ANATEL adm geral ANA lilianquintao Aula 01

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ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA ANATEL - TEORIA E EXERCÍCIOS 
CARGO ANALISTA ADMINISTRATIVO 
PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
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PROCESSO ADMINISTRATIVO. Funções de administração: 
planejamento, organização, direção e controle. Processo de 
planejamento. Planejamento estratégico: visão, missão e 
análise SWOT. Análise competitiva e estratégias genéricas. 
Redes e alianças. Planejamento tático. Planejamento 
operacional. Administração por objetivos. Balanced Scorecard. 
Processo decisório. 
 
 
SUMÁRIO 
1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 3 
 1.1. Planejamento 3 
 1.2. Organização 5 
 1.3. Direção 5 
 1.4. Controle 5 
2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO 5 
 2.1. Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 7 
 2.2. Balanced Scorecard 10 
 2.3. Análise Swot 13 
 2.4. Análise Competitiva e Estratégias Genéricas 14 
 2.4.1 Estratégias Genéricas de Porter 14 
 2.4.2 Matriz Ansoff 15 
 2.4.3 Matriz BCG 16 
3. REDES E ALIANÇAS 17 
4. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 19 
5. PROCESSO DECISÓRIO 21 
Lista de Questões Comentadas 25 
Referência Bibliográfica 52 
Lista das Questões Apresentadas 53 
Gabarito 64 
 
 
 
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Querido aluno, 
 
Vamos iniciar a nossa primeira aula estudando o processo administrativo com foco 
na função planejamento. As demais funções administrativas e o estudo sobre a 
motivação, iniciado na aula demonstrativa, serão analisados na aula 2 do nosso 
curso. 
Nesse momento, dedique-se ao máximo, com muito comprometimento e foco que 
logo você será recompensado(a)! Vale destacar que a melhor forma de aumentar 
seu desempenho nas provas é através da resolução exaustiva de questões da 
banca organizadora. É importante, também, ter ENERGIA e manter o pique 
durante todo o período de preparação. 
 
Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum. 
 
Um grande abraço e bons estudos! 
 
Profa Lilian Lima Quintão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Vamos iniciar nossa aula abordando cada uma das quatro funções 
administrativas. Esse assunto é muito importante devido ao grande número de 
questões que as bancas cobram questionando os detalhes e a relação entre as 
funções. 
Segundo Chiavenato, quando consideradas de forma integrada, as funções 
administrativas formam o chamado processo administrativo e quando 
consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle 
constituem as funções administrativas. 
 
1.1. PLANEJAMENTO 
 
O administrador não deve se restringir ao presente, ele precisa saber em 
qual rumo deseja que sua organização vá seguir, tomando as decisões necessárias 
e elaborando os planos para que isso realmente aconteça. Se quiser ter 
perspectivas a longo prazo de sua organização, deve começar a planejar no 
presente e o que deseja para o futuro. 
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide 
sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Para 
isso, as organizações elaboram planos a fim de facilitar a organização no alcance 
de suas metas. 
Inicialmente, no planejamento, é fundamental definir os objetivos que 
devem ser estabelecidos para cada departamento da organização. Uma vez 
definidos, os programas de ação são estabelecidos a fim de alcançarem os 
objetivos de maneira sistemática e racional. 
Resumidamente, planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e 
o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as 
ações necessárias para melhor enfrentar os desafios de amanhã. 
 
É considerado a primeira função administrativa formado por um processo 
constituído de uma sequência de passos a saber: 
• Definir os objetivos – devem servir de direção a todos os planos, 
especificando os resultados desejados e os pontos finais onde se 
pretende chegar. 
• Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos – 
verificar onde se está e o que precisa ser feito. 
• Desenvolver premissas quanto às condições futuras – trata-se 
de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, 
analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos 
objetivos. 
• Analisar as alternativas de ação – relacionar e avaliar as ações 
que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou 
mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos. 
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• Escolher um curso de ação entre as várias alternativas – trata-
se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e 
se abandona as demais. A alternativa escolhida se transfere em um 
plano para o alcance dos objetivos. 
• Implementar o plano e avaliar os resultados – fazer o que o 
plano determina, avaliar os resultados e tomar as ações corretivas à 
medida que se tornarem necessárias. 
 
Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-se necessário verificar 
quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Existem 
duas maneiras de identificar esses fatores críticos de sucesso: a primeira é 
observar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para 
identificar os seguimentos que são mais importantes e a segunda é descobrir o 
que distingue as organizações bem sucedidas das malsucedidas e analisar as 
diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking. 
 
Para facilitar o entendimento: 
O benchmarking é caracterizado como um processo contínuo e sistemático 
de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de ouras 
empresas, a fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas por 
elas. 
Esse assunto será melhor abordado na aula 5 sobre ferramentas da 
qualidade. 
 
 
 Destacam-se os principais benefícios do planejamento: 
• Foco e flexibilidade – uma organização com foco conhece o que faz 
melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como 
servi-las melhor. A organização flexível opera dinamicamente e com 
um senso do futuro. 
• Melhoria na coordenação – os objetivos de nível mais elevado são 
claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo. 
• Melhoria no controle – através da definição dos objetivos, se os 
resultados estiverem abaixo do esperado, deverão ser ajustados. 
• Administração de tempo – o planejamento permite uma forma de 
administrar o tempo. 
 
Como o planejamento é a definição de objetivos, o administrador deve saber 
lidar com diferentes tipos de planos que serão traçados a fim de alcançá-los. Estes 
planos podem variar de acordo com os períodos de abrangência (longo, médio ou 
curto prazo) bem como podem envolver toda a organização, um departamento, ou 
uma simples tarefa. No decorrer da aula de hoje, estudaremos os diferentes tipos 
de planejamento: estratégico, tático e operacional. 
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 A seguir apresentarei breves conceitos para sobre as funções 
administrativas organização, direção e controle que serão detalhados na aula 2 do 
nosso curso. Na aula de hoje focaremos apenas a função planejamento. 
 
1.2. ORGANIZAÇÃO 
 
Organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e 
os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e 
suas atribuições. É o processo de agrupar o trabalho a ser realizado; de definir 
responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre os grupos de 
modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os 
objetivos. 
 
1.3. DIREÇÃO 
 
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento 
interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o 
planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser 
complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada 
comunicação, liderança e motivação. Está diretamente relacionada com a atuação 
sobre as pessoas na organização. 
 
1.4. CONTROLE 
 
A função administrativa de controle pode ser considerada a forma como os 
objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a 
organização. O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como 
foi prevista, verificando se a execução está de acordo com o que foi planejado: 
quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o 
seu controle. 
 
2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
 
É importante entender o significado da palavra estratégia antes de detalhar 
os principais tipos de planejamento. A estratégia sempre será uma escolha de 
um curso de ação para uma posição diferente no futuro que poderá oferecer 
ganhos e vantagens em relação à situação presente. A elaboração das estratégias 
é resultado da prática do pensamento estratégico exercida pelo estrategista, um 
tipo de reflexão sofisticada e complexa que envolve imaginação, discernimento, 
intuição, iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento. 
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Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro, o planejamento 
estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais para 
buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua. 
Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, 
com o maior conhecimento possível do futuro considerado, tomar decisões atuais 
que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades 
necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, 
medir os resultados em face às expectativas alimentadas. 
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as 
deficiências, respeitando os princípios da maior eficiência, eficácia e 
efetividade. 
ATENÇÃO! Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade 
possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser 
desempenhada com eficácia, porém sem eficiência e vice-versa e, 
em relação ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a 
prática da junção dos dois conceitos. 
• Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons 
produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor 
quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão-de-obra e 
material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de 
recursos. 
 
• Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é 
certo para se alcançar determinado objetivo, escolhendo os 
melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A 
eficiência envolve a forma com que uma atividade é feita, a 
eficácia se refere ao resultado da mesma. 
• Efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultados 
pretendidos. 
 
 
As evidências mostram que as organizações que planejam 
estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais. 
 
Destacam-se alguns benefícios do planejamento estratégico: 
• Um claro sentido de visão estratégica para a organização. 
• Compreensão aprimorada de um ambiente mutável e competitivo. 
• Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a 
organização no futuro, com objetivos de longo prazo. 
• Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente 
externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente 
interno. 
• Comportamento sistêmico envolvendo toda a organização. 
• Interdependência com o ambiente externo. 
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2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL 
 
O planejamento é feito através de planos e estes podem incluir períodos de 
longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou 
departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa 
que se distribui entre todos os níveis organizacionais, embora apresentando 
características diferentes em cada nível. 
 Na consideração dos níveis organizacionais, podem-se distinguir três tipos 
de planejamento: 
 
• ESTRATÉGICO – Processo administrativo que proporciona sustentação 
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela 
empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores 
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e 
diferenciada. De responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e 
diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos 
de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as 
condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. 
Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, 
deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e 
sustentação decisória. O resultado do processo é um plano que serve 
para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos 
(longo prazo). 
 
• TÁTICO – Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a 
organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade 
organizacional: um departamento ou divisão. É a metodologia 
administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de 
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com 
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no 
planejamento estratégico. Desenvolvido pelos níveis organizacionais 
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente 
dos recursos disponíveis para consecução dos objetivos previamente 
fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas 
orientativas para o processo decisório da empresa. 
 
• OPERACIONAL – É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores 
para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da 
empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as 
atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da 
administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de 
acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de 
que esta possa alcançar os seus objetivos. 
 
 
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De forma resumida, o planejamentoestratégico relaciona-se com objetivos 
de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa 
como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais 
curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da 
empresa. 
O planejamento estratégico, de forma isolada, é considerado insuficiente 
sendo necessário o desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA com os 
planejamentos táticos e operacionais. 
 
O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para 
a elaboração e implementação do planejamento estratégico: 
 
FASE I – Diagnóstico Estratégico 
Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da 
empresa. 
Subdivide-se nas etapas: 
• Identificação da Visão 
• Identificação dos valores 
• Análise externa 
• Análise interna 
• Análise dos concorrentes 
 
FASE II – Missão da Empresa 
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como 
seu posicionamento estratégico. 
Subdivide-se nas etapas: 
• Estabelecimento da missão da empresa 
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais 
• Estruturação e debate de cenários 
• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas 
 
FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos 
Subdivide-se nas etapas: 
• Instrumentos prescritivos – proporcionam a explicação do que se deve 
ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos 
propósitos estabelecidos dentro de sua missão. 
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas 
• Estabelecimento de estratégia e políticas 
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• Estabelecimento de projetos e planos de ação 
• Instrumentos quantitativos – consistem nas projeções econômico-
financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associados à 
estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento 
dos planos de ação, projetos e atividades previstas. 
 
FASE IV – Controle e avaliação 
Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a 
realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos. 
Subdivide-se nas etapas: 
• Avaliação de desempenho 
• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e 
projetos estabelecidos 
• Análise dos desvios 
• Tomada de ação corretiva 
• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza 
corretiva 
• Adição de informações ao processo de planejamento, para 
desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa 
 
Já segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratégico é 
uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas: 
 
1) Análise da situação estratégica presente na organização – Onde 
estamos? Como chegamos aqui? 
2) Análise do ambiente externo – Quais são as oportunidades e ameaças 
do ambiente? 
3) Análise do ambiente interno – Quais os pontos fortes e fracos dos 
sistemas internos da organização? 
4) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O que 
devemos fazer para alcançar os objetivos? 
 
O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o 
caminho a ser seguido até se definirem os resultados e se conduzirem os esforços 
para a concretização desses resultados através da gestão estratégica. 
 A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, segundo os 
autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapino, consiste em refletir sobre a intenção 
estratégica da organização em torno de algumas questões centrais e básicas, a 
saber: 
 
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1) MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e do 
alcance da organização em termos de produto e de mercado. 
Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo 
se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela 
qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o 
negócio da organização? 
2) VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a 
organização se vê no futuro. É a explicação do porquê, 
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus 
dias ao sucesso da organização onde trabalham, investem ou 
fazem negócios. Como o negócio da organização será no 
futuro? 
3) VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos e 
às virtudes prezados pela organização, como a prática da 
transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou 
respeito ao meio ambiente. O que é importante para a 
organização. 
4) STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS DE INTERESSE – são pessoas, 
grupos ou organizações capazes de influenciar ou ser 
influenciados pelos resultados estratégicos alcançados e 
participam direta ou indiretamente do sucesso do negócio, 
contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos 
dessa contribuição. Referem-se a todos os envolvidos em um 
processo, como acionistas, clientes, funcionários, investidores, 
fornecedores, comunidade em torno, entre outros. 
5) PROPOSTA DE VALOR – Quais são os clientes e o que eles 
consideram valioso na organização, em seus produtos e 
serviços? 
6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – A missão organizacional e a 
visão de negócios são eficazes na medida em que são associados 
objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do 
tempo. O objetivo organizacional é uma situação desejada que a 
organização deseja alcançar. Quais são os resultados 
esperados da organização? 
 
 
2.2. BALANCED SCORECARD 
 
O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se 
fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos: 
 
 
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• Perspectiva FINANCEIRA – como a organização é vista pelos 
acionistas, proprietários e investidores. Essa perspectiva visa verificar se 
a estratégia organizacional está contribuindo para os resultados. 
Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros. 
• Perspectiva do CLIENTE – como a organização é vista pelo cliente e 
como atendê-lo da melhor maneira possível. Exemplos: satisfação do 
cliente, participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de 
clientes potenciais, nível de serviços agregados à sociedade pelos quais 
os clientes indiretamente contribuem. 
• Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais os 
processos de negócios em que a organização precisa ter excelência e se 
os processos e a operação estão alinhados. Exemplo: qualidade, 
inovação, produtividade, logística, comunicação interna. 
• Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a 
capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se 
desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em 
termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e 
estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. 
Exemplos: índice de renovação de produtos, motivação das pessoas. 
 
 
Relações entre as perspectivas e a estratégia no BSC. 
 
 
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Os aspectos mais importantes do BSCsão a medição de resultados e a 
utilização de direcionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas 
estratégias. A sinergia é alcançada pela correlação dos objetivos financeiros e 
estratégicos corporativos com os objetivos de níveis hierárquicos inferiores. Assim, 
os funcionários passam a entender como suas ações vão causar impacto nas 
estratégias da organização. 
O BSC enfatiza a existência de relações de causa e efeito nas relações 
entre as perspectivas. Assim, a organização é capaz de compreender como os 
indicadores não financeiros, como a qualidade do produto ou serviço, direcionam 
os indicadores financeiros, como a de rentabilidade. 
 É muito importante compreender que todo indicador selecionado para um 
BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina em 
objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de 
negócios. 
 
Etapas de elaboração do BSC: 
 
1) Definição da estratégia – determinação dos objetivos de longo prazo 
da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o diagnóstico de seus 
ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e desvantagens 
competitivas. Como resultado, define seus objetivos e as estratégias 
para atingi-los. 
Em seguida a estratégia deverá ser descrita e comunicada para a 
organização de maneira significativa através de um mapa estratégico. 
2) Montagem do mapa da estratégia – significa desdobrar a estratégia 
nas perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, 
inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso 
gráfico para ajudar a comunicar uma visão unificada da estratégia. Eles 
ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a inteligência da estratégia 
e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratégicos 
fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como seus objetivos, 
projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global da 
empresa. 
3) Montagem do BSC – trata-se traduzir a estratégia em termos 
operacionais para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa 
os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos e planos de ação 
ao longo da cadeia de comando da organização. 
 
São aspectos essenciais no BSC: 
 
1) Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os funcionários 
precisam compreender a estratégia. 
2) Fazer da estratégia um processo contínuo da organização. 
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3) Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivos 
deverão motivar a organização a mudar e seguir os objetivos 
estratégicos. 
 
 
2.3. ANÁLISE SWOT 
 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e significa Strengths 
(Forças), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças). 
A matriz SWOT (ou análise F.O.F.A. em português) foi desenvolvida como 
uma metodologia de análise do ambiente externo e interno da organização. A 
ANÁLISE SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição 
estratégica da empresa no ambiente em questão. 
 A aplicação da matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as oportunidades 
e as ameaças externas à intenção estratégica da organização com as forças 
(pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) dessa organização. 
 
 
• Forças e fraquezas – São variáveis internas que a organização 
TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros 
adequados (Força) ou instalações obsoletas (Fraquezas). Quando 
percebe-se um ponto forte, a organização deve ressaltá-lo e 
quando há um ponto fraco é necessário corrigi-lo ou pelo menos 
minimizar seus efeitos. 
• Ameaças e oportunidades – são fatores externos os quais a 
empresa NÃO PODE CONTROLAR, mas é importante monitorá-
los. Entre as ameaças e oportunidades a serem consideras estão 
os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, 
sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros. 
 
 
 
 
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Segue um modelo de Matriz Swot: 
A
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Á
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SE
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X
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N
A
 
 ANÁLISE INTERNA 
 PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
OPORTUNIDADES 
Tirar o máximo partindo 
dos pontos fortes para 
aproveitar ao máximo 
as oportunidades 
detectadas. 
Desenvolver as estratégias 
que minimizem os efeitos 
negativos dos pontos fracos 
e que em simultâneo 
aproveitem as 
oportunidades emergentes. 
AMEAÇAS 
Tirar o máximo partindo 
dos pontos fortes para 
minimizar os efeitos das 
ameaças detectadas. 
As estratégias a 
desenvolver devem 
minimizar ou ultrapassar os 
pontos fracos e, tanto 
quanto possível, fazer face 
às ameaças. 
MATRIZ SWOT 
 
 
2.4. ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 
 
Podemos considerar a estratégia competitiva como a busca por uma posição 
competitiva favorável em uma indústria meio à concorrência. A estratégia 
competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças 
que determinam a concorrência da indústria. 
 
2.4.1. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER 
 
Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e 
pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos 
de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e 
diferenciação. 
Os dois tipos básicos listados anteriormente, combinados com o escopo de 
atividades para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias 
genéricas para alcançar o desempenho acima da média de uma indústria. 
 
Para Porter, as estratégias podem ser classificadas nas categorias: 
• Diferenciação – consiste em procurar projetar uma forte identidade 
própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos 
produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais 
vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o 
consumidor, entre outros. 
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• Liderança do custo – busca liderança por meio do custo, o objetivo 
não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou 
serviço mais barato. 
• Foco (enfoque) – a estratégia do foco, também chamada estratégia da 
concentração ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou 
segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a 
estratégia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar 
o nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés de procurar 
enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia, 
portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou 
produtos e serviços selecionados de forma estreita. 
 
Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas 
conseguem defender-se contra as forças competitivas, manter seus clientes e 
crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preços baixos ou 
usando a diferenciação e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o 
consumidor estará disposto a pagar um preço melhor. 
 A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que 
vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é 
preciso que uma empresa faça uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma 
vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolhasobre o tipo de vantagem 
competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. 
 
2.4.2. MATRIZ ANSOFF 
 
Um modelo de apoio à definição das estratégias que serão adotadas pela 
organização é a matriz Ansoff. A Matriz Ansoff, também conhecida como Matriz 
Produto e Mercado, é utilizada para determinar oportunidades de crescimento de 
unidades de negócio de uma organização. 
Essa matriz representa algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava 
que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de 
quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, 
Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura. É importante destacar que a 
matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. 
 
Seguem as estratégias de crescimento segundo Ansoff: 
• Penetração no mercado - estratégia de explorar produtos tradicionais 
em um mercado tradicional. 
• Desenvolvimento de mercado – explorar um mercado novo com 
produtos tradicionais. 
• Desenvolvimento de produto - explorar mercados tradicionais com 
produtos novos. 
• Diversificação – explorar novos mercados com novos produtos. 
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 PRODUTOS 
 
 EXISTENTES NOVOS 
M
ER
C
A
D
O
S 
EX
IS
TE
N
TE
S 
PENETRAÇÃO DO 
MERCADO 
DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTOS 
N
O
V
O
S 
DESENVOLVIMENTO 
DE MERCADO 
DIVERSIFICAÇÃO 
MATRIZ ANSOFF 
 
 
2.4.3. MATRIZ BCG 
 
A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, é uma ferramenta usada 
para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de 
uma empresa. A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um 
diagrama com o eixo "X" representando a participação relativa de mercado da 
Unidade de Negócios (da maior para a menor) em relação ao principal concorrente 
e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua. 
 
 
 
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• PONTO DE INTERROGAÇÃO - tem a pior característica quanto a fluxo de 
caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos 
e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a 
participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois 
de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto 
crescimento pode-se tornar um produto "estrela". 
• Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, 
gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de 
crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio 
quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser 
mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de 
mercado. 
• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o 
crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes 
investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém 
uma quota de mercado considerável. 
• Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata): é a situação onde o 
crescimento é baixo e a participação de mercado é baixa, esta é uma das 
piores situações que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta 
situação, se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é descontinuar. 
Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o ciclo de vida e, 
por isso, mudam de posição na matriz BCG. Normalmente iniciam-se como pontos 
de interrogação e, se aumentarem a participação de mercado, passarão a ser 
considerados estrelas. À medida que o crescimento de mercado se torna mais 
lento, passarão a ser classificados como vacas leiteiras (altos lucros) e o 
investimento alocado a esses produtos irá diminuir, pois o excesso de caixa será 
utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogação. Por fim, muitos 
produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis. 
 
 
3. REDES E ALIANÇAS 
 
As modernas organizações estão sofrendo uma total ruptura com relação 
aos velhos padrões tradicionais. A organização tradicional representada pelo 
organograma tradicional está passando por mudanças. Cada vez mais, as 
organizações estão focalizando suas energias, tempos e recursos naquilo que 
tem mais valor: o seu ativo intangível que lhes proporciona inteligência 
competitiva. 
A flexibilidade busca que a organização realize ajustes internos (na 
estrutura organizacional, na tecnologia, entre outros) em função das mudanças 
ambientais e no contexto em que se situa. 
 
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 Os fortalecimentos organizacionais e mudanças na estrutura têm 
ocorrido com algumas características: 
 
• As organizações estão operando cada vez mais em redes (networks). 
Nesses mecanismos de rede, pequenos núcleos de grandes cérebros 
criarão negócios de grande porte através de sua capacidade de 
concentração, formação de empresas em rede e desenvolvimento de 
marca. O ativo intangível dessas redes será uma parcela cada vez 
menor do valor global do negócio estruturado. 
 
Para Casarotto e Pires, redes de empresas são a formação de 
alianças entre empresas como forma de diminuir os risco e, ganhar sinergia e 
juntar esforços em funções em que se necessita de uma escala maior e mais 
capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva. 
Segundo Labombe, aliança pode ser definida como uma associação, de 
curta ou longa duração, entre duas ou mais empresas com interesses comuns. 
Em uma aliança, as empresas cooperam em função de uma necessidade mútua 
e compartilham habilidades e riscos de atingir um fim comum. 
Já aliança estratégica é a associação com uma estratégia de negócios, 
que dá forma e estrutura à aliança. Possui uma visão que orienta sua gestão e 
conta com uma infraestrutura interna que a sustenta. 
 
Quais são as características a que deve satisfazer uma aliança 
estratégica? As alianças estratégicas devem possuir três características 
necessárias e suficientes: 
• As duas ou mais firmas que se unem para alcançar um conjunto de 
resultados permanecem independentes após a formação da 
aliança. 
• As empresas associadas partilham os benefícios da aliança e do 
controle sobre o desempenho das tarefas designadas. 
• As empresas associadas contribuem numa base contínua em uma 
ou mais áreas-chave estratégicas, por exemplo, tecnologia e 
produtos. 
 
Destacam-se três tipos de alianças em função dos tipos de negócios: 
• Alianças entre as empresas e seus fornecedores ou distribuidores 
• Alianças entre competidores do mesmo país ou de outro 
• Alianças entre empresas com negócios pouco relacionados e 
operando, às vezes, em países diferentes 
 
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Destacam-se as principais armadilhas no gerenciamento das alianças: 
• Abordagem ad hoc – eterna improvisação é o comportamento 
mais comum entre as empresas. 
• Confiança em poucos representantes – o conhecimento 
aprendido sobre a formação de alianças fica concentrado nas mãos 
de um ou dois especialistas, chamados durante as negociações 
para agir como depositáriosdas informações sobre a aliança. 
• Síndrome da torre de marfim – criação de uma comunicação de 
“pensadores” de alianças, vêem a administração das alianças como 
uma arte acadêmica, que só pode ser dominada por especialistas. 
• Complexo do não foi inventado aqui – incapacidade de manter 
a mente aberta e aprender com os outros. As empresas que 
conseguem formar alianças com sucesso fazem avaliações 
periódicas de suas capacidades e prioridades. 
• Estrutura padrão – incapacidade de escolher a estrutura certa. É 
preciso saber adaptar a estrutura de gerenciamento de alianças a 
cada empresa, pois as questões críticas, os desafios e os níveis de 
liberdade diferem muito de uma para outra. 
Após toda essa análise sobre alianças, ressalto que a flexibilidade é uma 
de suas maiores propriedades, já que algumas podem auto arranjar-se de 
acordo com as suas necessidades. Outras vantagens se destacam como a 
diluição do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicação de 
esforços e maior acesso ao Know-how e às informações por meio de relações 
de colaboração. 
 
 
4. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 
 
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados, 
surgiu em 1954 quando o autor Peter Drucker publicou um livro o assunto. 
A administração por objetivos é um processo pelo qual gerentes e 
subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade 
de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como 
guias para sua atividade. 
Funciona como uma abordagem amigável, democrática e participativa, pois 
é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e 
subordinado, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos 
resultados esperados, que passam a constituir os padrões de desempenho sob os 
quais ambos serão avaliados. 
 
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A administração por objetivos (APO) trabalha da seguinte forma: 
• Gerente e subordinado se reúnem e formulam de forma consensual os 
objetivos de desempenho para o subordinado. 
• O gerente se compromete a proporcionar apoio e recursos necessários 
e cobra os resultados dos subordinados. 
• O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas. 
• Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem e avaliam os 
resultados. 
• A partir da avaliação conjunta, os objetivos são reavaliados ou 
redimensionados, bem como os meios e os recursos necessários. 
 
O mais importante que você precisa conhecer sobre APO são as seguintes 
características: 
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o 
subordinado 
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou 
posição 
São determinadas as metas que o gerente e o subordinado deverão 
alcançar. Os objetivos deverão ser quantificados e com prazos 
definidos. 
• Interligação entre os vários objetivos departamentais 
Os objetivos entre os diferentes departamentos devem ser 
correlacionados. 
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados 
Após a definição dos objetivos, gerentes e subordinados definem 
planos táticos e operacionais para alcançá-los. Em todos os planos 
táticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e 
o controle. 
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos 
Os processos são avaliados e revistos a fim de que providências sejam 
tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte. 
• Participação atuante das gerências e dos subordinados 
• Apoio intensivo do staff 
O staff é responsável pela coordenação e integração dos esforços. 
 
 Segundo Chiavenato, na Administração por Objetivos, todas as gerências de 
uma organização estabelecem metas para suas administrações no início de cada 
período em consonância com as metas gerais da organização. Um objetivo é um 
enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado. 
O objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e comparável. 
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 A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: 
• Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. 
• Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas 
de grupos existentes na organização. 
• Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve 
dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidades ou ao 
acaso. 
• Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e 
prever a sua distribuição criteriosa. 
 
Segue um quadro resumo sobre alguns benefícios e problemas com a 
APO: 
 
BENEFÍCIOS DA APO ALGUNS PROBLEMAS COM A APO 
Aclaramento dos objetivos Coerção sobre subordinados 
Melhoria do planejamento Aprovação de objetivos incompatíveis 
Padrões claros para controle Papelório em excesso 
Aumento da motivação do pessoal Focalização sobre resultados mais 
Avaliação mais objetiva 
facilmente mensuráveis do que sobre 
resultados mais importantes 
Melhoria do moral 
Perseguição rígida de objetivos que 
poderiam ser abandonados 
 
 
 
5. PROCESSO DECISÓRIO 
 
A tomada de decisão está presente em todas as funções do administrador: 
na fixação das metas e determinação dos recursos para atingi-las (planejamento); 
na divisão do trabalho e na atribuição das atividades a quem deve executá-las, 
bem como no grau de centralização e no relacionamento dos órgãos e das pessoas 
(organização); na formação da equipe; na escolha do estilo de liderança, entre 
outros exemplos. 
Decisão, segundo Chiavenato, é o processo de análise e escolha entre as 
alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda 
decisão envolve seis elementos: 
• Tomador de decisão 
• Objetivos que pretende alcançar 
• Preferências – são os critérios usados na escolha 
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• Estratégias – é o curso de ação que o tomador escolhe para atingir 
seus objetivos 
• Situação – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de 
decisão, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha 
• Resultado – consequência de uma dada estratégia 
 
Já as decisões estratégicas envolvem a definição do negócio, sua 
alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo dos negócios. São consideradas 
decisões com impactos a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas. 
O autor Herbert Simon criou dois tipos de decisões: decisões programadas e 
decisões não programadas para designar as decisões que ocorrem com certa 
frequência e as que são novas, não têm precedentes e, pela sua importância, 
requerem tratamento especial. Podemos diferenciá-las: 
 
• Decisões programadas – são as que ocorrem com certa frequência, 
recorrentes e rotineiras. São mais fáceis de serem tomadas, uma vez 
que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as 
empresas criam regras que orientam as decisões como políticas, 
normas de procedimento, práticas e rotinas. Destaca-se, também, 
que são decisões mais bem processadas pelos níveis inferiores da 
administração. 
• Decisões não programadas – decisões novas (sem precedentes), 
que requerem tratamento especial. Para evitar que as decisões não 
programadas sejam postergadasalém do desejável, é preciso que os 
executivos aloquem um tempo específico para elas, ou, 
alternativamente, formem equipes dedicadas à análise e a 
recomendações específicas para subsidiar essas decisões. São 
decisões mais bem tomadas pela alta administração. 
 
Para muitas decisões, é possível estruturar um processo decisório que 
orienta a forma de se chegar à melhor alternativa. Existem muitos estudos 
definindo as etapas do processo decisório estruturado. Podemos enumerar as 
seguintes etapas desse processo: 
• Identificação de sintomas e sinais que indicam existência de 
problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. 
• Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente – 
identificação das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e 
das dificuldades que impedem a obtenção de resultados melhores. 
• Identificação de soluções alternativas – pesquisa das 
possibilidades para eliminar as causas do problema ou das 
dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. 
O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar 
soluções. É a técnica em que um grupo de pessoas reunidas em 
círculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas 
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forem possíveis, sem crítica prévia à sua validade, pois uma 
alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo 
alternativas que não teriam vindo à tona. 
• Análise das soluções alternativas e considerações sobre as 
suas consequências – o administrador deve saber avaliar dentre as 
alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou 
benefícios, ao menor custo e com riscos aceitáveis. 
• Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada – deve-
se analisar não só os custos e benefícios de cada alternativa a ser 
adotada, como também os seguintes aspectos: os riscos previsíveis, 
os benefícios e os custos não financeiros, o momento certo e as 
limitações de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para 
solucionar outros problemas ou aproveitar outras situações mais 
vantajosas. 
• Comunicação da decisão escolhida. 
• Acompanhamento das ações necessárias à implantação da 
decisão e, se for o caso, tomada de ações corretivas. 
 
Há cinco tipos de ações para solucionar problemas: 
• Ação provisória – propicia ao administrador tempo para descobrir a 
causa de um problema. 
• Ação adaptativa – permite ao administrador aceitar os efeitos 
toleráveis de um problema ou os de uma causa que não pode ser 
erradicada. 
• Ação corretiva – elimina a causa conhecida do problema. 
• Ação preventiva – elimina a possível causa de um problema ou 
reduz sua probabilidade. 
• Ação contingente – proporciona providências para compensar ou 
minimizar os efeitos de um problema potencial sério. 
 
Alguns erros frequentes na tomada de decisão são: 
• Precipitação 
• Cegueira estrutural – partir para resolver o problema errado, 
porque foi criada uma estrutura mental para decisões, com pouco 
pensamento, que faz com que se descartem as melhores opções ou 
objetivos importantes. 
• Falta de referências de controle – incapacidade de 
conscientemente definir o problema de mais de uma forma ou ser 
indevidamente influenciado pelos outros. 
• Excesso de confiança no julgamento – não coletar informações 
importantes por acreditar de forma segura nas suas hipóteses e 
opiniões. 
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• Uso de atalhos míopes – confiar de forma inapropriada em métodos 
empíricos. 
• Agir sem sistematização – acreditar que é possível memorizar 
todas as informações e precipitar a decisão. 
• Condução inadequada de um grupo – supor que com muitas 
pessoas capazes envolvidas, escolhas boas são inevitáveis. 
• Auto engano sobre o feedback – incapacidade de interpretar as 
evidências de acontecimentos passados pelo que elas realmente 
significam, geralmente para proteger o ego. 
• Não acompanhar os resultados da decisão 
• Falta de auditoria do processo decisório – não criar uma 
abordagem organizada para compreender suas próprias decisões. 
 
Agora vamos analisar se uma decisão é melhor ser tomada individualmente 
ou em grupo: 
• Vantagens da tomada de decisão individual: 
A vantagem principal da decisão individual é a rapidez. Um indivíduo 
não precisa marcar uma reunião ou gastar tempo discutindo várias 
alternativas. As decisões individuais também apresentam 
responsabilização clara, pois você sabe quem tomou a decisão. 
• Vantagens da tomada de decisão em grupo: 
Os grupos geram informações e conhecimento mais completos, pois 
agregam recursos de vários indivíduos. Oferecem mais diversidades 
de opiniões e levam à maior aceitação de uma solução. 
Ë importante saber para resolver questões de concurso que, no geral, se a 
decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, isto depende 
essencialmente de uma ponderação entre eficácia e eficiência. Em termos de 
eficácia o grupo é superior: ele gera mais alternativas, é mais criativo, mais 
preciso e produz decisões de melhor qualidade do que as propiciadas pelos 
indivíduos. Mas os indivíduos são mais eficientes: os grupos consomem muito 
mais tempo e recursos para chegar a uma solução. 
 Para finalizar o assunto, é fundamental ressaltar que o processo decisorial é 
um processo complexo e depende das características pessoas do tomador de 
decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a 
situação. O processo decisorial, segundo Chiavenato, segue sete etapas a saber: 
• Percepção da situação que envolve o problema 
• Análise e definição do problema 
• Definição dos objetivos 
• Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação 
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• Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos 
• Avaliação e comparação das alternativas 
• Implementação da alternativa escolhida 
 
 
Lista de Questões Comentadas 
 
Questões CESPE 
Num concurso realizado recentemente para a Câmara de Deputados em 
Brasília, provas aplicadas em junho de 2012, a banca examinadora CESPE 
elaborou três questões sobre o assunto planejamento estratégico. Vamos 
analisar o que foi cobrado: 
1. (CESPE/ CÂMARA DOS DEPUTADOS/ TÉCNICO EM MATERIAL E 
PATRIMÔNIO/ 2012) Julgue os seguintes itens, relativos ao planejamento 
estratégico. 
O grau negativo de interação entre uma organização e o ambiente pode ser 
classificado em reagente, adaptativo e inovativo; interações de grau 
negativo frequentemente estão associadas a um crescimento organizacional 
lento e gradual. 
 
Comentários: 
Para responder essa questão é necessário conhecer uma classificação 
apresentada pelo autor Vasconcellos que relaciona as interações entre uma 
organização e o ambiente em três graus, cada um com seu respectivo 
comportamento e com as consequências esperadas: 
 
GRAUS DE INTERAÇÃO COMPORTAMENTO CONSEQUÊNCIAS 
NEGATIVO (Dinossauro) 
Não reagente Sobrevivência 
Não adaptativo a curto prazo 
Não inovativo Extinção 
NEUTRO (Camaleão) 
Reagente Sobrevivência 
Adaptativo a longo prazo 
 Estagnação 
POSITIVO (Homo 
Sapiens) 
Reagente Sobrevivência 
Adaptativo a longo prazo 
Inovativo Desenvolvimento 
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Portanto, a questão está errada porque no grau de interação NEGATIVO o 
comportamento é: não reagente (não reage ao ambiente), não adaptativo (não 
se adapta ao ambiente), não inovativo (não inova). Nesse grau não há relação 
com o ambiente, a organização sobrevive a curto prazo e tende à extinção. 
Gabarito: ERRADO 
2. (CESPE/ CÂMARA DOS DEPUTADOS/ TÉCNICO EM MATERIAL E 
PATRIMÔNIO/ 2012) De acordo com especialistas, a maior parte das 
organizações ainda emprega técnicas de planejamento embasadas 
unicamente na superação de situações passadas. 
Comentários: 
A técnica mais comum e simples de planejamento estratégico é a análise de 
fatos históricos, definindo as estratégias e ações corretivas a fim de corrigi-los 
futuramente. 
Gabarito:CERTO 
3. (CESPE/ CÂMARA DOS DEPUTADOS/ TÉCNICO EM MATERIAL E 
PATRIMÔNIO/ 2012) No planejamento estratégico, estabelece-se a direção 
a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que 
proporcionem maior sinergia entre a organização e o ambiente. 
Comentários: 
Perfeita definição! O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial 
que permite estabelecer planos e a direção a ser seguida pela organização, 
visando à maior interação com o ambiente. 
Gabarito:CERTO 
 
4. (CESPE/ POLÍCIA FEDERAL / AGENTE DA POLÍCIA FEDERAL/2012) Julgue o 
item seguinte, referente a administração e processo Administrativo. 
A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional. 
Comentários: 
Questão muito simples. A Matriz Swot é uma ferramenta típica do Planejamento 
ESTRATÉGICO. 
Gabarito: ERRADO 
 
5. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMÁTICA/ 2011) Julgue o item a 
seguir, a respeito de planejamento estratégico. 
O planejamento estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, 
simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente 
externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a 
organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança. 
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Comentários: 
Excelente definição! O planejamento estratégico precisa ser um processo 
contínuo de tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados 
esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através 
de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas 
alimentadas. 
Gabarito: CERTO 
 
6. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria 
de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com 
determinado objetivo e função. Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, 
processo de transformação, saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou 
realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgue o item 
subsecutivo. 
 
O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar 
a organização como um todo perante seu ambiente. 
 
Comentários: 
 
Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças, como o planejamento 
estratégico trata de toda a empresa perante seu ambiente, é importante a 
conceituação de alguns aspectos da Teoria de Sistemas. 
 SISTEMA é o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando 
uma função. 
O planejamento estratégico é um sistema, pois tem um conjunto de partes 
interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os 
diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca 
determinado resultado – objetivos -, desenvolvendo uma função específica e 
importante nas empresas. 
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema. AMBIENTE é o 
conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa 
conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual 
corresponde ao foco do estudo. 
Há uma premissa de que o sistema, ou o que se está sendo estudado, é 
sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas 
considerações sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, são as empresas 
que estão em permanente intercâmbio com seu ambiente e caracterizam-se por 
equilíbrio dinâmico. 
 
Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento da 
empresas como sistema aberto, e sua interação com o ambiente: 
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• Equifinalidade – segundo a qual um mesmo estado final pode ser 
alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; e 
• Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se organizarem 
para a sobrevivência, por meio de maior ordenação. 
 
Gabarito: CERTO 
 
7. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011) 
Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz 
respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, 
referente aos diversos níveis de planejamento. 
 
Os obstáculos à consecução de estratégias de uma organização são 
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos 
sobre os quais os gestores não têm controle. 
 
Comentários: 
Relembrando: 
• Forças e fraquezas – São variáveis internas que a organização TEM 
CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Força) ou 
instalações obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a 
organização deve ressaltá-lo e quando há um ponto fraco é necessário corrigi-
lo ou pelo menos minimizar seus efeitos. 
• Ameaças e oportunidades – são fatores externos os quais a empresa NÃO 
PODE CONTROLAR, mas é importante monitorá-los. Entre as ameaças e 
oportunidades a serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, 
históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros. 
Gabarito: ERRADO 
 
8. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011) 
Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz 
respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, 
referente aos diversos níveis de planejamento. 
 
O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, 
encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar 
o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, 
ferramentas características desse nível de planejamento. 
 
Comentários: 
• TÁTICO – Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o 
planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um 
departamento ou divisão. É a metodologia administrativa que tem por 
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finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um 
todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e 
políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Desenvolvido pelos níveis 
organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização 
eficiente dos recursosdisponíveis para consecução dos objetivos previamente 
fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas 
orientativas para o processo decisório da empresa. 
• OPERACIONAL – É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores para 
o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. 
Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas 
da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da rotina 
para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os 
procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa 
alcançar os seus objetivos. 
Os planos de ação são ferramentas típicas do planejamento OPERACIONAL. O 
planejamento estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes 
se desdobram em planos operacionais para a sua realização. 
Gabarito: ERRADO 
 
9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Julgue os itens a seguir, 
referentes a planejamento. 
O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia do 
desempenho organizacional. 
 
Comentários: 
Os planejamentos estratégico, tático e operacional de forma isolada, são 
considerados insuficientes sendo necessário o desenvolvimento e implantação de 
forma INTEGRADA. Outro detalhe importante é que o desenvolvimento de planos 
táticos e operacionais não assegura a eficácia do desempenho organizacional. 
Gabarito: ERRADO 
 
 
10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No processo de 
planejamento estratégico, são realizados, por meio de matriz SWOT, o 
mapeamento e a análise das forças e das fraquezas da organização, bem 
como das oportunidades e das ameaças proporcionadas pelo ambiente 
externo. 
 
Comentários: 
É importante resolver muitos exercícios porque as questões se repetem com 
freqüência! 
A aplicação da matriz SWOT é o cruzamento das oportunidades e as ameaças 
externas à intenção estratégica da organização com as forças (pontos fortes) e 
fraquezas (pontos fracos) dessa organização. 
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Gabarito: CERTO 
 
11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No planejamento 
operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados 
de determinada área da organização, detalham-se os objetivos, as 
estratégias e as políticas elaboradas no processo de planejamento tático. 
 
Comentários: 
Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questão com muita concentração 
porque no decorrer da prova, se você estiver cansado (a) pode errar algo 
simples por mera desatenção. 
Vamos relembrar: Os objetivos, as estratégias e as políticas são elaboradas no 
processo de planejamento ESTRATÉGICO. Em seguida, o planejamento 
estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes se desdobram 
em planos operacionais para a sua realização. 
Gabarito: ERRADO 
 
12. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atividades 
características do planejamento operacional incluem-se a definição de 
responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a 
determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de 
produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação. 
Comentários: 
O planejamento OPERACIONAL é elaborado pelos níveis organizacionais 
inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da 
empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades 
cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da 
rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os 
procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os 
seus objetivos. 
Gabarito: CERTO 
 
13. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Com relação ao 
planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizações, 
julgue os itens subsequentes. 
Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações 
corrijam seus rumos diante de mudanças no ambiente externo. 
 
Comentários: 
Coloquei essa questão na aula de hoje porque é importante conhecer alguns 
conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relação 
entre o planejamento estratégico com esses assuntos. 
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Seguem algumas definições sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em 
questões futuras. Todo sistema também possui algumas características básicas, 
entre elas: 
 
• Propósito ou objetivo – todo sistema tem um objetivo a ser atingido. 
• Globalismo ou totalidade – o sistema reage globalmente ao estímulo a 
uma de suas partes. 
• Unidade – a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se 
não realizado leva a um desequilíbrio do todo. 
• Interdependência – apesar de diferenciadas, as unidades que formam 
um sistema são interdependentes, ou seja, uma influencia a ação da 
outra. 
• Qualquer modificação no funcionamento de uma unidade tem 
repercussões nas demais, através de uma reação em cadeia. 
• Homeostasia – tentativa do sistema de manter o seu equilíbrio interno. 
• Entropia – tendência natural dos organismos à degeneração (morte). 
• Entropia Negativa – capacidade dos organismos de reverterem o 
processo entrópico (degeneração). 
• MORFOGÊNESE – capacidade dos organismos de desenvolverem novas 
estruturas, visando adequação à realidade ambiental. 
• Fronteiras – limites existentes entre os sistemas. 
Gabarito: CERTO 
 
14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) A análise SWOT é uma das 
ferramentas que podem ser utilizadas pelo supervisor técnico de uma 
organização para a elaboração de plano operacional. 
 
Comentários: 
A Matriz SWOT é uma ferramenta típica do Planejamento ESTRATÉGICO. 
Gabarito: ERRADO 
 
 
15. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atribuições do 
profissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas 
e diretrizes para a organização. 
 
Comentários: 
ATENÇÃO! VAMOS REPETIR para você gabaritar a prova de Administração Geral. 
Os objetivos, estratégias e políticas são estabelecidos no planejamento 
ESTRATÉGICO! 
Gabarito: ERRADO 
 
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16. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Durante o processo de 
elaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e 
os valores das organizações. 
 
Comentários: 
Perfeito! São elaborados no planejamento ESTRATÉGICO. Relembrando os 
conceitos de uma forma bem resumida: 
MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a razão de existência de uma 
organização. 
VISÃO ORGANIZACIONAL – é um estado ou situação altamente desejável 
de uma realidade futura possível. 
VALORES ORGANIZACIONAIS – são características, virtudes, qualidades 
da organização que devem ser perseguidas e incentivadas. 
Gabarito: CERTO 
 
17. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Em avaliações de ambiente 
externo por meio de análise SWOT, compreende-se a baixa qualidade dos 
recursos humanos existentes como uma ameaça à organização. 
Comentários: 
Os recursos humanos estão relacionados com o ambiente INTERNO (Forças ou 
Fraquezas) da organização, são os funcionários da organização. Já as 
oportunidades e ameaças se referem ao ambiente EXTERNO, são fatores externos 
os quaisa empresa não pode controlar, mas é importante monitorá-los. Entre as 
ameaças e oportunidades a serem consideras estão os fatores demográficos, 
econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre 
outros. 
Gabarito: ERRADO 
 
 
18. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) É correto definir estratégia 
como 
 
a) a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de 
resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da 
empresa. 
b) um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de 
chegar aos objetivos organizacionais. 
c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa 
ser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para o 
alcance dos objetivos globais da empresa. 
d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carência em 
alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo. 
e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando 
pelo menos um deles se altera. 
 
Comentários: 
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Estratégia empresarial é o conjunto de meios que uma organização utiliza para 
alcançar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decisões 
que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a 
posição da empresa em relação aos seus concorrentes. 
É importante conhecer quais são os componentes da estratégia segundo a visão 
de Porter. Em seu artigo “O que é estratégia?”, Porter apresenta três 
componentes que definem a estratégia segundo o posicionamento da organização: 
• Posicionamento – a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, 
que envolve um conjunto diferente de atividades. 
• Opções excludentes (trade-off) – a estratégia requer que sejam feitas 
opções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não deve ser feito. 
• Sinergia – a estratégia implica em criar uma sinergia entre as atividades da 
organização. 
Gabarito: letra B. 
 
 
19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens 
subseqüentes. 
O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações 
em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base 
para um sistema de medição e gestão estratégica. 
 
Comentários: 
Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC) constitui 
uma ferramenta administrativa que traduz a estratégia empresarial num conjunto 
de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem 
ser integradas e balanceadas para promover sinergia. 
Gabarito: CERTO 
 
20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, 
diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível 
operacional. 
 
Comentários: 
O BSC não é similar a todos os outros modelos de gestão, cada modelo tem sua 
particularidade. É errado fazer essa comparação. 
Gabarito: ERRADO 
 
21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos 
indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os 
níveis. 
 
Comentários: 
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Não há ênfase na perspectiva financeira porque ocorre equilíbrio entre as quatro 
perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a 
estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho 
que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para 
promover SINERGIA. 
Gabarito: ERRADO 
 
22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas 
— financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e 
crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em 
qualquer organização. 
 
Comentários: 
As organizações são diferentes, cada empresa possui sua característica. Dessa 
forma, não há uma rigidez na elaboração das quatro perspectivas. Cada 
organização elabora seu planejamento estratégico de acordo com seu perfil. 
Gabarito: ERRADO 
 
23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da 
organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, 
para que haja sucesso na implementação do plano. 
 
Comentários: 
Sim! É importante uma cooperação entre os funcionários da empresa para que o 
planejamento estratégico seja efetivamente implementado. 
São aspectos essenciais no BSC: 
••• Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os funcionários 
precisam compreender a estratégia. 
••• Fazer da estratégia um processo contínuo da organização. 
••• Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivos 
deverão motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos. 
Gabarito: CERTO 
 
24. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, 
primeiramente, identificar os indicadores relevantes. 
 
Comentários: 
Inicialmente a organização precisa fazer o diagnóstico estratégico para depois 
formular as estratégias e posteriormente implantá-las. 
O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a 
elaboração e implementação do planejamento estratégico: 
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FASE I – Diagnóstico Estratégico 
Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da 
empresa. Subdivide-se nas etapas: 
FASE II – Missão da Empresa 
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como 
seu posicionamento estratégico. 
FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos 
FASE IV – Controle e avaliação 
Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a 
realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos. 
Gabarito: ERRADO 
 
25. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC 
possibilita a utilização da remuneração variável. 
 
Comentários: 
A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da 
organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para 
garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, 
competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de 
investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoção do BSC possibilita a 
concessão de recompensas individuais variáveis como fator de incentivo. 
Gabarito: CERTO 
 
26. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos 
estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas 
previstos. 
 
Comentários: 
Montagem do mapa da estratégia – significa desdobrar a estratégia nas 
perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação). O 
Balanced