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Administração de 
Recursos Humanos
Márcio Rodrigues Zenker
Adaptada/Revisada por Sandra Vilela Sequeira (janeiro/2013)
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração de 
Recursos Humanos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado 
dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar 
aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................... 7
1.1 Introdução ..........................................................................................................................................................................7
1.2 Coceituações .....................................................................................................................................................................8
1.3 Desenvolvimento Histórico de Recursos Humanos ...........................................................................................9
1.4 Contexto Atual de Recursos Humanos ................................................................................................................12
1.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................14
1.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................15
2 MODELOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 17
2.1 Conceituação .................................................................................................................................................................17
2.2 Fatores Condicionantes do Modelo de Gestão de Recursos Humanos ...................................................18
2.3 Elementos Componentes do Modelo de Recursos Humanos ....................................................................20
2.4 Resgate Histórico dos Modelos de Gestão de Recursos Humanos ...........................................................21
2.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................23
2.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................23
3 PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .......................... 25
3.1 Abordagem Orientada para Processos Operacionais .....................................................................................25
3.2 Processos de Gestão de Pessoas na Visão de Dutra ........................................................................................26
3.3 Processos de Gestão de Pessoas na Visão de Chiavenato .............................................................................29
3.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................30
3.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31
4 INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS ......................................................................... 33
4.1 Noções Básicas...............................................................................................................................................................33
4.2 Avaliação dos Macroprocessos de Recursos Humanos .................................................................................34
4.3 Medição da Produtividade em Recursos Humanos ........................................................................................37
4.4 Abordagem Orientada para o Clima Organizacional .....................................................................................38
4.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................43
4.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................44
5 TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS ........................................................................... 45
5.1 Consultoria Interna de Recursos Humanos ........................................................................................................45
5.2 Coaching e Metoring ....................................................................................................................................................47
5.3 Qualidade de Vida no Trabalho ...............................................................................................................................48
5.4 Avaliação e Desenvolvimento de Competências .............................................................................................50
5.5 Endomarketing ..............................................................................................................................................................52
5.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................53
5.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................54
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 55
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 57
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 61
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5
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
A forma como as organizações praticam a Administração de Recursos Humanos (RH), ou Gestão de 
Pessoas, tem passado por grandes transformações nas últimas décadas. Essas transformações vêm sen-
do causadas por mudanças que ocorrem no ambiente no qual as organizações estão inseridas e no seu 
próprio ambiente interno. Como exemplo, podemos citar: globalização, avanço da tecnologia, clientes 
cada vez mais exigentes, mudanças organizacionais contínuas, necessidade de constante atualização do 
conhecimento, mão de obra diversificada e com demandas de desenvolvimento profissional, emprega-
bilidade e qualidade de vida. 
Além dessas pressões, há cada vezmais a consciência de que o maior diferencial competitivo que 
as organizações podem ter é as pessoas. Sendo assim, é preciso rever conceitos, premissas, técnicas e 
ferramentas para a gestão de pessoas e repensar o papel das posições de liderança e de suas equipes, e 
o próprio RH. 
A imagem do RH como uma área encarregada de tarefas burocráticas como pagamentos, fluxo de 
papelada e cálculos de férias e como um centro de custos fica para trás e o RH vai se transformado em 
uma área estratégica nas organizações. O RH deixa de ser visto como uma área preocupada em cuidar 
dos problemas das pessoas e passa a ser visto como um gestor de negócios, que administra um dos “re-
cursos” mais importantes e complexos de uma organização: as pessoas.
Nesta disciplina, abordaremos a evolução histórica da Administração de Recursos Humanos, a si-
tuação atual e as tendências, aprofundando temas como: processos de recursos humanos, indicadores 
de RH, clima organizacional, avaliação e desenvolvimento de competências, endomarketing, consultoria 
interna de RH, coaching e mentoring. 
Dessa forma, a disciplina visa a introduzir o tema de Recursos Humanos e fornecer uma visão sistê-
mica de RH, além de clarificar conceitos e formas de aplicação, proporcionando melhor compreensão da 
área e facilitando o administrador a atuar nesse campo. 
Será um prazer acompanhá-lo(la) ao longo desta jornada.
Profa. Sandra Sequeira
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
HUMANOS1 
Caro(a) aluno(a),
Neste nosso primeiro capítulo, abordare-
mos os conceitos de Administração de Recursos 
Humanos (ARH), ou Gestão de Pessoas, e a evolu-
ção histórica da área de RH.
O estudo deste tema é muito importante, 
para que você possa ter um adequado quadro 
histórico do papel desempenhado e da impor-
tância do RH.
Convido você a ler, analisar e refletir sobre 
a evolução da ARH no mundo e no Brasil e iden-
tificar o atual estágio das nossas organizações no 
que se refere ao tema. 
Historicamente, no Brasil e no mundo, a 
ARH esteve mais ligada às funções da área orga-
nizacional conhecida por Recursos Humanos. Por 
funções tradicionais da área, podemos entender 
Recrutamento, Seleção, Admissão, Treinamento 
e Desenvolvimento, Cargos e Salários, Benefícios, 
Avaliação de Desempenho e Potencial, Pesquisa 
de Clima Organizacional, Planejamento de Re-
cursos Humanos etc. Essas funções eram pratica-
das por profissionais alocados no departamento 
de RH. 
A partir da década de 1990, as organiza-
ções começaram a descobrir que seus gestores 
deveriam praticar recursos humanos, implican-
do, então, uma mudança na área, que passou de 
operacional para apoio. Assim, gerentes foram 
preparados por muitas organizações para assu-
mir o papel de Gestores de Recursos Humanos. 
Como você verá neste capítulo, o termo ‘Gestão 
de Pessoas’ passou a substituir, em parte, o termo 
‘Administração de Recursos Humanos’.
Nesta disciplina, usaremos os termos como 
sinônimos, pois as organizações e a literatura ora 
usam um termo ora outro. 
1.1 Introdução
Ao fazermos referência à ARH ou Gestão de 
Pessoas, estamos levando em conta algumas li-
nhas mestras:
Saiba maisSaiba mais
De acordo com Lacombe (2005, p. 19-20), os adminis-
tradores dos recursos humanos são os chefes, os ge-
rentes de cada unidade da empresa. A área de RH ou 
Gestão de Pessoas deve, por exemplo:
•	sensibilizar os gerentes sobre a importância da 
equipe para o alcance de resultados;
•	 “educar” os gerentes para que eles atuem como 
educadores de sua equipe;
•	orientar e apoiar os gerentes e prestar-lhes servi-
ços, mas a cada gerente cabe a administração dos 
recursos humanos da empresa;
•	manter-se informada sobre o “estado da arte” nos 
assuntos de recursos humanos, trazendo esses 
conhecimentos para a organização;
•	administrar as atividades, que devem ser executa-
das de forma centralizada, e atuar como elemen-
to aglutinador de pessoas;
•	zelar pelo tratamento ético e justo de cada pes-
soa da organização, orientando os gerentes.
Márcio Rodrigues Zenker
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ƒƒ fazendo referência a essa área específi-
ca da estrutura organizacional do ponto 
de vista interno e de suas relações com 
a organização, mercado e sociedade;
ƒƒ fazendo referência ao papel do admi-
nistrador como líder de pessoas que 
necessita conhecer princípios e práticas 
de recursos humanos;
ƒƒ fazendo referência a projetos e progra-
mas desenvolvidos pelas organizações 
com destaque nas pessoas e grupos. 
Para Dutra (2002, p. 17), Gestão de Pessoas 
significa “um conjunto de políticas e práticas que 
permitem a conciliação de expectativas entre a 
organização e as pessoas para que ambas possam 
realizá-las ao longo do tempo“.
Conjunto de políticas e práticas diz respeito 
a políticas como princípios e diretrizes que bali-
zam decisões e comportamentos da organização 
e das pessoas em sua relação com a organização. 
Prática é os diversos tipos de procedimentos, mé-
todos e técnicas utilizados para a implementação 
de decisões e para nortear as ações no âmbito da 
organização e em sua relação com o ambiente ex-
terno (DUTRA, 2002). 
Afirma Dutra (2002) que a conciliação de ex-
pectativas está relacionada ao compartilhamento 
de responsabilidades entre a empresa e a pessoa. 
Nessa abordagem, a pessoa tem papel ativo no 
dimensionamento de sua relação com a empresa. 
Fidelis e Banov (2007) ressaltam, assim 
como Dutra (2002), a questão das políticas e prá-
ticas, afirmando que a ARH é uma área focada nas 
políticas e práticas empresariais para administrar 
as pessoas em seu ambiente de trabalho. Ainda 
segundo os autores, a estrutura de RH varia de 
uma organização para a outra, conforme históri-
co e necessidades. 
Para Chiavenato (1999, p. 6), a ARH é
constituída de subsistemas interdepen-
dentes [...] que formam um processo 
através do qual os recursos humanos são 
captados e atraídos, aplicados, mantidos, 
desenvolvidos e controlados pela orga-
nização. Contudo, esses subsistemas não 
1.2 Coceituações
são estabelecidos de uma única maneira. 
São contingências ou situacionais: variam 
conforme a organização e dependem de 
fatores ambientais, organizacionais, hu-
manos, tecnológicos, etc.
Xavier (2006), na sua definição de ARH, res-
salta a característica de assessoria que a ARH ou 
Gestão de Pessoas deve ter, assim como sua im-
portância em relação à conciliação de expectati-
vas e em relação à comunicação organizacional. 
De acordo com o autor, a área de RH deve “asses-
sorar o gestor em suas necessidades e prover trei-
namento, comunicação institucional e programas 
e políticas que levem o quadro de funcionários a 
entrar em real sintonia com as demandas estraté-
gicas da organização.” (p. 21).
AtençãoAtenção
Importância atual da ARH ou Gestão de Pessoas
Milione (2002) traz para a definição de Gestão de 
Pessoas importantes aspectos do foco atual da 
área. De acordo com o autor, a Gestão de Pesso-
as é um “conjunto de estratégias, técnicas e pro-
cedimentos focado na mobilização de talentos, 
potenciais, experiências e competências do qua-
dro de colaboradores de uma organização, bem 
como a gestão e a operacionalização das normas 
internas e legais incidentes.” (p. 317). Nessa de-
finição, podemos perceber a importância atual 
das pessoas para as organizações, assim como 
a questão das políticas e práticas levantada por 
Dutra (2002), Fidelis e Banov (2007).
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Gil (2001) também reforça a ideia de que 
a Gestão de Pessoas é uma responsabilidade ou 
função gerencial e não especificamente da área 
de RH. De acordo com o autor: 
Gestão de Pessoas é a função gerencial 
que visa à cooperação das pessoas que 
atuamnas organizações para o alcan-
ce dos objetivos tanto organizacionais 
quanto individuais. Constitui, a rigor, 
uma evolução das áreas designadas no 
passado como Administração de Pessoal, 
Relações Industriais e Administração de 
Recursos Humanos. Essa expressão surge 
no final do século XX e guarda similarida-
de com outras que também vêm popula-
rizando-se, tais como Gestão de Talentos, 
Gestão de Parceiros e Gestão do Capital 
Humano. 
A expressão Gestão de Pessoas visa subs-
tituir Administração de Recursos, que, 
ainda mais, é a mais comum entre to-
das as expressões utilizadas nos tempos 
atuais para designar os modelos de lidar 
com as pessoas nas organizações. (GIL, 
2001, p. 17).
ARH Multidisciplinar
Por ser multidisciplinar, a ARH congrega a 
Sociologia Organizacional, Psicologia do 
Trabalho, Legislação Trabalhista e Previden-
ciária, Medicina do Trabalho, Higiene, Saú-
de e Segurança no Trabalho, Serviço Social 
etc. (FIDELIS; BANOV, 2007).
CuriosidadeCuriosidade
Pelo que você leu até o momento, já deve 
ter percebido que a ARH, ou a Gestão de Pessoas, 
passou por um processo evolutivo no decorrer 
de sua existência. A ARH passou de um departa-
mento puramente operacional, preocupado com 
a aplicação da legislação e em aparar arestas da 
relação capital-trabalho, para uma atuação estra-
tégica.
Caldas, Tonelli e Lacombe (2002) apresen-
tam uma descrição da evolução histórica do que 
entendemos por ARH/Gestão de Pessoas. Caro(a) 
aluno(a), vale a pena você observar esse resumo 
da evolução, para que possa ter um quadro mais 
significativo de como começou a ARH e de como 
se encontra atualmente. Sendo assim, a seguir 
você tem o resumo dos principais pontos aborda-
dos pelos autores, no que diz respeito à evolução 
do RH no mundo e no Brasil.
De acordo com Caldas, Tonelli e Lacombe 
(2002), a evolução histórica da ARH/Gestão de 
Pessoas pode ser dividida em quatro períodos. 
1.3 Desenvolvimento Histórico de Recursos Humanos
Do Final do século XIX à Primeira Guerra 
Mundial 
No mundo: Gestão de Pessoal não é siste-
matizada; Concepção e execução do trabalho 
descentralizado; Remuneração por peças; Con-
trole e gestão pessoal exercidos pelo capataz.
Nesta fase, também havia divisão do tra-
balho e das responsabilidades entre gerentes e 
trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que era 
mais apropriado. 
Saiba maisSaiba mais
Primórdios da Gestão de RH
A figura do capataz é, no primeiro período da 
evolução do RH, a mais representativa do que 
se poderiam considerar os primórdios de um 
modelo de gestão de recursos humanos. Ele era 
o responsável pela contratação e demissão de 
funcionários para uma fábrica que centralizava a 
produção e a organização do trabalho, mas que 
ainda guardava um modo de produção próximo 
do artesanal (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002, 
p. 64-65).
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No Brasil, a mão de obra quase escravocra-
ta, vamos encontrar que, nesse período, a indus-
trialização no Brasil ainda era incipiente. Além 
disso, a economia era predominantemente agrí-
cola. Esses fatores promoviam a manutenção de 
um modelo de relações de trabalho mais próxi-
mo do sistema escravocrata. Você pode, então, 
imaginar que, nesta fase, a gestão de recursos 
humanos não era um tema de interesse.
O Período entre Guerras
No mundo, o Departamento de Pessoal com 
funções de recrutamento, seleção, treinamento e 
remuneração. Surgimento dos departamentos de 
Relações Industriais e Relações Humanas.
Este período marcou a preocupação com a 
gestão de pessoas nas organizações, mas ainda 
de forma segregada da administração de outros 
tipos de “recursos”, como os materiais e financei-
ros. “As empresas passaram a estruturar a gestão 
dos recursos humanos em torno do Departa-
mento de Pessoal (DP), responsável por recrutar, 
selecionar, remunerar e demitir funcionários fun-
damentalmente com base nas idéias tayloristas.” 
(CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002, p. 64-65).
Na década de 1920, o foco da ARH nas or-
ganizações era tipicamente a seleção científica 
de pessoal – a colocação da pessoa certa no lugar 
certo – prescrita por Taylor. 
No Brasil, o Departamento de Pessoas (con-
tratação, remuneração e demissões de funcioná-
rios, responsabilidades legais); Manutenção dos 
padrões agrícolas nas relações de trabalho; Pater-
nalismo.
Apesar de haver certo grau de estruturação 
nas relações de trabalho e em algumas das fun-
ções do processo que hoje atribuímos a Recursos 
Humanos, como recrutamento e remuneração, o 
modelo adotado, em geral, reproduzia as relações 
da economia agrícola, essencialmente paternalis-
ta e quase escravocrata, com péssimas condições 
de trabalho, baixa remuneração e quase nenhu-
ma atividade de treinamento e gestão estrutu-
rada de pessoas (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 
2002). 
Neste período, houve o surgimento do De-
partamento de Pessoal (DP) no Brasil, com papel 
limitado e burocrático. Esse DP permitiu o início 
da segregação e da centralização das atividades 
de recrutamento, seleção, remuneração e demis-
são. É importante ressaltar que o DP era estrutu-
rado para fazer as tarefas e requisitos legais que 
começavam a ser exigidos por legislação ou por 
práticas regulamentadas da gestão do trabalho. 
Assim, neste período, o DP não era uma área valo-
rizada na empresa brasileira típica. 
AtençãoAtenção
A partir da divulgação dos experimentos de Ha-
wthorne, no início dos anos 1930, o modelo pres-
critivo da incipiente atividade de recursos hu-
manos ampliou-se e passou a tratar de questões 
mais complexas, que envolviam as chamadas ”re-
lações humanas” ou “relações industriais”, como, 
por exemplo, grupos, liderança, motivação, ati-
tude, comunicação, variáveis que passaram a ser 
consideradas na análise da produtividade e da 
satisfação das pessoas no trabalho (CALDAS; TO-
NELLI; LACOMBE, 2002, p. 66).
A depressão de 1929 provocou, no Brasil, a 
crise do café e acelerou o processo de in-
dustrialização, especialmente no eixo Rio-
-São Paulo. Nessas indústrias, até existia 
certo grau de estruturação nas relações 
de trabalho e em algumas das funções do 
processo que hoje atribuímos a recursos 
humanos, como recrutamento e remune-
ração. Nessa época, começou-se a observar 
a necessidade de mão de obra mais espe-
cializada e houve a criação, em São Paulo, 
do Liceu de Artes e Ofícios, com o objetivo 
de treinar e formar pessoas com habilida-
des específicas demandadas pela indústria 
(CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002).
CuriosidadeCuriosidade
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Da Segunda Guerra Mundial aos Anos 1980
No mundo: Transformações do DP em De-
partamento de Recursos Humanos (engloba as 
áreas de DP e Relações Industriais (RI), além de 
haver preocupações com motivação, liderança 
e retenção de funcionários); Carreiras hierarqui-
zadas; Surgimento de modelos de gestão de RH 
orientados para a “organização flexível”.
Neste período, a velocidade das mudanças 
que ocorriam no ambiente organizacional au-
mentou, gerando para as organizações a necessi-
dade de retenção de pessoas cada vez mais capa-
citadas para trabalhar em ambientes de incerteza 
e de tecnologias sofisticadas. 
O gerente assumiu seu lugar e passou a 
ser o responsável por controlar os empregados 
e conseguir os resultados esperados. Aí que se 
iniciou a “descentralização” da gestão de recursos 
humanos, que começou a ser entendida como 
uma atividade que deveria estar parcialmente na 
função de RH, por um lado, e na atuação cotidia-
na de cada gestor de pessoas, por outro.
A administração de recursos humanos 
dos anos de 1960 e 1970 reflete a tendên-
cia à mudança, as incertezas políticas e 
econômicas e a multiplicação de teorias 
e abordagens de gestãode organizações. 
Observa-se, especialmente, a ênfase na 
necessidade de ampliação do papel da 
área da gestão de pessoas dentro das or-
ganizações. (CALDAS; TONELLI; LACOM-
BE, 2002, p. 73).
Nesse período, também surgiram concei-
tos mais sofisticados de organização do trabalho, 
como os grupos semiautônomos, compostos de 
trabalhadores que se responsabilizavam pelo pla-
nejamento da produção, sob a orientação de um 
líder que tinha postura mais de consultor e men-
tor. 
No Brasil: DP voltado essencialmente para 
o cumprimento de legislação trabalhista. Sur-
gimento de experiências isoladas em Recursos 
Humanos derivadas ou copiadas de empresas 
multinacionais que se instalaram no Brasil, espe-
cialmente nos anos pós-JK. 
Nesse período, houve a instalação de in-
dústrias multinacionais, crescimento das estatais, 
realização de grandes obras civis de infraestrutu-
ra e aparecimento de grandes empresas privadas 
nacionais. 
Nessa fase, a mola mestra do gerencia-
mento dos DPs era o cumprimento da legislação 
trabalhista. O cerne das práticas de recursos hu-
manos era a criação da administração de salários, 
as descrições de cargos e o estabelecimento das 
linhas de carreira. 
Ênfase foi dada ao desenvolvimento ge-
rencial, como você pode verificar na citação a 
seguir:
A abundância de mão-de-obra, o fim da 
estabilidade e a criação do FGTS, que 
possibilitava a demissão, faziam com que 
os empresários apostassem mais em po-
líticas de baixos salários e na alta rotativi-
dade de pessoal. Alguma ênfase foi dada, 
entretanto, ao desenvolvimento das fun-
ções gerenciais, não só como imitação 
dos modelos importados mas também 
como fruto da necessidade de uma che-
fia competente para uma mão-de-obra 
de baixa qualificação. (CALDAS; TONELLI; 
LACOMBE, 2002, p. 76).
De 1990 até Hoje
No mundo: Administração estratégica de 
Recursos Humanos, com ênfase na retenção de 
talentos; Descentralização das responsabilidades 
na gestão de pessoas, isto é, todos os gerentes 
são responsáveis pela gestão de RH; Terceirização 
de atividades como seleção e treinamento; Car-
reiras laterais e diagonais. 
A partir dos anos 1990, a área de RH passou 
a ter várias denominações, como Gestão de Pes-
soas, Gestão de Talentos, Gestão de Gente, Gestão 
Estratégica de Recursos Humanos.
A área de RH passou a ter papel cada vez 
mais de apoio para a alta administração e para 
a gerência. O objetivo de RH passou a ser asses-
sorar outras áreas na atração e na retenção de 
pessoas que reunissem qualificações necessárias 
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a um ambiente em constante mudança (FLEURY; 
FLEURY, 2001).
Houve a incorporação do conceito de com-
petências à prática organizacional. Competên-
cia passou a ser a base para o gerenciamento de 
pessoas. Maior ênfase foi dada ao princípio de 
gestão marcado por incentivos e valorização ao 
desenvolvimento e comprometimento das pes-
soas, com a contrapartida de exigência crescente 
de resultados (FLEURY; FLEURY, 2001). “O recru-
tamento, a seleção e a remuneração começam a 
basear-se no desempenho individual em vez de 
se estabelecerem políticas gerais para todos na 
empresa.” (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002, p. 78).
No Brasil: Discurso sobre administração es-
tratégica de recursos humanos, em oposição à 
prática que ainda remonta ao DP. 
As empresas brasileiras passaram a ser mais 
expostas à concorrência internacional e a buscar 
mudanças que lhes permitissem condições míni-
mas de competitividade. 
O RH, se não na prática, ao menos no discur-
so do modelo idealizado, terminou, nas últimas 
décadas, evoluindo para a “gestão estratégica de 
pessoas”, em linha com o que aconteceu pouco 
antes em outros países (CALDAS; TONELLI; LA-
COMBE, 2002). 
DicionárioDicionário
Competências: conjuntos de conhecimentos, habilida-
des e atitudes que, quando integrados e utilizados es-
trategicamente pela pessoa, permitem-lhe atingir com 
sucesso os resultados que dela são esperados pela or-
ganização (MILONI, 2002, p. 322).
1.4 Contexto Atual de Recursos Humanos
Chiavenato (1999) analisa e apresenta uma 
caracterização dos valores presentes no am-
biente organizacional, nos séculos XX e XXI. Essa 
síntese permite que você tenha uma percepção 
mais clara das implicações da mudança dos valo-
res, nas práticas de ARH. Aspectos como colabo-
ração e foco em resultados estimulam uma ARH 
que considera, em suas estratégias e operações, 
o planejamento estratégico, estrutura organiza-
cional, processos e sistemas, tecnologia e pes-
soas. Assim, você pode entender por que a ARH 
ou Gestão de Pessoas passou a ter uma ação mais 
estratégica nas organizações. 
Observe, a seguir, os valores presentes nos 
séculos XX e XXI.
Administração de Recursos Humanos
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Tabela 1 – Caracterização dos valores presentes nos séculos XX e XXI.
Século XX
Estabilidade, previsibilidade
Porte e escala de produção
Comando e controle de cima para baixo
Rigidez organizacional
Controle por meio de regras hierárquicas
Informações em segredo
Racionalidade e análise quantitativa
Necessidade de certeza
Reativo e avesso ao risco
Orientado para o processo
Autonomia e independência corporativa
Integração vertical
Foco na organização inteira
Busca de consenso
Orientação para mercado nacional
Vantagem competitiva sustentável
Século XXI
Melhoria contínua, descontinuidade da mudança
Velocidade e responsividade
Empowerment e liderança de todos
Organizações virtuais e flexibilidade permanente
Controle por meio da visão e dos valores
Informações compartilhadas
Tolerância à ambiguidade
Proativo e empreendedor
Orientado para os resultados
Interdependência e alianças estratégicas
Integração virtual
Foco no ambiente competitivo
Contenção construtiva 
Foco internacional
Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem
Fonte: Chiavenato (1999, p. 32).
Analisando a caracterização dos valores 
apresentada por Chiavenato (1999), você pode 
perceber que uma das mudanças no ambiente or-
ganizacional refere-se à elevação na velocidade, 
complexidade e imprevisibilidade da mudança. 
Nesse cenário, o papel e a importância das pes-
soas sofreram alteração, assim como a atuação e 
importância do RH.
As pessoas, com seus conhecimentos e ha-
bilidades, passaram a ser a principal base para a 
organização. A Antiga ARH cedeu lugar para uma 
nova abordagem: a Gestão de Pessoas. 
Nessa nova concepção, as pessoas dei-
xam de ser simples recursos (humanos) 
organizacionais para serem abordadas 
como seres dotados de inteligência, per-
sonalidade, conhecimentos, habilidades, 
competências, aspirações e percepções 
singulares. São os novos parceiros da 
organização. A cultura organizacional 
recebe forte impacto do mundo exterior 
e passa a privilegiar a mudança e inova-
ção com foco no futuro e no destino da 
organização. As mudanças tornam-se 
mais rápidas, velozes, sem continuidade 
com o passado e trazendo um contexto 
ambiental impregnado de turbulência e 
imprevisibilidade. (CHIAVENATO, 1999, p. 
31).
Observe que, nessa nova concepção de ARH 
ou Gestão de Pessoas, as pessoas que compõem a 
organização podem ampliar ou limitar as forças e 
as fraquezas da organização, dependendo da for-
ma como são tratadas. Para que os objetivos da 
Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário 
que os gerentes tratem as pessoas como elemen-
tos básicos para a eficácia organizacional (CHIA-
VENATO, 1999). 
A ARH ou Gestão de Pessoas deve contribuir 
para a eficácia organizacional através dos seguin-
tes meios (CHIAVENATO, 1999, p. 9-10): 
ƒƒ ajudar a organização a alcançar seus 
objetivos e realizar sua missão: passa-
-se a ter a preocupação com a eficácia 
e não somente com a eficiência. O salto 
para a eficácia veio com a preocupaçãoem atingir objetivos e resultados. O RH 
tem que conhecer os negócios da orga-
nização, pois cada negócio tem diferen-
tes implicações na ARH;
ƒƒ proporcionar competitividade à orga-
nização: significa saber empregar as 
habilidades e capacidades da força de 
trabalho. “A função de gestão de pes-
soas é fazer com que as forças das pes-
soas sejam mais produtivas para bene-
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ficiar clientes, parceiros e empregados.” 
(CHIAVENATO, 1999, p. 9);
ƒƒ proporcionar à organização pessoas 
bem treinadas e bem motivadas: para 
isso, é importante recompensar bons 
resultados e não pessoas que têm baixo 
desempenho. Outro ponto importante 
é tornar os objetivos claros, explicitar 
como são medidos e quais as decorrên-
cias de seu alcance;
ƒƒ aumentar a autoatualização e a satisfa-
ção das pessoas no trabalho: as pessoas 
devem sentir que o trabalho é adequa-
do às suas capacidades e que estão 
sendo tratadas equitativamente. A feli-
cidade na organização e a satisfação no 
trabalho são fortes determinantes do 
sucesso organizacional;
ƒƒ desenvolver e manter a Qualidade de 
Vida no Trabalho (QVT): um programa 
de QVT procura estruturar o trabalho e 
o ambiente de trabalho no sentido de 
satisfazer a maioria das necessidades 
individuais do empregado e tornar a or-
ganização um local desejável e atraente 
(CHIAVENATO, 1999);
ƒƒ administrar e impulsionar a mudança: 
os profissionais de RH devem saber li-
dar com mudanças e conseguir propor 
soluções que impliquem novas estraté-
gias, programas e procedimentos.
Essas linhas de objetivos facilitam a elabo-
ração de modelos de gestão de pessoas, assunto 
que veremos no próximo capítulo.
Prezado(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos conceitos e histórico da ARH ou Gestão de Pessoas. 
Primeiramente, foi apresentada uma introdução, visando a fornecer uma visão geral do desenvol-
vimento da área para facilitar seu entendimento dos conceitos apresentados e da evolução histórica da 
ARH.
No tópico relacionado à conceituação da ARH, apresentamos os conceitos de diferentes autores e 
ressaltamos pontos convergentes ou similares das definições apresentadas. 
Em relação ao desenvolvimento histórico dos Recursos Humanos, você pode acompanhar a abor-
dagem dos autores Caldas, Tonelli e Lacombe (2002), com uma síntese de cada um dos quatro períodos 
históricos.
1.5 Resumo do Capítulo
“A empresa que quiser conquistar perenidade, crescer, ou até mesmo somente conti-
nuar no seu mercado de atuação precisará rever a forma como gerencia seus talentos. 
É uma evolução absolutamente necessária: soltar-se das amarras, quebrar paradigmas, 
romper barreiras, mudar sua cultura e adaptar-se a essa constante e inevitável mudança. 
A empresa precisará encontrar formas de gestão para que seus colaboradores possam ser 
contributivos com os resultados organizacionais.” (ORLICKAS, 2010, p. 178).
CuriosidadeCuriosidade
Administração de Recursos Humanos
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Por último, você teve a oportunidade de obter um contexto atual da ARH, o que irá auxiliá-lo(la) no 
entendimento dos próximos temas: os modelos de gestão e os processos de recursos humanos. 
Vamos, agora, avaliar sua apreensão do primeiro capítulo.
1.6 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Reflita sobre o conteúdo apresentado e responda às questões a seguir. As respostas comentadas, 
você encontrará no final da apostila. 
1. Leia as afirmações a seguir e assinale se são verdadeiras ou falsas:
a) A partir da década de 1990, as organizações passaram a preparar seus gerentes para assu-
mir o papel de gestores de pessoas. Assim, os gerentes passaram a ser responsáveis pela 
gestão de pessoas e a área de RH ficou responsável pelas funções operacionais de recruta-
mento, seleção, treinamento etc. 
( ) verdadeira ( ) falsa
b) Um fator importante ressaltado pelos teóricos é que a área de Gestão de Pessoas/ARH 
pode variar de uma organização para outra.
( ) verdadeira ( ) falsa
2. Assinale a alternativa correta.
De acordo com Caldas, Tonelli e Lacombe (2002), a evolução histórica da ARH pode ser dividida 
em quatro períodos. É correto afirmar que:
I - Já no primeiro período podemos notar que a responsabilidade pela gestão de pessoas é 
compartilhada pelos gestores, uma vez que o capataz é responsável pela contratação e de-
missão de funcionários.
II – No período da Segunda Guerra Mundial aos anos 1980, no Brasil, foi dada atenção ao de-
senvolvimento das funções gerenciais.
Caso você queira ter mais informações sobre a evolução da ARH, com carac-
terísticas mais detalhadas de cada período e com a conexão com as Teorias 
da Administração Científica e Administração das Relações Humanas, uma 
fonte interessante é o livro de Chiavenato (2005): Gestão de pessoas.
MultimídiaMultimídia
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III – Apesar de iniciativas anteriores, no Brasil, o papel estratégico da gestão de pessoas teve 
início a partir da década de 1990.
a) Todas as afirmações estão corretas.
b) As afirmações I e II estão corretas.
c) As afirmações I e III estão corretas.
d) As afirmações II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão erradas.
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17
Prezado(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos da compreensão 
do conceito de modelo de gestão de pessoas e 
dos fatores que determinam sua configuração 
específica em uma organização. Para apresentar 
MODELOS DE GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS2 
esse assunto, utilizaremos a abordagem de Fis-
cher (2002), que faz um resgate conceitual e his-
tórico dos modelos de gestão de pessoas.
Vamos, então, começar nossa abordagem.
Fischer (2002) faz um resgate conceitual e 
histórico dos modelos de gestão de pessoas. De 
acordo com o autor, toda e qualquer organização 
depende, em certo grau, do desempenho huma-
2.1 Conceituação
no para seu sucesso. Por isso, é importante que 
a organização desenvolva e implemente uma for-
ma de atuação sobre o comportamento humano, 
que é denominada modelo de gestão de pessoas.
Importância do comportamento humano no contexto atual
Poder-se-ia pensar que, no mundo da informação, da eletrônica, da intangibilidade e da competi-
tividade exacerbada, o comportamento humano perderia espaço e relevância. No entanto, o que 
temos é exatamente o contrário, pois os negócios mais próximos desse mundo são aqueles que se 
tornam mais dependentes do comportamento humano. Quanto mais a empresa concentra-se no 
chamado ativo intangível (marcas, performance, inovação tecnológica e de produto, atendimento 
diferenciado etc.), mais forte torna-se a dependência dos negócios ao desempenho humano.
A concorrência mais ampla é também um fator valorizador do comportamento humano. Quanto 
maiores forem as opções de aquisição de serviços, a transparência dos mercados e o acesso aos 
meios de comunicação, mais definitivo será o impacto do comportamento das pessoas nas deci-
sões do consumidor (FISCHER, 2002).
CuriosidadeCuriosidade
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Fischer (2002, p. 12) define modelos de ges-
tão de pessoas como “a maneira pela qual uma 
empresa se organiza para gerenciar e orientar o 
comportamento humano no trabalho.” Esse posi-
cionamento faz com que a empresa organize-se 
estabelecendo princípios, estratégias, política, 
processos e práticas de gestão. Esses mecanismos 
possibilitam a implantação de diretrizes e orien-
tam os estilos de atuação dos gestores. 
O autor afirma, também, que o comporta-
mento humano vem assumindo valor cada vez 
maior nas organizações e isso tem implicações 
na formulação do modelo de gestão de recursos 
humanos.
Saiba maisSaiba maisElementos componentes do modelo de gestão 
de pessoas
Tudo aquilo que interfere de alguma forma nas re-
lações organizacionais pode ser considerado um 
componente do modelo de gestão de pessoas. O 
comportamento organizacional não é produto 
direto de um processo de gestão, mas o resultado 
das relações pessoais, interpessoais e sociais que 
ocorrem na empresa. Gestão de Pessoas significa 
orientação e direcionamento desse agregado de 
interações humanas (FISCHER, 2002, p. 12).
O modelo de gestão de pessoas caracteri-
za-se como uma variável dependente das condi-
ções em que ocorrem os negócios. É importante, 
então, obter um adequado entendimento dos fa-
tores que determinam essas condições, para que 
se torne possível delinear um modelo coerente 
com as necessidades da empresa. 
Veja, a seguir, o detalhamento dos fatores 
condicionantes do modelo de gestão de recursos 
humanos, de acordo com Fischer (2002).
2.2 Fatores Condicionantes do Modelo de 
Gestão de Recursos Humanos
Fatores Internos
Tecnologia Adotada
Máquinas utilizadas nas organizações de-
terminam em parte o comportamento dos cola-
boradores. Por exemplo, operários que trabalham 
numa linha de produção não automatizada pre-
cisam seguir os padrões estabelecidos (formas 
padronizadas de fazer algo, ritmo etc.). Isso tem 
implicações no comportamento das pessoas. Não 
se espera delas iniciativa, mas respostas adequa-
das ao fluxo de atividades. Essa regularidade pela 
qual é regido o trabalho de produção implica 
comportamentos regulares dos funcionários. 
Caso a organização seja automatizada, es-
pera-se dos colaboradores o monitoramento do 
trabalho, de painéis de controle etc. 
No primeiro caso, o modelo de gestão exige 
mais o saber fazer com o suporte operacional das 
máquinas, enquanto, no segundo, a exigência 
por saber o que se passa através de monitores é 
maior. 
Você pode perceber, pelos exemplos ante-
riores, que a tecnologia utilizada demanda certo 
comportamento e, por decorrência, um modelo 
diferenciado. 
AtençãoAtenção
O desempenho que se espera das pessoas no tra-
balho e o modelo de gestão correspondente são 
determinados por fatores internos e externos ao 
contexto organizacional. Como fatores internos, 
temos: produto ou serviço oferecido, tecnologia 
adotada, estratégia de organização, cultura e es-
trutura organizacional. “Quanto aos fatores exter-
nos, a cultura de trabalho de dada sociedade, sua 
legislação trabalhista e o papel conferido ao Esta-
do e aos demais agentes que atuam nas relações 
de trabalho vão esclarecer os limites nos quais o 
modelo de gestão de pessoas poderá atuar.” (FIS-
CHER, 2002, p. 13).
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Estratégia de Organização do Trabalho
Diferentes formas de organizar o trabalho 
têm implicações no comportamento das pessoas. 
Por exemplo, grupos semiautônomos, operado-
res funcionais, células de trabalho são estrutura-
dos em conjunto com políticas e práticas de ges-
tão de pessoas, para que haja adequação entre os 
dois modelos, ou seja, gestão de trabalho e ges-
tão de pessoas.
Cultura Organizacional 
Refere-se a um conjunto de valores, cren-
ças, costumes, expectativas e formas de compor-
tamento de uma organização. 
O modelo de gestão de recursos humanos 
precisa considerar essas características na sua 
construção e disseminação. Além disso, um dos 
principais papéis do modelo de gestão é reforçar e 
reproduzir esses pressupostos na cultura organi-
zacional vigente, diferenciando e moldando pa-
drões de comporta-
mento. Assim, você 
pode perceber que 
as práticas de gestão 
de pessoas refletem, 
reproduzem e legi-
timam as caracte-
rísticas culturais das 
organizações (FIS-
CHER, 2002).
Estrutura Organizacional 
Algumas empresas possuem uma estrutura 
por departamentos em que fica clara a cadeia de 
comando e controle. Outras possuem uma estru-
tura matricial, organizada por unidades de negó-
cios ou redes. 
Algumas estruturas são mais rígidas e ou-
tras, mais flexíveis em relação ao poder, ou seja, 
algumas possuem poder centralizado e outras, 
distribuído.
Essas formas interferem no comportamen-
to humano pelo fato de exigirem mais ou menos 
participação nas decisões do dia a dia. Algumas 
organizações estimulam o controle e avaliação, 
enquanto outras delegam, estimulando a inicia-
tiva e competências dos envolvidos.
Fatores Externos 
Podem ser divididos em fatores advindos 
do mercado e da sociedade. As organizações es-
tão inseridas em vários contextos macros (nação) 
e micros (a empresa), que fazem restrições a ela, 
assim como abrem oportunidades de negócios. 
De acordo com Fischer (2002, p. 15), 
o mercado deve ser considerado o 
fator preponderante na constitui-
ção do modelo de gestão de recur-
sos humanos, pois define o perfil 
de competências organizacionais 
exigido pelo negócio do setor de 
atividade. [...] A determinado pa-
drão de competências organizacio-
nais correspondem competências 
humanos particulares – compor-
tamentos organizacionais que lhes 
são específicos e contribuintes.
Saiba maisSaiba mais
Modelo de Gestão de Pessoas x Modelo de Ges-
tão do Trabalho
É quase impossível separar o modelo de gestão 
de pessoas do modelo de gestão do trabalho. São 
dois conjuntos de práticas que incidem sobre as 
mesmas instâncias organizacionais – as relações 
humanas na empresa – e que pretendem alcan-
çar o mesmo objetivo: determinado padrão de 
desempenho no trabalho (FISCHER, 2002, p. 14).
DicionárioDicionário
Cultura organizacional: para Schein (1986 apud 
FLEURY; FISCHER, 1990, p. 20), é “o conjunto de 
pressupostos básicos (basic assumptions) que um 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao 
aprender como lidar com os problemas de adap-
tação externa e integração interna e que funciona-
ram bem o suficiente para serem considerados vá-
lidos e ensinados a novos membros como a forma 
correta de perceber, pensar e sentir, em relação a 
esses problemas.”
DicionárioDicionário
Cadeia de comando: pode ser entendida como a 
linha de autoridade formal em uma organização.
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É esperado que as organizações tenham 
um modelo de negócios que basicamente diga 
respeito a como deve operar para os fins a que se 
propõe. 
Definições sobre visão (o que queremos 
ser? onde queremos chegar?), missão (formas 
de atuação), valores (norteadores do trabalho) e 
planos de ação devem considerar os contextos 
externo e interno. O modelo de recursos huma-
nos deve estar alinhado e reforçar os modelos de 
negócios. 
Agora que você já compreendeu os con-
dicionantes do modelo de gestão de pessoas, 
veja como Fischer (2002) apresenta os elementos 
componentes do modelo de gestão de pessoas. 
Gestão de pessoas significa orientação e 
direcionamento das relações pessoais, interpes-
soais e sociais. O comportamento organizacional 
não é produto direto de um processo de gestão, 
diz o autor, mas o resultado dessas relações. 
Os componentes do modelo dizem respeito 
a princípios, políticas e processos. Esses compo-
nentes interferem nas relações entre pessoas no 
interior das organizações. 
Princípios
De acordo com Fischer (2002), princípios 
são orientações de valor e crenças básicas que 
determinam o modelo e são adotadas pela em-
presa. 
Há uma relação direta entre princípios e a 
cultura organizacional. Veja o exemplo das em-
presas Unibanco e Disney.
Um exemplo de princípio de uma organiza-
ção bancária – Unibanco: “É nossa diretriz estraté-
gica atender de forma equilibrada aos interesses 
de clientes, acionistas e funcionários.” (FISCHER, 
2002, 17). Com isso, a empresa torna pública sua 
defesa a esses três agentes e de forma igual.
A Disney define como seus valoresa “ho-
nestidade, integridade, respeito, determinação e 
diversidade.” (FISCHER, 2002, 17). A explicitação 
dos valores estabelece referências de relaciona-
mento entre as pessoas e das pessoas com a or-
ganização. 
O modelo de gestão da empresa precisa 
seguir e reforçar os valores adotados pela orga-
nização. 
Políticas
Estabelecem diretrizes de atuação que bus-
cam objetivos de médio e longo prazo para as re-
lações organizacionais. 
A Xerox, por exemplo, fazia a seguinte afir-
mação: “A Xerox deve ser capaz de atrair e reter 
profissionais qualificados para diversas funções 
do negócio. Para isso, o mercado é acompanhado 
continuamente, visando alinhar nossa estrutura 
de salários e conjunto de benefícios às empresas 
mais modernas do mercado.” (FISCHER, 2002, p. 
17). Perceba que, nesse exemplo, mais uma vez, 
estabelecem-se publicamente parâmetros que 
orientam as práticas de gestão. 
Processos
São os elementos mais visíveis do modelo 
e boa parte da literatura sobre recursos humanos 
tem-se dedicado exclusivamente a eles, de acor-
do com Fischer (2002).
“Processos são cursos de ação previamente 
determinados, não podem ultrapassar os limites 
dos princípios de gestão e visam alcançar os ob-
jetivos traçados, orientados por políticas específi-
cas.” (FISCHER, 2002, p. 17).
2.3 Elementos Componentes do Modelo de Recursos Humanos
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21
Exemplos de alguns processos de gestão 
em recursos humanos: planos de cargos e salá-
rios, de capacitação e de sucessão, a administra-
ção de carreiras e as avaliações de desempenho, 
de performance e de pessoal. 
Estilo de Gestão dos Gerentes 
É a maneira pela qual o gestor atua ao es-
tabelecer limites ou estimular determinados pa-
drões de comportamento.
A organização pode intervir no estilo de 
gestão praticado por seus líderes, dando coerên-
cia ao seu modelo, por meio da orientação dos 
processos de capacitação gerencial ou da divul-
gação dos perfis de comportamento desejados.
Como exemplo, podemos citar a Rhodia, 
em seu processo de mudança organizacional, 
na década de 1980. Para consolidar o novo per-
fil funcional desejado, a empresa definiu e divul-
gou o estilo gerencial perseguido. Os gerentes da 
Rhodia deveriam adotar os seguintes princípios: 
visão sistêmica, foco em processos, organização 
que aprende, valorização das pessoas e gerencia-
mento interfuncional.
Fischer (2002) argumenta que, entre todos 
os componentes do modelo de gestão de pes-
soas, o estilo de gestão dos gerentes talvez seja 
o mais crítico. Isso porque conflui para o gerente 
todo o processo de gestão; é ele que dá vida às 
ferramentas e sua inadequação põe em risco toda 
a composição do modelo. 
Você pôde observar, até aqui, o quanto as 
organizações dependem de uma atuação estru-
turada sobre o comportamento humano. Viu, 
também, que tal ação é determinada por fatores 
internos e externos à própria organização. Você 
pode, então, imaginar que, para diferentes con-
textos históricos ou setoriais, encontram-se dife-
rentes modalidades de gestão.
Fischer (2002) faz um resgate histórico dos 
modelos de gestão de pessoas e apresenta uma 
classificação das grandes correntes sobre gestão 
de pessoas em quatro categorias principais, que 
correspondem a períodos históricos distintos.
Analise, a seguir, as principais característi-
cas de cada uma dessas categorias.
Modelo de Gestão de Pessoas como 
Departamento de Pessoal 
A origem da gestão de recursos humanos, 
nos Estados Unidos, pode ser datada de 1890, 
quando a NCR Corporation criou o “personnel Of-
fice” (gerente de pessoal). No início do século XX, 
o modelo de gestão de pessoas para grandes em-
presas americanas tinha como foco as transações, 
os procedimentos e os processos que fizessem o 
homem trabalhar de forma mais produtiva, com 
recompensas e eficiência nos custos com o traba-
lho. 
A ideologia dominante no início do século 
XX, a administração científica, influenciava as ca-
racterísticas desse modelo, pois a ênfase era na 
eficiência dos custos e na busca de trabalhadores 
adequados às tarefas sistematicamente ordena-
das. 
Portanto, essa fase estava voltada, em par-
te, para as transações processuais e trâmites bu-
rocráticos.
Modelo de Gestão de Pessoas como 
Comportamento Humano 
A utilização da psicologia passou a apoiar a 
compreensão e interferência na vida organizacio-
nal, provando nova orientação do foco de ação da 
gestão de recursos humanos.
2.4 Resgate Histórico dos Modelos de Gestão de Recursos Humanos
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22
A gestão de recursos humanos deixou de se 
concentrar essencialmente na tarefa, nos custos e 
no resultado produtivo imediato e passou a atuar 
sobre o comportamento humano.
Nos anos 1930 e 1940, predominava a linha 
behaviorista com foco em medição, com métodos 
de avaliação e de desenvolvimento das pessoas. 
Ainda nos anos 1930, Abraham Maslow rompeu 
com a escola behaviorista e iniciou um período 
em que a psicologia humanista passou a interferir 
na teoria organizacional. 
Nos anos 1960, desenvolveram-se teorias 
que buscavam dar importância ao papel do ele-
mento humano no sucesso das empresas.
Reconhecer a importância e levar o gerente 
de linha a exercer seu papel adequadamente era 
algo valorizado, sendo a principal preocupação 
da gestão de recursos humanos. Como focos de 
atuação, tinham-se o treinamento gerencial, as 
relações interpessoais e os processos de avaliação 
de desempenho e de desenvolvimento de perfis 
gerenciais alinhados com o processo de gestão 
de pessoas. 
O modelo de recursos humanos correspon-
dia, nesse período, a uma nova fase do processo 
de gerenciamento de pessoas, na qual a diferen-
ça fundamental estaria na postura do gerente na 
condução das equipes de trabalho. 
Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas 
Nas décadas de 1970 e 1980, um novo des-
taque foi dado ao modelo de gestão de pessoas: 
seu caráter estratégico. A necessidade de vincular 
a gestão de pessoas às estratégias da organização 
foi enfatizada. 
No Brasil, a perspectiva estratégica de ges-
tão de recursos humanos influenciou as orga-
nizações na década de 1980. Para exemplificar, 
Fischer (2002, p. 25) cita a pesquisa realizada por 
Albuquerque em empresas brasileiras. Afirma o 
autor que, embora os resultados da pesquisa não 
evidenciassem uma ligação forte entre planeja-
mento estratégico de recursos humanos e plane-
jamento estratégico, já se configurava uma ten-
dência de aceitação do planejamento estratégico 
de recursos humanos por parte da alta adminis-
tração das empresas da amostra.
Pelo descrito anteriormente, você pode 
perceber que há um novo conceito articulador 
do modelo de gestão: a busca de orientação es-
tratégica para as políticas e práticas de RH. “As 
verdades sobre a gestão do comportamento hu-
mano deixaram de ser gerais para se tornar um 
problema do negócio e de sua estratégia. O mo-
delo tornava-se assim cada vez menos prescritível 
e genérico para ocupar a função de elemento de 
diferenciação.” (FISCHER, 2002, p. 25).
Modelo de Gestão de Pessoas Articulado por 
Competências
O desejo de estabelecer vínculos mais es-
treitos entre o desempenho humano e os resulta-
dos do negócio da empresa, que estava presente 
no modelo anterior, intensificou-se a ponto de 
implicar nova definição conceitual do modelo. 
Além disso, a ênfase na competição direcionou 
de forma decisiva toda a teoria organizacional e 
criou as bases do surgimento de um modelo de 
gestão de pessoas baseado em competências. 
A principal tarefa do modelo competitivo 
de gestão de pessoas seria desenvolver e estimu-
lar as competências humanas necessárias para 
que as competências organizacionais daempresa 
viabilizem-se. Nesse sentido, as pessoas passaram 
a ser estratégicas nas situações em que o ser hu-
mano era considerado e tratado como uma fonte 
de vantagem competitiva. As pessoas precisavam 
ser vistas pela organização como um “recurso es-
tratégico”, ou seja, um recurso com as competên-
cias necessárias para atingir um posicionamento 
diferenciado (FISCHER, 2002, p. 31).
O modelo competitivo de gestão de pesso-
as possui as seguintes características:
ƒƒ continua tendo o comportamento hu-
mano como núcleo;
ƒƒ deve alinhar esse comportamento às 
estratégias da organização;
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23
ƒƒ precisa lidar com um ambiente turbu-
lento, de permanente transformação e 
mudança;
ƒƒ tem que, principalmente, demonstrar 
sua capacidade de gerar, por meio das 
pessoas, maior competitividade para a 
empresa. 
O modelo competitivo de gestão de pes-
soas “é qualificado como competitivo por dois 
motivos principais: porque deve ser condizente 
com o ambiente de competitividade que carac-
teriza as organizações contemporâneas e porque 
privilegia e se articula em torno de competências.” 
(FISCHER, 2002, p. 31).
Caro(a) aluno(a), 
Este capítulo tratou dos modelos de gestão de pessoas. Para abordar esse tema, utilizamos a teoria 
de Fischer (2002), que faz um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão.
Primeiramente, vimos a importância das pessoas no contexto atual das organizações e o conceito 
de modelo de gestão de pessoas, que pode ser entendido como a forma pela qual uma organização ge-
rencia e orienta o comportamento humano no trabalho. 
A seguir, você teve conhecimento dos fatores condicionantes dos modelos de gestão de pessoas: 
internos (tecnologia adotada, estratégia de organização do trabalho, cultura organizacional e estrutura 
organizacional) e externos.
Vimos que o comportamento organizacional é o resultado das relações pessoais, interpessoais e 
sociais, e que os componentes do modelo de gestão de pessoas interfere nessas relações. Tais compo-
nentes são: princípios, políticas, processos e estilo de gestão dos gerentes.
Finalizando o tema, abordamos a caracterização das grandes correntes sobre gestão de pessoas, 
em quatro categorias principais, que correspondem a períodos históricos distintos.
Agora, vamos fixar os conteúdos deste capítulo, fazendo as atividades propostas, e depois vamos 
partir para uma reflexão sobre os processos de ARH. 
2.5 Resumo do Capítulo
2.6 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Vamos às nossas atividades. Procure responder às perguntas com calma, refletindo sobre o conteú-
do. Lembre que, as respostas comentadas, você encontrará no final da apostila.
1. Assinale a alternativa correta.
Fischer (2002) faz um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. De 
acordo com o autor, podemos afirmar que: 
I – O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspon-
dente são determinados por fatores internos e externos ao contexto organizacional.
II – A valorização do comportamento humano nas organizações e a formulação do modelo de 
gestão são fatores independentes.
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24
III – É papel do modelo de gestão de pessoas reforçar e reproduzir os pressupostos da cultura 
organizacional vigente. 
a) Todas as afirmações estão corretas.
b) As afirmações I e II estão corretas.
c) As afirmações I e III estão corretas.
d) As afirmações II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão erradas.
2. Fischer (2002) apresenta uma classificação das grandes correntes sobre gestão de pessoas em 
quatro categorias principais, que correspondem a períodos históricos distintos. Assinale a afir-
mação incorreta em relação a essa classificação.
a) O modelo de gestão de pessoas como DP dá ênfase aos procedimentos e processos que 
fazem com que o homem trabalhe de forma mais produtiva. 
b) O modelo de gestão de pessoas como comportamento humano tem como característica a 
capacitação gerencial para a adequada condução das equipes de trabalho.
c) O modelo estratégico de gestão de pessoas busca a orientação estratégica para as políticas 
e práticas de Recursos Humanos. 
d) O modelo de gestão de pessoas articulado por competências reduz a importância do as-
pecto estratégico de RH e enfatiza o desenvolvimento e estímulo das competências huma-
nas necessárias para que as competências organizacionais da empresa viabilizem-se.
e) O modelo de gestão de pessoas articulado por competências precisa lidar com um ambien-
te competitivo, turbulento, com mudanças e transformações, que caracteriza as organiza-
ções.
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25
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, nós trataremos dos proces-
sos de ARH ou de Gestão de Pessoas. Primeira-
mente, relembraremos o conceito de processo. 
Depois, abordaremos os processos de ARH na 
visão de dois autores: Dutra (2008), que descreve 
PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS3
três processos de Gestão de Pessoas, e Chiavena-
to (1999), que apresenta seis processos de Gestão 
de Pessoas. 
Espero que você consiga fazer uma corres-
pondência entre o que veremos na teoria e a sua 
vivência profissional.
Processos dizem respeito a um conjunto de 
atividades estruturadas e definidas para resultar 
em um produto especificado para um determina-
do cliente. Constituem uma ordenação específica 
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, 
com um começo, meio e fim. Clientes do processo 
podem ser os próprios funcionários (clientes in-
ternos). 
A ARH ou Gestão de Pessoas possui proces-
sos que estão relacionados aos seus objetivos. A 
maioria dos autores do tema concebe os proces-
sos em um ciclo, que vai da captação e entrada de 
funcionários até a saída destes. Vamos apresentar, 
a seguir, a classificação de dois autores em rela-
ção aos processos de gestão de pessoas. É impor-
tante que você perceba a existência de ciclo, nos 
processos de gestão de pessoas.
“Processo é um termo emprestado da Biologia e pode significar a transição 
ou uma série de transições de uma condição para outra. Quando adapta-
do para a Sociologia, agrega a ideia de interação entre elementos diferen-
tes associados à ideia de movimento, mudança e fluxo. Esses processos 
podem repetir-se dentro de padrões e são passíveis de interferência para 
induzi-los, aprimorá-los, inibi-los etc. Processos de gestão são interações 
entre partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente defini-
dos.” (DUTRA, 2008, p. 41).
CuriosidadeCuriosidade
3.1 Abordagem Orientada para Processos Operacionais
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Primeiramente, leia a abordagem de Dutra 
(2008), que descreve os processos de gestão de 
pessoas: movimentação, desenvolvimento e valo-
rização. De acordo com o autor, esses processos 
influenciam-se mutuamente. 
Movimentação das Pessoas 
De acordo com Dutra (2008), o processo de 
movimentação de pessoas significa os movimen-
tos efetuados por elas na empresa ou no merca-
do. É um movimento de natureza física, ocorren-
do quando a pessoa muda de local de trabalho, 
de posição profissional, de empresa e de vínculo 
empregatício. 
A seguir, você tem uma breve descrição dos 
principais tópicos da movimentação, de acordo 
com o autor. 
Quando olhamos o processo de movimen-
tação da perspectiva da empresa, podemos per-
ceber que o processo está ligado a decisões como 
(DUTRA, 2008):
ƒƒ Planejamento de Pessoas: quantidade e 
qualidade de pessoas necessárias para 
cada uma das operações e/ou negócios 
da organização;
ƒƒ Atração das pessoas: capacidade da or-
ganização em atrair pessoas para efe-
tuar os trabalhos demandados;
ƒƒ Socializaçãoe aclimatação das pessoas: 
capacidade da organização em fazer 
com que a pessoa sinta-se à vontade 
e possa oferecer o melhor de si para o 
trabalho;
ƒƒ Reposicionamento das pessoas: po-
líticas e práticas para transferências, 
promoções etc., de forma a adequar as 
pessoas às necessidades da empresa e 
atender às expectativas das pessoas;
ƒƒ Recolocação das pessoas: capacidade 
da empresa em recolocar as pessoas no 
mercado de trabalho quando a manu-
tenção do vínculo não é mais possível. 
Também é possível olhar o processo de mo-
vimentação da perspectiva das pessoas. Nesse 
caso, esse processo diz respeito a decisões como 
(DUTRA, 2008): 
ƒƒ Inserção no mercado de trabalho: 
as pessoas estão decidindo sobre suas 
carreiras, ou por estarem iniciando, ou 
porque desejam mudar seu rumo, ou 
porque estão movimentando-se geo-
graficamente;
ƒƒ Melhores oportunidades de traba-
lho: as pessoas procuram por melhores 
condições de recompensa, novos desa-
fios profissionais ou locais onde possam 
sentir-se melhor;
ƒƒ Retirada do mercado de trabalho: as 
pessoas estão saindo de forma definiti-
va ou temporariamente para se dedicar 
a outros projetos em sua vida. 
Pela descrição apresentada, você pode per-
ceber que o processo de movimentação das pes-
soas tem grande influência na vida das organiza-
ções e das pessoas. 
Aprofundando um pouco mais o conheci-
mento desse processo de gestão de pessoas, po-
demos classificar a movimentação nas seguintes 
categorias, em função de sua natureza:
ƒƒ Captação: ações da organização na 
busca e seleção de pessoas para traba-
lhar com a empresa ou negócio, inde-
pendentemente de qual seja o vínculo 
contratual;
3.2 Processos de Gestão de Pessoas na Visão de Dutra
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ƒƒ Internalização: ações que permitem à 
pessoa atuar na organização – sociali-
zação na cultura organizacional, condi-
ções para assumir atribuições e respon-
sabilidades, suporte para adaptação ao 
trabalho etc.;
ƒƒ Transferência: movimentos das pes-
soas no interior da organização que en-
volvam mudança de local de trabalho 
e/ou mudança de trabalho;
ƒƒ Expatriação: transferências que envol-
vam mudança de país, ou seja, a pessoa 
terá que atuar por um período ou de 
forma definitiva em um país diferente 
daquele no qual ela foi contratada para 
trabalhar; 
ƒƒ Recolocação: movimentos das pessoas 
para fora da organização, que podem 
ser decorrentes da decisão da empresa 
e/ou da pessoa de não manter mais a 
relação de trabalho.
Desenvolvimento de Pessoas
O segundo processo de gestão de pessoas 
é o Desenvolvimento de Pessoas. Dutra (2008, p. 
101) define desenvolvimento da pessoa como 
“capacidade para assumir atribuições e responsa-
bilidades em níveis crescentes de complexidade.” 
A construção de um sistema de gestão do 
desenvolvimento possui os seguintes desdobra-
mentos, de acordo com Dutra (2008):
ƒƒ Análise das pessoas em sua indivi-
dualidade: as pessoas deixam de ser 
olhadas segundo o cargo que ocupam 
ou um perfil ao qual devem ser enqua-
dradas. A pessoa é observada com base 
em sua entrega, ou seja, sua contribui-
ção para a organização;
ƒƒ Análise das deficiências individuais: 
ao olhar a capacidade de entrega da 
pessoa, é possível descobrir os motivos 
pelos quais não consegue entregar o 
que era esperado. Sabendo as possíveis 
razões da não entrega, é possível esta-
belecer com a pessoa um plano de ação 
para seu desenvolvimento;
Saiba maisSaiba mais
Expatriação
Um movimento que vem crescendo nas empre-
sas é o de expatriação. A presença das empresas 
em vários países torna necessário pensar a expa-
triação de forma estruturada. Na expatriação, as 
pessoas estão sendo movimentadas para outros 
países acompanhadas, geralmente, de suas famí-
lias. Esse movimento pode implicar a mudança 
para um local com idioma e costumes diferentes, 
demandando um processo de adaptação e uma 
predisposição da pessoa e de sua família para fle-
xibilizar sua forma de enxergar o mundo (DUTRA, 
2008).
AtençãoAtenção
Dutra (2008, p. 130) afirma que “o desenvolvi-
mento profissional pode ser entendido como o 
aumento da capacidade da pessoa em agregar 
valor para a organização. A maior capacidade das 
pessoas em agregar valor está ligada à capacida-
de da pessoa em lidar com atribuições e respon-
sabilidades de maior complexidade.”
Saiba maisSaiba mais
CHA x Capacidade de Entrega
Nos anos 1990, houve um grande questionamen-
to sobre a mensuração do desenvolvimento com 
base no CHA (Conhecimentos, Habilidades e Ati-
tudes), devido ao fato de que uma pessoa possuir 
determinados conhecimentos e habilidades não 
é garantia de sua entrega e agregação de valor 
para a organização. Outro fato é que as pessoas 
entregam o que a organização espera de diferen-
tes formas, pois são diferentes e têm diferentes 
formas de articular seus conhecimentos e habili-
dades em relação às demandas do contexto (DU-
TRA, 2008).
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ƒƒ Análise da efetividade das ações de 
desenvolvimento: ao estabelecer com 
a pessoa um plano de ação de desen-
volvimento, é criada uma cumplicidade 
entre a pessoa e sua chefia, aumentan-
do as chances de sucesso efetivo. É pos-
sível medir os resultados, analisando-se 
mudanças ou não na entrega da pessoa 
após as ações de desenvolvimento;
ƒƒ Adequação das ações de desenvolvi-
mento: as pessoas desenvolvem-se 
usando, de forma cada vez mais elabo-
rada e sofisticada, seus pontos fortes. 
As ações de desenvolvimento devem 
ser centradas nos pontos fortes das 
pessoas. 
Você pode perceber, pela descrição apre-
sentada, que esse processo tem como objetivo 
estimular e criar condições para o desenvolvi-
mento das pessoas e da organização. As pessoas 
necessitam ser preparadas para contextos cada 
vez mais exigentes e complexos, para garantir a 
competitividade das organizações, assim como a 
própria competitividade no mercado de trabalho. 
Valorização de Pessoas 
Na visão de Dutra (2008), o terceiro proces-
so de RH é a valorização de pessoas, que diz res-
peito à forma como as pessoas são recompensa-
das pelo seu trabalho. 
Dutra (2008, p. 171) afirma que “essas re-
compensas podem ser entendidas como o aten-
dimento das expectativas e necessidades das 
pessoas, tais como: econômicas, crescimento pes-
soal e profissional, segurança, projeção social, re-
conhecimento, possibilidade de expressar-se por 
seu trabalho, etc.” 
Remuneração e benefícios são práticas de 
valorização das pessoas na organização. De acor-
do com o autor, a forma de concretizar a valoriza-
ção da pessoa mais importante e mais complexa 
em termos de gestão é a remuneração.
Na categoria de valorização, estão os pro-
cessos que têm como objetivo estabelecer pa-
râmetros e procedimentos para a distinção e va-
lorização das pessoas que estabelecem alguma 
relação com a organização. Nesses processos, 
temos remuneração, premiação e benefícios. Para 
as pessoas, a valorização está muito atrelada ao 
desenvolvimento profissional. A organização que 
oferece para a pessoa condições concretas de 
crescimento cria condições para sua valorização, 
tanto na empresa quanto no mercado.
Desenvolvimento das pessoas e compe-
titividade
A questão do desenvolvimento das pes-
soas na organização é fundamental para 
a manutenção e/ou ampliação de seu di-
ferencial competitivo. As organizações es-
tão cada vez mais pressionadas, tanto pelo 
ambiente externo quanto pelas pessoas 
com as quais mantêm relações de trabalho, 
para investir no desenvolvimento humano. 
“As organizações estão percebendo a ne-
cessidade de estimular e apoiar o contínuo 
desenvolvimento das pessoas, como for-
ma de manter suas vantagens competiti-
vas.Ao mesmo tempo, as pessoas buscam 
seu contínuo desenvolvimento para obter 
maior segurança quanto a sua inserção 
no mercado de trabalho.” (DUTRA, 2008, p. 
101).
CuriosidadeCuriosidade
DicionárioDicionário
Remuneração: é a contrapartida econômica e/ou 
financeira de um trabalho realizado pela pessoa.
Remuneração indireta: é um conjunto de benefí-
cios que a pessoa recebe em contrapartida ao tra-
balho realizado. Geralmente, a remuneração indi-
reta é complementar à remuneração direta e visa 
a oferecer segurança e conforto aos trabalhadores 
em sua relação com a organização (DUTRA, 2008).
“Benefícios são certas regalias e vantagens conce-
didas pelas organizações, a título de pagamento 
adicional dos salários, à totalidade ou a parte de 
seus funcionários. Constituem geralmente um 
pacote de benefícios e serviços que é parte inte-
grante da remuneração do pessoal.” (CHIAVENATO, 
1999, p. 271).
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Segundo Chiavenato (1999), a ARH refere-
-se às políticas e práticas necessárias para admi-
nistrar o trabalho das pessoas, como, por exem-
plo, análise e descrição de cargos, recrutamento, 
seleção, orientação e motivação das pessoas, ava-
liação de desempenho, entre outras. Essas políti-
cas e práticas podem ser resumidas em seis pro-
cessos básicos.
Agora, veja como Chiavenato (1999, p. 12) 
classifica e descreve os seis processos de gestão 
de pessoas:
ƒƒ Processos de Agregar Pessoas: dizem 
respeito à inclusão de novas pessoas na 
organização. São processos de provisão 
ou suprimento. Incluem recrutamento 
e seleção de pessoas;
ƒƒ Processos de Aplicar Pessoas: dizem 
respeito a processos utilizados para de-
senhar as atividades que as pessoas irão 
realizar na empresa, bem como para 
orientar e acompanhar seu desempe-
nho. Incluem desenho organizacional, 
desenho dos cargos, análise de descri-
ção de cargos, orientação das pessoas e 
avaliação do desempenho;
ƒƒ Processos de Recompensar Pessoas: 
são utilizados para incentivar as pes-
soas e satisfazer suas necessidades indi-
viduais. Incluem recompensas, remune-
ração e benefícios, e serviços sociais;
ƒƒ Processos de Desenvolver Pessoas: 
são utilizados para capacitar as pessoas. 
Incluem treinamento e desenvolvimen-
to, gestão por competências, progra-
mas de mudanças e desenvolvimento 
de carreiras, programas de comunica-
ção e outros;
ƒƒ Processos de Manter Pessoas: são uti-
lizados para criar condições ambientais 
e psicológicas satisfatórias. Incluem cul-
tura organizacional, clima, higiene e se-
gurança no trabalho, qualidade de vida 
e manutenção das relações sindicais;
ƒƒ Processos de Monitorar Pessoas: são 
utilizados para acompanhar e controlar 
as atividades das pessoas e seus resulta-
dos. Incluem banco de dados e sistemas 
de informações gerenciais e outros. 
A figura a seguir resume os seis processos 
de gestão de pessoas, de acordo com Chiavenato 
(1999).
3.3 Processos de Gestão de Pessoas na Visão de Chiavenato
Márcio Rodrigues Zenker
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Figura 1 – Os seis processos de gestão de pessoas.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 12).
Analisando a descrição dos processos de 
gestão de pessoas sob o ponto de vista de Chia-
venato (1999), você deve ter percebido que os 
processos de gestão de pessoas estão intima-
mente relacionados entre si, de tal forma que se 
interpenetram e se influenciam reciprocamente. 
Dessa forma, cada processo tende a favorecer ou 
a prejudicar os demais, quando bem ou mal utili-
zados.
Por exemplo, pense em um processo de 
agregar pessoas malfeito: como esse fato po-
deria influenciar outros processos de gestão de 
pessoas. Se o processo de agregar pessoas não é 
adequadamente realizado, o processo de desen-
volver pessoas terá que ser intensificado, com-
pensando as falhas do processo anterior. 
3.4 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, conhecemos os processos de ARH, pela ótica de dois renomados autores sobre o 
tema.
Dutra (2008) apresenta os processos de ARH em três categorias: movimentação de pessoas, desen-
volvimento de pessoas e valorização de pessoas.
De acordo com Chiavenato (1999), as políticas e práticas de ARH podem ser agrupadas em seis 
processos: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. 
De acordo com as descrições apresentadas, é possível perceber que os processos de ARH estão 
relacionados entre si, influenciando-se mutuamente. 
É importante que você perceba que, independentemente da classificação utilizada por determi-
nado autor, os processos de ARH devem ser vistos de forma cíclica, indo desde a captação e entrada do 
funcionário na organização até a sua saída. 
Vamos, agora, avaliar sua aprendizagem sobre os processos de Gestão de Pessoas.
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Caro(a) aluno(a),
Aproveite as atividades a seguir para reforçar os conceitos vistos neste capítulo.
1. A seguir, são listados, em duas colunas distintas, os processos de Gestão de Pessoas, de acordo 
com Chiavenato (1999), e as descrições de cada um deles. Associe os 6 (seis) processos de ges-
tão de pessoas com suas respectivas descrições. 
3.5 Atividades Propostas
Descrição do Processo 
(a) São processos que incluem análise e descri-
ção de cargo.
(b) São processos que incluem higiene, seguran-
ça e qualidade de vida.
(c) São processos que incluem remuneração e 
benefícios.
(d) São processos de provisão ou suprimento de 
pessoas.
(e) São processos que incluem banco de dados e 
informações gerenciais.
(f ) São processos que incluem desenvolvimento 
de carreira e programas de mudança.
Processos de 
1. Agregar Pessoas ( )
2. Aplicar Pessoas ( )
3. Recompensar Pessoas ( )
4. Desenvolver Pessoas ( )
5. Manter Pessoas ( )
6. Monitorar Pessoas ( )
2. Leia a descrição a seguir e, depois, responda à questão.
Após identificar os colaboradores aptos ao cargo de gerente, uma rede de lojas irá identificar os 
pontos fortes e as deficiências individuais, analisando cada indivíduo e as exigências do cargo; 
depois, promoverá ações de desenvolvimento baseadas em planos de ações individuais.
Cite e explique a que processo de ARH/Gestão de Pessoas pertence essa ação da rede de lojas, 
na visão de Dutra (3 processos) e de Chiavenato (6 processos). 
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, você terá a oportunidade de 
conhecer alguns conceitos e meios de avaliação 
para melhor compreender as formas de monito-
rar as pessoas nas organizações. 
Primeiramente, abordaremos os tipos de 
dados de medição. Em seguida, apresentaremos 
indicadores de desempenho, que possibilitam 
avaliar a eficácia da gestão estratégica de pessoas. 
INDICADORES DE RECURSOS 
HUMANOS4 
Depois, apresentaremos exemplos da utilização 
dos conceitos de produtividade. Na parte final do 
capítulo, apresentaremos a abordagem orienta-
da para o clima organizacional, esclarecendo seu 
conceito e importância, bem como a ferramenta 
mais utilizada para a avaliação do clima organiza-
cional, que é a pesquisa de clima.
Convido você a analisar, refletir e aplicar os 
indicadores apresentados neste capítulo. 
Primeiramente, vamos esclarecer alguns as-
pectos sobre indicadores. Indicador é um instru-
mento gerencial de mensuração, que permite a 
avaliação criteriosa de qualidade, custos e produ-
tividade. Indicador é um critério a ser utilizado e 
não uma medida direta de qualidade. Serve para 
dirigir a atenção para assuntos específicos, que 
devem ser motivo de análise. Como exemplos de 
indicadores de Recursos Humanos, temos: absen-
teísmo, rotatividade e número de funcionários 
treinados (CORRÊA,2010).
Agora, vamos abordar os dois tipos de da-
dos de medição existentes: atributos e variáveis.
Atributos são dados contados e não medi-
dos. São baseados na presença ou não de alguma 
condição – de a promessa ser mantida ou não; de 
o diâmetro estar ou não em conformidade com o 
padrão (especificação); sim ou não; vai ou não vai; 
passa ou não passa. 
Como exemplos de atributos, temos:
ƒƒ O relatório foi apresentado no prazo?
4.1 Noções Básicas
ƒƒ O funcionário chegou no horário?
ƒƒ A carta foi digitada sem erros?
ƒƒ As despesas do departamento X estão 
dentro do orçamento?
ƒƒ A reunião começou no horário?
ƒƒ O telefone foi atendido até o terceiro 
toque?
Variáveis permitem avaliações ao longo de 
uma escala graduada. Como exemplos de variá-
veis, temos: prazo de entrega em dias e tempe-
ratura de recozimento em graus. A medição por 
variáveis provê informações mais precisas do que 
a medição por atributo. A frequência de uso de 
mensuração por variável, atualmente, é maior do 
que a de atributos.
Como exemplos de variáveis, temos:
ƒƒ Quantas horas antes ou depois do pra-
zo o relatório foi apresentado?
ƒƒ Quantos minutos o funcionário atra-
sou?
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ƒƒ Quantos erros havia, por cem palavras 
digitadas?
ƒƒ Qual a diferença (variação) entre o orça-
mento do departamento X e as despe-
sas reais?
ƒƒ De quantos minutos foi o atraso do iní-
cio da reunião?
ƒƒ Quantas vezes o telefone tocou, antes 
de ser atendido?
Pense na seguinte questão: caso você não 
use nenhum tipo de mensuração, provavelmen-
te não esteja controlando seus processos geren-
ciais/organizacionais. Lembre que as avaliações 
são muito comuns nas organizações, pois a ne-
cessidade de dados é constante. 
Teixeira et al. (2005) apresentam e analisam 
indicadores de desempenho que possibilitam 
avaliar a eficácia da gestão estratégica de pes-
soas. De acordo com os autores, existem quatro 
tipos de grandezas na avaliação:
ƒƒ Monetária – custo, investimento etc.;
ƒƒ Quantidade – tamanho, volume etc.;
ƒƒ Tempo – duração, prazos etc.;
ƒƒ Qualidade – satisfação, retrabalho etc. 
Esses autores consideram que é possível di-
vidir os processos de gestão de pessoas em um 
conjunto de macroprocessos, a saber: atração, 
manutenção, desenvolvimento, retenção e des-
mobilização. Para ilustrar a aplicação dos indica-
dores, Teixeira et al. (2005) apresentam exemplos 
com cada um dos macroprocessos. 
Macroprocesso: Atração ou Captação de 
Pessoas 
Informações pertinentes aos processos de 
recrutamento, seleção, contratação, integração e 
avaliação.
Mensurações relacionadas com esse macro-
processo:
Macroprocesso: Manutenção de Pessoas 
As informações decorrem dos processos de 
remuneração, benefícios, saúde ocupacional, as-
sistência social, segurança e higiene do trabalho, 
relações trabalhistas e comunicação. 
 
Grandeza Informações/Registros
Quantidade
Número de pessoas atraídas 
Aproveitamento interno
Tempo 
Recrutamento
Seleção
Preenchimento da vaga 
Integração
Qualidade
Atendimento (pesquisa) 
Nível de resultados 
Financeira
Custo da fonte (anúncios, agências)
Custo de pessoal
Custo de deslocamentos 
Custo de exames médicos
4.2 Avaliação dos Macroprocessos de Recursos Humanos
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Macroprocesso: Desenvolvimento de Pessoas 
Informações vinculadas aos processos de capacitação, treinamento e desenvolvimento. 
 
Grandeza Informações/Registros
Quantidade
Cargos (por nível)
Efetivo 
Estagiários/trainees 
Terceiros
Faixa etária
Tempo de serviço
Desligamentos (voluntários/involuntários)
Aposentadorias
Tempo 
Viagens
Afastamentos
Atendimentos (médico-assistenciais) 
Qualidade
Pesquisa de clima (percentagem por faixa)
Respostas de reclamações 
Promoções 
Financeira
Folha de pagamento
Custo de alimentação, transporte, saúde
Custos de viagens 
Custo de horas extras 
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Grandeza Informações/Registros
Quantidade
Número de treinados
Número de eventos 
Números de instrutores 
Número de eventos por grupo de cargos 
Tempo 
Tempo médio de treinamento
Duração média por tipo de evento 
Tempo de treinamento por funcionário
Qualidade
Promoções associadas a treinamento
Melhorias de desempenho associadas ao treinamento
Avaliações qualitativas e quantitativas – satisfação dos treinados 
Mudanças de conhecimento, habilidades, atitudes e/ou desempenho
Financeira
Investimento/despesa geral
Custos de viagens
Custos por tipo de treinamento
Custos por empregado
Macroprocesso: Retenção de Pessoas 
Esforço para manter os talentos permanentemente motivados e comprometidos com o negócio. 
Como exemplos de práticas para a retenção, podemos citar a remuneração variável, na qual o emprega-
do é remunerado pelo atingimento de resultados, e a adoção de sistemas de carreiras por competências.
 
Grandeza Informações/Registros
Quantidade
Total de promoções 
Número de promoções por cargo 
Número de participantes em programas de talento 
Tempo 
Tempo de retenção (médio)
Duração de eventos orientados para a retenção 
Qualidade Pesquisa de clima – nível de satisfação com indicadores 
Financeira Custo de benefícios 
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Macroprocesso: Desmobilização de Pessoas 
Requer a formulação prévia de políticas seletivas de dispensa de funcionários, de modo a evitar 
desligamentos indiscriminados e, principalmente, manter os recursos humanos da organização. 
 
Grandeza Informações/Registros
Quantidade
Número de aposentados no ano
Previsão de aposentados por cargo
Tempo 
Tempo de serviço
Duração de programas de preparação para aposentadoria 
Financeira Custo de desligamento
Vamos, agora, abordar conceitos sobre pro-
dutividade, assim como sua aplicação. 
Aumentar a produtividade é produzir cada 
vez mais/melhor com cada vez menos. Pode-se 
representar a produtividade como o quociente 
entre o que a empresa produz (output) e o que ela 
consome (input):
Produtividade = Output
 Input 
Para aumentar a produtividade de uma or-
ganização, deve-se agregar o máximo de valor 
(máxima satisfação das necessidades dos clien-
tes) ao menor custo. 
Produtividade = Faturamento
 Custos 
Produtividade = Eficácia
 Eficiência 
Produtividade = Resultados
 Recursos 
Produtividade = Produção em Unidades Físicas
 No Total de Homens-Horas 
 Resultados Reais__
 Resultados Previstos
Produtividade = ___________________ 
 Recursos Utilizados
 Recursos Previstos 
Agora que você já relembrou o conceito 
geral e as fórmulas para calcular a produtividade, 
veja aplicações do Índice de Produtividade:
ƒƒ Melhorar/aumentar/maximizar (nume-
rador) e diminuir (denominador) – mais 
com menos;
ƒƒ Melhorar/aumentar/maximizar (nume-
rador) e manter (denominador);
ƒƒ Melhorar/aumentar/maximizar (nume-
rador) e aumentar (denominador);
4.3 Medição da Produtividade em Recursos Humanos
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ƒƒ Manter (numerador) e diminuir (deno-
minador);
ƒƒ Diminuir (numerador) e diminuir (deno-
minador).
Para tornar o conceito ainda mais claro, ana-
lise e resolva o exercício a seguir sobre a instala-
ção de telefones.
ƒƒ Atividade a ser realizada: I n s t a l a ç ã o 
de telefones;
ƒƒ Recursos Humanos: 5 equipes de traba-
lho – instaladores;
ƒƒ Meta (resultadopadrão/esperado):
ƒƒ Resultados: 100 telefones instala-
dos;
ƒƒ Recursos: 300 homens-hora.
Dados aferidos através de medições (cons-
tatados na prática):
De posse dessas informações: 
1. Determine o índice de produtividade 
por equipe (utilizar fórmula com aste-
risco);
2. Determine a equipe de melhor resul-
tado e o incremento em relação ao pa-
drão;
3. Faça um gráfico que represente todos 
esses dados processados.
Equipes 1 2 3 4 5
Resultados (reais) 110 100 110 120 95
Recursos (reais) 300 280 280 320 280
Observação: Homem-Hora (HH) é a unida-
de de trabalho humano correspondente ao traba-
lho efetuado por uma pessoa durante uma hora. 
Agora, analise e resolva o exercício a seguir. 
Se 100 telefones são instalados por 300 ho-
mens-hora:
ƒƒ Quantos telefones são instalados por 1 
HH?
ƒƒ Quantos HH são necessários para insta-
lar 1 telefone?
Certamente você já ouviu falar ou mesmo 
já analisou ou comentou sobre o clima de uma 
organização.
Clima organizacional diz respeito à qualida-
de ou propriedade do ambiente de trabalho que 
é percebida ou experimentada pelos membros da 
organização e influencia o comportamento des-
tes.
Existe um pressuposto de que há um con-
junto de sistemas destinados a provocar a satis-
fação dos empregados. Esses sistemas oscilam 
da ampla distribuição de parte dos resultados da 
empresa ao prosaico “tapinha nas costas”.
Se uma organização espera a efetiva contri-
buição de seus colaboradores no alcance dos re-
sultados do negócio, deverá cuidar para que eles 
estejam felizes e satisfeitos no ambiente. Sendo 
assim, você pode perceber que gerenciar o clima 
organizacional é uma responsabilidade estratégi-
ca do corpo gerencial. 
4.4 Abordagem Orientada para o Clima Organizacional
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De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortu-
na (2004), o clima organizacional refere-se ao am-
biente interno no qual convivem os membros da 
organização, estando, portanto, relacionado com 
o seu grau de motivação e satisfação. Assim, o cli-
ma organizacional
é influenciado pelo conjunto de crenças 
e valores que regem as relações entre as 
pessoas, determinando o que é ‘bom’ ou 
‘ruim’ para elas e para a organização como 
um todo, Assim, o clima organizacional é 
favorável quando possibilita a satisfação 
das necessidades pessoais, e desfavo-
rável quando frustra essas necessidade. 
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, 
p. 239).
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004) refor-
çam que o clima organizacional deve ser entendi-
do como o grau de satisfação demonstrado pelos 
integrantes de uma organização, na qual a moti-
vação é um fator fundamental para a realização 
dos trabalhos.
Para Toledo e Milioni (1989), clima organiza-
cional pode ser considerado um conjunto de va-
lores, atitudes e padrões de comportamento, for-
mais e informais, existentes em uma organização. 
Você pode notar que existe uma ideia em 
comum nas definições apresentadas. Em todas 
elas, o Clima Organizacional está ligado, direta-
mente, à maneira como o colaborador percebe a 
organização, com a sua cultura, suas normas, seus 
usos e costumes, como ele interpreta tudo isso 
e como ele reage, positiva ou negativamente, a 
essa interpretação (NUNES, 2012).
Resumindo, o clima organizacional pode ser 
entendido como a qualidade do ambiente dentro 
da organização, que é percebida pelos membros 
dessa organização como sendo boa ou não e in-
fluencia o seu comportamento.
AtençãoAtenção
Gestão e influência do clima organizacional
O gerenciamento do clima organizacional é uma 
responsabilidade estratégica do corpo gerencial. 
No entanto, qualquer integrante da organização 
tem influência no clima organizacional.
Saiba maisSaiba mais
Valores: representam a importância que as organiza-
ções dão a determinadas coisas, como, por exemplo, 
certos comportamentos ou posicionamentos: ética, 
trabalho em equipe, justiça, transparência, inovação. 
Balizam e demonstram quais as prioridades que uma 
organização procura seguir no cumprimento de seus 
objetivos (LUZ, 2003).
Crenças e pressupostos: “usados quase como sinôni-
mos para expressar aquilo que é tido como Verdade 
na organização. Tidos como verdades, estes conceitos 
são naturalizados e, consequentemente, são inques-
tionáveis.” (FREITAS, 1991, p. 19).
Normas: podem ser explícitas e as pessoas procuram 
se adequar a elas conscientemente. Podem as normas 
ser implícitas (subentendidas), como aquelas regras de 
conduta às quais as pessoas conformam-se, mas não 
têm consciência. Quanto mais conformidade existir 
entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e efi-
caz será uma organização (FREITAS, 1991).
Cultura x Clima Organizacional
Cultura e clima não são sinônimos.
A cultura organizacional mantém-se du-
rante toda a existência de uma organização 
ou, pelo menos, durante parte dela. A cul-
tura aponta os caminhos a serem seguidos 
em determinadas etapas.
O clima organizacional modifica-se conjun-
turalmente. Os momentos pelos quais as 
organizações passam em face das dificul-
dades do mercado e das muitas crises que 
o país atravessa, a adoção de modernas tec-
nologias que dispensam pessoas, a conten-
ção nas políticas de salários e benefícios, o 
aumento das exigências aos empregados, 
todos esses são fatores que podem alterar 
o clima de uma organização e comprome-
ter seus resultados (TACHIZAWA; FERREIRA; 
FORTUNA, 2004, p. 241).
CuriosidadeCuriosidade
Márcio Rodrigues Zenker
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40
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna 
(2004), existem vários fatores que influenciam o 
clima e que devem ser analisados em pesquisas 
de clima (assunto que veremos a seguir). Alguns 
deles são:
ƒƒ Liderança – liderança da alta direção, 
valores da organização referentes à 
qualidade, gestão da qualidade etc.;
ƒƒ Informações e análises – análise de da-
dos sobre qualidade, comparações com 
referenciais de excelência;
ƒƒ Planejamento estratégico; 
ƒƒ Gestão de pessoas – envolvimento 
dos colaboradores, educação e treina-
mento, avaliação e reconhecimento do 
desempenho dos colaboradores, bem-
-estar e moral do pessoal;
ƒƒ Garantia de qualidade de produtos e 
serviços – por exemplo, controle da 
qualidade de processos, melhoria con-
tínua de processos, avaliação da quali-
dade, qualidade dos fornecedores;
ƒƒ Resultados obtidos pela empresa;
ƒƒ Satisfação de funcionários e clientes.
Há, também, pontos importantes a serem 
considerados no gerenciamento do clima organi-
zacional. Veja alguns deles (TEIXEIRA, 2002):
ƒƒ Definição de gestão do clima como 
prioridade – a direção da empresa deve 
estabelecer o clima como uma de suas 
prioridades; 
ƒƒ Escolher indicadores e processos de 
medição;
ƒƒ Definição de um padrão de liderança 
– a escolha de um padrão de liderança 
específico para o clima ajuda a focar o 
tema; 
ƒƒ Treinamentos dos gerentes – é funda-
mental treinar os gerentes para atender 
aos padrões esperados;
ƒƒ Mecanismos específicos de comunica-
ção com os empregados – principal-
mente, criar mecanismos específicos 
para ouvir os colaboradores;
ƒƒ Pesquisas de clima – para avaliar, regu-
larmente e de forma ampla, o que os 
colaboradores pensam a respeito do 
tratamento que recebem, as empresas 
realizam pesquisas de clima.
Você pode ver que o Clima Organizacio-
nal representa a manifestação e a percepção de 
como está e/ou é a organização. Também pode-
mos dizer que é o conjunto de fatores que po-
dem ser medidos no ambiente de trabalho, que 
são percebidos pelas pessoas e que influenciam 
o comprometimento, a motivação e o comporta-
mento dessa população.
Uma das formas de se obter dados para ava-
liar o clima organizacional é realizar uma pesquisade clima na organização.
Administração de Recursos Humanos
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41
Saiba maisSaiba mais
Pesquisa de Clima Organizacional 
Como você pôde ver, o clima organizacional não é estável, podendo ser alterado ao longo do tempo. Além 
disso, o clima organizacional tem influência na satisfação dos funcionários e, portanto, na sua produtividade e 
permanência na organização. Pode-se dizer que empregados satisfeitos produzem mais e, consequentemente, 
alavancam os resultados das empresas. 
Sendo assim, a maioria das organizações preocupa-se em aferir, periodicamente, o seu clima organizacional, pois 
tem ciência que, dependendo da forma como este se apresenta, o trabalho pode ser prejudicado, as relações in-
terpessoais, comprometidas e os resultados podem ficar aquém do esperado (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 
2004). 
A pesquisa de clima pode ser considerada uma ferramenta que identifica o clima, o ambiente e as condições de 
relacionamento colaborador-organização, servindo como base para a formulação de estratégias de mudanças 
e reformulações estruturais. A pesquisa ajuda os administradores a obter respostas precisas sobre a opinião dos 
colaboradores.
Saiba maisSaiba mais
Pesquisa de Clima
De todas as estratégias para avaliação do clima organizacional, esta é a mais completa, pois permite à organização 
identificar seus pontos fracos e a satisfação de seus colaboradores com relação a vários aspectos da organização.
A pesquisa de clima revela o grau de satisfação dos empregados em um determinado momento. Aponta tam-
bém a tendência de comportamento dos colaboradores, como, por exemplo, apoiar ou rejeitar determinados 
projetos a serem promovidos pela organização.
A pesquisa também é uma oportunidade para que os funcionários expressem seus pensamentos e sentimentos 
em relação à organização (LUZ, 2003).
A pesquisa de clima aborda tópicos como: 
ƒƒ Entendimento da missão;
ƒƒ Crenças e valores;
ƒƒ Liderança;
ƒƒ Relações interpessoais;
ƒƒ Salários e benefícios. 
Note que a avaliação desses tópicos é um 
importante instrumento estratégico para o plane-
jamento eficaz da organização. 
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004) estabe-
lecem os seguintes objetivos de uma pesquisa de 
clima organizacional:
ƒƒ Conhecer a cultura da organização;
ƒƒ Avaliar a imagem que os empregados 
fazem da organização, de sua missão e 
de seus objetivos;
ƒƒ Medir o grau de satisfação dos colabo-
radores em diversos tópicos;
ƒƒ Analisar os padrões de motivação e sa-
tisfação, bem como as necessidades e 
expectativas dos colaboradores;
ƒƒ Verificar se existe integração entre os 
objetivos dos colaboradores e os obje-
tivos da organização;
Márcio Rodrigues Zenker
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42
ƒƒ Verificar se existe correlação entre a sa-
tisfação na organização e a oferta do 
composto de benefícios e serviços;
ƒƒ Verificar o nível de integração entre as 
áreas/departamentos;
ƒƒ Medir o grau de envolvimento dos cola-
boradores com seu trabalho e clientes.
Como você pode observar, Pesquisa de Cli-
ma Organizacional diz respeito ao levantamento 
interno de informações com os colaboradores, vi-
sando a conhecer suas satisfações e insatisfações. 
Alguns parâmetros utilizados nessas pesquisas 
são (LAUSCHNER; MEUREI; HINTERHOLZ, 2012):
ƒƒ O Trabalho em Si: com base nesta variá-
vel, procura-se conhecer a percepção e 
atitude das pessoas em relação ao tra-
balho, horário, distribuição, suficiência 
de pessoal etc.;
ƒƒ Integração Setorial e Interpessoal: ava-
lia o grau de cooperação e relaciona-
mento existente entre os colaboradores 
e os diversos departamentos da organi-
zação;
ƒƒ Salário: analisa a existência de eventuais 
distorções entre os salários internos e 
descontentamentos em relação aos sa-
lários pagos por outras organizações;
ƒƒ Estilo Gerencial: aponta o grau de satis-
fação do colaborador com a sua chefia, 
analisando a qualidade de supervisão 
em termos de competência, feedback, 
organização, relacionamento etc.;
ƒƒ Comunicação: busca o conhecimento 
que os colaboradores têm sobre os fa-
tos relevantes da organização, seus ca-
nais de comunicação etc.;
ƒƒ Desenvolvimento Profissional: avalia 
as oportunidades de treinamento e as 
possibilidades de promoções e carreira 
que a organização oferece;
ƒƒ Imagem da Empresa: procura conhecer 
o sentimento das pessoas em relação à 
empresa;
ƒƒ Processo Decisório: revela uma faceta 
da supervisão, relativa à centralização 
ou descentralização de suas decisões;
ƒƒ Benefícios: apura o grau de satisfação 
com relação aos diferentes benefícios 
oferecidos pela organização;
ƒƒ Condições Físicas do Trabalho: verifica a 
qualidade das condições físicas de tra-
balho, as condições de conforto, insta-
lações em geral, riscos de acidentes de 
trabalho e doenças profissionais;
ƒƒ Trabalho em Equipe: mede algumas 
formas de participação na gestão da or-
ganização;
ƒƒ Orientação para Resultados: verifica até 
que ponto a organização estimula ou 
exige que seus colaboradores respon-
sabilizem-se efetivamente pela conse-
cução de resultados.
Como algumas das contribuições da Pes-
quisa de Clima, temos:
ƒƒ O alinhamento da cultura com as ações 
efetivas da organização;
ƒƒ Promover o crescimento e desenvolvi-
mento dos colaboradores;
ƒƒ Integrar os diversos processos e áreas 
funcionais;
ƒƒ Otimizar a comunicação;
ƒƒ Minimizar a burocracia;
ƒƒ Identificar necessidades de treinamen-
to e desenvolvimento;
ƒƒ Enfocar o cliente interno e externo;
ƒƒ Otimizar as ações gerenciais, tornando-
-as mais consistentes;
ƒƒ Aumentar a produtividade;
ƒƒ Diminuir o índice de rotatividade;
ƒƒ Criar um ambiente de trabalho seguro;
ƒƒ Aumentar a satisfação dos clientes in-
ternos e externos.
Administração de Recursos Humanos
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43
Perceba que a gestão do clima organiza-
cional é uma atividade que exige atenção per-
manente e participação de toda a hierarquia. 
Administrar o clima não significa ter que utilizar 
sofisticados e/ou caros instrumentos de recursos 
4.5 Resumo do Capítulo
Um interessante filme que aborda indiretamente o tema “Clima Organizacional” é A conquista do 
paraíso: Colombo.
Síntese do filme
Este filme sintetiza a aventura de Cristóvão Colombo (Gérard Depardieu) no descobrimento das 
Américas, evidenciando as questões do planejamento (e as incertezas da pioneira vigem oceânica) 
e da alocação de pessoas para sua execução (recrutamento da tripulação dos navios da frota co-
mandada por Colombo). Conta a história desse navegador genovês que atravessou o Atlântico pela 
primeira vez, em busca de novas terras, expandindo o domínio espanhol para as Américas.
Pontos observáveis:
Liderança, clima organizacional, planejamento de carreira, recrutamento e seleção, treinamento de 
integração, trabalho em equipe (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004).
MultimídiaMultimídia
humanos, contratar consultores ou pagar salários 
bem acima do mercado. As questões materiais 
são importantes, mas existem alguns princípios 
básicos que exigem apenas coerência, respeito, 
reconhecimento e equidade.
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de analisar os indicadores de desempenho, que possibili-
tam acompanhar a eficácia da gestão de pessoas. Além disso, foi possível refletir sobre a importância de 
uma correta avaliação e análise da produtividade em Recursos Humanos. 
Aprofundamos o conhecimento sobre clima organizacional, destacando a importância da percep-
ção dos colaboradores para a identificação do clima organizacional. Ressaltamos, também, que o clima 
não é algo estático e que é influenciado por todos os membros da organização, embora seja uma respon-
sabilidade estratégica do corpo gerencial. 
Identificamos a importânciada avaliação do clima, assim como a ferramenta mais utilizada para 
esse fim, que é a pesquisa de clima. Foi, ainda, possível observar os parâmetros utilizados nas pesquisas 
de clima, assim como suas contribuições.
Vamos, agora, às nossas atividades propostas.
Márcio Rodrigues Zenker
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44
Caro(a) aluno(a),
Aproveite as atividades a seguir para aplicar os conceitos apreendidos neste capítulo.
1. Leia as afirmações a seguir e assinale se são verdadeiras ou falsas:
a) O clima organizacional é influenciado pela forma como os gestores tratam os colaborado-
res.
( ) verdadeira ( ) falsa
b) Para avaliar o clima organizacional é necessário que se aplique uma pesquisa de clima or-
ganizacional.
( ) verdadeira ( ) falsa
2. Assinale a alternativa correta.
Para sua festa de aniversário, Mariana pediu a ajuda de seus três tios – João, Pedro e Alfredo – 
para encher balões.
ƒƒ João encheu 10 balões em 1 hora;
ƒƒ Pedro encheu 26 balões em 2 horas;
ƒƒ Alfredo encheu 9 balões em 45 minutos.
Considerando como produtividade o número de balões cheios por hora, podemos dizer que: 
a) João, Pedro e Alfredo têm a mesma produtividade.
b) João é mais produtivo que Alfredo.
c) Pedro é o mais produtivo dos três.
d) Alfredo é o mais produtivo dos três.
e) João é o mais produtivo dos três. 
4.6 Atividades Propostas
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45
Caro(a) aluno(a),
Guardamos, para este capítulo, as tendên-
cias da área de Recursos Humanos. 
Algumas dessas tendências de RH já se tor-
naram realidade em várias organizações. Outras 
estão presentes no discurso, mas são ainda inci-
pientes na prática. Em todo caso, é normal que as 
organizações apresentem modelos de gestão e 
práticas de RH diferentes, de acordo com as suas 
características e histórias, e com o contexto orga-
nizacional.
Primeiramente, vamos tratar do tema “Con-
sultoria Interna de RH”, identificando seu objeti-
vo e seus benefícios para a organização. Depois, 
TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS5 
apresentaremos os conceitos de coaching e men-
toring, assim como seus objetivos. Em seguida, 
você terá a oportunidade de refletir sobre um 
tema que tem sido comentando por profissionais 
e organizações: Qualidade de Vida no Trabalho. 
Você terá a oportunidade de refletir sobre o 
conceito de competências e sobre a importância 
da Gestão por Competências. Finalizando o capí-
tulo, apresentaremos o conceito de Endomarke-
ting. 
Acredito que os temas abordados neste ca-
pítulo serão de grande utilidade na sua vida pro-
fissional. 
Primeiramente, vamos relembrar um con-
ceito já conhecido por você, na teoria e/ou na 
prática, que é o de consultoria.
O termo ‘consultoria’ tem sido usado por di-
versos autores para explicar, em síntese, uma re-
lação de interação que envolve uma atividade de 
ajuda para a solução de um ou mais problemas.
Como exemplo, consultoria pode ser con-
siderada um processo de interação de dois pro-
fissionais. Um profissional é o consultor, que é um 
especialista. O outro profissional é o consultando 
(ou consultado), que solicita auxílio do consultor 
em relação a um problema ou assunto de traba-
lho com o qual ele enfrenta algumas dificuldades 
e o qual ele entende que pertença a outras áreas 
específicas do conhecimento (MANCIA, 2004).
5.1 Consultoria Interna de Recursos Humanos
Com base no que foi exposto, você pode 
concluir que consultoria é, fundamentalmente, 
uma relação de ajuda, que possui caráter diferen-
ciado em função da natureza do problema ou as-
sunto que se pretende abordar. 
E o que vem a ser a consultoria interna, mais 
especificamente, a consultoria interna de recur-
sos humanos?
DicionárioDicionário
Consultoria: “um conjunto de atividades desenvol-
vidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perce-
ber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados 
que ocorrem no seu ambiente.” (SCHEIN apud 
MANCIA, 2004, p. 148).
Márcio Rodrigues Zenker
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46
De acordo com Mancia (2004, p. 149), a 
Consultoria Interna de Recursos Humanos (CIRH) 
“é uma atividade ou meio, orientada para dar su-
porte às atividades, nos diferentes campos que 
envolvem mudança, conhecimento técnico, pes-
quisa e desenvolvimento.”
Orlickas (2010) diz que a CIRH é um mode-
lo de gestão que exige que cada profissional de 
RH, dentro de uma estrutura organizacional, atue 
de forma multidisciplinar, formando um link entre 
RH Corporativo e os demais funcionários.
Nesse modelo, é necessário que o RH reco-
nheça as necessidades de seus clientes internos e 
obtenha formas diferenciadas de desenvolvimen-
to de seus funcionários, para que eles possam 
conduzir o leme organizacional. O processo de 
Consultoria Interna visa a atender ao cliente inter-
no da melhor forma possível, com clareza de in-
tenções e no tempo desejado (ORLICKAS, 1999).
Perceba que o consultor interno de RH é um 
profissional que faz parte do quadro da organiza-
ção, por meio de vínculo empregatício. O consul-
tor interno de RH é um especialista em uma área 
de conhecimento, caso contrário não seria consi-
derado um consultor. Além disso, esse consultor 
interno não tem poder decisório para implantar 
ações ou soluções propostas, mas sim expertise 
para recomendar ações ou soluções (MANCIA, 
2004).
Orlickas (2001) ressalta que o consultor 
interno de recursos humanos deve ser um pro-
fissional multidisciplinar, no que diz respeito a 
recursos humanos, ou seja, conhecedor de todas 
as atividades da área de RH, e capaz de identifi-
car necessidades variadas de seus interlocutores 
e de construir com eles soluções originais e com-
plexas. Para isso, o consultor interno não precisa 
conhecer a fundo todas as áreas de RH. Por exem-
plo, não precisa ser profundo conhecedor do 
conteúdo de um programa de treinamento, nem 
mesmo ministrar o curso, mas deve ter uma boa 
visão dos benefícios e resultados desse programa 
para o cliente interno e de como ele será minis-
trado. Outro exemplo: não precisa saber elaborar 
um projeto de revisão de políticas de remunera-
ção, mas precisa saber detectar se a insatisfação 
de um funcionário está no salário ou em outro 
motivo qualquer. 
Você pode concluir que a CIRH é exercida 
pelo consultor interno de RH, que é um profissio-
nal com vínculo empregatício com a organização. 
Esse profissional deve ser multidisciplinar, no que 
se refere aos assuntos de recursos humanos. 
Para que possa contribuir com sua expertise 
para soluções e orientações ao consultado, para 
conduzir seu trabalho de forma adequada, o con-
sultor interno de RH precisa conhecer em profun-
didade a organização na qual está inserido, por 
meio de sua história, cultura, visão, prioridades 
estratégicas, competências essenciais e modelo 
de gestão. 
AtençãoAtenção
O consultor interno de recursos humanos é fun-
cionário de uma organização, especialista em um 
campo de conhecimento e, justamente devido 
ao conhecimento nessa especialidade, “por sua 
habilidade, experiência, postura e posição, exerce 
influência sobre diferentes segmentos da organi-
zação (pessoas e grupos), mas não possuiu poder 
decisório sobre seus clientes nem sobre os proje-
tos e sua implementação.” (MANCIA, 2004, p. 149).
Saiba maisSaiba mais
Multifuncionalidade do Consultor Interno de 
RH
A necessidade de multifuncionalidade do pro-
fissional que atuará como consultor interno de 
RH surge da urgência de exterminar as soluções 
isoladas e departamentalizadas e de oferecer um 
único profissional para interagir com o cliente. 
Esse profissional deve conhecer o RH como um 
todo, mas não necessariamente em profundida-
de. Além disso, deve entender do negócio de seu 
cliente.
Administração de Recursos Humanos
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47
O ambiente turbulento, de transformações 
e mudanças, e competitivo exige que as pessoas 
e as organizações mantenham-se atualizadas, de-
senvolvam suas competências e consigam lidar 
com as incertezas e imprevisibilidade.
Nesse contexto, é interessante contar com o 
apoio de outros profissionais para que possamos 
realizar progressos nas arenas que atuamos ou 
iremos atuar. O mentoring e o coaching são práti-
cas cada vez mais importantes para o alcance das 
metas de desenvolvimento profissional, gerencial 
e organizacional (ZENKER, 2011).
Um dos grandes benefícios dos programas 
ou sessões de mentoring e coaching, seja nas or-
ganizações ou para os indivíduos, é criar condi-
ções de cooperação orientada para a melhoria da 
produtividade e da inovação. Como resultados 
práticos desses processos, podemos apontar a 
economia de tempo e o aumento da eficiência 
e eficácia na implantação de projetos dentro das 
empresas, especialmente se forem necessários 
novos conhecimentos e metodologias.
Outro benefício dos processos de coaching 
e mentoring é a melhoria de resultados que se ob-
tém nos processos de change management. Toda 
mudança traz desconforto para os envolvidos. O 
uso do coaching e do mentoring para as questões 
mais individuais e pessoais amenizará os confli-
tos e contribuirá significativamente para o surgi-
mento do clima necessário para a efetiva e eficaz 
implementação dos novos processos. O uso do 
mentoring e do coaching deve ser visto como uma 
ferramenta que acelera a inovação e contribui, as-
sim, para os resultados estratégicos da organiza-
ção (ZENKER, 2011).
Agora que você já pôde visualizar alguns 
dos benefícios dos processos de coaching e men-
toring, veja os conceitos e as características de 
cada um desses processos. Vamos, primeiro, abor-
dar o processo de coaching.
5.2 Coaching e Metoring
Coaching diz respeito ao processo diretivo 
desenvolvido por gerente ou consultor externo a 
fim de treinar e orientar um colaborador em rela-
ção ao seu trabalho, à organização e seus proje-
tos, ajudando-o na superação de obstáculos, com 
impacto em seu desempenho nas atividades de-
legadas. O uso do coaching ajuda a criar uma cul-
tura não só voltada ao trabalho em equipe, mas 
também à colaboração (ZENKER, 2011).
O Coah, nas organizações, pode ser enten-
dido como a pessoa que se compromete a apoiar 
alguém com o objetivo de melhorar seu desem-
penho e promover seu desenvolvimento profis-
sional e pessoal. Participar de um coaching ou ter 
um coach é como ter um técnico que irá ajudar o 
profissional a desenvolver suas habilidades, corri-
gir erros e desenvolver talentos (GIL, 2001).
O coach pode oferecer condições para que 
seu cliente (coachee – aquele que recebe o pro-
cesso de coaching) promova um autodiagnóstico 
Coach 
O termo ‘coach’ tem origem no campo es-
portivo e tem sido utilizado para designar 
o papel do técnico, aquele profissional que 
treina, por exemplo, times de futebol e bas-
quete. O coach procura transformar atletas 
em campeões.
Coaching: expressão que significa treina-
mento. Geralmente, é a organização quem 
contrata o coach (ou treinador), mas já há 
casos em que o profissional procura por 
ajuda. 
O coach é responsável pelo desenvolvi-
mento de profissionais e pessoas que ne-
cessitam de uma profunda reflexão de si 
mesmos e por promover uma mudança de 
rumo na carreira e até na vida pessoal.
CuriosidadeCuriosidade
Márcio Rodrigues Zenker
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48
e aprimore sua capacidade de raciocínio e análi-
se, visando a torná-lo capaz de estabelecer metas, 
determinar prioridades e identificar as melhores 
soluções para os problemas que se apresentam 
no dia a dia.
O coach é um profissional que não se com-
promete apenas com os resultados, mas com o 
próprio desenvolvimento e realização da pessoa 
que é designada como sua cliente (coachee). Sua 
função é dar ao cliente poder para que produ-
za, para que suas intenções transformem-se em 
ações, que, por sua vez, traduzem-se em resulta-
dos (GIL, 2001).
Vejamos, agora, o processo de mentoring.
O mentor busca tornar seu cliente (“men-
toreado”) um “aliado” da organização e, como 
consequência, procura enfatizar, principalmente, 
os valores e a estrutura política da organização, 
o estabelecimento de contatos e o acesso aos 
recursos necessários. Sendo assim, o mentor pre-
cisa ser escolhido entre as pessoas capazes de re-
presentar os valores da organização e com autori-
dade suficiente para proporcionar os meios para 
que o desempenho de seus clientes atinja o nível 
pretendido (GIL, 2001).
Geralmente, os processos de mentoring nas 
organizações são aplicados para aqueles profis-
sionais que têm muito potencial e que se revelam 
promissores, mas que precisam de ajuda para ter 
um desempenho de nível mais elevado, ou para 
profissionais no início da carreira e/ou novos na 
organização. 
O processo de mentoring pode ser concei-
tuado como processo de apoio desenvolvido por 
um mentor, a fim de ajudar um indivíduo (“men-
toreado”) a melhor definir seu território, ampliar 
seu potencial e alinhar suas motivações internas 
com atividades e projetos que o levarão ao suces-
so (ZENKER, 2011).
Você deve ter percebido que mentoring e 
coaching têm pontos em comum. Ambos pos-
suem como essência a relação interpessoal. O 
trabalho de mentoring e de coaching estimula a 
reciprocidade entre as pessoas, na ampliação da 
percepção, descoberta de soluções, de decisões 
mais conscientes e de ações mais pertinentes 
para conseguir o que se busca (ZENKER, 2011). 
É importante você ter em mente que o 
coach e o mentor não dizem quais decisões de-
vem ser tomadas. A ideia é que eles apenas orien-
tem e conduzam o profissional a tomar decisões. 
Você já deve ter percebido que o tema QVT 
tem sido recorrente nas organizações e no discur-
so dos profissionais. Além disso, é notório que o 
tema vem ganhando expressão cada vez maior 
no ambiente empresarial brasileiro, dentro das 
estratégias de gestão de pessoas. 
De acordo com Limongi-França e Arellano 
(2002, p. 305),
seja por aumentar a produtividade, seja 
como peça importante da competitivi-
dade e da modernidade da gestão de 
pessoas, seja no atendimento a exigên-
cias dos clientes, o fato é que, por meio 
de melhores condições de trabalho, que 
fazem parte do escopo dos programas 
5.3 Qualidade de Vida no Trabalho
de QVT, os resultados obtidos podem ter 
alcançado os objetivos empresariais, au-
xiliando a organização a enfrentar o am-
biente competitivo e a comprometer as 
pessoas com o negócio da empresa. 
Essa definição já fornece uma noção do por-
quê do interesse no tema QVT. Vamos, então, ex-
plorar um pouco mais esse assunto. 
De acordo com Limongi-França e Zaima 
(2002), de alguns anos para cá, foi possível notar 
o crescimento de notícias, eventos, estudos e pu-
blicações relacionados à QVT. Esse tema tem des-
pertado o interesse do empresariado, provavel-
mente pela possível ligação com a satisfação do 
Administração de Recursos Humanos
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empregado e consequente perda ou aumento da 
produtividade que pode surgir dessa associação. 
No Brasil, foram as organizações multinacio-
nais e de grande porte que mais evoluíram nos úl-
timos anos em termos de QVT, definindo políticas 
específicas e incluindo-as em seu planejamento 
estratégico de RH e corporativo. Essas organiza-
ções também são as que adotam, há mais tem-
po, formas de gestão mais avançadas e padrões 
de qualidade altamente competitivos e compatí-
veis com as exigências do mercado internacional 
(CAÑETE, 2004).
Vários autores oferecem-nos definições so-
bre QVT. Veja algumas dessas definições e reflita 
sobre o tema em termos teóricos e práticos.
De acordocom Cañete (2004, p. 396), QVT 
“se refere à qualidade de vida em relação ao que 
se passa em nossos ambientes de trabalho ou em 
nossa vida laboral.” Cañete (2004) também res-
salta que QVT consiste em uma intervenção na 
organização e no processo de trabalho e, sendo 
assim, não se reduz ao cumprimento de leis ou à 
discussão de direitos dos trabalhadores. 
Limongi-França e Zaima (2002, p. 406) apre-
sentam QVT “como o conjunto de ações de uma 
organização no sentido de implantar melhorias 
e inovações gerenciais, tecnológicas e estrutu-
rais no ambiente de trabalho, visando atender 
escolhas de bem-estar das pessoas que atuam 
em uma organização.” As autoras ainda enfatizam 
que a construção da QVT ocorre a partir do mo-
mento em que se olham a organização e as pes-
soas como um todo, o que se denomina enfoque 
biopsicossocial. 
Um fator importante em relação à QVT é 
que a análise da qualidade de vida das pessoas 
está ligada ao grau de expectativa e ao grau de 
percepção de cada um.
Podemos considerar que QVT é gerar uma 
organização mais humanizada. Para isso, é ne-
cessário que o trabalho envolva relativo grau de 
responsabilidade e de autonomia em termos de 
cargo, recebimento de recursos e de feedback so-
bre o desempenho, e enriquecimento no traba-
lho, com ênfase no desenvolvimento pessoal do 
indivíduo.
Apesar de ser um conceito que vem sen-
do discutido nos últimos anos, a QVT não é 
uma ideia nova. Esse conceito vem sendo 
abordado desde os anos de 1970 (LIMON-
GI-FRANÇA; ZAIMA, 2002).
CuriosidadeCuriosidade
Visão Biopsicossocial
É um conceito que se originou nos anos 
1970, com o resgate da visão integrada e 
holística do ser humano. O ser humano 
não se divide. Cada pessoa é um comple-
xo biopsicossocial composto de interfaces 
biológicas, psicologias e sociais, que rea-
gem simultaneamente aos estímulos rece-
bidos (LIMONGI-FRANÇA; ZAIMA, 2002).
CuriosidadeCuriosidade
Saiba maisSaiba mais
“QVT é a adequação entre aquilo a que um indi-
víduo aspira e o que ele efetivamente obtém na 
vida que leva. É uma dimensão bastante subjeti-
va, e sua avaliação é de extrema importância para 
medir o estresse. Abrange diversas áreas da vida: 
profissional, familiar, lazer.” (CAÑETE, 2004, p. 398).
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50
Vamos abordar, agora, a avaliação e desen-
volvimento de competências. Esse tema de RH 
vem assumindo cada vez mais importância nas 
organizações, visto que elas precisam definir as 
competências necessárias para o seu sucesso e 
estimular o desenvolvimento dessas competên-
cias nos seus colaboradores. 
Antes de falarmos da gestão por competên-
cias, vamos contextualizar competências, dentro 
da Gestão de Desempenho.
De acordo com Stoffel (2000, p. 13), Gestão 
do Desempenho é
uma metodologia gerencial que visa pro-
mover a consecução das metas organiza-
cionais e o desenvolvimento dos recursos 
humanos, através de um processo partici-
pativo, dinâmico, contínuo e sistematiza-
do de planejamento, acompanhamento, 
avaliação e melhoria do desempenho.
A Gestão de Desempenho é um processo 
que permite que saibamos o que a organização 
espera de nós, quais são os nossos pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, e de que maneira po-
demos nos desenvolver e melhor contribuir para 
o alcance dos objetivos da Organização.
Você deve ter percebido que a Gestão de 
Desempenho apresenta dois focos. O resultado, 
ou seja, o que você conseguiu objetivamente en-
tregar, é o alcance das metas e objetivos. O outro 
foco é a competência, ou seja, como você conse-
guiu realizar a sua entrega, concretizar suas me-
tas. 
Dentro desses focos da Gestão de Desem-
penho, temos a Gestão por Competências. Ges-
tão por competências significa gerenciar pessoas 
e equipes com base em competências. 
Competência, por sua vez, significa a habi-
lidade ou capacidade para desempenhar algo. 
Competência pode ser conceituada como o “con-
junto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
que, quando integrados e utilizados estrategica-
mente pela pessoa, permitem-lhe atingir com su-
cesso os resultados que dela são esperados pela 
organização.” (MILIONI, 2002, p. 322).
A Gestão por competências apresenta 
alguns objetivos que, de acordo com Picarelli 
(2002), merecem destaque. São eles:
ƒƒ Entender, organizar e disseminar os co-
nhecimentos ligados ao negócio e às 
estratégias organizacionais, buscando 
construir uma organização de alta per-
formance;
ƒƒ Ser um instrumento de comunicação 
das mensagens-chave de atitudes, co-
nhecimentos e habilidades esperados 
em relação a cada empregado;
ƒƒ Formar uma base de dados confiável de 
cada empregado (resultado das avalia-
ções), tornando-a disponível para a or-
ganização;
ƒƒ Servir como valiosa fonte de informação 
para as necessidades de treinamento e 
de desenvolvimento, plano de suces-
são, movimentação na carreira, seleção 
interna e externa, e remuneração;
ƒƒ Comprometer o líder na gestão efetiva 
e no desenvolvimento de sua equipe;
ƒƒ Obter transparência e comunicação em 
relação aos critérios para desenvolvi-
mento profissional.
Saiba maisSaiba mais
Avaliação por competências
“Processo em que as competências mapeadas, 
descritas e referendadas como a perspectiva de 
resultados de um cargo, função, especialização 
ou equipe de trabalho são pontuadas como indi-
cadoras da ‘entrega’, ou seja, dos produtos ou dos 
resultados efetivos.” (MILIONI, 2002, p. 322).
5.4 Avaliação e Desenvolvimento de Competências
Administração de Recursos Humanos
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51
A valorização das competências, nos últi-
mos anos, revela a crença de que os resultados 
das organizações, dos grupos, dos colaboradores 
dependem, em grande parte, de seus desempe-
nhos. Esses, por sua vez, dependem, em grande 
parte, de suas competências.
Se as competências necessárias para o su-
cesso organizacional e profissional podem ser 
mapeadas e desenvolvidas, é necessário utilizar 
metodologias e técnicas específicas para esses 
objetivos. 
Metodologia pode ser entendida como o 
caminho para se chegar a algum lugar. Alguns 
preferem a expressão ‘estratégia’, enquanto ou-
tros optam pelo “como”. Um caminho é composto 
de etapas ou fases. Por exemplo, primeiro, iden-
tificamos o trabalho a ser realizado por alguém; 
em seguida, o perfil de competências requerido 
para essa função. Depois, aplicamos técnicas para 
identificar as competências fortes e limitantes dos 
colaboradores, montamos um plano para desen-
volver as competências desejadas, acompanha-
mos e avaliamos os resultados do seu trabalho. 
Técnicas podem ser consideradas as fer-
ramentas para alcançar algo. Veja alguns instru-
mentos que podem ser utilizados para identificar 
competências:
 
ƒƒ Checklist de competências – solicitar 
autopercepção nas competências (for-
tes e limitantes);
ƒƒ Conversa – troca de ideias, opiniões etc.;
ƒƒ Entrevista – de seleção, de avaliação de 
desempenho;
ƒƒ Jogos – jogos dos quadrados;
ƒƒ Simulações – representar papéis;
ƒƒ Observação de desempenho em uma 
atividade – gerir um projeto;
ƒƒ Fazer a leitura dos produtos gerados 
por uma pessoa – relatório;
ƒƒ Promoção de produtos e serviços – visi-
ta comercial;
ƒƒ Uso do tempo – tempo de lazer envolvi-
do com que atividade;
ƒƒ Áreas de interesse em leituras – livros, 
jornais, revistas, internet etc.;
ƒƒ Cursos, palestras, congressos e outros – 
Técnicas de vendas;
ƒƒ Profissão – Administrador;
ƒƒ Cargo – Gerente de Marketing;
ƒƒ Ramo da empresa – farmacêutico, auto-
motivo etc.;
ƒƒ Currículo é uma fonte de informações 
sobre a história do indivíduo;
ƒƒ Outros.
Os meios aqui apresentados são oportuni-
dades para conhecer as competências de uma 
pessoa ou equipe. O desafio é descobriras com-
petências através desses meios. Por exemplo: um 
profissional que só faz cursos técnicos em sua 
área de atuação e nenhum na área gerencial pro-
vavelmente expressa uma visão especializada e 
pouco gerenciamento. “É provável”. Cada caso é 
um caso e deve ser analisado individualmente. 
Existem, também, técnicas para desenvol-
ver competências. Por exemplo:
ƒƒ Estágios;
ƒƒ Treinamento on the job – desenvolver 
capacidades no próprio trabalho;
ƒƒ Job rotations – passar por várias posi-
ções;
ƒƒ Pesquisa nos vários meios de comuni-
cação – internet;
ƒƒ Oficinas – aprender fazendo;
ƒƒ Eventos em geral – cursos, palestras, 
congressos etc.;
ƒƒ Visitas – benchmarking; 
ƒƒ Novas posições – promoção ou transfe-
rência para outra área;
ƒƒ Leituras em geral e especializadas;
ƒƒ Participação em grupo de trabalho – in-
terno e externo à organização;
ƒƒ Escrever artigos;
ƒƒ Apresentar-se publicamente; 
ƒƒ Responder positivamente aos trabalhos 
demandados na área;
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52
ƒƒ Colocar desafios para si mesmo e pro-
curar superar obstáculos;
ƒƒ Mentoring e coaching.
Os meios apresentados são oportunidades 
para desenvolver competências de uma pessoa 
ou equipe. O desafio é descobrir formas especí-
ficas e gerais para ampliarmos nossas competên-
cias. Por exemplo: um profissional que precisa 
ampliar seus conhecimentos e competências so-
bre marketing pode optar por uma pós-gradua-
ção nessa área. Por outro lado, um profissional 
que precisa melhorar sua competência na gestão 
de tempo pode fazer um curso de extensão. 
Pelo que você teve a oportunidade de ler 
até o momento, pôde perceber que, no atual am-
biente organizacional, com busca pela competiti-
vidade e inovação, e uma gestão ágil e flexível, a 
gestão por competências encontra um ambiente 
favorável para seu desenvolvimento e pode trazer 
benefícios, visto que organiza e orienta os recur-
sos e conhecimentos existentes para que os obje-
tivos do negócio sejam alcançados. 
Os atuais sistemas para captação, retenção e 
desenvolvimento das pessoas estão operando de 
forma estratégica e integrada, e tendo por base 
as competências necessárias para a organização. 
Você provavelmente já ouviu o termo “En-
domarketing”. E o que vem a ser Endomarketing? 
“Endo” provém do grego e quer dizer “ação inte-
rior ou movimento para dentro”. Endomarketing 
é, portanto, marketing para dentro (MEIRA; OLI-
VEIRA, 2011 p. 48).
Endomarketing pode ser considerado a “uti-
lização de modernas ferramentas de marketing, 
porém, dirigidas ao público interno das organiza-
ções. São ações estruturais que visam à ação para 
o mercado.” (MEIRA; OLIVEIRA, 2011, p. 49).
De acordo com Bekin (2004), pode-se de-
finir Endomarketing como as ações gerenciadas 
de marketing, eticamente dirigidas ao público 
interno (ou seja, funcionários/colaboradores) das 
organizações com fins lucrativos, organizações 
governamentais e organizações do terceiro setor, 
observando condutas de responsabilidade co-
munitária e ambiental.
Brum (2000) define o Marketing Interno, 
ou seja, o Endomarketing, como a ação de dar ao 
funcionário educação e atenção, tornando-o bem 
preparado e bem informado para que possa tor-
nar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz 
de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente. 
Para a autora, Endomarketing é o esforço que a 
5.5 Endomarketing
organização faz para melhorar o nível de infor-
mação e, com isso, estabelecer mais aproximação 
com o seu colaborador. Sendo assim, o marketing 
interno está voltado para um processo de comu-
nicação interna.
De acordo com Cerqueira (2002, p. 445), en-
domarketing “são projetos e ações que uma em-
presa deve empreender para consolidar a base 
cultura do comprometimento de seus funcionários 
com o desenvolvimento adequado de suas diver-
sas tecnologias.” Segundo o autor, empreender 
esses projetos e ações, ou seja, o endomarketing, 
visa a, por exemplo:
ƒƒ Manter o clima ideal de valorização e re-
conhecimento das pessoas;
ƒƒ Obter índices maiores de produtividade 
e qualidade, com consequente redução 
de custos;
ƒƒ Estabelecer canais de comunicação in-
terpessoal, permitindo a eliminação de 
conflitos e insatisfações que possam 
afetar o sistema organizacional.
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53
Com base nesses pontos, constata-se que o 
conceito de marketing interno ou endomarketing 
envolve temas como: motivação dos funcionários, 
comunicação, comprometimento, valores, instru-
mentos de marketing e satisfação do consumidor.
O endomarketing tem como principal ob-
jetivo fortalecer as relações internas da empresa, 
Saiba maisSaiba mais
Projetos de endomarketing criam um componen-
te de comunicação integrada, ou seja, nos dois 
sentidos, estabelecendo uma base de relaciona-
mento interpessoal que desenvolve positivamen-
te a autoestima das pessoas e facilita a prática da 
empatia e da afetividade (CERQUEIRA, 2002).
com a função de integrar a noção de cliente e 
fornecedor interno, e fazer com que todos os fun-
cionários tenham uma visão compartilhada sobre 
o negócio da empresa, incluindo itens como ges-
tão, metas, resultados, produtos, serviços e mer-
cados nos quais atua. Dessa forma, o endomar-
keting propicia melhorias tanto na qualidade dos 
produtos quanto na produtividade pessoal e na 
QVT (MEIRA; OLIVEIRA, 2011).
Pelo exposto, é possível considerar que o 
Endomarketing é um conjunto de ações para os 
próprios funcionários, visando à integração, co-
municação, distribuição de informações internas 
e motivação, para que repercuta no cliente exter-
no. 
Prezado(a) aluno(a),
Neste capítulo, abordamos as principais tendências de Recursos Humanos nas Organizações. Apon-
tamos que essas tendências já são realidade em algumas organizações; em outras, estão no discurso; e, 
em outras, ainda nem no discurso. Também é importante verificar se as tendências aplicam-se à determi-
nada organização.
Abordamos o tema CIRH, relembrando o papel geral de consultoria e esclarecendo o conceito e o 
papel da CIRH, assim como as exigências para o profissional de RH. 
Em seguida, tratamos de dois processos que têm sido utilizados pelas organizações e pelos pro-
fissionais: coaching e mentoring. Você teve a oportunidade de conhecer o conceito de cada processo e 
refletir sobre as suas utilizações.
Uma das tendências que têm chamado a atenção das organizações nos últimos anos, embora não 
seja uma ideia nova, é a QVT. Apresentamos alguns conceitos sobre o tema, resgatando sua importância 
no contexto organizacional. 
Contextualizamos e definimos a gestão por competências, permitindo a visualização de sua impor-
tância para as organizações.
Finalizando o capítulo, apresentamos o conceito de Endomarketing, permitindo que você reflita 
sobre seu foco e impacto para os colaboradores das organizações. 
Agora, vamos fixar os conteúdos deste capítulo, fazendo as atividades propostas. 
5.6 Resumo do Capítulo
Márcio Rodrigues Zenker
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54
Caro(a) aluno(a),
Aproveite as atividades a seguir para reforçar os conceitos vistos neste capítulo.
1. Leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta.
I – O coaching é um processo que visa a tornar o coachee capaz de estabelecer metas, identificar 
as melhores soluções para os problemas e/ou os obstáculos que aparecem e transformar suas 
intenções em ações. 
II – O mentor deve ser alguém da própria organização, pois o processo de mentoring tem como 
objetivo enfatizar a cultura organizacional.
III – Uma das diferenças entre os processos de mentoring e coaching é que o mentor não tem 
poder para decidir as ações que devem ser tomadas.
a) Todas as afirmações estão corretas.b) As afirmações I e II estão corretas.
c) As afirmações I e III estão corretas.
d) As afirmações II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão erradas.
2. Em uma fábrica de softwares, três programadores que tinham excelente desempenho técnico 
foram promovidos para cargos de gestão. Como eles nunca haviam gerenciado uma equipe, 
precisavam desenvolver competências gerenciais. Para desenvolver as competências necessá-
rias, seria adequado utilizar quais das técnicas de desenvolvimento de competências?
5.7 Atividades Propostas
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55
Prezado(a) aluno(a), 
A ARH tem evoluído nas últimas décadas e se reposicionado na organização, assumindo um lugar 
de parceira estratégica. Sendo assim, sua função nas organizações deixou de ser operacional e passou a 
ser de assessoria, orientando os gestores nos assuntos relacionados aos recursos humanos, pois são os 
gestores os verdadeiros responsáveis pela gestão das pessoas. 
Nesta disciplina, você pode analisar as mudanças ocorridas na ARH, entender os processos dessa 
área, os indicadores de RH e os principias principais movimentos que estão ocorrendo nas organizações 
e que influenciam, principalmente, os rumos da ARH.
Com a abordagem aqui apresentada, você pode obter uma visão sistêmica em relação à Área de 
Recursos Humanos e compreender seus conceitos, tendências e, principalmente, a importância estraté-
gica assumida por essa área no novo e dinâmico contexto organizacional.
CONSIDERAÇÕES FINAIS6 
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57
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, apresentamos as respostas comentadas das atividades propostas.
CAPÍTULO 1
1. a) falsa; b) verdadeira.
a) Falsa: Os gerentes e chefes passaram a ser os responsáveis pela gestão das pessoas. No 
entanto, a área de RH não ficou designada com o papel operacional de RH. Pelo contrário, 
desde então, buscou-se cada vez mais uma atuação de assessoria e apoio estratégico de 
RH.
b) Verdadeira. Chiavenato (1999) ressalta que a ARH é constituída de subsistemas que são 
contingenciais e situacionais, variando conforme a organização, fatores ambientais, orga-
nizacionais, humanos e tecnológicos. Fedelis e Banov (2007) também argumentam que a 
estrutura de RH varia de uma organização para outra, conforme histórico e necessidades. 
2. d) As afirmações II e III estão corretas.
A afirmação I está errada. O capataz até tinha a responsabilidade de contratar e demitir funcio-
nários, mas essa responsabilidade era dele não devido à importância dada à gestão de pessoas, 
mas justamente devido à falta de importância e de estrutura de gestão de pessoas. A preo-
cupação do capataz não era a gestão de pessoas, mas sim operacionalizar a contratação e a 
demissão de pessoas.
A afirmação II está correta. De acordo com Caldas, Tonelli e Lacombe (2002), nesse período, 
alguma ênfase foi dada ao desenvolvimento das funções gerenciais, tanto devido à imitação 
de modelos importados, quanto devido à necessidade de uma chefia preparada para lidar com 
uma mão de obra de baixa qualificação. 
A afirmação III está correta. No período da Segunda Guerra Mundial até 1980, houve pequenas 
iniciativas de fomentar um cunho estratégico para o RH no Brasil, principalmente das multina-
cionais instaladas. No entanto, somente a partir de 1990, tem-se início a gestão estratégica de 
pessoas.
RESPOSTAS COMENTADAS DAS 
ATIVIDADES PROPOSTAS
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58
CAPÍTULO 2
1. c) As afirmações I e II estão corretas.
Afirmação I – correta. Verificar quadro “Atenção”. O desempenho que se espera das pessoas 
no trabalho e o modelo de gestão correspondente são determinados por fatores internos e 
externos ao contexto organizacional. Fatores internos: produto ou serviço oferecido, tecnolo-
gia adotada, estratégia de organização, cultura e estrutura organizacional. Fatores externos:, a 
cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado 
e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho vão esclarecer os limites nos quais o 
modelo de gestão de pessoas poderá atuar (FISCHER, 2002, p. 13).
Afirmação II – errada. Fischer (2002) afirma que o comportamento humano vem assumindo 
valor cada vez maior nas organizações e isso tem implicações na formulação do modelo de 
gestão de recursos humanos. 
Afirmação III – correta. No item “Fatores condicionantes do modelo de gestão de recursos hu-
manos/cultura organizacional”, está a explicação da relação do modelo de gestão de pessoas 
com a cultura organizacional.
2. d) 
A alternativa (d) está errada. O modelo de gestão de pessoas articulado por competências não 
reduz a importância do aspecto estratégico de RH. Pelo contrário, nesse modelo, há o desejo de 
estabelecer vínculos mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados no negócio da 
empresa, que estava presente no modelo anterior. O RH tem um papel estratégico no sentido 
de identificar, definir e desenvolver competências que sejam estratégicas para a organização.
CAPÍTULO 3
1. 
1. Agregar Pessoas (d) 2. Aplicar Pessoas (a) 
3. Recompensar Pessoas (c) 4. Desenvolver Pessoas (f ) 
5. Manter Pessoas (b) 6. Monitorar Pessoas (e )
Para responder a esta questão, é necessário reler, na íntegra, a caracterização dos seis processos 
apresentados por Chiavenato (1999). A seguir, está um resumo dos processos de ARH:
ƒƒ Processos de Agregar Pessoas: dizem respeito à inclusão de novas pessoas na organização. 
São processos de provisão ou suprimento; 
ƒƒ Processos de Aplicar Pessoas: incluem desenho organizacional, desenho dos cargos, análi-
se de descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
ƒƒ Processos de Recompensar Pessoas: incluem recompensas, remuneração e benefícios, e 
serviços sociais;
ƒƒ Processos de Desenvolver Pessoas: incluem treinamento e desenvolvimento, gestão por 
competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras, programas de co-
municação e outros;
ƒƒ Processos de Manter Pessoas: são utilizados para criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias. Incluem higiene e segurança no trabalho, qualidade de vida;
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ƒƒ Processos de Monitorar Pessoas: são utilizados para acompanhar e controlar as atividades 
das pessoas e seus resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informações geren-
ciais e outros. 
2. Dutra (2008) – Processo de Desenvolvimento das Pessoas: análise das deficiências individuais. 
É possível estabelecer com a pessoa um plano de ação para seu desenvolvimento e aferir se foi 
ou não efetivo. 
Chiavenato (1999) – Processos de Desenvolver Pessoas: utilizados para capacitar e incremen-
tar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento, gestão 
por competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de 
comunicação.
CAPÍTULO 4
1. a) verdadeira; b) falsa.
a) Verdadeira – O clima organizacional refere-se ao ambiente interno no qual convivem os 
membros da organização, estando, portanto, relacionado com o seu grau de motivação e sa-
tisfação. Essa motivação é influenciada pela forma como os gestores exercem suas lideranças, 
como, por exemplo, se há comunicação, participação, reconhecimento. Prova da importância 
da gestão é que as pesquisas de clima costumam avaliar o estilo gerencial, ou seja, o grau de 
satisfação do colaborador com a sua chefia, analisando a qualidade de supervisão em termos 
de competência, feedback, organização e relacionamento. 
b) Falsa – A pesquisa de clima é uma das ferramentas/formas para obter dados para avaliar o 
clima organizacional. É um dos meios para levantamentos de dados mais utilizados, mas não 
é a única forma para avaliaro clima organizacional. Existem outras formas para obtenção de 
dados/informações, como: programas de sugestões, reuniões do gestor com a equipe, linha 
direta como presidente, café da manhã com presidente/diretores/gerentes, entrevistas com os 
colaboradores.
2. c) Pedro é o mais produtivo dos três.
Resolução: 
ƒƒ Produtividade = nº de balões cheios/hora;
ƒƒ João = 10 balões/1 hora;
ƒƒ Pedro = 26 balões/2 horas = 13 balões/hora;
ƒƒ Alfredo = 9 balões/45 minutos = 9 balões/0,75 hora = 12 balões/hora.
Observação: 45 minutos representam 3/4 de hora. Isso que dizer 0,75.
Logo:
Produtividade (balões/hora)
João 10
Pedro 13
Alfredo 12
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CAPÍTULO 5
1. b) As afirmações I e II estão corretas.
A afirmação I está correta – Conforme vimos no capítulo, o coach pode oferecer condições para 
que seu cliente (coachee – aquele que recebe o processo de coaching) seja capaz de estabele-
cer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas que se 
apresentam no dia a dia. Sua função é dar ao cliente poder para que produza, para que suas 
intenções transformem-se em ações, que, por sua vez, traduzem-se em resultados. 
A afirmação II está correta – Ressaltamos, no capítulo, que o mentoring tem como objetivo 
tornar o “mentoreado” um “aliado” da organização. Para isso, é preciso trabalhar os valores e a 
estrutura política da organização. Sendo assim, para ser capaz de realizar esse objetivo, o men-
tor deve ser alguém da própria organização. 
A afirmação III está errada – Nem o mentor nem o coach têm poder para decidir as ações a se-
rem tomadas. O papel/objetivo do coach e do mentor não é dizer/determinar o que deve ser 
feito, mas discutir, orientar. 
2. Esta questão não tem uma resposta única. Você poderá identificar diferentes possibilidades 
para desenvolver as competências gerenciais. É possível, inclusive, utilizar mais de uma téc-
nica. A seguir, há exemplos de quais técnicas poderiam ser utilizadas, individualmente ou em 
conjunto. 
Possibilidade 1: para ter contato com os conceitos gerenciais, os três promovidos poderiam 
participar de cursos e palestras (eventos em geral) sobre os temas relacionados à gestão de 
pessoas/equipes.
Possibilidade 2: os três promovidos poderiam usar uma modalidade de treinamento on the job 
(no local de trabalho). Assim, eles poderiam acompanhar como gestores com experiência exe-
cutam suas ações gerenciais e, depois, esses gestores acompanhariam a atuação prática dos 
três promovidos. 
Possibilidade 3: os três promovidos poderiam participar de um processo de coaching, no qual, 
juntamente ao coach, cada promovido identificaria quais competências gerenciais precisariam 
desenvolver e quais as formas que cada um poderia utilizar. 
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61
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	Administração de Recursos Humanos_2013_2_web
	INTRODUÇÃO
	1.1 Introdução
	2.1 Conceituação
	1.4 Contexto Atual de Recursos Humanos
	1.5 Resumo do Capítulo
	1.6 Atividades Propostas
	1.2 Coceituações
	1.3 Desenvolvimento Histórico de Recursos Humanos
	2.2 Fatores Condicionantes do Modelo de Gestão de Recursos Humanos
	2.3 Elementos Componentes do Modelo de Recursos Humanos
	2.4 Resgate Histórico dos Modelos de Gestão de Recursos Humanos
	2.5 Resumo do Capítulo
	2.6 Atividades Propostas
	3.1 Abordagem Orientada para Processos Operacionais
	3.2 Processos de Gestão de Pessoas na Visão de Dutra
	3.3 Processos de Gestão de Pessoas na Visão de Chiavenato
	3.4 Resumo do Capítulo
	3.5 Atividades Propostas
	4.1 Noções Básicas
	4.2 Avaliação dos Macroprocessos de Recursos Humanos
	4.3 Medição da Produtividade em Recursos Humanos
	4.4 Abordagem Orientada para o Clima Organizacional
	4.5 Resumo do Capítulo
	4.7 Atividades Propostas
	5.1 Consultoria Interna de Recursos Humanos
	5.2 Coaching e Metoring
	5.3 Qualidade de Vida no Trabalho
	5.4 Avaliação e Desenvolvimento de Competências
	5.5 Endomarketing
	5.6 Resumo do Capítulo
	5.7 Atividades Propostas
	6 
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS
	REFERÊNCIAS