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Planejamento de Marketing Júlio César Freschi Revisada por Vera Lúcia Perini (janeiro/2013) APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Planejamento de Marketing, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis- ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple- mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5 1 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ..................................................................................................... 7 1.1 Administração de Vendas e o Aspecto de Marketing ........................................................................................8 1.2 Perspectivas de Vendas .................................................................................................................................................9 1.3 Atuação do Profissional de Vendas .......................................................................................................................10 1.4 Planejando a Força de Vendas .................................................................................................................................11 1.5 Montando Estratégias .................................................................................................................................................12 1.6 Desenvolvendo a Força de Vendas ........................................................................................................................14 1.7 Previsão de Vendas ......................................................................................................................................................15 1.8 Planejamento de Vendas ...........................................................................................................................................16 1.9 Vendas e Distribuição Física......................................................................................................................................18 1.10 Seleção e Administração dos Canais de Marketing ......................................................................................18 1.11 Negociação ...................................................................................................................................................................19 1.12 Estratégias para a Negociação ..............................................................................................................................20 1.13 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................21 1.14 Atividades Propostas ................................................................................................................................................21 2 ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS ......................................................................................... 23 2.1 Planos Formais ...............................................................................................................................................................25 2.2 Diferentes Níveis de Planos ......................................................................................................................................25 2.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................26 2.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................26 3 PLANEJAMENTO EM MARKETING GLOBAL ..................................................................... 27 3.1 Fases do Planejamento Estratégico .......................................................................................................................27 3.2 Decisões sobre o Ingresso em Mercados Internacionais ..............................................................................28 3.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................28 3.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................29 4 ENDOMARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO ................................... 31 4.1 O Conceito de Endomarketing ou Marketing Interno ...................................................................................32 4.2 Diagnóstico Organizacional .....................................................................................................................................33 4.3 Análise do Desempenho da Organização ...........................................................................................................33 4.4 Análise dos Pontos Fortes e Fracos ........................................................................................................................34 4.5 Fundamentos do Endomarketing ..........................................................................................................................34 4.6 Desenvolvendo o Gerenciamento do Clima ......................................................................................................35 4.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................36 4.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................37 5 RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA EM MARKETING .......................................... 39 5.1 Origem ..............................................................................................................................................................................39 5.2 Filantropia x Responsabilidade Social ..................................................................................................................40 5.3 Responsabilidade Social Empresarial ...................................................................................................................41 5.4 Responsabilidade Social e Ambiental ..................................................................................................................41 5.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................42 5.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................426 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 43 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 45 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 49 ANEXOS .......................................................................................................................................................... 51 Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 5 INTRODUÇÃO É com muito prazer que a Unisa Digital apresenta a você, aluno(a), esta apostila de Planejamento de Marketing, componente complementar de um conjunto de conteúdos de pesquisa direcionado ao aprendizado eficaz que a educação a distância demanda. O objetivo desta apostila é oferecer aos(às) alunos(as) o conteúdo básico da disciplina, para que estes possam organizar o planejamento estratégico de marketing, diagnosticar o ambiente interno das empresas, interpretar o conceito de responsabilidade social corporativa em suas diferentes abordagens, identificar as sinergias entre as áreas de marketing e vendas, comparar as novas tecnologias aplicadas ao marketing de relacionamento e apresentar uma visão global do funcionamento do marketing internacional. Seja bem-vindo(a) à Unisa Digital. Desejo que, através deste curso a distância, você possa enrique- cer seus conhecimentos, pois sua participação é muito importante para que possamos fazer deste curso de Educação a Distância (EaD) o melhor. Espero o desempenho de todos. Bom estudo! Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 7 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS1 Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos de Administra- ção de Vendas. Vamos iniciar? A adoção do marketing na sociedade brasi- leira ainda não é total, porém aos poucos ele vai cada vez mais influenciando e inovando nos mais diversos segmentos existentes em nossa socieda- de. O marketing não é um fenômeno recente e, mesmo assim, ainda é confundido por muita gen- te com propaganda ou com venda. O conceito de marketing deve levar em con- sideração as oportunidades de mercado. Nenhu- ma empresa estará disposta a investir em marke- ting, se não visualizar um retorno compensador. Para maximizar as oportunidades de merca- do, é preciso identificar o público-alvo de forma a satisfazer suas necessidades por meio de produ- tos e serviços de valor. O conceito de venda, no passado, visualiza- va o lucro através da venda, e esta utilizava como meio uma integração entre venda e promoção, e o foco era o produto. Hoje, o foco é a necessida- de do cliente. O profissional de vendas deve estar sempre avaliando as oportunidades de mercado relativas ao seu público-alvo. Além de avaliá-las, precisa mensurá-las, estimando o potencial do mercado, pois, diante de números precisos e cla- ros, a sua tarefa de executar um plano de ação para a conquista de resultados favoráveis à sua organização torna-se muito mais fácil e apurada. No contexto empresarial, a atividade de vendas tem um papel de suma importância para a sustentabilidade de qualquer empresa. No contexto geral, em qualquer lugar do mundo as empresas geram custos. Esses custos acontecem antes mesmo do início das operações da empresa e tornam-se parte do cotidiano da mesma durante toda sua existência. É no merca- do, por meio da utilização de ferramentas mer- cadológicas, que a empresa busca não só obter recursos para fazer frente a todos esses custos, como também alcançar outros objetivos finan- ceiros. A Associação Americana de Marketing (AMA), através de seu comitê de definição, esta- beleceu que a administração de vendas é “o pla- nejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, providência de recursos, delegação, determina- ção de rotas, supervisão, pagamento e motiva- ção, à medida que estas tarefas se aplicam à força de vendas.” AtençãoAtenção Dessa forma, a atividade de vendas desempenha importante papel. Além da necessidade de inte- gração com as demais atividades de comerciali- zação para atingir os objetivos visados, o contato diário com os clientes da empresa é, quase sem- pre, feito através dos vendedores, que ajudam a formar a imagem que a empresa deseja. Soma-se a isso o fato de que as técnicas utilizadas resulta- rão em maior ou menor retorno financeiro, que é determinante para a continuidade da empresa. Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 8 É importante ressaltar que a venda não é uma atividade isolada, ela depende de uma es- tratégia de marketing bem elaborada, que inclui produtos, preços, sistemas de distribuição e ou- tras atividades promocionais. Portanto, qualquer estudo de vendas exige compreensão das demais atividades mercadológicas e de seus relaciona- mentos. De acordo com Las Casas (1984), entender vendas sem ter conhecimentos básicos de marketing seria o mesmo que entender as condições especiais de al- gum seguro sem conhecer as suas condi- ções gerais. Um assunto está relacionado com outro e o seu perfeito entendimen- to somente será possível com uma visão global da matéria. Levando em consideração a comparação proposta pelo referido autor, percebe-se a impor- tância da compreensão das atividades mercado- lógicas de uma empresa. Essa compreensão nos leva a reconhecer que, primeiramente, devemos entender quais são os objetivos do marketing na organização, para depois considerarmos os obje- tivos que devem ser direcionados à área de ven- das na empresa. Atualmente, vivemos em um ambiente cer- cado de armadilhas, competitivo e altamente di- nâmico. A todo o momento, surgem fatos novos e obstáculos diferentes. O desenvolvimento de estratégias que permitam identificar novas ten- dências torna-se imprescindível. Largar na frente, agregar valor, promover diferenciais competitivos, inovar continuamen- te são estratégias de marketing que devem ser colocadas em prática pela gestão de vendas. É o encontro do planejar e pensar com o executar e fazer. O diferencial não é o produto nem o preço, mas os valores agregados ao relacionamento. Para que os vendedores, profissionais de 1.1 Administração de Vendas e o Aspecto de Marketing vendas e de marketing possam atender ao mer- cado (consumidores e compradores empresa- riais) da melhor forma possível, eles devem ofere- cer e comunicar um produto ou serviço, para que, no sentido oposto, o mercado possa oferecer em troca dinheiro e feedback sobre a empresa e seus produtos. Essas informações fazem parte de um processo de aprendizado contínuo sobre consu- midores e permitem que a empresa ajuste seus produtos e compostos de marketing a eles. O profissional de vendas deve entender o relacionamento entre a área de vendas e a de ma- rketing e o que acontece com essas áreas à medi- da que a empresa vai crescendo. Não é difícil perceber que o departamento de vendas ocupa posição de destaque nas em- presas. É um importante instrumento de comu- nicação com o mercado, com o qual a empresa conta para a geração de recursos. A função de vendas sempre foi uma das ala- vancas básicas da estratégia de marketing. Entre- tanto, para que essa função tenha coerência com as políticas da empresa, precisa de completa inte- gração com a atividade de marketing. Ao colocar essa integração em prática, alguns mecanismos operacionais que garantem a indispensável trans- ferência das políticas do produto para o ponto de venda passam a funcionar com eficiência. Alguns dos mecanismos são: sistema de previsão de vendas; plano de distribuição; plano de negócio; determinação do mix de produtos; plano promocional; sistema de informações da empresa.A função de vendas, para a organização, passa a ter um caráter muito especial para a ob- tenção de bons resultados no cenário competi- tivo. Planejamento de Marketing Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 9 A atividade de vendas recebe influências do ambiente interno e do ambiente externo. Um dos principais influenciadores do ambiente interno é o composto de marketing. O composto de marketing, ou compos- to mercadológico, ou, ainda, mix de marketing, é o conjunto de estratégias utilizadas desde a concepção do produto até a sua colocação no mercado. Há vários elementos do composto de marketing que afetam as atividades de um depar- tamento de vendas. Um produto complexo pode exigir que o departamento de vendas contrate vendedores bem preparados, até mesmo com formação universitária. Uma distribuição de pro- duto de consumo com investimentos elevados em propaganda e promoção pode determinar a contratação de muitos vendedores “tiradores de pedido” para dar apoio à campanha. No ambiente externo, o acirramento da concorrência pode determinar a necessidade de uma equipe de vendas do mais alto nível ou uma prestação de serviços diferenciada. Além da análise das várias possibilidades de influências, a administração de vendas deve voltar-se para o estabelecimento de uma forma de organização. É importante, portanto, determinar como um de- partamento pode ser organizado, pois da deter- minação do organograma pode resultar a execu- ção de um trabalho menor. 1.2 Perspectivas de Vendas No Brasil, à medida que a economia cresce, a tendência do marketing é desenvolver-se, como ocorre em outros países. Consequentemente, com o crescimento do marketing, o departamen- to de vendas estará ocupando lugar de destaque nas organizações. Em vista disso, a administração de vendas deve exigir um maior nível de profis- sionalismo dos administradores e funcionários do futuro. O consumidor está se tornando cada vez mais exigente. Com a tendência ao maior consu- mo, ele passa a exigir mais de seus fornecedores. Além disso, existe maior conscientização de seu próprio papel de consumidor. Nessa conjuntu- ra, o departamento de vendas desempenha pa- pel essencial na adaptação das empresas à nova tendência, principalmente, quanto ao esclareci- mento, orientação, informação aos clientes e no pós-venda. O vendedor passa a ser um assessor e o departamento de vendas um prestador de ser- viços. Como a concorrência está ficando cada vez mais acirrada, as empresas esforçam-se em co- locar no mercado melhores serviços e melhores produtos. Os vendedores, como vimos, por esta- belecerem contato mais íntimo com os clientes, têm melhores condições de informar às empresas a que estão ligados sobre tendências mercadoló- gicas. Assim, o departamento de vendas também é importante vetor do departamento de marke- ting. Saiba maisSaiba mais Com a globalização, as empresas brasileiras pas- saram a ter uma concorrência muito maior e com frequência de países mais avançados que o nosso, ao menos no nível tecnológico. Evidentemente que o papel da administração de vendas nessa tarefa de ajustes e melhora de qualidade visando a con- dições de competitividade é fundamental, devido aos constantes contatos que os vendedores man- têm com o mercado, funcionando como verda- deiros observadores da comercialização. Com essa tendência, os gerentes de vendas são obrigados a analisar não apenas os mercados locais, mas a iden- tificar os concorrentes mundiais que podem afetar o curso dos negócios, da mesma forma globaliza- dos, que conduzem as análises dos consumidores. Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 10 No entanto, essa função dos vendedores e do departamento de vendas vem gradativamente mudando a forma pela qual a atividade é condu- zida. Por um lado, surgem novidades nos recursos utilizados para a comercialização, enquanto, do outro, há mudanças na própria forma de vender. Com o avanço da tecnologia e da informáti- ca, a atividade de vendas está tendo um novo di- mensionamento. Muitos consumidores mudaram de comportamento. Com a tendência ao enclau- suramento de certos grupos, as empresas estão indo ao encontro dos consumidores que querem fazer tudo sem se locomover. 1.3 Atuação do Profissional de Vendas O gerente de vendas é o profissional res- ponsável não só pelo desempenho da equipe de vendas e pelos resultados por ela alcançados; ele é responsável, também, por informações e pre- visões para compras de matérias-primas, desen- volvimento de novos produtos e orçamento do marketing. Como administrador, deve conduzir seus subordinados ao caminho da obtenção dos objetivos perseguidos pela empresa. O profissional de vendas deve estar sempre avaliando as oportunidades de mercado relativas ao seu público-alvo. Além de avaliá-las, precisa quantificá-las, estimando o potencial do merca- do, para tornar a tarefa de executar um plano de ação mais fácil e apurada. A profissão de um gerente de vendas é um verdadeiro desafio para muitos, uma vez que a execução de seu trabalho exige a participação de outras pessoas com espírito de cooperação e mo- tivação, tarefa esta que não é das mais fáceis de serem conquistadas. O administrador de vendas deve conhecer suficientemente as técnicas de vendas e também o produto ou serviço que será comercializado, para que possa gerenciar com respeito e lideran- ça. A equipe de vendas gosta de saber que seus administradores conhecem não apenas as dificul- dades de comercialização, como, também, os pro- blemas e as necessidades para se realizar a venda. Segundo Las Casas (1999), a importância da gerência de vendas pode ser considerada em nível interno da empresa e em nível externo do mercado. Uma companhia geralmente é avalia- da, internamente, pela sua capacidade de vendas e lucros e, externamente, pelo impacto, que de modo geral causa na economia e na sociedade. Equipes de vendas são encontradas tanto em organizações lucrativas quanto nas sem fins lucrativos. Em uma organização, as pessoas que trabalham com vendas abrangem uma ampla fai- xa de cargos, desde o menos até o mais criativo tipo de venda: Entregador: vendedor cuja principal tarefa é entregar um produto; Tomador de pedidos: vendedor que atua como um tomador de pedidos in- terno (dentro da loja, atrás de um bal- cão) ou externo (visita os clientes em seus estabelecimentos); Missionário: vendedor do qual não se espera ou mesmo não se permite a to- mada de pedidos e que tem como prin- cipal tarefa construir uma boa imagem ou instruir o usuário atual ou potencial; Técnico: vendedor com alto nível de conhecimento técnico e que pode ser também um consultor para as empre- sas-cliente; Gerador de demanda: vendedor que se baseia em métodos criativos para vender produtos tangíveis (geladeiras, livros) ou intangíveis (seguros, convê- nios); Vendedor de soluções: vendedor cuja especialidade é resolver um problema do cliente, muitas vezes relacionado a um sistema de produtos ou serviços da empresa. Planejamento de Marketing Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 11 É inquestionável a necessidade e importân- cia da força de vendas para a empresa, dentro do mix de marketing. No entanto, as empresas estão sujeitas ao alto custo que algumas vendas repre- sentam, pois em muitas situações são necessárias diversas visitas até o fechamento da venda. Esse é um dos motivos que tem levado muitas empresas a investirem em outros canais de vendas, como, por exemplo, vendas por catálogos, Correios, te- lefone e internet. As empresas procuram também aumentar a produtividade de vendas por meio de melhores processos de seleção, treinamento, su- pervisão, motivação e remuneração. Os profissionaisde vendas, independente- mente do tamanho da organização, precisam ser orientados para que possam desempenhar de forma plena o seu trabalho. Quando uma orga- nização atinge um determinado crescimento, ela deve estabelecer diretrizes para que se possam atingir resultados satisfatórios. Essas diretrizes se referem à determinação da missão da empresa, nas políticas, nos objetivos, nas estratégias e nas táticas. Além dessas linhas de conduta básicas, é importante que o executivo de vendas receba orientação quanto às suas principais funções e áreas de atuação na empresa, até onde ele pode tomar decisões e que tipos de comportamento devem ser evitados. Tudo isso para que o seu tra- balho ocorra em harmonia com a empresa. Mas, existe também a necessidade de que o adminis- trador de vendas seja um bom líder. 1.4 Planejando a Força de Vendas Os vendedores servem de ligação entre a empresa e o cliente. O profissional de vendas é a empresa para muitos clientes, pois acabam crian- do vínculos. É o vendedor que traz as informações necessárias sobre o cliente. Por isso, a empresa precisa considerar cuidadosamente alguns pon- tos na configuração da força de vendas. Muitos profissionais de vendas preferem manter certo distanciamento quando o assunto é planejamento. A principal alegação é de que isso não passa de burocracia da empresa e que na prática as situações são diferentes. No entanto, através do planejamento é possível precaver-se contra as eventualidades futuras, adequando a empresa ao nível de atividades necessárias. Além disso, contribui para a redução de custos, pois as operações passam a ser estabelecidas dentro dos padrões de racionalidade e de eficiência, para melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. A função de planejar deve ser exercida com base em previsões e fatos concretos, devendo o administrador compilar dados, analisá-los e infor- mar-se a respeito de vários setores. O gerente de vendas é o responsável pelo planejamento de seu departamento, envolvendo principalmente as atividades diretamente relacio- nadas a vendas. As empresas devem definir os objetivos es- pecíficos que elas esperam que sejam alcançados por sua força de vendas. Entre os principais ob- jetivos de um profissional de vendas, que devem ser planejados antecipadamente, estão aqueles relacionados a: a) Prospecção de mercado: busca de clientes potenciais; b) Definição do alvo: dimensionar as ações entre os clientes atuais e os po- tenciais; c) Comunicação com o mercado: buscar as informações certas e necessárias so- bre o produto e a empresa; d) Venda: desenvolver as técnicas de abordagem, apresentação, argumenta- ção, respostas, fechamento da venda e pós-venda; Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 12 e) Coleta de informações: condução da pesquisa de mercado; f) Serviço: independentemente da reali- zação da venda ou não; g) Fidelização: decisão de quais clientes ficarão mais próximos entre a área de vendas e suas necessidades. As empresas precisam definir os objetivos específicos que suas forças de vendas precisam atingir. Se não forem estabelecidas normas, os vendedores podem gastar a maior parte do tem- po vendendo produtos já existentes para contas existentes, negligenciando os novos produtos e os novos clientes. A tarefa dos vendedores varia conforme a conjuntura econômica. Durante uma escassez de produtos, os profissionais de vendas não têm difi- culdades para vender, durante períodos de gran- de oferta de produtos, os profissionais de vendas lutam para conquistar a preferência do cliente. O prazo deve ser considerado para o plane- jamento de vendas. Há empresas que planejam para um, dois ou quatro anos, e assim por dian- te. Quanto mais longo for o período, maior a difi- culdade de planejar. Daí a necessidade de maior aprofundamento na análise dos dados coletados para a previsão. Em economias instáveis como a brasileira, a dificuldade existe até mesmo para prazos menores. 1.5 Montando Estratégias Outro ponto muito importante que deve ser desenvolvido pelo administrador de vendas é a estratégia da força de vendas. É por meio de uma abordagem bem realizada que a empresa e sua equipe de vendas irão se posicionar de forma clara no mercado. O cliente pode ser abordado de diversas formas, o mercado pode ser dividido, também, de diversas formas e a empresa deve es- colher qual delas se encaixa melhor dentro do seu objetivo. As empresas precisam revisar sua estrutura de força de vendas à medida que as condições econômicas e de mercado mudem. Uma vez que a empresa decida por uma abordagem, pode usar uma força de vendas di- reta ou contratada. Uma força de vendas direta é formada por funcionários da própria empresa, e uma força de vendas contratada é formada por representantes comerciais, vendedores autôno- mos ou corretores. Ao planejar a estrutura de vendas, o foco do gerente de vendas deve ser as características do mercado ou do produto com que a empresa trabalha. A preocupação aqui é comparar infor- mações da análise ambiental com os recursos da empresa, a fim de verificar as oportunidades exis- tentes para a obtenção do crescimento e melho- ria da eficiência. Para o trabalho de vendas alcançar os obje- tivos estabelecidos, devem-se buscar respostas às seguintes perguntas: a) a quem vender? b) o que vender? c) qual o método de vendas mais apro- priado? A resposta a essas perguntas favorece a se- leção da força de vendas, pois o tipo de cliente visado pode determinar o tipo de vendedor, por exemplo. Essa dimensão orienta a atuação de vendas indicando a direção para a qual devem ser dirigi- dos os esforços e o gerenciamento das ações táti- cas. Portanto, orienta a força de vendas. Considerando os vários tipos de estratégias comerciais, é nessa dimensão que elas são trans- formadas em resultados de negócio. Podemos demonstrar algumas orientações importantes: Planejamento de Marketing Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 13 Estratégias de marketing e de produ- tos: devem ser informadas para a força de vendas de maneira clara e adequada, através de sistemas de comunicação de vendas que permitam manter funções de vendas informadas e comprometi- das. Os gestores de vendas têm de estar atentos às novidades e às mudanças de estratégias de marketing e de produtos para preparar o pessoal para as mudan- ças. Estratégias de criação de valor: as ofertas possuem valores agregados que precisam ser comunicados aos compra- dores com o objetivo de que sejam va- lorizados. O sucesso de vendas depen- de da efetividade dessa comunicação, pois as funções de vendas precisam conhecer os valores que devem comu- nicar e reforçar aos clientes. Estratégias competitivas: os merca- dos estão cada vez mais competitivos, com muitas alternativas de ofertas e fornecedores, pressão por baixar custo, pouca ou nenhuma diferença signifi- cativa e um nível cada vez mais alto de exigência dos compradores. Por isso, é necessário conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes e estabelecer estratégias competitivas para combatê- -los. Estratégias políticas: cada vez mais as organizações de vendas estão con- vencidas de que o relacionamento com os clientes é uma poderosa vantagem competitiva, e estão investindo mui- to para conseguir isso. Não basta ter ofertas interessantes; é preciso ter os clientes usando sua influência e poder na organização para escolhê-lo como fornecedor. Para se obter os resultados esperados das estratégias propostas, será necessário contar com sistemas efetivos de treinamento e desen- volvimento. Para a criação e implementação de estratégias vencedoras, é preciso ter informações sobre os clientes e concorrentes.Isso tudo será possível com uso da tecnologia da informação. A informação dá suporte à administração de vendas. Sem informações disponíveis, perti- nentes e atualizadas, as outras dimensões per- dem a eficácia. A tecnologia da informação cada vez mais ganha importância no mundo dos ne- gócios. Hoje, muitas empresas tratam essa tec- nologia como área funcional. Com muitos recur- sos, profissionais especializados nas diretorias e gerências de tecnologia da informação ajudam a desenvolver e melhorar os processos de negócios internos e externos de suas empresas. Para a administração de vendas, a tecnolo- gia da informação desempenha um papel funda- mental. Cada vez mais, vendas dependem dela para conseguir resultados. As informações neces- sárias sobre o ambiente comercial podem ser di- vididas em grupos: Informações de mercado: são as re- lacionadas ao segmento que atuamos, como tendências, tecnologias utiliza- das e novas, liderança e concorrência. Muitas empresas, às vezes, especiali- zam suas forças de vendas de acordo com um setor ou grupo de clientes. A vantagem da especialização de merca- do é que cada força de vendas pode co- nhecer as necessidades específicas dos clientes. A desvantagem é que os clien- tes estão espalhados por todo o país, exigindo muitas viagens para atendê- -los. As informações de mercado devem estar sempre disponíveis e atualizadas, para termos uma visão do ambiente competitivo que nos aguarda. Informações dos clientes: precisamos conhecer cada vez mais nossos clientes. Não só a sua localização, mas as suas particularidades, seu perfil pessoal ou corporativo, o seu processo de tomada de decisão de compra, os critérios prin- cipais de compra, enfim, todos os as- pectos relacionados com a sua decisão Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 14 de compra. O conhecimento do cliente é uma importante vantagem competi- tiva. O desafio para os administradores de vendas é identificar quais as infor- mações que permitirão esse conheci- mento. Informações sobre os produtos: uma das competências mais básicas e es- senciais de vendas é o conhecimento do produto que se vende. Com a velo- cidade das mudanças, algumas vezes a força de vendas não tem capacidade de assimilar as informações sobre novos produtos ou modificações em produtos comercializados, o que acarreta um im- pacto negativo muito grande nas ven- das. A importância de os vendedores conhecerem seus produtos, somada ao desenvolvimento de divisões de desen- volvimento e gerência de produtos, le- vou muitas empresas a estruturar suas forças de vendas de acordo com suas linhas de produto. A especialização nos produtos justifica-se particularmente quando estes são tecnicamente com- plexos, pouco relacionados entre si ou muito numerosos. O conhecimento profundo da oferta para enriquecer e tornar a comunicação de vendas eficaz é algo decisivo no ambiente competiti- vo de vendas. As tecnologias permitem o acesso fácil e rápido às informações. Portanto, encontrar soluções nessa área é questão de criatividade e disponibili- dade de orçamento. Informações sobre concorrentes: é necessário reunir e analisar informa- ções sobre a atuação comercial de for- necedores que oferecem algo similar ou igual ao que oferecemos. São dados como estrutura, organização, detalhes sobre produtos ou serviços ofertados. As informações devem ser disponibili- zadas para a força de vendas, que aju- dará a escolher e implementar as estra- tégias competitivas. O grande desafio para os administradores de vendas é identificar as informações adequa- das, mais relevantes e úteis, e os processos que devem ser utilizados para disponibilizá-las. As empresas precisam revisar sua estrutura de força de vendas à medida que as condições econômicas e de mercado mudem. Os gesto- res precisam conhecer bem todas as dimensões e particularidades da administração de vendas, para que possam aproveitar totalmente a sua po- tencialidade. O resultado da eficácia gerencial de- pende muito desse fator. 1.6 Desenvolvendo a Força de Vendas Depois de planejar estratégias para a força de vendas, outra tarefa importante é desenvolver a gerência da força de vendas de uma organiza- ção. Essa tarefa é executada por meio de decisões, atitudes e posturas tomadas no dia a dia do pro- fissional que lidera uma equipe. Quando analisamos o comportamento de um administrador, devemos considerar o que ele realmente faz e não o que ele é. Infelizmente, mui- tas vezes isso não é possível, pois essa condição exige certo tempo para experiências e análises. A boa escolha dos participantes de um gru- po é um papel de suma importância para a forma- ção de um time coeso e que busca objetivos esta- belecidos. O entrosamento entre os membros irá refletir união da equipe nos seus resultados. As turbulências do mercado são muitas vezes desnorteadoras do foco e resultado a ser atingido pela equipe de vendas. Dentro desses imprevistos que surgem na operação comercial, cabe ao gerente ter uma linha de trabalho volta- da aos objetivos e metas definidos. Planejamento de Marketing Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 15 O direcionamento para que os objetivos se- jam palpáveis exige que, além de ser altamente motivado, o líder da equipe de vendas também atue como agente motivador. Esse papel de cana- lizador dos ânimos da equipe deve sempre estar atrelado a fatores positivos, levando, assim, a um melhor desempenho do grupo. O gerente é o profissional mais adequado para perceber os pontos favoráveis e desfavorá- veis de sua equipe, identificar as causas e desen- volver um trabalho no sentido de correção ou aperfeiçoamento dos fatos relatados nessa ava- liação. Ser transparente é um atributo importante e eficaz na aplicação dessa ferramenta gerencial. Devido ao tamanho das empresas, os admi- nistradores de vendas no Brasil acabam adquirin- do visão conceitual que envolve outras atividades relacionadas ou não com suas funções principais. São comuns empresas que não têm departamen- to de marketing. Não obstante isso, as funções mercadológicas são de responsabilidade do exe- cutivo de vendas. O trabalho de um executivo é muito complexo, dada a diversificação de ativida- des que o envolvem. No passado, quando as empresas estabe- leciam as metas de vendas, consideravam o que tinham vendido no período anterior e, indagando os clientes quais seriam suas compras futuras, es- tabeleciam quais seriam as quantidades produzi- das. Outra opção era utilizar a taxa de crescimen- to das vendas do ano anterior. Posteriormente, passaram a utilizar méto- dos estatísticos, construídos a partir dos histó- ricos de vendas. No entanto, para que esse pro- cesso funcione, é preciso que as condições de mercado se mantenham inalteradas, o que nem sempre acontece. A correlação, tanto simples como múltipla, também foi largamente utilizada. Esse método consiste em considerar duas variáveis que estão interligadas de forma que, ao se alterar uma de- las, a outra variará numa proporção determinada. Todos esses métodos não são totalmente confiáveis, pois existem situações que podem não ter acontecido no passado e, portanto, não podem ser consideradas numa análise que tenha por base o período anterior. Os estudiosos resolveram, então, buscar novas maneiras de determinar com certa preci- são como seria o mercado de amanhã. Notaram que, se o histórico econômico de um país ou de um mercado fosse acompanhado continuamen- te, por meio do estudo de uma série de variáveis 1.7 Previsão de Vendas que o represente, poderia ser possível detectar uma mudança com antecedência necessária para a empresa se preparar para enfrentar a situação anômala, seja ela uma oportunidade ou umaameaça mercadológica. Uma vez que o administrador de vendas já tenha um quadro geral do seu mercado de atua- ção, ele deverá fazer uma previsão do que poderá ocorrer no período a ser planejado. O período que o planejamento compreende poderá ser mensal, anual ou qualquer outro, dependendo da admi- nistração e da situação ambiental. É necessário que a previsão de vendas seja feita com cautela, pois o impacto nos demais de- partamentos é bastante expressivo e influencia os setores de produção, recursos humanos, finan- ças e a maioria dos outros departamentos da em- presa. Os métodos de previsão utilizados podem ser divididos em científicos e não científicos. Mui- tas empresas de pequeno e médio porte utilizam os métodos não científicos em função de seu bai- xo custo. A previsão pode levar em consideração o produto, a região, os mercados ou os clientes. Entre os principais métodos não científicos de previsão de vendas, pode-se destacar: Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 16 a) Intenção de compra: questionamento aos clientes a respeito de suas compras futuras; b) Opinião da força de vendas: os ven- dedores, em função do conhecimento adquirido, podem determinar quanto irão vender; c) Zona piloto: são utilizadas por orga- nizações que se utilizam de mercados concentrados ou de pequeno porte para lançarem ou reposicionarem seus produtos; d) Vendas passadas: projeção feita to- mando-se por base uma média das vendas, em períodos passados; e) Julgamento dos executivos: tendo por base a experiência e intuição, os executivos determinam as vendas da empresa no próximo período. Além desses, outros modelos estão dispo- níveis para o planejamento, como modelos ma- temáticos, regressão múltipla e métodos estatís- ticos. Contudo, essa metodologia não pode ser aplicada de forma indiscriminada para todos os setores. No método das médias móveis, a organiza- ção utiliza-se dos dados do passado recente para realizar projeções futuras, baseando-se na divisão simples desses dados. O método da média ponderada possibilita às organizações agregarem representatividade a cada item analisado. Assim, a primeira coisa a se fazer nesse método é definir, com base em dados anteriores, o quanto um período é mais impor- tante do que o outro. Esse método determina com maior preci- são os resultados de uma previsão de vendas, uma vez que avalia os fluxos reais de um produto e os serviços no decorrer de um período. A regressão linear, normalmente utilizada na definição da função de demanda, pode ser cal- culada por meio de um simples fator ou de vários fatores. Atualmente, as organizações já contam com diversas ferramentas e softwares que podem ser utilizados de forma rápida e dinâmica para se calcular as previsões de vendas futuras com base no histórico da organização. As organizações utilizam a simulação para realizar suas projeções com base em uma série histórica. Esse método, geralmente, utiliza indica- dores da economia, de concorrentes e dados do mercado. Algumas organizações desenvolvem for- mas mais dinâmicas, também chamadas de op- ções ou cenários, normalmente, classificadas em pessimistas, realistas e otimistas. Cada organiza- ção em função de suas necessidades e possibili- dades de recursos opta por criar diversas versões de cenários. A função de planejar deve ser exercida com base em previsões e fatos concretos, devendo o administrador compilar dados, analisá-los e infor- mar-se a respeito de vários setores. O processo de planejamento de vendas de uma organização deve possuir algumas etapas básicas. Entretanto, nem todas as organizações conseguem efetivamente planejar suas vendas, muitas vezes devido à cultura organizacional, fal- ta de profissionalização da administração ou a um 1.8 Planejamento de Vendas ritmo de crescimento intenso e desorganizado. A complexidade do planejamento irá de- pender do tamanho da organização, podendo, conforme a necessidade, aumentar o processo ou dar mais destaque a algumas dessas etapas para conseguir maior eficácia nos resultados. O gerente de vendas é o responsável pelo planejamento de seu departamento, envolvendo as atividades diretamente relacionadas a vendas. Planejamento de Marketing Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 17 O planejamento começa com uma análise da situação ambiental, e para isso é necessário que os dados sejam compilados e armazenados de forma que proporcionem fácil acesso aos pla- nejadores. Na segunda etapa do planejamento, a pre- ocupação é comparar as informações da análise ambiental com os recursos da empresa, a fim de verificar as reais oportunidades existentes para obtenção do crescimento e melhoria da eficiên- cia. Os administradores devem trabalhar com suposições, evidentemente, baseadas em dados que possam fundamentá-las, diferenciando-as da simples adivinhação. A partir de opiniões, julgamentos, dados es- tatísticos, projeções de empresas especializadas, a empresa poderá fazer sua previsão de vendas e, em consequência disso, o orçamento. À luz das informações e análises do que po- derá ocorrer no futuro, a empresa pode estabele- cer objetivos e metas, ou o que espera alcançar em determinado período. Os objetivos formam a base do planejamento. A determinação das atividades que preci- sam ser exercidas para alcançar os objetivos favo- rece a seleção da força de vendas. O tipo de clien- te visado pode determinar o tipo de vendedor. Na etapa final do planejamento, devem- -se determinar os aspectos mais operacionais e quantificáveis para a execução do programa de vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, frequência de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes. O processo comercial é amplo e dinâmico, sendo composto de diversas fases interligadas e dependentes de um bom fluxo operacional para que se atinja o sucesso das vendas. As tarefas que compõem um fluxo operacional adequado a cada realidade de organização são estruturadas na fase de planejamento das vendas. Após a realização do planejamento das ati- vidades operacionais, que estarão oferecendo suporte para a empresa desenvolver o trabalho de vendas, cabe aos profissionais envolvidos a estruturação dos mecanismos que servirão para acompanhar a evolução e a plena implementa- ção do planejamento: os relatórios comerciais ou de vendas. Como o processo de vendas não se encerra com o fechamento da venda e não envolve ape- nas a área de vendas, os relatórios comerciais são úteis para diversas áreas. A evolução da tecnolo- gia e a introdução da informática como ferramen- ta facilitadora desses controles possibilitam maior velocidade na geração de informações que servi- rão de base para as decisões do corpo diretivo e gerencial das organizações. As organizações estão passando atualmen- te por um ritmo muito intenso de aperfeiçoamen- to em suas técnicas de vendas. Um dos fatores- -chave para sustentar essa evolução ocorre por meio da utilização, em proporções cada vez maio- res, de sistemas automatizados e informatizados para consulta, concretização e controle das tran- sações comerciais. Todavia, talvez o maior desafio no uso dos sistemas informatizados da força de vendas não está relacionado à sua tecnologia, mas ao enten- dimento e compreensão dos benefícios que ela apresenta. Existem dois pontos que são indiscutíveis quando se automatiza a força de vendas. Primei- ro, a mudança da forma como a organização ope- ra. Subestimar a mudança de como o processo de vendas ocorre hoje para como será depois de informatizado é colocar em risco o sucesso des- se esforço. Segundo, a informatização da força de vendas mexe com a forma como a área de ven- das se comunica com os outros departamentos dentro daorganização. Portanto, é fundamental incluir no processo todas as áreas, como marke- ting, propaganda, suporte a vendas, gerência de produtos, serviço ao cliente e qualquer outro gru- po que se relacione com o cliente e o consumidor. Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 18 Na sua essência, o departamento de vendas distribui produtos, pois estabelece um elo entre o produtor e o consumidor ou usuário. Por isso, é necessária uma decisão entre as várias possibili- dades de distribuição. O objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o ní- vel de serviço desejado, pelo menor custo possí- vel. A distribuição física cobre os segmentos que vão desde a saída do produto na fábrica, até a sua entrega final ao consumidor. Em muitas atividades varejistas o produto é entregue diretamente ao consumidor na loja, no ato da compra. Mas há muitos casos em que o produto é entregue posteriormente ao compra- dor em seu domicílio, seja porque é volumoso ou pesado, seja porque o varejista oferece esse servi- ço ao cliente, nos casos em que a aquisição é feita via fax, internet, ou outra forma de compra. Mas, como garantir um nível de serviço ele- vado, ao mesmo tempo que se pretende reduzir custos? Isso porque as possíveis melhorias no sis- tema, de uma forma geral, implicam custos maio- res de transporte, de armazenagem e de estoque. 1.9 Vendas e Distribuição Física A distribuição física é formada por um ou mais canais de distribuição, isto é, o meio atra- vés do qual um sistema de livre mercado realiza a transferência de propriedade de produtos e ser- viços. Como um dos principais objetivos do canal é minimizar os custos totais de distribuição para um determinado nível de cobertura do mercado, é preciso analisar os custos da distribuição física. A distribuição física voltada para o valor procura encontrar meios de aumentar a velocida- de e a confiabilidade da distribuição e, ao mesmo tempo, manter os custos baixos. A tomada de de- cisões interfuncional pode ajudar a organização a obter maior equilíbrio entre custo e serviço ao cliente. Essa abordagem busca assegurar que o sistema de distribuição física dê suporte à estra- tégia geral da organização. A tendência na distribuição física é buscar maior eficiência e planejar um sistema de distri- buição completo, em vez de uma série de funções isoladas. A distribuição física cobre os segmentos que vão desde a saída do produto da fábrica até sua entrega final ao consumidor. A maioria dos fabricantes não vende seus produtos diretamente aos usuários finais. Entre os fabricantes e os usuários finais há um canal de marketing, um conjunto de intermediários que desempenha várias funções e recebe vários no- mes. Canais de marketing são conjuntos de or- ganizações interdependentes envolvidos no pro- cesso de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo. 1.10 Seleção e Administração dos Canais de Marketing As decisões do canal de marketing estão entre as mais críticas que a administração enfren- ta. Os canais escolhidos afetam todas as outras decisões de marketing. Normalmente, leva anos para ser construído e não é mudado facilmente. A administração deve escolher os canais visuali- zando o provável ambiente de venda de hoje e amanhã. Muitos produtores necessitam de recursos financeiros para vender ao mercado consumidor diretamente: Planejamento de Marketing Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 19 a) em alguns casos a venda direta, não se- ria viável; b) os produtores que estabelecem seu próprio canal obtêm maior retorno em seu negócio principal; c) o uso de intermediários aumenta a efi- ciência da distribuição de bens por tor- ná-los amplamente disponíveis e aces- síveis aos mercados-alvos. O processo de globalização está obrigando as empresas, independentemente de seu tama- nho ou faturamento, a se reorganizarem e a se reposicionarem no mercado como forma de via- bilizar a continuidade de seu negócio futuro. O reposicionamento é consequência da queda que vem ocorrendo nas reservas de mercado, per- mitindo às empresas que visualizem um mundo sem fronteiras para a colocação dos seus produ- tos e serviços. Uma das funções de vendas é a negociação. Teixeira (2004) define negociação como o proces- so de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos. De acordo com a definição apresentada, pode-se perceber que uma negociação envolve duas ou mais partes interessadas em firmar um relacionamento. Não há negociação sem relacionamento, principalmente em vendas. O objetivo é a troca de propriedade de um bem ou serviço entre duas empresas, ou entre empresa e consumidor. Para alcançar esse objetivo, a base é o conhecimento entre as partes. O maior ou menor conhecimento entre as partes é conseguido pelo grau de relacio- namento. É por meio desse relacionamento que serão criadas as condições para a troca de con- fiança que termina com o fechamento da venda. Grande parte dos negócios entre empresas envolve habilidades de negociação. Embora o preço seja o elemento negociado com maior fre- quência, há outras questões importantes, como a data de término do contrato; a qualidade dos bens e serviços oferecidos; o volume de compra; a responsabilidade pelo financiamento, pelo risco e pela promoção; e a segurança do produto. As habilidades necessárias ao profissional de vendas podem ser divididas em três catego- rias principais: habilidades interpessoais, técnicas e de negociação. 1.11 Negociação As habilidades interpessoais são essenciais ao vendedor, pois estão relacionadas ao contato com as pessoas. Já as habilidades técnicas dizem respeito ao conhecimento técnico e das caracte- rísticas dos produtos comercializados. As habilidades de negociação envolvem uma visão muito ampla que deve ser desenvolvi- da de acordo com o perfil do cliente e a experiên- cia do profissional de vendas. Ela envolve quatro etapas principais: preparação, discussão, propos- ta e barganha. A primeira etapa é a preparação, na qual o profissional de vendas irá reunir todas as informa- ções necessárias para montar sua estratégia de apresentação para o cliente. Após a preparação da apresentação, a negociação entra na fase da discussão. Nessa fase, discute-se e acertam-se os detalhes técnicos, prazo de entrega, pagamento e outros. A terceira etapa é a formação da proposta, na qual se procura fechar e acertar os pontos con- cordantes e discordantes do negócio. Entra em cena, então a barganha, onde realmente as dis- cussões da negociação acontecem. Nessa etapa, os clientes disputam com os profissionais de ven- das benefícios e vantagens para se concluir a ne- gociação. O ideal nessa situação é que as conces- sões ocorram de ambas as partes e que as duas conquistem vitórias, e não somente uma parte tenha vantagem sobre a outra. Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 20 A participação mais forte ou não da nego- ciação em vendas se dá pelo tipo de produto ou serviço negociado, assim como a estratégia de vendas definida pela empresa. Uma boa negocia- ção depende de um bom planejamento. Quanto maior for o tempo investido na preparação da negociação, menor será o tempo de negociação, dada a objetividade da abordagem. O resultado desse procedimento tenderá sempre a ser maior. O trabalho do profissional de vendas é nor- teado por alguns princípios de negociação, entre eles destacam-se: a) realizar ofertas realistas; b) estar preparado para ceder em algumas situações; c) só conceder benefícios se houver con- trapartidas; d) realizar concessões comitens de menor importância, para manter os principais na íntegra. Em uma negociação, quanto maior for a sua intensidade, maior deverá ser o esforço de rela- cionamento. A busca do equilíbrio entre as partes e a consequente conquista do objetivo de cada uma delas acabam por definir o fechamento da venda. Quanto maior for o equilíbrio conquista- do, maior consistência terá a relação. Segundo Fisher (1992), fundador do Har- vard Negotiation Project, existem sete pontos-cha- ve para conduzir as negociações: a) comunicação: representa o entendi- mento das mensagens transmitidas pe- las duas partes envolvidas; b) relacionamento entre as partes: en- globa o trabalho em conjunto entre as partes, na busca por melhores soluções; c) interesse: atender aos interesses do cliente, mas, também, sem prejuízo aos interesses da organização; d) opções: os profissionais de vendas pre- cisam compreender qual é o verdadeiro interesse do seu cliente, para que ele possa sugerir as melhores opções; e) formas de convencimento: apresentar de maneira justa as opções para que o cliente saiba o que está sendo oferecido a ele; f) opções caso o negócio não ocorra: as partes precisam ter consciência de suas opções, caso o negócio não saia; g) compromisso: formalizar promessas práticas e realistas de ambas as partes. Segundo Kotler (2000), uma estratégia de negociação é um comprometimento com uma abordagem geral que tem boa chance de alcan- çar os objetivos do negociador. Existem diversas estratégias que devem ser adaptadas às necessidades e tipos de clientes que se busca alcançar em um processo de negocia- ção. Na verdade, vendas é um processo que gira em torno dos diversos relacionamentos com o cliente. A construção desses relacionamentos é, então, a tarefa mais importante dos gestores de 1.12 Estratégias para a Negociação vendas, nos dias de hoje. Uma boa orientação para vendas vem da definição de marketing, no qual vendas devem estabelecer, manter e ressal- tar as relações com os clientes de forma que os objetivos das partes envolvidas sejam atendidos. Ao se preparar para uma negociação, cabe ao vendedor considerar alguns elementos de res- ponsabilidade, principalmente porque o compra- dor muitas vezes não tem tempo para pensar em todos os aspectos. Planejamento de Marketing Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 21 A importância que os profissionais de ven- das têm, mas não somente eles, sobre os concei- tos éticos e o respeito às leis internas ou externas, dependendo do tipo de venda, é muito impor- tante para que o processo de negociação se torne ainda mais transparente. O respeito e a observação desses aspectos, além de ser uma obrigação, podem representar um grande diferencial para futuras negociações, facilitando novos contatos com os clientes, au- mentando a possibilidade de novas compras e, ainda mais, fazendo com que o cliente faça indi- cações da empresa, do produto e do próprio pro- fissional de vendas, para outros clientes. 1.13 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Neste capítulo estudamos a atitude estratégica de administração de vendas e dos vendedores, que precisa reforçar o empenho prévio realizado pela estratégia de marketing enfocada em todo tipo de pro- duto e mercado. A organização de vendas precisa determinar a dimensão da força de vendas, localizando e atendendo os tipos de mercado. Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem. 1.14 Atividades Propostas 1. No contexto empresarial, a atividade de vendas tem um papel de suma importância para a sustentabilidade de qualquer empresa. E no contexto geral? 2. No Brasil, à medida que a economia cresce, a tendência do marketing é desenvolver-se, como ocorre em outros países. Consequentemente, com o crescimento do marketing, o departa- mento de vendas estará ocupando lugar de destaque nas organizações. Em vista disso, a ad- ministração de vendas deve exigir ________________________________________________. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 23 Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos de Estratégias Mercadológicas. Vamos iniciar? O Planejamento é um processo de tomada antecipada de decisão; é algo que fazemos antes de agir. É um processo de decidir o que e como fazer, antes que se requeira uma ação (ACKOFF, 1984). Qualquer empresa, seja de que porte for, precisa definir uma filosofia para orientar as ações para seus colaboradores. As empresas bem-su- cedidas preocupam-se não só em descrever sua filosofia, missão ou política de qualidade, como também em divulgá-las. A missão é o propósito ou razão de existir de uma empresa. Ela indica a direção por onde a empresa deve seguir, os princípios a serem utili- zados nas tomadas de decisões, orientando todas as atividades da organização. A visão corresponde à capacidade de ide- alizar condições diferentes e melhores formas de alcançá-las. Baseada nas aspirações e valores fundamentais para uma organização, ela procura visualizar o que será e como estará a empresa no futuro, orientando seus colaboradores na tomada de decisão. A razão de ser de uma empresa identifica o motivo pelo qual a empresa existe, quais necessi- dades e desejos dos clientes ela procura atender. As crenças e valores são um conjunto de leis que norteiam o dia a dia da empresa, aquilo em que a empresa acredita. Toda empresa deve ter muito bem definido em que negócio atua, para não ser surpreendida ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS2 por mudanças tecnológicas ou de atitude dos consumidores. A dificuldade de avaliar um negó- cio independe do tamanho das empresas no ne- gócio. Tanto faz avaliar a qualidade da indústria montadora de automóveis ou do pequeno negó- cio de produção local de alimentos congelados. O que pode dificultar são as peculiaridades tec- nológicas do produto, que só o pessoal do ramo conhece. Zaccarelli (2003) propõe um modelo de cin- co determinantes da avaliação do negócio em si: a) Barreira de entrada, isto é, a barreira contra o surgimento de uma nova em- presa concorrente; b) Barreira de saída, isto é, a dificuldade para o fechamento das atividades de uma empresa que vem operando no mercado; c) Rivalidade entre as empresas refere-se à intensidade da competição entre as empresas existentes no mercado; d) Produtos/serviços substitutos referem- -se à avaliação dos substitutos existen- tes, que trazem outro tipo de empresa para a competição no mercado, redu- zindo a qualidade do negócio; e) Poder de negociação: avalia-se quem tem maior ou menor poder de negocia- ção na relação fornecedor-comprador. A avaliação dos cinco determinantes de qualidade do negócio em si pode parecer super- ficial. Porém, a experiência mostra que essa preci- são é suficiente para efeitos práticos. Evidentemente o negócio ideal é aquele Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 24 que tem condição ótima nas barreiras de entrada e de saída, na rivalidade, nos substitutos e no po- der de negociação, mas é muito pouco provável que isso ocorra. O procedimento mais recomen- dado é comparar a importância relativa dos cinco determinantes da qualidade. Sendo essa etapa essencialmente subjetiva, as conclusões depen- dem da opinião e da experiência da pessoa que está fazendo a análise. Uma pessoa que se depara pela primeira vez com a avaliação da qualidade do negócio em si poderá ficar com a impressão de que sua maior utilidade é para os empreendedores decidirem sair de negócios ruins e entrarem em negócios bons. Mas, se todos pensassem assim, qual seria o resultado? Todos sairiam dos maus negócios (que, por isso, passariam a ser bons) e iriam para os bons negócios (que, dessa forma, passariam a ser ne- gócios ruins). O resultado seria uma grande con- fusão na economia.Entretanto, o maior propósito da avaliação da qualidade do negócio não é orientar empreen- dedores para que mudem de negócio, pois um mau negócio bem administrado pode dar lucros maiores do que um bom negócio mal administra- do. Um empreendedor não deve deixar de con- siderar a possibilidade de entrar em um negócio apenas porque sua avaliação indica que ele é ruim. Se aceitar o desafio, terá de rebater a baixa qualidade do negócio com alta qualidade da ad- ministração. Por isso, é muito bom saber em que terreno estamos pisando. As variáveis que influenciam e determi- nam por que um cliente ou uma empresa com- pra determinados produtos de um fornecedor ou de outro são conhecidas como fatores críticos de sucesso. Esses elementos devem sempre ser pesquisados junto aos clientes e não justificados pela própria empresa, que normalmente acredita saber por que isso acontece. Preço, serviço, qua- lidade, mix de produto, imagem do produto e da empresa e reação rápida às necessidades de mer- cado são alguns dos fatores críticos de sucesso e devem ser levados em consideração na deter- minação dos objetivos e das estratégias de uma empresa. Uma empresa é um sistema aberto, isto é, recebe influências do ambiente ao mesmo tempo que o influencia. Dessa forma, para que a empresa possa sobreviver e se desenvolver, é preciso que monitore o ambiente constantemente e se ante- cipe aos acontecimentos utilizando um processo de previsão do futuro. Esse processo pode ser uma análise do am- biente interno e externo, ou seja, avaliar interna- mente os pontos fortes e fracos e, externamente as ameaças e oportunidades. A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT (dos termos em inglês strenghts, weaknes- ses, opportunities, threats). Análise do ambiente externo (análise de oportunidades e ameaças) – Em geral, uma unidade de negócios tem que monitorar im- portantes forças macroambientais (econômico- -demográficas, políticas-legais, tecnológicas e socioculturais) e significativos agentes microam- bientais (clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores) que afetam sua capacidade de ob- ter lucros. A unidade de negócios deve estabele- cer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças importan- tes. A administração precisa identificar as oportu- nidades e ameaças associadas a cada tendência ou desenvolvimento. Uma ameaça é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marke- ting defensiva, à deterioração das vendas ou dos lucros. AtençãoAtenção Um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades de marketing. Uma oportunidade de marketing existe quando uma empresa pode lucrar ao atender às neces- sidades dos consumidores de um determinado segmento. Alguns acontecimentos no ambiente externo re- presentam ameaças. Planejamento de Marketing Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 25 Análise do ambiente interno (análise das forças e fraquezas) – Uma coisa é perceber oportunidades atraentes e outra é ter competên- cia para ser bem-sucedido nessas oportunidades. Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. Isso pode ser fei- to utilizando um formulário onde a gerência ana- lisa as competências de marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais e classifica cada fator como uma grande força, uma força, uma ca- racterística neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza. O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, nem deve se vangloriar de todos os seus pontos fortes. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais tem os recursos necessários ou se deve examinar melhor as oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa pode desenvolver metas específicas para o período de planejamento. Essa etapa do processo é denominada formulação de metas. Os gerentes utilizam o termo metas para descrever objetivos em termos de magnitude e prazo. A transformação de objetivos em metas mensurá- veis facilita o planejamento, a implementação e o controle. Saiba maisSaiba mais Poucos negócios perseguem apenas um objetivo. A maioria das unidades procura um conjunto de objetivos que inclui lucratividade, crescimento de vendas, aumento da participação de mercado, con- tenção de riscos, inovação e reputação. Muitas empresas não possuem planos for- mais e argumentam que, mesmo assim, conse- guem ter sucesso sem um planejamento, pois, para elas, isso não é tão importante. Argumentam que as mudanças no mercado são tão rápidas que o plano formal não conseguiria acompanhá-las. Contudo, um planejamento formal tem como objetivos: a) Melhorar as interações entre os executi- vos da empresa; 2.1 Planos Formais b) Treinar seus colaboradores a pensar sis- tematicamente sobre o futuro; c) Definir melhor onde se está e aonde se quer chegar; d) Ajudar a empresa a antecipar as mu- danças ambientais, respondendo a elas com velocidade; preparar-se melhor para alterações súbitas. 2.2 Diferentes Níveis de Planos O marketing é o principal sistema para mo- nitorar e adaptar a empresa às mudanças do mer- cado. Nas grandes corporações, podem existir planos em quatro níveis: Corporativo: responsável por definir visão, missão, políticas estratégicas, metas corporativas, além de definir as divisões e unidades estratégicas de ne- gócios; Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 26 Divisional: define alocação de inves- timentos nas unidades estratégicas de negócios; Unidades estratégicas de negócios: define sua missão dentro da missão mais ampla da empresa, analisa am- bientes, e formula metas, estratégias e programas; De produto ou linha de produtos: define o plano de marketing, que nor- malmente contém: análise da situação atual e das oportunidades, objetivos, estratégias e programas de ação, de- monstração de resultados e controles. 2.3 Resumo do Capítulo Neste capítulo estudamos a proposta de uma solidificação de conceitos extraídos dos campos de estudo da Administração Estratégica e do Marketing, que poderão colaborar com o aprimoramento das propostas de Plano de Negócios, fortalecendo ligamentos com seus referentes mercados. Ao se trabalhar em um plano de marketing, fica certo de que a empresa apresenta uma situação de organização. Sem organização a empresa não prospera. É necessário possuir um mínimo de estrutura organizacional (departamentos, processos de traba- lho, pessoal) para que o trabalho possa ser executado. Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem. 1. Zaccarelli (2003) propõe um modelo de cinco determinantes da avaliação do negócio em si. Quais são as cinco determinantes e justifique cada uma delas. 2. Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa pode desenvolver metas es- pecíficas para o período de planejamento. Essa etapa do processo é denomina- da_____________________________________________. 2.4 Atividades Propostas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 27 Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos de Planejamen- to em Marketing Global. Vamos iniciar? O processo de planejamento de marketing internacional segue as mesmas regras do marke- ting em geral, sempre numa ótica em que o ma- rketing é a primeira linha de combate da direção estratégica da empresa. PLANEJAMENTO EM MARKETING GLOBAL3 O plano de marketing global constitui, as- sim, o pilar da política de marketing internacional da empresa. Por ser nele baseado, é por seu inter- médio que se elabora uma série de etapas, sendo a partir daí acionadoum programa com objetivos específicos de internacionalização definidos pela empresa. 3.1 Fases do Planejamento Estratégico As fases que compõem o planejamento es- tratégico de marketing internacional são: a) Análise da situação (externa e interna); b) Determinação dos objetivos; c) Investigação de mercados exteriores; d) Avaliação de oportunidades (seleção de mercados internacionais); e) Plano estratégico internacional (estra- tégia de crescimento; carteira de pro- dutos); f ) Estratégias de entrada; g) Marketing mix internacional; h) Avaliação e controle. AtençãoAtenção O plano de marketing internacional pode seguir o esquema proposto em oito etapas: as seis pri- meiras representam um planejamento estratégi- co no nível corporativo (combinação da escolha de produtos e países), enquanto as duas últimas referem-se a um produto e a um país concreto (planejamento de marketing local). Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 28 A maioria das empresas preferiria perma- necer no mercado interno, se ele fosse grande o suficiente. Os gerentes não precisariam aprender outras línguas e leis, a lidar com moedas flutuan- tes e a enfrentar incertezas políticas e legais, nem alterar o design de seus produtos para adaptá-los às diferentes necessidades e expectativas de con- sumidores. Seria muito mais fácil e seguro fazer negócios. Segundo Kotler (2000), muitos fatores, po- rém, estão levando mais e mais empresas ao mer- cado internacional: a) empresas globais que ofereçam me- lhores produtos ou preços mais baixos podem atacar o mercado nacional da empresa. A empresa pode desejar con- tra-atacar essas concorrentes em seus mercados internos; b) a empresa descobre que alguns merca- dos internacionais apresentam oportu- nidades de lucro maiores do que as do mercado interno; c) a empresa precisa de uma base de clientes maior para atingir economias de escala; 3.2 Decisões sobre o Ingresso em Mercados Internacionais d) a empresa quer ser menos dependente de um único mercado; e) os clientes da empresa estão viajando para fora do país e exigem atendimento internacional. As vantagens e os riscos competitivos fazem com que as empresas geralmente não tomem ne- nhuma atitude até que algum fato as empurre para o mercado internacional. Saiba maisSaiba mais Antes de tomar a decisão de ingressar no mercado in- ternacional, a empresa precisa ponderar vários riscos: • a empresa pode não compreender as preferên- cias do cliente estrangeiro e não conseguir ofere- cer um produto competitivamente atraente; • a empresa pode não compreender a cultura em- presarial do país em questão ou não saber como lidar com seus habitantes; • a empresa pode subestimar as normas estrangei- ras e incorrer em custos inesperados; • a empresa pode se dar conta de que não possui gerentes com experiência internacional; • a país pode mudar suas leis comerciais, desvalori- zar sua moeda ou passar por uma revolução polí- tica e desapropriar bens estrangeiros. 3.3 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Neste capítulo estudamos a metodologia de elaboração e implementação de planejamento estra- tégico nas empresas. Estudamos também as várias fases e itens componentes, com o intuito de propor- cionar uma visualização geral da metodologia, conforme detalhes verificados. Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem. Planejamento de Marketing Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 29 1. Quais são as fases que compõem o planejamento estratégico do marketing internacional? 2. Segundo Kotler (2000), muitos fatores, porém, estão levando mais e mais empresas ao merca- do internacional. Quais são esses fatores? 3.4 Atividades Propostas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 31 Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos de Endomarke- ting e Marketing de Relacionamento.0 Vamos iniciar? O termo endomarketing foi elaborado como um conceito para abranger uma variedade de atividades internas, que não são novas entre si próprias, mas que enfocadas dessa maneira ofe- recem uma nova abordagem ao desenvolvimen- to de uma orientação para serviços, gerando um interesse por clientes e por marketing entre fun- cionários da empresa. O endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações. Se os bens, os serviços e as campanhas de comu- nicação externas não conseguirem ser vendidos ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco poderá ser bem-sucedido junto aos clientes finais externos. O conceito de marketing interno ou en- domarketing emergiu primeiro na literatura de marketing de serviços e, depois, na literatura de gerência de serviços. Um número cada vez maior de empresas tem reconhecido a necessidade dos processos internos de endomarketing, primeira- mente no setor tradicional de serviços, e depois, um pouco mais tarde, pelos fabricantes de bens industriais. Atualmente, o endomarketing é con- siderado um pré-requisito para um desempenho externo de marketing bem-sucedido. O endomarketing é uma estratégia de ge- renciamento. O foco é sobre como desenvolver nos empregados uma consciência do cliente. Tan- to bens quanto serviços e campanhas específicas de marketing externo têm que ser vendidos aos ENDOMARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO4 empregados antes de serem colocados externa- mente no mercado. Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado interno de empre- gados que deve receber a primeira atenção. A não ser que isso seja feito adequadamente, o sucesso das operações da empresa em seus mercados ex- ternos finais será colocado em risco. Um exemplo da necessidade do endoma- rketing está relacionado à ideia de garantias de serviço. Um meio de atrair clientes é assegurar aos clientes potenciais que o serviço funcionará ou que então ações corretivas serão tomadas. Em teoria, esse conceito é bom, entretanto, na práti- ca, ele é perigoso a não ser que o endomarketing seja cuidadosamente realizado. Se não houver uma compreensão ou uma predisposição entre os empregados de cumprir de forma adequada o prometido aos clientes na garantia do serviço, esse meio de competição se tornará um veículo para o desastre. O endomarketing funciona como um pro- cesso gerencial para integrar múltiplas funções da empresa de duas maneiras. Primeiro, asse- gura que os empregados em todos os níveis da empresa, incluindo as gerências, compreendam e vivenciem o negócio e suas várias atividades e campanhas no contexto ambiental que suporte uma consciência relativa aos clientes. Segundo, assegura que todos os empregados estejam pre- parados e motivados para agirem de forma orien- tada para serviços. A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a organização e as equipes de empregados deve funcionar efi- cazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados ex- ternos. Júlio César Freschi Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 32 A definição de endomarketing ou marke- ting interno é: ações gerenciadas de Marketing dirigidas ao público interno – funcionários – das organizações e empresas focadas no lucro, orga- nizações não lucrativas e governamentais, e das do terceiro setor – ONGs, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental. Conceitua-se endomarketing como um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincroni- zar, para implementar e operacionalizar, a estru- tura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado. Esse processo é apoiado em comunica- ção interna pessoal, impressa, telefônica, eletrôni- ca, ou digital. Seu objetivo é facilitar e realizar trocas, construindo lealdade nos relacionamentos com o
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