejar e resolver problemas.
Recebe informações fundamentais para a decisão através de relatórios e assessores, memorandos internos, impressos de computadores e informações orais em reuniões programadas.
Comportamento formal e contemplativo.
Trabalha com sistematização, afinco e profundidade em um número reduzido de tarefas e informações mais importantes para a tomada de decisão.
Trabalho prospectivo, de médio a longo prazos, orientado para soluções e integrado com as diversas áreas da organização. 
	Pessoa com status duvidoso; poder e autoridade dependente de injunções contínuas e de informações obtidas de várias maneiras. Negocia assuntos diversos, ganhando e perdendo, tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado das decisões.
Atuação baseada em ações desordenadas e intermitentes, um processo decisório marcado também por decisões intuitivas e influencia-das por lealdades pessoais e comunicações verbais face a face.
Preocupação prioritária com operações atuais e solução de problemas prementes.
Trabalho não-programado, em grande parte imprevisível. Enfrentamento constante de contingências e de problemas desconhecidos.
Instrumentos de trabalho: surpresas, sustos, contingências, problemas.
Reúne-se para discutir as dificuldades das rotinas e debater temas na presunção de que poderá haver problemas.
Recebe informações fundamentais através de um sucessivo e variado número de contatos pessoais, por comunicação verbal, telefonemas, bate-papos informais e em reuniões de ultima hora.
Comportamento informal e interativo.
Trabalha assistematicamente, de forma superficial e intermitente em um grande número de tarefas, exercendo funções diferentes no que se refere a cada tarefa.
Trabalho restritivo, de curto prazo, orientado a problemas e fragmentado no que se refere às diversas áreas da organização.
- A visão ordenada e tradicional de gerencia fazia crer que o dirigente deveria ser um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e supervisor eficiente das atividades organizacionais. Porém, os dirigentes sempre encontram uma carga inesperada de fatores variáveis.
- Os dirigentes são pressionados a adotar ações de curto prazo na busca de recursos e solução de problemas, porém os resultados só podem ser vistos a longo prazo.
- A organização é uma realidade caótica, por isso os dirigentes não podem ser eficazes pela sua especialidade nos objetivos da organização e na sua capacidade de coordenar e comandar um trabalho coletivos sem levar em conta os fatores variáveis, o que faz com que as decisões também sejam variáveis.
-Fatores não-controláveis conduzem o comportamento administrativo do dirigente de formas diferentes do desejado.
-A função do dirigente é voltada para a decisão e envolvem a visão racional antecedente e calculada para se identificar e selecionar alternativas diante de um objetivo predeterminado.
-A lógica racional é condicionada por diversos fatores comportamentais que não levam, necessariamente, à coesão com alógica decisória.
-O comportamento do dirigente é determinado por fatores internos e externos, como qualquer funcionário.
- Algumas habilidades gerenciais só podem ser conquistadas com experiências do dia-a-dia.
 
Capítulo 2
A Ciência e a Arte de Ser Dirigente
 
		A organização será melhor se seus dirigentes forem melhores.
A ARTE E O APRENDIZADO DA GERÊNCIA
-A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante.
-A gerência é algo cientifico, racional, enfatizando as analises e as relações de causa e efeito. Porem, tem a face da imprevisibilidade e de interação humana que a torna ilógica, intuitiva, do emocional, e espontâneo e do irracional.
-A formação no lado racional e técnico da gerencia permite dar aos indivíduos uma grande capacidade analítica, que é uma habilidade importante e crucial.
-Profissionais de administração são formados para serem técnicos, analistas, projetistas, para interferirem na realidade através de passos sequenciais, previamente estruturados segundo uma lógica de natureza científica.
-O vicio do pensamento excessivamente técnico é desvantagem. Exige maior amplitude e lateralidade de pensamento.
-> Melhorar o que existe é importante, mas aprender coisas novas é crucial para a sobrevivência e relevância.
->Capacidade gerencial é rara, pois exige habilidades mais complexas: capacidade analítica, de julgamento, de decisão e liderança de enfrentar riscos e incertezas.
-> A experiência adquirida em serviço é valiosa para o dirigente. O aprendizado gerencial é o processo pelo qual um indivíduo adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relação ao trabalho administrativo; fortalece sua capacidade de analise de problemas; toma consciência de alternativas comportamentais; conhece melhor seus próprios estilos gerenciais e obtém habilidades para uma ação mais eficiente e eficaz em determinados contextos organizacionais.
Significado e Objetivo de Habilidades Gerenciais
	Tipo de Habilidade
	Significado
	Objetivo
	COGNITIVA
	Saber categorizar problemas administrativos e ver relações entre categorias. Compreender o particular através do conhecimento do geral.
	Aprender sobre administração a partir do estoque de conhecimentos existentes sobre definição de objetivos e formulação de políticas e as ideias sistematizadas sobre estruturas, processos, técnicas e comportamentos organizacionais.
	ANALÍTICA
	Saber a utilidade e a potencialidade das técnicas administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na solução de problemas.
	Aprender a decompor problemas administrativos, identificar variáveis fundamentais, estabelecer relações de causa e efeito na busca de novas soluções, objetivos, prioridades e alternativas de ação.
	COMPORTAMENTAL
	Comportar-se de forma diferente do anterior acostumado para obter respostas comportamentais mais consistentes com objetivos de eficiência, eficácia, satisfação e segurança no trabalho.
	Aprender novas maneiras de interação humana dentre padrões alternativos conhecidos e validados socialmente, como novas formas de comunicação de interação grupal ou de exercer ou lidar com poder e autoridade.
	DE AÇÃO
	Desenvolver capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, de transformar objetivos, valores e conhecimentos em formas efetivas de ação.
	Aprender sobre si próprio, sobre sua função e sobre os objetivos e condições operacionais de sua organização. Desenvolver comprometimento com a missão sócio- econômica da instituição em que trabalha.
 
-Habilidade cognitiva: ser informado e aprender sobre administração a partirdas teorias existentes;
- Habilidade analítica: identificar e diagnosticar problemas administrativos ,para buscar soluções;
-Habilidade comportamental: conquistar novas maneiras de interação humana (comunicação, interação);
- Habilidade de ação: capacidade de interferir no sistema organizacional, transformandoconhecimento e alternativas em ação.
-O objetivo último de todo aprendizado gerencial é fortalecer a capacidade de ação dos dirigentes. Não só traz a perspectiva de novos conhecimentos, mas também procura levar o indivíduo a adquirir uma nova forma de pensar e agir administrativamente. Possibilita ainda, participar e avaliar a sua própria vida ou carreira gerencial. Ver, ouvir ler e debater mais para pensar, julgar e agir melhor.
O ALVO DO APRENDIZADO: TODOS OS GERENTES COMO DIRIGENTES DE ALTO NÍVEL
- As alterações provocadas pela evolução do meio social, econômico e politico faz com que as organizações adquiram novidades, como:
*transações ambientais;
*participação no processo decisório organizacional estratégico;
* descentralização, modulação e atomização das estruturas organizacionais;
*informações divulgadas amplamente no meio organizacional;
- Isso fez com que a gerencia de nível intermediário e local tenham a necessidade do mesmo tipo de conhecimento gerencial, antes passados só aos dirigentes.
- o aprendizado da gerencia deve incluir um conjunto de conhecimentos comuns a todos que exercem ou pretendem exercer a gerência.
OS LIMITES E PRIORIDADES DO CONHECIMENTO GERENCIAL
- A gerência existe porque existem atividades que um indivíduo não pode fazer por si só. Gerência é o exercício de uma atividade que exige mais de uma pessoa para exercê-la, existe um objetivo em comum, requer uma ação calculada ou uma racionalidade de meios para se alcançar os fins e necessita de cooperação e coordenação entre os indivíduos, para que um não atue em detrimento ou oposição ao outro.
- quanto mais complexa a atividade, maior a necessidade de cooperação e maior utilização de tecnologias variadas e sofisticadas.
- A organização do trabalho para a produção de bens e serviços é parte indissociável do exercício da atividade administrativa do mundo moderno.
- a gerencia de alto nível adquire um papel fundamental na garantia de que os objetivos serão alcançados da maneira mais adequada e na articulação de interesses comuns. Ela envolve a capacidade de conhecer, desenvolver alternativas e responder a demandas, necessidades e apoios comunitários (ESTRATÉGIA- melhorar a qualidade da decisão), agir segundo uma racionalidade calculada (RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA- visão da gerência como ciência), tomar decisões (PROCESSO DECISÓRIO- visão da gerência como arte), reativar e reconstruir a ideia da missão e dos objetivos comuns (LIDERANÇA E HABILIDADES INTERPESSOAIS- visão da gerência como arte e ciência).
- A eficácia da gerência depende da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao alcance da missão organizacional.
- Liderança é um processo no qual um individuo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. É uma interação pessoal e como tal pode ser vista como uma função gerencial. Deve ser almejada como uma função primordial na gerência. 
- A eficácia da gerência depende do exercício efetivo da liderança.
- O dirigente é peça fundamental de um processo decisório organizacional caracterizado por doses elevadas de ilógica.
- A essência do trabalho gerencial é fazer as organizações operarem com eficiência e eficácia, e para isso dirigentes devem conhecer as formas de divisão e especialização do trabalho, a maneira de captar, processar e analisar informações externas e internas; as alternativas de definição de processos sequenciais interdependentes que levam ao alcance dos resultados e as formas comportamentais humanas.
- É necessário que os dirigentes conheçam as dimensões informais e imprevisíveis que ocorrem no meio organizacional;
SEGUNDA PARTE
AS GRANDES CONQUISTAS CONTEMPORÂNEAS RELATIVAS À DECISÃO, ESTRATÉGIA E FLEXIBILIDADE
- A atuação gerencial se fará no sentido de conviver com a ambiguidade e com a ilógica.
- visão do planejamento estratégico como processo gerencial de decisão, acentuadamente mais descentralizado e integrado à implementação e às diversas unidades organizacionais.
CAPÍTULO 3
GERENCIANDO A DECISÃO: RAZÃO E INTUIÇÃO E A RECUPERAÇÃO DO ILÓGICO COMO RECURSO GERENCIAL
- A teoria contemporânea de decisão gerencial procura demonstrar o valor do senso comum, da simplicidade e do juízo das pessoas, através do uso ativo dos instintos e percepções individuais. A intuição é vista como um impulso para a ação em que não se faz uso do raciocínio lógico.
- Peters e Waterman acreditam quem as escolas, inclusive a de Harvard, em razão de seu enfoque racionalista de buscar justificativas analíticas para todas as decisões, podem deixar seus graduados perigosamente desencaminhados. Adquirem poucos conhecimentos e habilidades relevantes.
- O administrador deve ser mais do que racional em termos de conhecimento e raciocínio e saber combinar mente, corpo e emoções.
- Importância do ilógico e do intuitivo como recursos gerenciais e que, apesar da tradicional ênfase no racionalismo essas ideias sempre estiveram presentes na teoria gerencial.
OS LIMITES DO IDEAL RACIONAL
- As organizações existem e se justificam para atingir objetivos. São os objetivos, a tecnologia e o ambiente em que operam que determinam as estruturas, os processos e o comportamento das organizações.
- O ideal racional presume que a decisão é provocada pela detecção de um problema e que o processo decisório se constitui de um fluxo de produção e análise de informações que, coletadas e analisadas, resultarão em identificação e opção de alternativas para o alcance eficiente dos objetivos.
- Restrições ao alcance dos objetivos organizacionais NÃO-LÓGICAS:
*Variáveis humanas: motivação, conflito, personalidade;
 *Políticas: interesses particulares;
*Sociais: grupos de referência.
- O individuo racional é o individuo organizado e institucionalizado.
- “Homem administrativo”: eficiência máxima no alcance dos objetivos organizacionais.
- As organizações são influenciadas pelos limites humanos em processar informações. Os indivíduos não maximizam ou otimizam, mas satisfazem-se em função do número de informações que suas mentes podem processar e alcançar.
OS ENGANOS DA RACIONALIDADE: O SENSO COMUM E AS ANALOGIAS
- A racionalidade organizacional insinua a possibilidade de domínio de fatores incontroláveis e uma forma de eliminar riscos e incertezas.
- A análise racional, por ser lenta, cuidadosa e globalista, se justifica facilmente como forma de minimizar riscos no processo decisório, que pode exigir tantos ajustes para acomodar percepções e interesses individuais, que o resultado final pode ser o oposto do inicialmente intencionado.
-“A MAIOR PARTE DO COMPORTAMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS MEMBROS É MAIS BEM EXPLICADA ATRAVÉS DE MODELOS QUE NÃO INCLUEM A NOÇÃO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS” torna o processo decisório organizacional como potencial ou racional e harmonioso; Melhor compreender a ação organizacional.
AS TRAMAS CONTRA A RACIONALIDADE: O PODER
- quanto maior e mais complexa a organização, maior a quantidade de poder que possui.
- Poder organizacional significa maior controle sobre ganhos e perdas, e maior influência sobre comportamentos alheios e destino da própria instituição.
- Os dirigentes pertencem a uma estrutura de poder em que a distribuição de recursos não só é feita de forma desigual (prioridade de objetivos) como também as influencias externas sobre a organização se fazem sentir desigualmente por toda a organização.
- OS INDIVIDUOS AGEM RACIONALMENTE E MOTIVADOS PARCIAL OU TOTALMENTE PELOS SEUS PROPRIOS INTERESSES.
- As organizações constituem sistemas políticos cujos objetivos são, na verdade, os objetivos da coalizão de poder que domina a organização.
- O processo decisório é visto como um jogo em que uns ganham e outros perdem e, assim, uns apoiam e outros rejeitam.
A RAZÃO E A INTUIÇÃO NAS FUNÇÕES DO DIRIGENTE
- O processo decisório gerencial é normalmente retratado como fluido, variado, fragmentado de curto prazo e não-programável.- O processo decisório organizacional é um processo fragmentado e o trabalho do dirigente moderno é muito mais diversificado.
-o processo decisório organizacional não é tão irracional como parece, mas é uma mistura de diversas racionalidades, que podem ser entendidas e explicadas quando se estuda o processo organizacional de decisão.
ILOGICA, CONTRADIÇOES E PARADOXOS COMO RECURSOS GERENCIAIS
- Para a eficácia gerencial é a aquisição de uma visão mais dinâmica dos processos organizacionais.
- Dirigente eficaz é aquele que consegue fazer sentidos dos paradoxos, demandas conflitivas e contradições que são inerentes à empresa moderna.
CAPÍTULO 4
GERENCIANDO O FUTURO: A CONQUISTA DA VISÃO ESTRATÉGICA
- Estratégia para qualificar todas as funções e dimensões da administração.
-Na administração tem uma perspectiva científica e racional.
- A estratégia empresarial contemporânea é elaborada segundo um alto grau de incertezas provenientes de um ambiente de ambiguidades e mudanças extremamente velozes, que ocorrem independentemente da vontade e da ação de opositores conhecidos.
- Estratégia é o conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra missão, objetivos e sequencia de ações administrativas num todo independente.
A PRÁTICA DA VISÃO ESTRATÉGICA
- Onde e como expandir sua atuação e melhorar seu desempenho.
- O planejamento estratégico surgiu com a necessidade de aprimorar os processos e mudanças futuras. A visão de longo prazo, com objetivos e metodologias já não mais servia ás imposições de uma era de mudanças rápidas em todos os setores. 
- Parte da premissa de um ambiente em constante mutação e turbulência, que exige um processo contínuo de formulação e avaliação de objetivos.
- Gerencia estratégica significa a contínua adaptação das organizações, em todas as suas dimensões, às mudanças ambientais. É relacionado com o estabelecimento de objetivos e metas para a organização, segundo um conjunto de relações entre a organização e o ambiente e que a capacita a alcançar objetivos que permanecem ajustados às demandas ambientais. ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS.
- Formulação tática: dimensões de curto prazo, objetivos restritos e a decisões e ações proativas e adaptativas de alcance limitado.
- Estratégica: longo prazo, e é base para que as táticas sejam direcionadas a um proposito mais amplo.
- Dirigir estrategicamente é saber pensar sobre o futuro, sobre novas alternativas e sobre as novas condições que provavelmente incidirão sobre a empresa. Elaborar planos flexíveis para ajustar às constantes mudanças.
CAPÍTULO 5
GERENCIANDO A ESTRUTURA: O ALCANCE DA FLEXIBILIDADE ATRAVÉS DA ORGANIZAÇÃO ATOMIZADA E HOLOGRAFICA
- Conquistar novas ideias de flexibilidade, mais ajustáveis às mudanças, ambiguidades e contradições do mundo contemporâneo.
- Significa vencer as barreiras impostas pelas concepções rígidas de estrutura que prevaleciam tanto na teoria quanto na prática administrativa.
A ORGANIZAÇÃOATOMIZADA E HOLOGRAFICA
- Nova maneira gerencial de pensar; valorizar fatores que criam maior flexibilidade estrutural e maior eficiência na ação organizacional.
*Baseada em Equipes:
- Definição de tarefas
- Conceito mais fluido e não burocrático e mais adaptável às condições mutantes da organização contemporânea .
- Liderança emergente no grupo = - autoridade.
* Descentralizada e Autonomista
-A estrutura organizacional seria mais descentralizada, com unidades menores de trabalho, permitindo a subdivisão das grandes empresas em pequenas unidades auto-gerenciadas.
*Redundante
-Consequência natural da descentralização, modulação e diferenciação por objetivos ou áreas geográficas. Permite que cada setor desempenhe com autonomia as suas funções e elimina grandes unidades burocráticas de controle.
*Diferenciada por objetivos e por área geográfica:
- Maior autonomia de decisão, descentralização e flexibilidade
* Integrada por comunicações intensivas
-A ORGANIZAÇAO se torna um grande sistema de processamento de informações.
-Saber flexibilizar a estrutura é ter consciência de sua atemporalidade e por isso agir segundo fronteiras menos rígidas de autoridade, valorizar contatos informais e conviver com as contradições de variações do contexto e das atividades organizacionais.