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apostila Planejamento de Marketing

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Planejamento de 
Marketing
Júlio César Freschi
Revisada por Vera Lúcia Perini (janeiro/2013)
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Planejamento de 
Marketing, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico 
e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) 
alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ..................................................................................................... 7
1.1 Administração de Vendas e o Aspecto de Marketing ........................................................................................8
1.2 Perspectivas de Vendas .................................................................................................................................................9
1.3 Atuação do Profissional de Vendas .......................................................................................................................10
1.4 Planejando a Força de Vendas .................................................................................................................................11
1.5 Montando Estratégias .................................................................................................................................................12
1.6 Desenvolvendo a Força de Vendas ........................................................................................................................14
1.7 Previsão de Vendas ......................................................................................................................................................15
1.8 Planejamento de Vendas ...........................................................................................................................................16
1.9 Vendas e Distribuição Física......................................................................................................................................18
1.10 Seleção e Administração dos Canais de Marketing ......................................................................................18
1.11 Negociação ...................................................................................................................................................................19
1.12 Estratégias para a Negociação ..............................................................................................................................20
1.13 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................21
1.14 Atividades Propostas ................................................................................................................................................21
2 ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS ......................................................................................... 23
2.1 Planos Formais ...............................................................................................................................................................25
2.2 Diferentes Níveis de Planos ......................................................................................................................................25
2.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................26
2.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................26
3 PLANEJAMENTO EM MARKETING GLOBAL ..................................................................... 27
3.1 Fases do Planejamento Estratégico .......................................................................................................................27
3.2 Decisões sobre o Ingresso em Mercados Internacionais ..............................................................................28
3.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................28
3.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................29
4 ENDOMARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO ................................... 31
4.1 O Conceito de Endomarketing ou Marketing Interno ...................................................................................32
4.2 Diagnóstico Organizacional .....................................................................................................................................33
4.3 Análise do Desempenho da Organização ...........................................................................................................33
4.4 Análise dos Pontos Fortes e Fracos ........................................................................................................................34
4.5 Fundamentos do Endomarketing ..........................................................................................................................34
4.6 Desenvolvendo o Gerenciamento do Clima ......................................................................................................35
4.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................36
4.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................37
5 RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA EM MARKETING .......................................... 39
5.1 Origem ..............................................................................................................................................................................39
5.2 Filantropia x Responsabilidade Social ..................................................................................................................40
5.3 Responsabilidade Social Empresarial ...................................................................................................................41
5.4 Responsabilidade Social e Ambiental ..................................................................................................................41
5.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................42
5.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................426 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 43
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 45
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 49
ANEXOS .......................................................................................................................................................... 51
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5
INTRODUÇÃO
É com muito prazer que a Unisa Digital apresenta a você, aluno(a), esta apostila de Planejamento 
de Marketing, componente complementar de um conjunto de conteúdos de pesquisa direcionado ao 
aprendizado eficaz que a educação a distância demanda. O objetivo desta apostila é oferecer aos(às) 
alunos(as) o conteúdo básico da disciplina, para que estes possam organizar o planejamento estratégico 
de marketing, diagnosticar o ambiente interno das empresas, interpretar o conceito de responsabilidade 
social corporativa em suas diferentes abordagens, identificar as sinergias entre as áreas de marketing 
e vendas, comparar as novas tecnologias aplicadas ao marketing de relacionamento e apresentar uma 
visão global do funcionamento do marketing internacional. 
Seja bem-vindo(a) à Unisa Digital. Desejo que, através deste curso a distância, você possa enrique-
cer seus conhecimentos, pois sua participação é muito importante para que possamos fazer deste curso 
de Educação a Distância (EaD) o melhor. Espero o desempenho de todos.
Bom estudo!
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
7
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS1 
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos de Administra-
ção de Vendas.
Vamos iniciar?
A adoção do marketing na sociedade brasi-
leira ainda não é total, porém aos poucos ele vai 
cada vez mais influenciando e inovando nos mais 
diversos segmentos existentes em nossa socieda-
de. O marketing não é um fenômeno recente e, 
mesmo assim, ainda é confundido por muita gen-
te com propaganda ou com venda.
O conceito de marketing deve levar em con-
sideração as oportunidades de mercado. Nenhu-
ma empresa estará disposta a investir em marke-
ting, se não visualizar um retorno compensador.
Para maximizar as oportunidades de merca-
do, é preciso identificar o público-alvo de forma a 
satisfazer suas necessidades por meio de produ-
tos e serviços de valor.
O conceito de venda, no passado, visualiza-
va o lucro através da venda, e esta utilizava como 
meio uma integração entre venda e promoção, e 
o foco era o produto. Hoje, o foco é a necessida-
de do cliente. O profissional de vendas deve estar 
sempre avaliando as oportunidades de mercado 
relativas ao seu público-alvo. Além de avaliá-las, 
precisa mensurá-las, estimando o potencial do 
mercado, pois, diante de números precisos e cla-
ros, a sua tarefa de executar um plano de ação 
para a conquista de resultados favoráveis à sua 
organização torna-se muito mais fácil e apurada.
No contexto empresarial, a atividade de 
vendas tem um papel de suma importância para 
a sustentabilidade de qualquer empresa. 
No contexto geral, em qualquer lugar do 
mundo as empresas geram custos. Esses custos 
acontecem antes mesmo do início das operações 
da empresa e tornam-se parte do cotidiano da 
mesma durante toda sua existência. É no merca-
do, por meio da utilização de ferramentas mer-
cadológicas, que a empresa busca não só obter 
recursos para fazer frente a todos esses custos, 
como também alcançar outros objetivos finan-
ceiros.
A Associação Americana de Marketing 
(AMA), através de seu comitê de definição, esta-
beleceu que a administração de vendas é “o pla-
nejamento, direção e controle de venda pessoal, 
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, 
providência de recursos, delegação, determina-
ção de rotas, supervisão, pagamento e motiva-
ção, à medida que estas tarefas se aplicam à força 
de vendas.”
AtençãoAtenção
Dessa forma, a atividade de vendas desempenha 
importante papel. Além da necessidade de inte-
gração com as demais atividades de comerciali-
zação para atingir os objetivos visados, o contato 
diário com os clientes da empresa é, quase sem-
pre, feito através dos vendedores, que ajudam a 
formar a imagem que a empresa deseja. Soma-se 
a isso o fato de que as técnicas utilizadas resulta-
rão em maior ou menor retorno financeiro, que 
é determinante para a continuidade da empresa. 
Júlio César Freschi
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8
É importante ressaltar que a venda não é 
uma atividade isolada, ela depende de uma es-
tratégia de marketing bem elaborada, que inclui 
produtos, preços, sistemas de distribuição e ou-
tras atividades promocionais. Portanto, qualquer 
estudo de vendas exige compreensão das demais 
atividades mercadológicas e de seus relaciona-
mentos.
De acordo com Las Casas (1984),
entender vendas sem ter conhecimentos 
básicos de marketing seria o mesmo que 
entender as condições especiais de al-
gum seguro sem conhecer as suas condi-
ções gerais. Um assunto está relacionado 
com outro e o seu perfeito entendimen-
to somente será possível com uma visão 
global da matéria.
Levando em consideração a comparação 
proposta pelo referido autor, percebe-se a impor-
tância da compreensão das atividades mercado-
lógicas de uma empresa. Essa compreensão nos 
leva a reconhecer que, primeiramente, devemos 
entender quais são os objetivos do marketing na 
organização, para depois considerarmos os obje-
tivos que devem ser direcionados à área de ven-
das na empresa.
Atualmente, vivemos em um ambiente cer-
cado de armadilhas, competitivo e altamente di-
nâmico. A todo o momento, surgem fatos novos 
e obstáculos diferentes. O desenvolvimento de 
estratégias que permitam identificar novas ten-
dências torna-se imprescindível.
Largar na frente, agregar valor, promover 
diferenciais competitivos, inovar continuamen-
te são estratégias de marketing que devem ser 
colocadas em prática pela gestão de vendas. É o 
encontro do planejar e pensar com o executar e 
fazer. O diferencial não é o produto nem o preço, 
mas os valores agregados ao relacionamento.
Para que os vendedores, profissionais de 
1.1 Administração de Vendas e o Aspecto de Marketing
vendas e de marketing possam atender ao mer-
cado (consumidores e compradores empresa-
riais) da melhor forma possível, eles devem ofere-
cer e comunicar um produto ou serviço, para que, 
no sentido oposto, o mercado possa oferecer em 
troca dinheiro e feedback sobre a empresa e seus 
produtos. Essas informações fazem parte de um 
processo de aprendizado contínuo sobre consu-
midores e permitem que a empresa ajuste seus 
produtos e compostos de marketing a eles.
O profissional de vendas deve entender o 
relacionamento entre a área de vendas e a de ma-
rketing e o que acontece com essas áreas à medi-
da que a empresa vai crescendo.
Não é difícil perceber que o departamento 
de vendas ocupa posição de destaque nas em-
presas. É um importante instrumento de comu-
nicação com o mercado, com o qual a empresa 
conta para a geração de recursos.
A função de vendas sempre foi uma das ala-
vancas básicas da estratégia de marketing. Entre-
tanto, para que essa função tenha coerência com 
as políticas da empresa, precisa de completa inte-
gração com a atividade de marketing. Ao colocar 
essa integração em prática, alguns mecanismos 
operacionais que garantem a indispensável trans-
ferência das políticas do produto para o ponto de 
venda passam a funcionar com eficiência. Alguns 
dos mecanismos são:
ƒƒ sistema de previsão de vendas;
ƒƒ plano de distribuição;
ƒƒ plano de negócio;
ƒƒ determinação do mix de produtos;
ƒƒ plano promocional;
ƒƒ sistema de informações da empresa.A função de vendas, para a organização, 
passa a ter um caráter muito especial para a ob-
tenção de bons resultados no cenário competi-
tivo.
Planejamento de Marketing
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A atividade de vendas recebe influências do 
ambiente interno e do ambiente externo. Um dos 
principais influenciadores do ambiente interno é 
o composto de marketing.
O composto de marketing, ou compos-
to mercadológico, ou, ainda, mix de marketing, 
é o conjunto de estratégias utilizadas desde a 
concepção do produto até a sua colocação no 
mercado. Há vários elementos do composto de 
marketing que afetam as atividades de um depar-
tamento de vendas. Um produto complexo pode 
exigir que o departamento de vendas contrate 
vendedores bem preparados, até mesmo com 
formação universitária. Uma distribuição de pro-
duto de consumo com investimentos elevados 
em propaganda e promoção pode determinar a 
contratação de muitos vendedores “tiradores de 
pedido” para dar apoio à campanha.
No ambiente externo, o acirramento da 
concorrência pode determinar a necessidade 
de uma equipe de vendas do mais alto nível ou 
uma prestação de serviços diferenciada. Além da 
análise das várias possibilidades de influências, 
a administração de vendas deve voltar-se para o 
estabelecimento de uma forma de organização. 
É importante, portanto, determinar como um de-
partamento pode ser organizado, pois da deter-
minação do organograma pode resultar a execu-
ção de um trabalho menor.
1.2 Perspectivas de Vendas
No Brasil, à medida que a economia cresce, 
a tendência do marketing é desenvolver-se, como 
ocorre em outros países. Consequentemente, 
com o crescimento do marketing, o departamen-
to de vendas estará ocupando lugar de destaque 
nas organizações. Em vista disso, a administração 
de vendas deve exigir um maior nível de profis-
sionalismo dos administradores e funcionários do 
futuro.
O consumidor está se tornando cada vez 
mais exigente. Com a tendência ao maior consu-
mo, ele passa a exigir mais de seus fornecedores. 
Além disso, existe maior conscientização de seu 
próprio papel de consumidor. Nessa conjuntu-
ra, o departamento de vendas desempenha pa-
pel essencial na adaptação das empresas à nova 
tendência, principalmente, quanto ao esclareci-
mento, orientação, informação aos clientes e no 
pós-venda. O vendedor passa a ser um assessor e 
o departamento de vendas um prestador de ser-
viços.
Como a concorrência está ficando cada vez 
mais acirrada, as empresas esforçam-se em co-
locar no mercado melhores serviços e melhores 
produtos. Os vendedores, como vimos, por esta-
belecerem contato mais íntimo com os clientes, 
têm melhores condições de informar às empresas 
a que estão ligados sobre tendências mercadoló-
gicas. Assim, o departamento de vendas também 
é importante vetor do departamento de marke-
ting.
Saiba maisSaiba mais
Com a globalização, as empresas brasileiras pas-
saram a ter uma concorrência muito maior e com 
frequência de países mais avançados que o nosso, 
ao menos no nível tecnológico. Evidentemente que 
o papel da administração de vendas nessa tarefa 
de ajustes e melhora de qualidade visando a con-
dições de competitividade é fundamental, devido 
aos constantes contatos que os vendedores man-
têm com o mercado, funcionando como verda-
deiros observadores da comercialização. Com essa 
tendência, os gerentes de vendas são obrigados a 
analisar não apenas os mercados locais, mas a iden-
tificar os concorrentes mundiais que podem afetar 
o curso dos negócios, da mesma forma globaliza-
dos, que conduzem as análises dos consumidores.
Júlio César Freschi
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
10
No entanto, essa função dos vendedores e 
do departamento de vendas vem gradativamente 
mudando a forma pela qual a atividade é condu-
zida. Por um lado, surgem novidades nos recursos 
utilizados para a comercialização, enquanto, do 
outro, há mudanças na própria forma de vender. 
Com o avanço da tecnologia e da informáti-
ca, a atividade de vendas está tendo um novo di-
mensionamento. Muitos consumidores mudaram 
de comportamento. Com a tendência ao enclau-
suramento de certos grupos, as empresas estão 
indo ao encontro dos consumidores que querem 
fazer tudo sem se locomover.
1.3 Atuação do Profissional de Vendas 
O gerente de vendas é o profissional res-
ponsável não só pelo desempenho da equipe de 
vendas e pelos resultados por ela alcançados; ele 
é responsável, também, por informações e pre-
visões para compras de matérias-primas, desen-
volvimento de novos produtos e orçamento do 
marketing. Como administrador, deve conduzir 
seus subordinados ao caminho da obtenção dos 
objetivos perseguidos pela empresa.
O profissional de vendas deve estar sempre 
avaliando as oportunidades de mercado relativas 
ao seu público-alvo. Além de avaliá-las, precisa 
quantificá-las, estimando o potencial do merca-
do, para tornar a tarefa de executar um plano de 
ação mais fácil e apurada.
A profissão de um gerente de vendas é um 
verdadeiro desafio para muitos, uma vez que a 
execução de seu trabalho exige a participação de 
outras pessoas com espírito de cooperação e mo-
tivação, tarefa esta que não é das mais fáceis de 
serem conquistadas.
O administrador de vendas deve conhecer 
suficientemente as técnicas de vendas e também 
o produto ou serviço que será comercializado, 
para que possa gerenciar com respeito e lideran-
ça. A equipe de vendas gosta de saber que seus 
administradores conhecem não apenas as dificul-
dades de comercialização, como, também, os pro-
blemas e as necessidades para se realizar a venda.
Segundo Las Casas (1999), a importância 
da gerência de vendas pode ser considerada em 
nível interno da empresa e em nível externo do 
mercado. Uma companhia geralmente é avalia-
da, internamente, pela sua capacidade de vendas 
e lucros e, externamente, pelo impacto, que de 
modo geral causa na economia e na sociedade.
Equipes de vendas são encontradas tanto 
em organizações lucrativas quanto nas sem fins 
lucrativos. Em uma organização, as pessoas que 
trabalham com vendas abrangem uma ampla fai-
xa de cargos, desde o menos até o mais criativo 
tipo de venda:
ƒƒ Entregador: vendedor cuja principal 
tarefa é entregar um produto;
ƒƒ Tomador de pedidos: vendedor que 
atua como um tomador de pedidos in-
terno (dentro da loja, atrás de um bal-
cão) ou externo (visita os clientes em 
seus estabelecimentos);
ƒƒ Missionário: vendedor do qual não se 
espera ou mesmo não se permite a to-
mada de pedidos e que tem como prin-
cipal tarefa construir uma boa imagem 
ou instruir o usuário atual ou potencial;
ƒƒ Técnico: vendedor com alto nível de 
conhecimento técnico e que pode ser 
também um consultor para as empre-
sas-cliente;
ƒƒ Gerador de demanda: vendedor que 
se baseia em métodos criativos para 
vender produtos tangíveis (geladeiras, 
livros) ou intangíveis (seguros, convê-
nios);
ƒƒ Vendedor de soluções: vendedor cuja 
especialidade é resolver um problema 
do cliente, muitas vezes relacionado a 
um sistema de produtos ou serviços da 
empresa.
Planejamento de Marketing
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
11
É inquestionável a necessidade e importân-
cia da força de vendas para a empresa, dentro do 
mix de marketing. No entanto, as empresas estão 
sujeitas ao alto custo que algumas vendas repre-
sentam, pois em muitas situações são necessárias 
diversas visitas até o fechamento da venda. Esse é 
um dos motivos que tem levado muitas empresas 
a investirem em outros canais de vendas, como, 
por exemplo, vendas por catálogos, Correios, te-
lefone e internet. As empresas procuram também 
aumentar a produtividade de vendas por meio de 
melhores processos de seleção, treinamento, su-
pervisão, motivação e remuneração.
Os profissionaisde vendas, independente-
mente do tamanho da organização, precisam ser 
orientados para que possam desempenhar de 
forma plena o seu trabalho. Quando uma orga-
nização atinge um determinado crescimento, ela 
deve estabelecer diretrizes para que se possam 
atingir resultados satisfatórios. Essas diretrizes se 
referem à determinação da missão da empresa, 
nas políticas, nos objetivos, nas estratégias e nas 
táticas.
Além dessas linhas de conduta básicas, é 
importante que o executivo de vendas receba 
orientação quanto às suas principais funções e 
áreas de atuação na empresa, até onde ele pode 
tomar decisões e que tipos de comportamento 
devem ser evitados. Tudo isso para que o seu tra-
balho ocorra em harmonia com a empresa. Mas, 
existe também a necessidade de que o adminis-
trador de vendas seja um bom líder.
1.4 Planejando a Força de Vendas
Os vendedores servem de ligação entre a 
empresa e o cliente. O profissional de vendas é a 
empresa para muitos clientes, pois acabam crian-
do vínculos. É o vendedor que traz as informações 
necessárias sobre o cliente. Por isso, a empresa 
precisa considerar cuidadosamente alguns pon-
tos na configuração da força de vendas.
Muitos profissionais de vendas preferem 
manter certo distanciamento quando o assunto 
é planejamento. A principal alegação é de que 
isso não passa de burocracia da empresa e que 
na prática as situações são diferentes. No entanto, 
através do planejamento é possível precaver-se 
contra as eventualidades futuras, adequando a 
empresa ao nível de atividades necessárias. Além 
disso, contribui para a redução de custos, pois as 
operações passam a ser estabelecidas dentro dos 
padrões de racionalidade e de eficiência, para 
melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.
A função de planejar deve ser exercida com 
base em previsões e fatos concretos, devendo o 
administrador compilar dados, analisá-los e infor-
mar-se a respeito de vários setores.
O gerente de vendas é o responsável pelo 
planejamento de seu departamento, envolvendo 
principalmente as atividades diretamente relacio-
nadas a vendas.
As empresas devem definir os objetivos es-
pecíficos que elas esperam que sejam alcançados 
por sua força de vendas. Entre os principais ob-
jetivos de um profissional de vendas, que devem 
ser planejados antecipadamente, estão aqueles 
relacionados a:
a) Prospecção de mercado: busca de 
clientes potenciais;
b) Definição do alvo: dimensionar as 
ações entre os clientes atuais e os po-
tenciais;
c) Comunicação com o mercado: buscar 
as informações certas e necessárias so-
bre o produto e a empresa;
d) Venda: desenvolver as técnicas de 
abordagem, apresentação, argumenta-
ção, respostas, fechamento da venda e 
pós-venda;
Júlio César Freschi
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
12
e) Coleta de informações: condução da 
pesquisa de mercado;
f) Serviço: independentemente da reali-
zação da venda ou não;
g) Fidelização: decisão de quais clientes 
ficarão mais próximos entre a área de 
vendas e suas necessidades.
As empresas precisam definir os objetivos 
específicos que suas forças de vendas precisam 
atingir. Se não forem estabelecidas normas, os 
vendedores podem gastar a maior parte do tem-
po vendendo produtos já existentes para contas 
existentes, negligenciando os novos produtos e 
os novos clientes.
A tarefa dos vendedores varia conforme a 
conjuntura econômica. Durante uma escassez de 
produtos, os profissionais de vendas não têm difi-
culdades para vender, durante períodos de gran-
de oferta de produtos, os profissionais de vendas 
lutam para conquistar a preferência do cliente.
O prazo deve ser considerado para o plane-
jamento de vendas. Há empresas que planejam 
para um, dois ou quatro anos, e assim por dian-
te. Quanto mais longo for o período, maior a difi-
culdade de planejar. Daí a necessidade de maior 
aprofundamento na análise dos dados coletados 
para a previsão. Em economias instáveis como a 
brasileira, a dificuldade existe até mesmo para 
prazos menores.
1.5 Montando Estratégias
Outro ponto muito importante que deve 
ser desenvolvido pelo administrador de vendas 
é a estratégia da força de vendas. É por meio de 
uma abordagem bem realizada que a empresa e 
sua equipe de vendas irão se posicionar de forma 
clara no mercado. O cliente pode ser abordado 
de diversas formas, o mercado pode ser dividido, 
também, de diversas formas e a empresa deve es-
colher qual delas se encaixa melhor dentro do seu 
objetivo.
As empresas precisam revisar sua estrutura 
de força de vendas à medida que as condições 
econômicas e de mercado mudem.
Uma vez que a empresa decida por uma 
abordagem, pode usar uma força de vendas di-
reta ou contratada. Uma força de vendas direta é 
formada por funcionários da própria empresa, e 
uma força de vendas contratada é formada por 
representantes comerciais, vendedores autôno-
mos ou corretores.
Ao planejar a estrutura de vendas, o foco 
do gerente de vendas deve ser as características 
do mercado ou do produto com que a empresa 
trabalha. A preocupação aqui é comparar infor-
mações da análise ambiental com os recursos da 
empresa, a fim de verificar as oportunidades exis-
tentes para a obtenção do crescimento e melho-
ria da eficiência.
Para o trabalho de vendas alcançar os obje-
tivos estabelecidos, devem-se buscar respostas às 
seguintes perguntas:
a) a quem vender? 
b) o que vender? 
c) qual o método de vendas mais apro-
priado? 
A resposta a essas perguntas favorece a se-
leção da força de vendas, pois o tipo de cliente 
visado pode determinar o tipo de vendedor, por 
exemplo.
Essa dimensão orienta a atuação de vendas 
indicando a direção para a qual devem ser dirigi-
dos os esforços e o gerenciamento das ações táti-
cas. Portanto, orienta a força de vendas.
Considerando os vários tipos de estratégias 
comerciais, é nessa dimensão que elas são trans-
formadas em resultados de negócio. Podemos 
demonstrar algumas orientações importantes:
Planejamento de Marketing
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
13
ƒƒ Estratégias de marketing e de produ-
tos: devem ser informadas para a força 
de vendas de maneira clara e adequada, 
através de sistemas de comunicação de 
vendas que permitam manter funções 
de vendas informadas e comprometi-
das. Os gestores de vendas têm de estar 
atentos às novidades e às mudanças de 
estratégias de marketing e de produtos 
para preparar o pessoal para as mudan-
ças.
ƒƒ Estratégias de criação de valor: as 
ofertas possuem valores agregados que 
precisam ser comunicados aos compra-
dores com o objetivo de que sejam va-
lorizados. O sucesso de vendas depen-
de da efetividade dessa comunicação, 
pois as funções de vendas precisam 
conhecer os valores que devem comu-
nicar e reforçar aos clientes.
ƒƒ Estratégias competitivas: os merca-
dos estão cada vez mais competitivos, 
com muitas alternativas de ofertas e 
fornecedores, pressão por baixar custo, 
pouca ou nenhuma diferença signifi-
cativa e um nível cada vez mais alto de 
exigência dos compradores. Por isso, é 
necessário conhecer os pontos fortes e 
fracos dos concorrentes e estabelecer 
estratégias competitivas para combatê-
-los.
ƒƒ Estratégias políticas: cada vez mais 
as organizações de vendas estão con-
vencidas de que o relacionamento com 
os clientes é uma poderosa vantagem 
competitiva, e estão investindo mui-
to para conseguir isso. Não basta ter 
ofertas interessantes; é preciso ter os 
clientes usando sua influência e poder 
na organização para escolhê-lo como 
fornecedor.
Para se obter os resultados esperados das 
estratégias propostas, será necessário contar 
com sistemas efetivos de treinamento e desen-
volvimento. Para a criação e implementação de 
estratégias vencedoras, é preciso ter informações 
sobre os clientes e concorrentes.Isso tudo será 
possível com uso da tecnologia da informação.
A informação dá suporte à administração 
de vendas. Sem informações disponíveis, perti-
nentes e atualizadas, as outras dimensões per-
dem a eficácia. A tecnologia da informação cada 
vez mais ganha importância no mundo dos ne-
gócios. Hoje, muitas empresas tratam essa tec-
nologia como área funcional. Com muitos recur-
sos, profissionais especializados nas diretorias e 
gerências de tecnologia da informação ajudam a 
desenvolver e melhorar os processos de negócios 
internos e externos de suas empresas.
Para a administração de vendas, a tecnolo-
gia da informação desempenha um papel funda-
mental. Cada vez mais, vendas dependem dela 
para conseguir resultados. As informações neces-
sárias sobre o ambiente comercial podem ser di-
vididas em grupos:
ƒƒ Informações de mercado: são as re-
lacionadas ao segmento que atuamos, 
como tendências, tecnologias utiliza-
das e novas, liderança e concorrência. 
Muitas empresas, às vezes, especiali-
zam suas forças de vendas de acordo 
com um setor ou grupo de clientes. A 
vantagem da especialização de merca-
do é que cada força de vendas pode co-
nhecer as necessidades específicas dos 
clientes. A desvantagem é que os clien-
tes estão espalhados por todo o país, 
exigindo muitas viagens para atendê-
-los. As informações de mercado devem 
estar sempre disponíveis e atualizadas, 
para termos uma visão do ambiente 
competitivo que nos aguarda.
ƒƒ Informações dos clientes: precisamos 
conhecer cada vez mais nossos clientes. 
Não só a sua localização, mas as suas 
particularidades, seu perfil pessoal ou 
corporativo, o seu processo de tomada 
de decisão de compra, os critérios prin-
cipais de compra, enfim, todos os as-
pectos relacionados com a sua decisão 
Júlio César Freschi
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14
de compra. O conhecimento do cliente 
é uma importante vantagem competi-
tiva. O desafio para os administradores 
de vendas é identificar quais as infor-
mações que permitirão esse conheci-
mento.
ƒƒ Informações sobre os produtos: uma 
das competências mais básicas e es-
senciais de vendas é o conhecimento 
do produto que se vende. Com a velo-
cidade das mudanças, algumas vezes a 
força de vendas não tem capacidade de 
assimilar as informações sobre novos 
produtos ou modificações em produtos 
comercializados, o que acarreta um im-
pacto negativo muito grande nas ven-
das. A importância de os vendedores 
conhecerem seus produtos, somada ao 
desenvolvimento de divisões de desen-
volvimento e gerência de produtos, le-
vou muitas empresas a estruturar suas 
forças de vendas de acordo com suas 
linhas de produto. A especialização nos 
produtos justifica-se particularmente 
quando estes são tecnicamente com-
plexos, pouco relacionados entre si ou 
muito numerosos. O conhecimento 
profundo da oferta para enriquecer e 
tornar a comunicação de vendas eficaz 
é algo decisivo no ambiente competiti-
vo de vendas. As tecnologias permitem 
o acesso fácil e rápido às informações. 
Portanto, encontrar soluções nessa área 
é questão de criatividade e disponibili-
dade de orçamento.
ƒƒ Informações sobre concorrentes: é 
necessário reunir e analisar informa-
ções sobre a atuação comercial de for-
necedores que oferecem algo similar 
ou igual ao que oferecemos. São dados 
como estrutura, organização, detalhes 
sobre produtos ou serviços ofertados. 
As informações devem ser disponibili-
zadas para a força de vendas, que aju-
dará a escolher e implementar as estra-
tégias competitivas.
O grande desafio para os administradores 
de vendas é identificar as informações adequa-
das, mais relevantes e úteis, e os processos que 
devem ser utilizados para disponibilizá-las.
As empresas precisam revisar sua estrutura 
de força de vendas à medida que as condições 
econômicas e de mercado mudem. Os gesto-
res precisam conhecer bem todas as dimensões 
e particularidades da administração de vendas, 
para que possam aproveitar totalmente a sua po-
tencialidade. O resultado da eficácia gerencial de-
pende muito desse fator.
1.6 Desenvolvendo a Força de Vendas
Depois de planejar estratégias para a força 
de vendas, outra tarefa importante é desenvolver 
a gerência da força de vendas de uma organiza-
ção. Essa tarefa é executada por meio de decisões, 
atitudes e posturas tomadas no dia a dia do pro-
fissional que lidera uma equipe.
Quando analisamos o comportamento de 
um administrador, devemos considerar o que ele 
realmente faz e não o que ele é. Infelizmente, mui-
tas vezes isso não é possível, pois essa condição 
exige certo tempo para experiências e análises.
A boa escolha dos participantes de um gru-
po é um papel de suma importância para a forma-
ção de um time coeso e que busca objetivos esta-
belecidos. O entrosamento entre os membros irá 
refletir união da equipe nos seus resultados.
As turbulências do mercado são muitas 
vezes desnorteadoras do foco e resultado a ser 
atingido pela equipe de vendas. Dentro desses 
imprevistos que surgem na operação comercial, 
cabe ao gerente ter uma linha de trabalho volta-
da aos objetivos e metas definidos.
Planejamento de Marketing
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15
O direcionamento para que os objetivos se-
jam palpáveis exige que, além de ser altamente 
motivado, o líder da equipe de vendas também 
atue como agente motivador. Esse papel de cana-
lizador dos ânimos da equipe deve sempre estar 
atrelado a fatores positivos, levando, assim, a um 
melhor desempenho do grupo.
O gerente é o profissional mais adequado 
para perceber os pontos favoráveis e desfavorá-
veis de sua equipe, identificar as causas e desen-
volver um trabalho no sentido de correção ou 
aperfeiçoamento dos fatos relatados nessa ava-
liação. Ser transparente é um atributo importante 
e eficaz na aplicação dessa ferramenta gerencial.
Devido ao tamanho das empresas, os admi-
nistradores de vendas no Brasil acabam adquirin-
do visão conceitual que envolve outras atividades 
relacionadas ou não com suas funções principais. 
São comuns empresas que não têm departamen-
to de marketing. Não obstante isso, as funções 
mercadológicas são de responsabilidade do exe-
cutivo de vendas. O trabalho de um executivo é 
muito complexo, dada a diversificação de ativida-
des que o envolvem.
No passado, quando as empresas estabe-
leciam as metas de vendas, consideravam o que 
tinham vendido no período anterior e, indagando 
os clientes quais seriam suas compras futuras, es-
tabeleciam quais seriam as quantidades produzi-
das. Outra opção era utilizar a taxa de crescimen-
to das vendas do ano anterior. 
Posteriormente, passaram a utilizar méto-
dos estatísticos, construídos a partir dos histó-
ricos de vendas. No entanto, para que esse pro-
cesso funcione, é preciso que as condições de 
mercado se mantenham inalteradas, o que nem 
sempre acontece.
A correlação, tanto simples como múltipla, 
também foi largamente utilizada. Esse método 
consiste em considerar duas variáveis que estão 
interligadas de forma que, ao se alterar uma de-
las, a outra variará numa proporção determinada.
Todos esses métodos não são totalmente 
confiáveis, pois existem situações que podem 
não ter acontecido no passado e, portanto, não 
podem ser consideradas numa análise que tenha 
por base o período anterior.
Os estudiosos resolveram, então, buscar 
novas maneiras de determinar com certa preci-
são como seria o mercado de amanhã. Notaram 
que, se o histórico econômico de um país ou de 
um mercado fosse acompanhado continuamen-
te, por meio do estudo de uma série de variáveis 
1.7 Previsão de Vendas
que o represente, poderia ser possível detectar 
uma mudança com antecedência necessária para 
a empresa se preparar para enfrentar a situação 
anômala, seja ela uma oportunidade ou umaameaça mercadológica. 
Uma vez que o administrador de vendas já 
tenha um quadro geral do seu mercado de atua-
ção, ele deverá fazer uma previsão do que poderá 
ocorrer no período a ser planejado. O período que 
o planejamento compreende poderá ser mensal, 
anual ou qualquer outro, dependendo da admi-
nistração e da situação ambiental.
É necessário que a previsão de vendas seja 
feita com cautela, pois o impacto nos demais de-
partamentos é bastante expressivo e influencia 
os setores de produção, recursos humanos, finan-
ças e a maioria dos outros departamentos da em-
presa.
Os métodos de previsão utilizados podem 
ser divididos em científicos e não científicos. Mui-
tas empresas de pequeno e médio porte utilizam 
os métodos não científicos em função de seu bai-
xo custo. A previsão pode levar em consideração 
o produto, a região, os mercados ou os clientes.
Entre os principais métodos não científicos 
de previsão de vendas, pode-se destacar:
Júlio César Freschi
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16
a) Intenção de compra: questionamento 
aos clientes a respeito de suas compras 
futuras;
b) Opinião da força de vendas: os ven-
dedores, em função do conhecimento 
adquirido, podem determinar quanto 
irão vender;
c) Zona piloto: são utilizadas por orga-
nizações que se utilizam de mercados 
concentrados ou de pequeno porte 
para lançarem ou reposicionarem seus 
produtos;
d) Vendas passadas: projeção feita to-
mando-se por base uma média das 
vendas, em períodos passados;
e) Julgamento dos executivos: tendo 
por base a experiência e intuição, os 
executivos determinam as vendas da 
empresa no próximo período.
Além desses, outros modelos estão dispo-
níveis para o planejamento, como modelos ma-
temáticos, regressão múltipla e métodos estatís-
ticos. Contudo, essa metodologia não pode ser 
aplicada de forma indiscriminada para todos os 
setores.
No método das médias móveis, a organiza-
ção utiliza-se dos dados do passado recente para 
realizar projeções futuras, baseando-se na divisão 
simples desses dados.
O método da média ponderada possibilita 
às organizações agregarem representatividade a 
cada item analisado. Assim, a primeira coisa a se 
fazer nesse método é definir, com base em dados 
anteriores, o quanto um período é mais impor-
tante do que o outro.
Esse método determina com maior preci-
são os resultados de uma previsão de vendas, 
uma vez que avalia os fluxos reais de um produto 
e os serviços no decorrer de um período.
A regressão linear, normalmente utilizada 
na definição da função de demanda, pode ser cal-
culada por meio de um simples fator ou de vários 
fatores. Atualmente, as organizações já contam 
com diversas ferramentas e softwares que podem 
ser utilizados de forma rápida e dinâmica para se 
calcular as previsões de vendas futuras com base 
no histórico da organização.
As organizações utilizam a simulação para 
realizar suas projeções com base em uma série 
histórica. Esse método, geralmente, utiliza indica-
dores da economia, de concorrentes e dados do 
mercado. 
Algumas organizações desenvolvem for-
mas mais dinâmicas, também chamadas de op-
ções ou cenários, normalmente, classificadas em 
pessimistas, realistas e otimistas. Cada organiza-
ção em função de suas necessidades e possibili-
dades de recursos opta por criar diversas versões 
de cenários.
A função de planejar deve ser exercida com 
base em previsões e fatos concretos, devendo o 
administrador compilar dados, analisá-los e infor-
mar-se a respeito de vários setores. 
O processo de planejamento de vendas de 
uma organização deve possuir algumas etapas 
básicas. Entretanto, nem todas as organizações 
conseguem efetivamente planejar suas vendas, 
muitas vezes devido à cultura organizacional, fal-
ta de profissionalização da administração ou a um 
1.8 Planejamento de Vendas
ritmo de crescimento intenso e desorganizado.
A complexidade do planejamento irá de-
pender do tamanho da organização, podendo, 
conforme a necessidade, aumentar o processo ou 
dar mais destaque a algumas dessas etapas para 
conseguir maior eficácia nos resultados.
O gerente de vendas é o responsável pelo 
planejamento de seu departamento, envolvendo 
as atividades diretamente relacionadas a vendas.
Planejamento de Marketing
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17
O planejamento começa com uma análise 
da situação ambiental, e para isso é necessário 
que os dados sejam compilados e armazenados 
de forma que proporcionem fácil acesso aos pla-
nejadores.
Na segunda etapa do planejamento, a pre-
ocupação é comparar as informações da análise 
ambiental com os recursos da empresa, a fim de 
verificar as reais oportunidades existentes para 
obtenção do crescimento e melhoria da eficiên-
cia.
Os administradores devem trabalhar com 
suposições, evidentemente, baseadas em dados 
que possam fundamentá-las, diferenciando-as da 
simples adivinhação.
A partir de opiniões, julgamentos, dados es-
tatísticos, projeções de empresas especializadas, 
a empresa poderá fazer sua previsão de vendas e, 
em consequência disso, o orçamento.
À luz das informações e análises do que po-
derá ocorrer no futuro, a empresa pode estabele-
cer objetivos e metas, ou o que espera alcançar 
em determinado período. Os objetivos formam a 
base do planejamento.
A determinação das atividades que preci-
sam ser exercidas para alcançar os objetivos favo-
rece a seleção da força de vendas. O tipo de clien-
te visado pode determinar o tipo de vendedor.
Na etapa final do planejamento, devem-
-se determinar os aspectos mais operacionais e 
quantificáveis para a execução do programa de 
vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, 
frequência de visitas e objetivos de cada visita aos 
diferentes clientes.
O processo comercial é amplo e dinâmico, 
sendo composto de diversas fases interligadas e 
dependentes de um bom fluxo operacional para 
que se atinja o sucesso das vendas. As tarefas que 
compõem um fluxo operacional adequado a cada 
realidade de organização são estruturadas na fase 
de planejamento das vendas.
Após a realização do planejamento das ati-
vidades operacionais, que estarão oferecendo 
suporte para a empresa desenvolver o trabalho 
de vendas, cabe aos profissionais envolvidos a 
estruturação dos mecanismos que servirão para 
acompanhar a evolução e a plena implementa-
ção do planejamento: os relatórios comerciais ou 
de vendas.
Como o processo de vendas não se encerra 
com o fechamento da venda e não envolve ape-
nas a área de vendas, os relatórios comerciais são 
úteis para diversas áreas. A evolução da tecnolo-
gia e a introdução da informática como ferramen-
ta facilitadora desses controles possibilitam maior 
velocidade na geração de informações que servi-
rão de base para as decisões do corpo diretivo e 
gerencial das organizações.
As organizações estão passando atualmen-
te por um ritmo muito intenso de aperfeiçoamen-
to em suas técnicas de vendas. Um dos fatores-
-chave para sustentar essa evolução ocorre por 
meio da utilização, em proporções cada vez maio-
res, de sistemas automatizados e informatizados 
para consulta, concretização e controle das tran-
sações comerciais.
Todavia, talvez o maior desafio no uso dos 
sistemas informatizados da força de vendas não 
está relacionado à sua tecnologia, mas ao enten-
dimento e compreensão dos benefícios que ela 
apresenta.
Existem dois pontos que são indiscutíveis 
quando se automatiza a força de vendas. Primei-
ro, a mudança da forma como a organização ope-
ra. Subestimar a mudança de como o processo 
de vendas ocorre hoje para como será depois de 
informatizado é colocar em risco o sucesso des-
se esforço. Segundo, a informatização da força de 
vendas mexe com a forma como a área de ven-
das se comunica com os outros departamentos 
dentro daorganização. Portanto, é fundamental 
incluir no processo todas as áreas, como marke-
ting, propaganda, suporte a vendas, gerência de 
produtos, serviço ao cliente e qualquer outro gru-
po que se relacione com o cliente e o consumidor.
Júlio César Freschi
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18
Na sua essência, o departamento de vendas 
distribui produtos, pois estabelece um elo entre 
o produtor e o consumidor ou usuário. Por isso, é 
necessária uma decisão entre as várias possibili-
dades de distribuição.
O objetivo geral da distribuição física, como 
meta ideal, é o de levar os produtos certos, para 
os lugares certos, no momento certo e com o ní-
vel de serviço desejado, pelo menor custo possí-
vel.
A distribuição física cobre os segmentos 
que vão desde a saída do produto na fábrica, até 
a sua entrega final ao consumidor.
Em muitas atividades varejistas o produto 
é entregue diretamente ao consumidor na loja, 
no ato da compra. Mas há muitos casos em que 
o produto é entregue posteriormente ao compra-
dor em seu domicílio, seja porque é volumoso ou 
pesado, seja porque o varejista oferece esse servi-
ço ao cliente, nos casos em que a aquisição é feita 
via fax, internet, ou outra forma de compra.
Mas, como garantir um nível de serviço ele-
vado, ao mesmo tempo que se pretende reduzir 
custos? Isso porque as possíveis melhorias no sis-
tema, de uma forma geral, implicam custos maio-
res de transporte, de armazenagem e de estoque.
1.9 Vendas e Distribuição Física
A distribuição física é formada por um ou 
mais canais de distribuição, isto é, o meio atra-
vés do qual um sistema de livre mercado realiza 
a transferência de propriedade de produtos e ser-
viços.
Como um dos principais objetivos do canal 
é minimizar os custos totais de distribuição para 
um determinado nível de cobertura do mercado, 
é preciso analisar os custos da distribuição física.
A distribuição física voltada para o valor 
procura encontrar meios de aumentar a velocida-
de e a confiabilidade da distribuição e, ao mesmo 
tempo, manter os custos baixos. A tomada de de-
cisões interfuncional pode ajudar a organização 
a obter maior equilíbrio entre custo e serviço ao 
cliente. Essa abordagem busca assegurar que o 
sistema de distribuição física dê suporte à estra-
tégia geral da organização.
A tendência na distribuição física é buscar 
maior eficiência e planejar um sistema de distri-
buição completo, em vez de uma série de funções 
isoladas.
A distribuição física cobre os segmentos 
que vão desde a saída do produto da fábrica até 
sua entrega final ao consumidor.
A maioria dos fabricantes não vende seus 
produtos diretamente aos usuários finais. Entre 
os fabricantes e os usuários finais há um canal de 
marketing, um conjunto de intermediários que 
desempenha várias funções e recebe vários no-
mes.
Canais de marketing são conjuntos de or-
ganizações interdependentes envolvidos no pro-
cesso de tornar um produto ou serviço disponível 
para uso ou consumo. 
1.10 Seleção e Administração dos Canais de Marketing
As decisões do canal de marketing estão 
entre as mais críticas que a administração enfren-
ta. Os canais escolhidos afetam todas as outras 
decisões de marketing. Normalmente, leva anos 
para ser construído e não é mudado facilmente. 
A administração deve escolher os canais visuali-
zando o provável ambiente de venda de hoje e 
amanhã.
Muitos produtores necessitam de recursos 
financeiros para vender ao mercado consumidor 
diretamente:
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19
a) em alguns casos a venda direta, não se-
ria viável;
b) os produtores que estabelecem seu 
próprio canal obtêm maior retorno em 
seu negócio principal;
c) o uso de intermediários aumenta a efi-
ciência da distribuição de bens por tor-
ná-los amplamente disponíveis e aces-
síveis aos mercados-alvos.
O processo de globalização está obrigando 
as empresas, independentemente de seu tama-
nho ou faturamento, a se reorganizarem e a se 
reposicionarem no mercado como forma de via-
bilizar a continuidade de seu negócio futuro. O 
reposicionamento é consequência da queda que 
vem ocorrendo nas reservas de mercado, per-
mitindo às empresas que visualizem um mundo 
sem fronteiras para a colocação dos seus produ-
tos e serviços.
Uma das funções de vendas é a negociação. 
Teixeira (2004) define negociação como o proces-
so de alcançar objetivos por meio de um acordo 
nas situações em que existam interesses comuns, 
complementares e opostos. 
De acordo com a definição apresentada, 
pode-se perceber que uma negociação envolve 
duas ou mais partes interessadas em firmar um 
relacionamento.
Não há negociação sem relacionamento, 
principalmente em vendas. O objetivo é a troca 
de propriedade de um bem ou serviço entre duas 
empresas, ou entre empresa e consumidor. Para 
alcançar esse objetivo, a base é o conhecimento 
entre as partes. O maior ou menor conhecimento 
entre as partes é conseguido pelo grau de relacio-
namento. É por meio desse relacionamento que 
serão criadas as condições para a troca de con-
fiança que termina com o fechamento da venda.
Grande parte dos negócios entre empresas 
envolve habilidades de negociação. Embora o 
preço seja o elemento negociado com maior fre-
quência, há outras questões importantes, como 
a data de término do contrato; a qualidade dos 
bens e serviços oferecidos; o volume de compra; a 
responsabilidade pelo financiamento, pelo risco e 
pela promoção; e a segurança do produto.
As habilidades necessárias ao profissional 
de vendas podem ser divididas em três catego-
rias principais: habilidades interpessoais, técnicas 
e de negociação.
1.11 Negociação
As habilidades interpessoais são essenciais 
ao vendedor, pois estão relacionadas ao contato 
com as pessoas. Já as habilidades técnicas dizem 
respeito ao conhecimento técnico e das caracte-
rísticas dos produtos comercializados.
As habilidades de negociação envolvem 
uma visão muito ampla que deve ser desenvolvi-
da de acordo com o perfil do cliente e a experiên-
cia do profissional de vendas. Ela envolve quatro 
etapas principais: preparação, discussão, propos-
ta e barganha.
A primeira etapa é a preparação, na qual o 
profissional de vendas irá reunir todas as informa-
ções necessárias para montar sua estratégia de 
apresentação para o cliente. Após a preparação 
da apresentação, a negociação entra na fase da 
discussão. Nessa fase, discute-se e acertam-se os 
detalhes técnicos, prazo de entrega, pagamento 
e outros.
A terceira etapa é a formação da proposta, 
na qual se procura fechar e acertar os pontos con-
cordantes e discordantes do negócio. Entra em 
cena, então a barganha, onde realmente as dis-
cussões da negociação acontecem. Nessa etapa, 
os clientes disputam com os profissionais de ven-
das benefícios e vantagens para se concluir a ne-
gociação. O ideal nessa situação é que as conces-
sões ocorram de ambas as partes e que as duas 
conquistem vitórias, e não somente uma parte 
tenha vantagem sobre a outra.
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20
A participação mais forte ou não da nego-
ciação em vendas se dá pelo tipo de produto ou 
serviço negociado, assim como a estratégia de 
vendas definida pela empresa. Uma boa negocia-
ção depende de um bom planejamento. Quanto 
maior for o tempo investido na preparação da 
negociação, menor será o tempo de negociação, 
dada a objetividade da abordagem. O resultado 
desse procedimento tenderá sempre a ser maior.
O trabalho do profissional de vendas é nor-
teado por alguns princípios de negociação, entre 
eles destacam-se:
a) realizar ofertas realistas;
b) estar preparado para ceder em algumas 
situações;
c) só conceder benefícios se houver con-
trapartidas;
d) realizar concessões comitens de menor 
importância, para manter os principais 
na íntegra. 
Em uma negociação, quanto maior for a sua 
intensidade, maior deverá ser o esforço de rela-
cionamento. A busca do equilíbrio entre as partes 
e a consequente conquista do objetivo de cada 
uma delas acabam por definir o fechamento da 
venda. Quanto maior for o equilíbrio conquista-
do, maior consistência terá a relação.
Segundo Fisher (1992), fundador do Har-
vard Negotiation Project, existem sete pontos-cha-
ve para conduzir as negociações:
a) comunicação: representa o entendi-
mento das mensagens transmitidas pe-
las duas partes envolvidas;
b) relacionamento entre as partes: en-
globa o trabalho em conjunto entre as 
partes, na busca por melhores soluções;
c) interesse: atender aos interesses do 
cliente, mas, também, sem prejuízo aos 
interesses da organização;
d) opções: os profissionais de vendas pre-
cisam compreender qual é o verdadeiro 
interesse do seu cliente, para que ele 
possa sugerir as melhores opções;
e) formas de convencimento: apresentar 
de maneira justa as opções para que o 
cliente saiba o que está sendo oferecido 
a ele;
f) opções caso o negócio não ocorra: as 
partes precisam ter consciência de suas 
opções, caso o negócio não saia;
g) compromisso: formalizar promessas 
práticas e realistas de ambas as partes.
Segundo Kotler (2000), uma estratégia de 
negociação é um comprometimento com uma 
abordagem geral que tem boa chance de alcan-
çar os objetivos do negociador.
Existem diversas estratégias que devem ser 
adaptadas às necessidades e tipos de clientes que 
se busca alcançar em um processo de negocia-
ção. Na verdade, vendas é um processo que gira 
em torno dos diversos relacionamentos com o 
cliente. A construção desses relacionamentos é, 
então, a tarefa mais importante dos gestores de 
1.12 Estratégias para a Negociação
vendas, nos dias de hoje. Uma boa orientação 
para vendas vem da definição de marketing, no 
qual vendas devem estabelecer, manter e ressal-
tar as relações com os clientes de forma que os 
objetivos das partes envolvidas sejam atendidos.
Ao se preparar para uma negociação, cabe 
ao vendedor considerar alguns elementos de res-
ponsabilidade, principalmente porque o compra-
dor muitas vezes não tem tempo para pensar em 
todos os aspectos.
Planejamento de Marketing
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21
A importância que os profissionais de ven-
das têm, mas não somente eles, sobre os concei-
tos éticos e o respeito às leis internas ou externas, 
dependendo do tipo de venda, é muito impor-
tante para que o processo de negociação se torne 
ainda mais transparente.
O respeito e a observação desses aspectos, 
além de ser uma obrigação, podem representar 
um grande diferencial para futuras negociações, 
facilitando novos contatos com os clientes, au-
mentando a possibilidade de novas compras e, 
ainda mais, fazendo com que o cliente faça indi-
cações da empresa, do produto e do próprio pro-
fissional de vendas, para outros clientes.
1.13 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos a atitude estratégica de administração de vendas e dos vendedores, que 
precisa reforçar o empenho prévio realizado pela estratégia de marketing enfocada em todo tipo de pro-
duto e mercado. A organização de vendas precisa determinar a dimensão da força de vendas, localizando 
e atendendo os tipos de mercado.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
1.14 Atividades Propostas
1. No contexto empresarial, a atividade de vendas tem um papel de suma importância para a 
sustentabilidade de qualquer empresa. E no contexto geral?
2. No Brasil, à medida que a economia cresce, a tendência do marketing é desenvolver-se, como 
ocorre em outros países. Consequentemente, com o crescimento do marketing, o departa-
mento de vendas estará ocupando lugar de destaque nas organizações. Em vista disso, a ad-
ministração de vendas deve exigir ________________________________________________.
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23
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos de Estratégias 
Mercadológicas.
Vamos iniciar?
O Planejamento é um processo de tomada 
antecipada de decisão; é algo que fazemos antes 
de agir. É um processo de decidir o que e como 
fazer, antes que se requeira uma ação (ACKOFF, 
1984).
Qualquer empresa, seja de que porte for, 
precisa definir uma filosofia para orientar as ações 
para seus colaboradores. As empresas bem-su-
cedidas preocupam-se não só em descrever sua 
filosofia, missão ou política de qualidade, como 
também em divulgá-las.
A missão é o propósito ou razão de existir 
de uma empresa. Ela indica a direção por onde a 
empresa deve seguir, os princípios a serem utili-
zados nas tomadas de decisões, orientando todas 
as atividades da organização.
A visão corresponde à capacidade de ide-
alizar condições diferentes e melhores formas 
de alcançá-las. Baseada nas aspirações e valores 
fundamentais para uma organização, ela procura 
visualizar o que será e como estará a empresa no 
futuro, orientando seus colaboradores na tomada 
de decisão.
A razão de ser de uma empresa identifica o 
motivo pelo qual a empresa existe, quais necessi-
dades e desejos dos clientes ela procura atender.
As crenças e valores são um conjunto de leis 
que norteiam o dia a dia da empresa, aquilo em 
que a empresa acredita.
Toda empresa deve ter muito bem definido 
em que negócio atua, para não ser surpreendida 
ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS2 
por mudanças tecnológicas ou de atitude dos 
consumidores. A dificuldade de avaliar um negó-
cio independe do tamanho das empresas no ne-
gócio. Tanto faz avaliar a qualidade da indústria 
montadora de automóveis ou do pequeno negó-
cio de produção local de alimentos congelados. 
O que pode dificultar são as peculiaridades tec-
nológicas do produto, que só o pessoal do ramo 
conhece.
Zaccarelli (2003) propõe um modelo de cin-
co determinantes da avaliação do negócio em si:
a) Barreira de entrada, isto é, a barreira 
contra o surgimento de uma nova em-
presa concorrente;
b) Barreira de saída, isto é, a dificuldade 
para o fechamento das atividades de 
uma empresa que vem operando no 
mercado;
c) Rivalidade entre as empresas refere-se 
à intensidade da competição entre as 
empresas existentes no mercado;
d) Produtos/serviços substitutos referem-
-se à avaliação dos substitutos existen-
tes, que trazem outro tipo de empresa 
para a competição no mercado, redu-
zindo a qualidade do negócio;
e) Poder de negociação: avalia-se quem 
tem maior ou menor poder de negocia-
ção na relação fornecedor-comprador.
A avaliação dos cinco determinantes de 
qualidade do negócio em si pode parecer super-
ficial. Porém, a experiência mostra que essa preci-
são é suficiente para efeitos práticos.
Evidentemente o negócio ideal é aquele 
Júlio César Freschi
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que tem condição ótima nas barreiras de entrada 
e de saída, na rivalidade, nos substitutos e no po-
der de negociação, mas é muito pouco provável 
que isso ocorra. O procedimento mais recomen-
dado é comparar a importância relativa dos cinco 
determinantes da qualidade. Sendo essa etapa 
essencialmente subjetiva, as conclusões depen-
dem da opinião e da experiência da pessoa que 
está fazendo a análise. 
Uma pessoa que se depara pela primeira 
vez com a avaliação da qualidade do negócio em 
si poderá ficar com a impressão de que sua maior 
utilidade é para os empreendedores decidirem 
sair de negócios ruins e entrarem em negócios 
bons. Mas, se todos pensassem assim, qual seria 
o resultado?
Todos sairiam dos maus negócios (que, por 
isso, passariam a ser bons) e iriam para os bons 
negócios (que, dessa forma, passariam a ser ne-
gócios ruins). O resultado seria uma grande con-
fusão na economia.Entretanto, o maior propósito da avaliação 
da qualidade do negócio não é orientar empreen-
dedores para que mudem de negócio, pois um 
mau negócio bem administrado pode dar lucros 
maiores do que um bom negócio mal administra-
do. Um empreendedor não deve deixar de con-
siderar a possibilidade de entrar em um negócio 
apenas porque sua avaliação indica que ele é 
ruim. Se aceitar o desafio, terá de rebater a baixa 
qualidade do negócio com alta qualidade da ad-
ministração. Por isso, é muito bom saber em que 
terreno estamos pisando.
As variáveis que influenciam e determi-
nam por que um cliente ou uma empresa com-
pra determinados produtos de um fornecedor 
ou de outro são conhecidas como fatores críticos 
de sucesso. Esses elementos devem sempre ser 
pesquisados junto aos clientes e não justificados 
pela própria empresa, que normalmente acredita 
saber por que isso acontece. Preço, serviço, qua-
lidade, mix de produto, imagem do produto e da 
empresa e reação rápida às necessidades de mer-
cado são alguns dos fatores críticos de sucesso 
e devem ser levados em consideração na deter-
minação dos objetivos e das estratégias de uma 
empresa.
Uma empresa é um sistema aberto, isto é, 
recebe influências do ambiente ao mesmo tempo 
que o influencia. Dessa forma, para que a empresa 
possa sobreviver e se desenvolver, é preciso que 
monitore o ambiente constantemente e se ante-
cipe aos acontecimentos utilizando um processo 
de previsão do futuro.
Esse processo pode ser uma análise do am-
biente interno e externo, ou seja, avaliar interna-
mente os pontos fortes e fracos e, externamente 
as ameaças e oportunidades.
A avaliação global das forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças é denominada análise 
SWOT (dos termos em inglês strenghts, weaknes-
ses, opportunities, threats).
Análise do ambiente externo (análise 
de oportunidades e ameaças) – Em geral, uma 
unidade de negócios tem que monitorar im-
portantes forças macroambientais (econômico-
-demográficas, políticas-legais, tecnológicas e 
socioculturais) e significativos agentes microam-
bientais (clientes, concorrentes, distribuidores e 
fornecedores) que afetam sua capacidade de ob-
ter lucros. A unidade de negócios deve estabele-
cer um sistema de inteligência de marketing para 
acompanhar tendências e mudanças importan-
tes. A administração precisa identificar as oportu-
nidades e ameaças associadas a cada tendência 
ou desenvolvimento.
Uma ameaça é um desafio imposto por 
uma tendência ou desenvolvimento desfavorável 
que levaria, na ausência de uma ação de marke-
ting defensiva, à deterioração das vendas ou dos 
lucros.
AtençãoAtenção
Um objetivo importante da avaliação ambiental 
é o reconhecimento de novas oportunidades de 
marketing.
Uma oportunidade de marketing existe quando 
uma empresa pode lucrar ao atender às neces-
sidades dos consumidores de um determinado 
segmento.
Alguns acontecimentos no ambiente externo re-
presentam ameaças.
Planejamento de Marketing
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Análise do ambiente interno (análise 
das forças e fraquezas) – Uma coisa é perceber 
oportunidades atraentes e outra é ter competên-
cia para ser bem-sucedido nessas oportunidades. 
Cada negócio precisa avaliar periodicamente 
suas forças e fraquezas internas. Isso pode ser fei-
to utilizando um formulário onde a gerência ana-
lisa as competências de marketing, financeiras, 
de fabricação e organizacionais e classifica cada 
fator como uma grande força, uma força, uma ca-
racterística neutra, uma fraqueza ou uma grande 
fraqueza.
O negócio não precisa corrigir todos os seus 
pontos fracos, nem deve se vangloriar de todos 
os seus pontos fortes. A grande pergunta é se o 
negócio deve se limitar às oportunidades para 
as quais tem os recursos necessários ou se deve 
examinar melhor as oportunidades, para as quais 
pode precisar adquirir ou desenvolver maiores 
forças.
Depois de ter realizado uma análise SWOT, 
a empresa pode desenvolver metas específicas 
para o período de planejamento. Essa etapa do 
processo é denominada formulação de metas. Os 
gerentes utilizam o termo metas para descrever 
objetivos em termos de magnitude e prazo. A 
transformação de objetivos em metas mensurá-
veis facilita o planejamento, a implementação e 
o controle.
Saiba maisSaiba mais
Poucos negócios perseguem apenas um objetivo. 
A maioria das unidades procura um conjunto de 
objetivos que inclui lucratividade, crescimento de 
vendas, aumento da participação de mercado, con-
tenção de riscos, inovação e reputação.
Muitas empresas não possuem planos for-
mais e argumentam que, mesmo assim, conse-
guem ter sucesso sem um planejamento, pois, 
para elas, isso não é tão importante. Argumentam 
que as mudanças no mercado são tão rápidas que 
o plano formal não conseguiria acompanhá-las.
Contudo, um planejamento formal tem 
como objetivos:
a) Melhorar as interações entre os executi-
vos da empresa; 
2.1 Planos Formais
b) Treinar seus colaboradores a pensar sis-
tematicamente sobre o futuro;
c) Definir melhor onde se está e aonde se 
quer chegar;
d) Ajudar a empresa a antecipar as mu-
danças ambientais, respondendo a elas 
com velocidade; preparar-se melhor 
para alterações súbitas.
2.2 Diferentes Níveis de Planos
O marketing é o principal sistema para mo-
nitorar e adaptar a empresa às mudanças do mer-
cado. Nas grandes corporações, podem existir 
planos em quatro níveis:
ƒƒ Corporativo: responsável por definir 
visão, missão, políticas estratégicas, 
metas corporativas, além de definir as 
divisões e unidades estratégicas de ne-
gócios;
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26
ƒƒ Divisional: define alocação de inves-
timentos nas unidades estratégicas de 
negócios;
ƒƒ Unidades estratégicas de negócios: 
define sua missão dentro da missão 
mais ampla da empresa, analisa am-
bientes, e formula metas, estratégias e 
programas;
ƒƒ De produto ou linha de produtos: 
define o plano de marketing, que nor-
malmente contém: análise da situação 
atual e das oportunidades, objetivos, 
estratégias e programas de ação, de-
monstração de resultados e controles.
2.3 Resumo do Capítulo
Neste capítulo estudamos a proposta de uma solidificação de conceitos extraídos dos campos de 
estudo da Administração Estratégica e do Marketing, que poderão colaborar com o aprimoramento das 
propostas de Plano de Negócios, fortalecendo ligamentos com seus referentes mercados. Ao se trabalhar 
em um plano de marketing, fica certo de que a empresa apresenta uma situação de organização. Sem 
organização a empresa não prospera. 
É necessário possuir um mínimo de estrutura organizacional (departamentos, processos de traba-
lho, pessoal) para que o trabalho possa ser executado.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
1. Zaccarelli (2003) propõe um modelo de cinco determinantes da avaliação do negócio em si. 
Quais são as cinco determinantes e justifique cada uma delas.
2. Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa pode desenvolver metas es-
pecíficas para o período de planejamento. Essa etapa do processo é denomina-
da_____________________________________________.
2.4 Atividades Propostas
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos de Planejamen-
to em Marketing Global. 
Vamos iniciar?
O processo de planejamento de marketing 
internacional segue as mesmas regras do marke-
ting em geral, sempre numa ótica em que o ma-
rketing é a primeira linha de combate da direção 
estratégica da empresa.
PLANEJAMENTO EM MARKETING 
GLOBAL3 
O plano de marketing global constitui, as-
sim, o pilar da política de marketing internacional 
da empresa. Por ser nele baseado, é por seu inter-
médio que se elabora uma série de etapas, sendo 
a partir daí acionadoum programa com objetivos 
específicos de internacionalização definidos pela 
empresa.
3.1 Fases do Planejamento Estratégico
As fases que compõem o planejamento es-
tratégico de marketing internacional são:
a) Análise da situação (externa e interna);
b) Determinação dos objetivos;
c) Investigação de mercados exteriores;
d) Avaliação de oportunidades (seleção 
de mercados internacionais);
e) Plano estratégico internacional (estra-
tégia de crescimento; carteira de pro-
dutos);
f ) Estratégias de entrada;
g) Marketing mix internacional;
h) Avaliação e controle.
AtençãoAtenção
O plano de marketing internacional pode seguir 
o esquema proposto em oito etapas: as seis pri-
meiras representam um planejamento estratégi-
co no nível corporativo (combinação da escolha 
de produtos e países), enquanto as duas últimas 
referem-se a um produto e a um país concreto 
(planejamento de marketing local).
Júlio César Freschi
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A maioria das empresas preferiria perma-
necer no mercado interno, se ele fosse grande o 
suficiente. Os gerentes não precisariam aprender 
outras línguas e leis, a lidar com moedas flutuan-
tes e a enfrentar incertezas políticas e legais, nem 
alterar o design de seus produtos para adaptá-los 
às diferentes necessidades e expectativas de con-
sumidores. Seria muito mais fácil e seguro fazer 
negócios.
Segundo Kotler (2000), muitos fatores, po-
rém, estão levando mais e mais empresas ao mer-
cado internacional:
a) empresas globais que ofereçam me-
lhores produtos ou preços mais baixos 
podem atacar o mercado nacional da 
empresa. A empresa pode desejar con-
tra-atacar essas concorrentes em seus 
mercados internos;
b) a empresa descobre que alguns merca-
dos internacionais apresentam oportu-
nidades de lucro maiores do que as do 
mercado interno;
c) a empresa precisa de uma base de 
clientes maior para atingir economias 
de escala;
3.2 Decisões sobre o Ingresso em Mercados Internacionais
d) a empresa quer ser menos dependente 
de um único mercado;
e) os clientes da empresa estão viajando 
para fora do país e exigem atendimento 
internacional. 
As vantagens e os riscos competitivos fazem 
com que as empresas geralmente não tomem ne-
nhuma atitude até que algum fato as empurre 
para o mercado internacional.
Saiba maisSaiba mais
Antes de tomar a decisão de ingressar no mercado in-
ternacional, a empresa precisa ponderar vários riscos:
•	a empresa pode não compreender as preferên-
cias do cliente estrangeiro e não conseguir ofere-
cer um produto competitivamente atraente;
•	a empresa pode não compreender a cultura em-
presarial do país em questão ou não saber como 
lidar com seus habitantes;
•	a empresa pode subestimar as normas estrangei-
ras e incorrer em custos inesperados;
•	a empresa pode se dar conta de que não possui 
gerentes com experiência internacional;
•	a país pode mudar suas leis comerciais, desvalori-
zar sua moeda ou passar por uma revolução polí-
tica e desapropriar bens estrangeiros.
3.3 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), 
Neste capítulo estudamos a metodologia de elaboração e implementação de planejamento estra-
tégico nas empresas. Estudamos também as várias fases e itens componentes, com o intuito de propor-
cionar uma visualização geral da metodologia, conforme detalhes verificados.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
Planejamento de Marketing
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1. Quais são as fases que compõem o planejamento estratégico do marketing internacional?
2. Segundo Kotler (2000), muitos fatores, porém, estão levando mais e mais empresas ao merca-
do internacional. Quais são esses fatores?
3.4 Atividades Propostas
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31
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos de Endomarke-
ting e Marketing de Relacionamento.0 
Vamos iniciar?
O termo endomarketing foi elaborado 
como um conceito para abranger uma variedade 
de atividades internas, que não são novas entre si 
próprias, mas que enfocadas dessa maneira ofe-
recem uma nova abordagem ao desenvolvimen-
to de uma orientação para serviços, gerando um 
interesse por clientes e por marketing entre fun-
cionários da empresa. O endomarketing começa 
com a noção de que os empregados constituem 
o primeiro mercado interno para as organizações. 
Se os bens, os serviços e as campanhas de comu-
nicação externas não conseguirem ser vendidos 
ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco 
poderá ser bem-sucedido junto aos clientes finais 
externos.
O conceito de marketing interno ou en-
domarketing emergiu primeiro na literatura de 
marketing de serviços e, depois, na literatura de 
gerência de serviços. Um número cada vez maior 
de empresas tem reconhecido a necessidade dos 
processos internos de endomarketing, primeira-
mente no setor tradicional de serviços, e depois, 
um pouco mais tarde, pelos fabricantes de bens 
industriais. Atualmente, o endomarketing é con-
siderado um pré-requisito para um desempenho 
externo de marketing bem-sucedido.
O endomarketing é uma estratégia de ge-
renciamento. O foco é sobre como desenvolver 
nos empregados uma consciência do cliente. Tan-
to bens quanto serviços e campanhas específicas 
de marketing externo têm que ser vendidos aos 
ENDOMARKETING E MARKETING DE 
RELACIONAMENTO4 
empregados antes de serem colocados externa-
mente no mercado. Toda empresa ou qualquer 
organização tem um mercado interno de empre-
gados que deve receber a primeira atenção. A não 
ser que isso seja feito adequadamente, o sucesso 
das operações da empresa em seus mercados ex-
ternos finais será colocado em risco.
Um exemplo da necessidade do endoma-
rketing está relacionado à ideia de garantias de 
serviço. Um meio de atrair clientes é assegurar 
aos clientes potenciais que o serviço funcionará 
ou que então ações corretivas serão tomadas. Em 
teoria, esse conceito é bom, entretanto, na práti-
ca, ele é perigoso a não ser que o endomarketing 
seja cuidadosamente realizado. Se não houver 
uma compreensão ou uma predisposição entre 
os empregados de cumprir de forma adequada 
o prometido aos clientes na garantia do serviço, 
esse meio de competição se tornará um veículo 
para o desastre.
O endomarketing funciona como um pro-
cesso gerencial para integrar múltiplas funções 
da empresa de duas maneiras. Primeiro, asse-
gura que os empregados em todos os níveis da 
empresa, incluindo as gerências, compreendam 
e vivenciem o negócio e suas várias atividades e 
campanhas no contexto ambiental que suporte 
uma consciência relativa aos clientes. Segundo, 
assegura que todos os empregados estejam pre-
parados e motivados para agirem de forma orien-
tada para serviços. A premissa do endomarketing 
é de que uma troca interna entre a organização 
e as equipes de empregados deve funcionar efi-
cazmente antes que a empresa possa ter êxito no 
alcance de suas metas relativas aos mercados ex-
ternos.
Júlio César Freschi
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A definição de endomarketing ou marke-
ting interno é: ações gerenciadas de Marketing 
dirigidas ao público interno – funcionários – das 
organizações e empresas focadas no lucro, orga-
nizações não lucrativas e governamentais, e das 
do terceiro setor – ONGs, observando condutas 
de responsabilidade comunitária e ambiental.
Conceitua-se endomarketing como um 
processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincroni-
zar, para implementar e operacionalizar, a estru-
tura organizacional de marketing da empresa ou 
organização, que visa e depende da ação para o 
mercado. Esse processo é apoiado em comunica-
ção interna pessoal, impressa, telefônica, eletrôni-
ca, ou digital.
Seu objetivo é facilitar e realizar trocas, 
construindo lealdade nos relacionamentos com o

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