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Administração de Recursos Humanos aula (7)
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Aula 01 Curso: Noções de Adm. de Recursos Humanos p/ TRT-BA - Analista Jud. (Área Adm) Professor: Alyson Barros Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 1 Noções de Administração de Recursos Humanos para o TRT 5ª Região Sumário Considerações Iniciais ................................................................................................................... 2 Gestão Estratégica de Pessoas ...................................................................................................... 3 Funções da Gestão Estratégica de Pessoas ............................................................................... 4 Tópico Extra: Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff .............. 14 Planejamento de RH. ................................................................................................................... 17 Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. .. 27 Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. ................................................ 29 Programas de Treinamento & Desenvolvimento, Recursos Humanos, Estilos de Liderança. ... 35 Definição de Desenvolvimento de Pessoas ............................................................................. 35 Métodos de Desenvolvimento de Pessoas ............................................................................. 39 Treinamento ............................................................................................................................ 43 Liderança nas Organizações .................................................................................................... 53 Teoria X e Teoria Y ................................................................................................................... 55 Estilos de liderança .................................................................................................................. 56 Teoria de traços de personalidade .......................................................................................... 59 Teorias sobre estilos de liderança ........................................................................................... 59 Teorias situacionais ou contingenciais da liderança ............................................................... 61 O Grid Gerencial (Blake e Mouton) ......................................................................................... 64 O Sistema de liderança de Likert ............................................................................................. 67 Modelo de Fiedler ................................................................................................................... 71 O modelo de Hersey e Blanchard ............................................................................................ 72 Questões ..................................................................................................................................... 75 Questões com Comentários e Gabarito: ..................................................................................... 89 Observação importante: este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram o curso. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 2 Considerações Iniciais Começamos com essa aula, oficialmente, o nosso curso de Noções de Administração de Recursos Humanos para o TRT BA! Minha animação é grande, pois ao longo desse curso veremos vários assuntos vitais para a qualidade de vida do trabalhador e do desempenho humano nas organizações. Espero que você não esqueça as ideias aqui trabalhadas após passar nesse concurso! Como veremos, os conceitos de gestão de pessoas aplicados ao setor público ainda é uma falácia muito distante da administração pública brasileira. Mas isso é um problema que só será resolvido daqui a algumas décadas... Vamos focar no aqui e agora. A aula tá Dzquentedz, pegue o seu marcador de textos e me acompanhe! Um forte abraço e boa aula! Alyson Barros 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 3 Gestão Estratégica de Pessoas �� � � � � � Dz± dz� � ǫ� � � � � � � gestão de pessoas um enquadre estratégico. Desse modo, torna-se uma área de atenção fundamental para o desenvolvimento da organização. Neste sentido, deve estar, obviamente, alinhada ao planejamento estratégico e este deve contê-la. Há uma interação recíproca entre pessoas e estratégia da organização. Isso ocorre atualmente, pois a área de Gestão de Pessoas passou a participar do desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais, alinhando os processos de Gestão de Pessoas às estratégias corporativas da empresa. Destaco que o presente tópico é mais a continuação o tópico anterior que a apresentação de conceitos novos. O papel da nova Gestão de Pessoas ganhou um espaço empresarial que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da organização através de atuações estratégicas como: Ȉ� ���es e suas equipes; Ȉ ���± ��× Ǣ� Ȉ� Ù��Ù�������Ǣ� Ȉ��Ǣ� Ȉ� �� Ǣ� Ȉ�������� ǡ�ǡ�ǡ�var, avaliar e recompensar os seus participantes; Ȉ����������Ǥ� Vamos para um ponto básico: Definiçãoǣ� �� � �± � � �� � � � � Dz� � � Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a � � � dzǡ� � � Dz� � � � � � �� desenvolvidas com a intenção de permitir que a � ��dzǤ No contexto atual, sabemos que empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 4 Essas necessidades requerem uma nova postura da área de administração de recursos humanos. Em função disso, a área de Gestão de Pessoas passou a assumir o papel de gerar vantagem competitiva às empresas, na perspectiva das pessoas enquanto inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de competitividade. Desse modo: Objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas Æ Gerar Vantagem competitiva. E como se dá esse posicionamento estratégico? A área de Gestão de Pessoas, segundo Dessler (2003) deve trabalhar junto com a alta administração da empresa na formulação das estratégias e negócios da empresa. Assim, a estratégia da empresa deve fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento integrado das atividades da área de Gestão de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc. ¦Àõ£� � £¤³��£¤¡¤Ä� ��£££ A gestão estratégica de pessoas tem as seguintes funções principais: 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 5 Fonte: Gestão de Pessoas - MBA Ȃ UNA (2009) Um dos expoentes dessa área de estudo é Garry Dessler. Recomendo seu livro: Administração de Recursos Humanos. Segundo esse autor, a área de Gestão de Pessoas deve participar ativamente da formulação do plano estratégico organizacional, processo que requer identificar, analisar e pesar as oportunidades e ameaças externas à empresa e suas forças e fraquezas internas. O autor ressalta que a área de Gestão de Pessoas ocupa 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 6 uma posição incomparável para oferecer informação competitiva que irá auxiliar no processo de formulação do plano estratégico, na medida em que ela possui acesso aos planos de incentivo dos concorrentes, aos dados de pesquisa de opinião dos clientes, etc. Ele ainda afirma que a área de Gestão de Pessoas também deve participar da formulação de estratégias empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas da empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar da execução do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações de downsizing e reestruturação das empresas, por meio de recolocação de funcionários, retreinamento, etc. Mas, temos evidências de que a gestão de pessoas provê melhora efetiva no desempenho? Sim. E fique atento a uma mudança histórica nas pesquisas que avaliam a relação entre desempenho e gestão de pessoas. Há dez anos acreditava-se que não era possível estabelecer relações diretas de causa e efeito entre competitividade organizacional e excelência em gestão de recursos humanos, pois se acreditava que nem sempre o fator humano era realmente a principal vantagem competitiva de uma empresa. Continuamos com essa visão, o fator humano é apenas um dos fatores dos sucessos organizacional, porém, vários estudos, adotando metodologias mais sistemáticas, comprovam a significativa relação entre as duas variáveis: gestão de pessoas e desempenho organizacional. Para fins de concurso você deve assimilar que a Gestão de Pessoas é fundamental, mas não é fator isolado de sucesso. Sobre isso, é importante destacar: Para fazer frente a alguns argumentos de que a área de RH pouco contribui com as organizações, houve, em meados de 1990, uma profusão de afirmações universais sobre a correlação positiva entre GRH e desempenho das organizações (LENGNICK-HALL et al., 2009). Entretanto, pesquisas recentes (DEWETTINCK; REMUE, 2011) revelam que essa relação tende a ser influenciada por fatores culturais, econômicos, políticos e sociais dos países em que as organizações atuam. Assim, a simples existência de práticas de GRH não garante sua contribuição para a eficácia organizacional, sendo essa contingencial (BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005). Fonte: Jabbour, 2002. Ainda neste sentido é interessante destacar uma boa meta-análise realizada por De Oliveira e De Oliveira (2011): As práticas de GRH isoladas que mais se correlacionaram com desempenho organizacional em geral foram: as práticas de sistema de trabalhos em equipe; segurança de emprego; mudança e desenvolvimento organizacional; pagamento 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 7 por desempenho; e, treinamento e desenvolvimento. Estes resultados mostram semelhanças e divergências com as duas metanálises realizadas anteriormente (Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Especificamente, as práticas de segurança de emprego e treinamento e desenvolvimento também reportaram os melhores resultados, em ambas. Por outro lado, as práticas de sistema de trabalhos em equipe e de mudança e desenvolvimento organizacional, que envolve a prática de informação compartilhada, também em ambas, apresentaram os piores índices. Podemos justificar estas divergências pelas teorias de dependência de recursos e institucional. Estas teorias baseiam-se no argumento de que a variância apresentada em práticas de GRH não explicada pelo processo de tomada de decisão estratégica pode dever-se a forças políticas e institucionais (Wright & McMahan, 1992). Isto significa que uma mesma prática pode ser experimentada e avaliada diferentemente, a depender das forças políticas e institucionais que permeiam uma organização. No entanto os resultados também indicam que um sistema de GRH se correlaciona mais com desempenho organizacional em geral do que com práticas de GRH isoladas. Estes resultados apoiam a descoberta, a síntese e a descrição dos resultados de pesquisa já existentes (Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Além disso, reforçam os argumentos da teoria, baseada em recursos e capacidades, de que os efeitos das práticas de GRH, quando em combinação com outros recursos e capacidades, são maiores do que a soma de suas partes (Barney, 1995). Depois, realizamos a identificação e desenvolvimento de modelos com variáveis moderadoras de tipo substantivo. Os resultados apresentados corroboram a suposição de que o tamanho do efeito estimado para a relação entre práticas e sistemas de GRH será maior, quando dois ou mais resultados de desempenho organizacional foram avaliados em conjunto, do que quando foram avaliados em separado. ... Com base nestes resultados, podemos inferir que há relação positiva entre GRH e desempenho organizacional. A estimação da magnitude desta relação aumenta, quando as práticas de GRH são combinadas em um sistema, ou dois os mais resultados de desempenho organizacional são levados em consideração; 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 8 portanto o ponto de vista configuracional parece ser o mais adequado para analisar o impacto da gestão de recursos humanos sobre o desempenho organizacional (Delery & Doty, 1996). Fonte: De Oliveira e De Oliveira, 2011. Agora que você entende a relação entre desempenho e gestão de pessoas, destaco uma figura que ilustra a interação entre o planejamento estratégico organizacional e as estratégias da área de Gestão de Pessoas. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 9 Fonte: Gestão de Pessoas - MBA Ȃ UNA (2009) 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 10 Para Ulrich (1998) lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma responsabilidade exclusiva da área do departamento de Recursos Humanos, mas envolve uma parceria com todos os profissionais da organização, em especial os gerentes de linha, os quais possuem autoridade, poder e patrocínio para atuar. É preciso lembrar que todo gestor é, antes de tudo, um gestor de pessoas. Assim, as práticas de Gestão de Pessoas devem se ajustar à estratégia empresarial e ter o patrocínio e atuação de todos os gestores. O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentará rumo ao futuro do RH: 1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à atuação da área de Gestão de Pessoas: Ulrich (1998) afirma que o RH carece de desenvolver uma teoria consistente e coesa que explique conceitualmente como e porque as práticas de RH produzem seus resultados. Esta teoria deve ser o fundamento para a atuação dos profissionais de RH rumo à eficácia organizacional. 2. Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998) afirma que o RH do futuro deverá desenvolver novas ferramentas, além das tradicionais funções de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão do desempenho, relações de emprego, relações trabalhistas, etc. Como novas ferramentas, o autor destaca: a. as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratégia empresarial global, embora precisem considerar as condições peculiares de cada país de atuação das empresas; b. os profissionais de RH devem definir e criar o líder do futuro, que é muito diferente do líder atual; c. os profissionais de RH precisam criar uma infraestrutura nas organizações que favoreça a transferência de conhecimento e valorize a inovação; 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 11 d. os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os processos de mudança de cultura organizacional; e. os profissionais de RH devem desenvolver suas políticas e práticas voltados para os clientes externos. 3. Desenvolver novas capacidades para a área de RH: Ulrich (1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades, como desenvolver seu trabalho com maior rapidez, sem sacrificar a qualidade; implementar ideias que deem resultados palpáveis; inovar; integrar seu trabalho aos planos estratégicos da empresa e às necessidades dos funcionários. 4. Desenvolver práticas de RH que agreguem valor à empresa: Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH precisam explicitar como as práticas de RH agregam valor aos funcionários, clientes e investidores. 5. Desenvolver uma atuação em rede: Ulrich (1998) afirma que o RH deve romper as fronteiras da organização e trabalhar em rede, aprendendo a se reunir com outras áreas ou unidades da empresa de acordo com suas necessidades. 6. Desenvolver múltiplas trajetórias de carreira para os profissionais de RH: Ulrich (1998) afirma que a área de RH tende a assumir múltiplas trajetórias de carreira que compõem um mosaico de atuações para o profissional de RH, que abrange posições de especialista ou de generalista, de contribuidor (trabalhando sozinho) ou integrador (coordenando o trabalho dos outros) ou estrategista (orientando políticas e procedimentos). 7. Desenvolver competências de RH: Ulrich (1998) afirma que o profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competências de RH: a. conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras, estratégicas, tecnológicas e organizacionais de uma empresa; 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 12 b. conhecimento de práticas de RH: conhecer e aplicar de forma inovadora contratação, desenvolvimento, avaliação, recompensas, plano organizacional e comunicação; c. administração de mudança/processos: conhecer os processos de mudança, ser um agente de mudança, e ser capaz de promover a mudança; d. desenvolver credibilidade pessoal: através de comportamentos como: precisão, consistência, cumprimento de compromissos, bom relacionamento interpessoal, capacidade de negociação, persuasão e inovação e ética. E, por fim: Um dos modelos mais conhecidos sobre papéis de RH foi desenvolvido por Ulrich (1998). Este modelo é um dos que mais influenciam a percepção dos profissionais de RH sobre as expectativas dirigidas à área de RH, bem como os de Bratton & Gold (2000), Kamoche (1999), Bain (1999), Barney & Wright (1998), Wintermantel & Maltimore (1997), Yeung & Berman (1997), Alvares (1997), Beatty & Schneier (1997), Becker & Huselid & Pickus & Pratt 91997), Brockbank (1997), Ehrlich (1997),.Mohrman & Lawler III (1997), Gratton (1997), Lombardo & Eichinger(1997), Hathcock (1996), Pfeffer (1995) e Storey (1992). O modelo de Ulrich (1998) foi concebido a partir de dois eixos: foco estratégico (longo prazo) Ȃ operacional (dia-a-dia) e atividades de processo Ȃ pessoa. O cruzamento destes eixos delineia quatro papéis principais de RH: a administração de estratégias de RH, administração da infraestrutura da empresa, administração da contribuição dos funcionários e a administração da transformação e mudança, gerando a metáfora de quatro papéis desempenhados por esses profissionais: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança. A administração estratégica de RH apresenta diferentes níveis de integração: os planos de RH podem ser uma reflexão posterior, estar integrados ou estar isolado em relação aos planos estratégicos (Ulrich, 1998). No primeiro caso, o foco do planejamento está centrado no planejamento empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma atividade de reflexão a ser desenvolvida após estes planos. Neste sentido, as discussões cabem centralmente aos gerentes de linha, com envolvimento não substancial dos 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 13 profissionais de RH. Os planos de RH acabam sendo uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos negócios. No ajuste integrado o foco concentra-se em uma fusão entre os planos empresariais e de RH, onde gerentes de linha e profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a coerência entre os planos. Assim, as práticas de RH enfatizam prioridades de negócio. Finalmente, na terceira abordagem, o foco se concentra nas práticas de RH em si, visando mais estruturar RH que as prioridades empresariais. A participação dos gerentes de linha na elaboração dos planos de RH é reduzida, ficando basicamente centrada nos profissionais de RH. Por isso, não conseguem agregar valor aos negócios. Na função administração da infra-estrutura da empresa os profissionais de RH criam e desenvolvem processos para contratação, avaliação e treinamento dos empregados. Atuam melhorando processos da área de RH, bem como em outras áreas, com vistas a reduzir custos e a melhorar a eficiência nas atividades rotineiras da empresa. Ajudam gerentes de linha a tornar sua empresa mais competitiva por meio de melhorias contínuas nos processos organizacionais. Os profissionais de RH tornam-se defensores dos empregados ajudando-os a descobrir novos recursos que os habilitem a realizar seu trabalho. Quando os empregados se tornam competentes e dedicados, o know-how se torna um importante ativo mensurável refletido nos resultados financeiros e os profissionais de RH tornam defensores dos empregados quando vinculam as contribuições destes ao sucesso da empresa (Ulrich, 1998). Na administração da transformação e da mudança os profissionais de RH tornam- se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em forma de iniciativa (foco na implementação de novos programas, projetos ou procedimentos), de processos empresariais (foco nas maneiras como o trabalho é executado) e culturais (mudança da mentalidade comum). Fonte: Antunes, Piccinini e (s. d.). 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 14 Tópico Extra: Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Para Chiavenato (2008) há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente Ȃ ou supervisor ou líder de equipe Ȃ ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoas deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia a responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de Administração de Recursos Humanos, que lhe proporciona os meios e serviço de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientações do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. Centralização/Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontam com o problema do relativo grão de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de Administração de Recursos Humanos sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de Administração de Recursos Humanos, com pouca participação gerencial das demais áreas. E nisso a área de Administração de Recursos Humanos era essencialmente exclusivamente e, até certo ponto, hermética, mantendo a sete chaves os segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de serviços do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa. A tal 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 15 ponto que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização. Quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP. b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP. c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha Ainda prosseguindo com a linha de pensamento de Chiavenato, lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe. c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. g) Controlar os custos trabalhistas. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 16 h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa. i) Criar e manter elevado moral na equipe j) Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha: Função de Staff Responsabilidade de Linha Órgão de ARH (Especialista em RH) Gestor de Pessoas (Gerente de Linha) Cuidar das políticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna de RH Proporcionar serviços de RH Dar orientações de RH Cuidar da estratégia de RH Cuidar de sua equipe de pessoas Tomar decisões sobre subordinados Executar as ações de RH Cumprir metas de RH Cuidar da tática e operações Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. À medida que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de Gestão de Pessoas. A partir daí a Gestão de Pessoas torna-se então uma função especializada de staff. Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha de um lado, enquanto, de outro, mantém-se a função de assessoria e consultoria interna através do órgão de GP. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de condução das pessoas em direção aos objetivos da organização, permitindo também o alcance dos objetivos individuais. No modelo descentralizado, a área de GP oferece produtos e serviços aos gerentes, e a unidade de GP passa a ser uma unidade de negócios dentro da organização. Como tal deve gerar lucro para a empresa e atender aos clientes internos dentro do conceito de consultoria interna. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 17 Planejamento de RH. Segundo Chiavenato (2004), a área de gestão de pessoas é responsável pelos seguintes processos: 1. Processos de Agregar Pessoas: englobam recrutamento e seleção de pessoas. Esses processos são responsáveis por agregar novos funcionários à organização (recrutamento externo) ou alocar funcionários que já trabalhem na empresa em outros cargos (recrutamento interno). Baseiam-se nos perfis tanto dos cargos quanto dos candidatos. 2. Processos de Aplicar Pessoas: envolvem orientação das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho. Esses processos são responsáveis por integrar as pessoas selecionadas na organização, alocá-las em seus cargos e avaliá-las quanto ao seu desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas: envolvem remuneração, incentivos, benefícios e serviços. Esses processos, se bem administrados, tem o papel de atrair, reter e motivar funcionários. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: envolvem treinamento e desenvolvimento de colaboradores, além de programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Esses processos corroboram a importância do conhecimento na Era da Informação. 5. Processos de Manter Pessoas: incluem higiene, segurança e qualidade de vida, além de administração da cultura, clima, disciplina e relações com sindicatos. Todos esses processos objetivam proporcionar um ambiente de trabalho mais seguro e mais agradável, assim como garantir relações amigáveis com os sindicatos. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 18 6. Processos de Monitorar Pessoas: englobam banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Esses processos constituem a monitoração dos colaboradores através de sistemas, com o intuito de garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados adequadamente. Apesar de termos papéis razoavelmente definidos na área de Gestão de Pessoas, é de sua inserção e operacionalização junto aos objetivos estratégicos da organização e da criação de vantagem competitiva que surgem os novos papéis da gestão de pessoas. Para Chiavenato (2004), os novos papéis da área de Gestão de Pessoas são: 1. Administração de estratégias de recursos humanos; 2. Administração da infra-estrutura da empresa; 3. Administração da contribuição dos funcionários; 4. Administração da transformação e da mudança; A figura abaixo explica, resumidamente, cada um dos papéis: Papel de RH Resultado Característica principal Atividade Administração de estratégias de recursos humanos Execução da estratégia Parceiro estratégico para ajudar a alcançar objetivos organizacionais Diagnóstico organizacional para detectar forças e fraquezas da organização Administração da infra-estrutura da empresa Construção de uma infraestrutura eficiente Especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor Serviços em comum para a melhoria contínua Administração da contribuição dos funcionários Maior envolvimento da capacidade dos Defensor dos funcionários para treinar e Prover recursos aos funcionários para incentivar 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 19 funcionários incentivar as pessoas contribuições Administração da transformação e da mudança Elaboração de uma organização renovada Agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar Assegurar capacidade para mudança e identificação e solução de problemas Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) Dentre os novos papéis da área de Gestão de Pessoas, encontramos a Dz� �� �±�� � � �dzǡ� ���� �� interesse. Essa área será, como a palavra estratégia sugere, uma peça fundamental da operacionalização dos planos da organização. O planejamento do RH é essencial para aproveitar os recursos humanos e o capital intelectual existentes na organização. Mas, além disso, uma séria e de vantagens também podem ser atribuídas ao planejamento bem executado: correção de políticas inadequadas, identificação de sinais de mudança e de oportunidades e cria condições para ações proativas e criativas. As políticas de RH devem avançar integradas com as diretrizes da organização. Assim, o RH será uma área reconhecida pela sua atuação e será parte integrante e necessária para o desenvolvimento da organização. Do planejamento dos recursos humanos a partir da estratégia da organização, temos o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos Ȃ PERH. O planejamento estratégico de RH compreende o processo de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças. (Lucena, 1999) Para Chiavenato, 1999, o planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 20 organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. De acordo com Carvalho e Serafim (2002) o PERH visa conjugar dois propósitos, que são: 1. Adaptar-se ao planejamento estratégico global da organização; 2. Elevar a produtividade do trabalho por meio da soma de esforços, interesses e objetivos. A integração com os negócios e os objetivos da empresa refere-se ao dimensionamento da quantidade e qualidade dos Recursos Humanos estabelecidos, como e quando isto pode ser obtido, a fim de que os futuros colaboradores da organização possam perpetuar o negócio da empresa e alcançar os objetivos planejados. O elemento participação gerencial refere-se ao envolvimento de todos os gestores da organização no processo, e não somente a área de Recursos Humanos. O fator dimensão do tempo menciona a importância do planejamento para a área de Recursos Humanos, antecedendo os eventos futuros. E a integração dos processos, programas e atividades de Recursos Humanos diz respeito à relação da área de Recursos Humanos com toda a organização, inclusive com a sua Missão (Pinto, 2009). O PERH é um processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de capital humano para o próximo período. Nesse sentido, é uma atividade prospectiva. A partir da análise, a organização é capaz de desenvolver planos de políticas e programas que satisfaçam essa futura demanda. Desse modo, o PERH busca assegurar a continuidade e o funcionamento da organização para ambientes de mudança e crescimento. A vantagem de se elaborar um PERH é que através dessa ação a organização poderá garantir o alinhamento das ações voltadas para a gestão de talentos com a estratégia e o negócio da organização. Para atingir estes objetivos, a área de Recursos Humanos preocupa-se com a previsão acerca dos aspectos quantitativos e qualitativos dos talentos humanos. Chiavenato (2004) cita que existem vários modelos de planejamento de Recursos Humanos, mas enfatiza cinco deles, que são: 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 21 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: este modelo utiliza o conceito de que as necessidades de pessoal são baseadas na dependência da procura pelos produtos ou serviços da organização. Está voltado especificamente para o nível operacional. É limitado porque engloba somente aspectos quantitativos; 2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também está voltado, principalmente, para o nível operacional da organização. Este modelo consiste em: escolher um fator estratégico cujas variações afetam na mesma proporção as necessidades de pessoal; mensurar os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico definido anteriormente; determinar os níveis históricos do número de funcionários para cada departamento; e projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada departamento; 3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se na representação visual das possíveis substituições caso surja alguma vaga, ou seja, criado um novo cargo. São montados organogramas que mostram quem substituirá quem nestes casos. Cada funcionário é classificado em três alternativas de chances de promoções: funcionário pronto para promoção imediata; funcionário que requer maior experiência no cargo atual; e funcionário com substituto já preparado; 4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as admissões, demissões, transferências e promoções dos funcionários da organização. Esse modelo é conservador, sendo apropriado somente para empresas que atuam em ambientes estáveis. Ele é útil na análise das consequências do plano de carreiras, quando a organização investe nesta política. Todavia, suas limitações são claras por ser apenas um modelo quantitativo; 5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de vista da provisão de Recursos Humanos, considera quatro fatores: volume 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 22 de produção planejado pela empresa; mudanças tecnológicas dentro da organização que aumentem ou diminuam a produtividade do pessoal; condições de oferta e procura no mercado e comportamento do mercado consumidor; e planejamento de carreiras dentro da organização. O PERH tem íntima relação com o planejamento estratégico e com a sua filosofia de planejamento. De acordo com Ackoff (apud CHIAVENATO, 2004), existem três tipos de filosofias de planejamento: 1. Planejamento conservador: é o planejamento focalizado na manutenção do status quo. Tomam-se decisões com o intuito de alcançar bons resultados, que nem sempre são os melhores. Baseiase em experiências passadas e as projeta para o futuro. 2. Planejamento otimizante: é o planejamento que enfoca a adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são baseadas no melhoramento das operações da empresa, a fim de obter os melhores resultados possíveis. 3. Planejamento prospectivo: é o planejamento que se preocupa com as contingências e com o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de eliminar seus pontos fracos eprepará-la para enfrentar as contingências que surjam ao longo do seu caminho. Didaticamente, podemos dizer que: Planejamento conservador e defensivo Planejamento otimizante e analítico Planejamento prospectivo e ofensivo Planejamento para a estabilidade Manutenção Planejamento para a melhoria Inovação Planejamento para a contingência Futuro Ambiente previsível e estável Ambiente dinâmico e incerto Ambiente mais dinâmico e incerto Assegurar continuidade do Assegurar reação adequada às frequentes Antecipar eventos que possam ocorrer e 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 23 Sobre o planejamento estratégico, Chiavenato nos fala do modo como ele pode se relacionar com a função de gerir pessoas: Simplificadamente podemos dizer que é da comparação dessas etapas que temos o PERH. Além disso, o planejamento inclui o levantamento de bases para a previsão de pessoal. Esse levantamento pode ser didaticamente organizado da seguinte maneira: sucesso mudanças identificar ações apropriadas 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 24 É preciso aprofundarmos um pouco nas duas dimensões de análise e diagnóstico interno e externo de recursos humanos da organização. Análise e Diagnóstico Ambiente Externo Ambiente Interno Identificação das oportunidades que devem ser aproveitas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação aos recursos humanos Identificação de pontos fortes e fracos da organização em relação aos seus recursos humanos - Contexto Econômico; - Tendências competitivas (inovações e concorrência); - Mudanças tecnológicas; - Legislação e política - Preocupações sociais e ecológicas; - Características demográficas da mão de obra - Características do mercado de recursos humanos - Características do quadro profissional - Taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal; - Nível de competência dos trabalhadores; - Necessidades de desenvolvimento de pessoal; - Custos internos; - Nível de satisfação e comprometimento organizacional. Aqui é válido, por fim, citar a digressão que Pinto (2009) faz em sua monografia de especialização: A previsão de necessidades de Recursos Humanos solicitadas pelo negócio evidencia o primeiro passo para a formulação do planejamento de Recursos Humanos integrado ao negócio da organização. Esta etapa visa atender aos seguintes objetivos: identificar os impactos das decisões estratégicas da empresa nos Recursos Humanos; analisar as necessidades básicas dos diversos setores da organização; e auxiliar no planejamento das ações estratégicas a serem praticadas. Durante a elaboração das decisões estratégicas da empresa, os colaboradores da área de Recursos Humanos devem participar ativamente, a fim de identificar fatores que possam impactar no 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 25 andamento de suas funções. Devem ser analisadas, também, as necessidades de Recursos Humanos nos diversos departamentos da empresa. A análise do ambiente e do mercado de trabalho tem como principais objetivos: mensurar aspectos políticos, econômicos e sociais e as relações trabalhistas que possam atrapalhar as ações estratégicas defendidas pela empresa; levantar alternativas para gerenciar situações sensíveis a mudanças; e identificar necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades que possam atender às carências existentes no mercado de trabalho. Ao analisar as necessidades de Recursos Humanos da organização e conhecer os fatores internos e externos que a influenciam, sabe-se quais destes fatores podem auxiliar ou dificultar o atendimento destas necessidades. ... A análise dos Recursos Humanos tem como objetivos: mensurar, tanto quantitativa quanto qualitativamente, se a organização tem pessoas disponíveis para suprir suas necessidades presentes e futuras; identificar deficiências de treinamento e desenvolvimento de pessoal; e recomendar revisões ou criações de políticas, procedimentos, normas e programas para a Gestão de Pessoas. O produto final desta etapa será um relatório contendo informações que permitam uma análise do quadro de pessoal existente na organização, com intuito de auxiliar nas decisões estratégicas globais. Fischmann e Almeida (apud BARDUCHI e MIGLINSKI, 2006) propõem nove etapas do planejamento estratégico para a área de Recursos Humanos, que seguem: 1. Avaliação da estratégia vigente: identificação e análise da eficácia da estratégia de Recursos Humanos que vem sendo utilizada pela empresa; 2. Avaliação do ambiente: identificação do perfil necessário aos funcionários futuros, análise da disponibilidade de mão-de-obra futura para o negócio da empresa e verificação das expectativas dos colaboradores quanto ao auxílio da empresa para o alcance de seus objetivos; 3. Estabelecimento do Perfil Estratégico: delineamento dos objetivos e estratégias, aonde a área de Recursos Humanos deve considerar não somente seus próprios interesses, como também inseri-los no contexto organizacional; 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 26 4. Qualificação dos objetivos: estimativa de valores que são gastos com remunerações, benefícios, treinamentos, desenvolvimentos, e avaliação da viabilidade da implementação dos objetivos traçados inicialmente; 5. Finalização: criação de um relatório pela alta administração contendo os planos estratégicos defendidos, e discussão com os demais departamentos da empresa, principalmente com o de Recursos Humanos; 6. Divulgação: transmissão dos planos estratégicos aos gerentes de linha e aos demais que possuam um nível decisório na empresa e divulgação mais ampla para todos os colaboradores através da área de Recursos Humanos, que deverá explicar sua importância e seu impacto nas avaliações de desempenho futuras; 7. Preparação da Organização: são feitas as modificações necessárias à implementação dos planos estratégicos definidos, quer sejam materiais, quer sejam na estrutura pessoal; 8. Integração como Plano Tático: inserção das estratégias no nível tático da organização; 9. Acompanhamento: exercício do controle por todas as áreas, principalmente pela área de Recursos Humanos, que deverá avaliar a realização de tudo o que foi planejado. Fonte: Pinto, 2009. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 27 Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Tópico simples e curto (uma página apenas), já trabalhamos muito desse tópico nos tópicos precedentes. A área de recursos humanos apresenta uma evolução que pode ser apresentada em fases, da seguinte maneira: Evolução do RH (adaptação de Tose, 1997) Fase Período Características Antes de 1930 Contábil - Custos - Compra da mão de obra 1930 a 1950 Legal - Legislação Trabalhista - Poder para o chefe de pessoal 1950 a 1965 Tecnicista - Posicionamento hierárquico tático - Subsistemas técnicos - Modelo americano de Gestão de Pessoal 1965 a 1985 Administrativo - Desenvolvimento do Sindicalismo - De gestão de recursos institucionais para gestão de recursos humanos 1985 até os dias atuais Estratégico - Posicionamento hierárquico estratégico - Planejamento estratégico Autores mais recentes consideram que desde os anos 2000 temos vivido uma nova fase. Onde assumimos o pensamento estratégico e começamos a perceber os recursos humanos como um diferencial competitivo. A realidade organizacional está submetida a constantes processos de mudanças nos diversos níveis. E, atualmente, a área de recursos humanos tem 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 28 apresentado uma importância maior devido à percepção de que é com as pessoas que se alcançam resultados nos âmbitos de qualidade, produtividade e atendimento, ou seja, os objetivos buscados pela empresa. Frente às mudanças atuais e futuras do mercado de trabalho e de produção, como evoluções tecnológicas, competição e dissabores econômicos, as inovações na área de gestão de pessoas se apresentam como um agregador de valor aos processos organizacionais para adaptar-se a essas mudanças. As possibilidades são inúmeras, especialmente na área privada (veremos a Gestão de Pessoas no próximo tópico). As limitações, por sua vez, dizem respeito ao bom conviver humano, e ai entram as regras éticas e culturais de convívio social, e a questão legal. Inovações em gestão de pessoas são bem vindas, desde que não piorem as condições de trabalho (ambientais e psicológicas). Abusos nesse sentido podem gerar desde ±�ǡ�� �� ����Dzdz� ���� produtividade, até processos severos de adoecimento. Em função disso, a área de Gestão de Pessoas deve avaliar não só as possibilidades incorporação de novas tecnologias em recursos humanos, mas na viabilidade e necessidade de tais instrumentos técnicos. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 29 Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. Esse tópico é bem enxuto, apesar de bem polêmico. As possibilidades são inúmeras e geralmente advindas da iniciativa privada, e os limites são a lei e a boa vontade da administração pública. Em tese, quase toda prática privada é aplicável à gestão de pessoas pública, mas são as limitações que impedirão isso. Como possibilidade temos a gestão de pessoas por competências, a seleção por competências, a implementação do qualidade no trabalho, a gestão de talentos, a gestão do conhecimento, etc. A lista de possibilidades é, realmente, infindável. Nós já sabemos, há décadas, da importância do desenvolvimento de pessoas no setor público no sentido pleno como condição de transformação de um modelo de gestão organizacional tradicional e burocrático. As pessoas dentro desse processo são consideradas agentes de mudança e, portanto, precisam desenvolver suas capacidades intelectuais, sociais, pessoais e profissionais e consequentemente, manifestar um melhor desempenho. Apesar das mudanças em escala mundial no contexto do trabalho e das condições de mercado, o serviço público brasileiro não é capaz de incorporar as tecnologias e os conceitos fundamentais de gestão de pessoas. Com raríssimas exceções, quando isso ocorre atende mais à moda que à necessidade real. As revoluções melhoras na Gestão de Pessoas têm conferido não só vantagem competitiva, mas a maior preocupação com os trabalhadores e com o ambiente de trabalho. Como implementar tais mudanças se os motores propulsores da gestão de pessoas (qualidade de vida no trabalho e melhora na produção) não são preocupações reais da administração pública? Talvez seja por isso que a literatura na área é tão escassa. Das poucas publicações, entre livros e artigos destinados ao tema, poucos conseguem estabelecer como a área de gestão de pessoas pode impulsionar efetivamente a qualidade do serviço público e a satisfação do trabalhador. A maioria dos autores, no entanto, é enfática em propagar os princípios básicos, e de bom senso, em suas obras: a organização deve se 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 30 preocupar com a gestão de pessoas, o planejamento de recursos humanos deve ser alinhado ao planejamento estratégico, é necessária maior flexibilidade das rotinas de trabalho para a real ergonomia da atividade, o trabalho deve ter sentido para o trabalhador... Novamente repiso a tese de que sem os motores de propulsão que levem a própria administração pública a buscar a excelência e a racionalidade na estruturação de suas tarefas, não há de se falar em melhora de Gestão de Pessoas. Estaremos ainda diante de práticas de recursos humanos de quase um século atrás: seleção, concessão de benefícios, demissão/exoneração, etc. E quais os elementos que impedem, por exemplo, a utilização de conceitos de competências em uma seleção ou de gestão por desempenho? Aqui vai a parte REAL da gestão de pessoas no serviço público, defendida pela maioria dos autores e por mi, e que pode subsidiar o seu posicionamento no concurso. A própria lei e a vontade dos dirigentes limitam mudanças na estrutura da gestão de pessoas no serviço público. Para o bem e para o mal, a Lei 8.112, e tantas leis estaduais, conferem, por exemplo, a estabilidade no cargo. Essa estabilidade permite certas regalias ao servidor que, apesar de proteger contra arbítrios partidários, por exemplo, limitam a capacidade criativa e a pró-atividade do mesmo. O servidor público progride em função do decurso do tempo, o processo de exoneração ou demissão no serviço público é árduo e apenas os casos mais extremos, via de regra, são levados adiante. Não há controle de resultados (produção), de efetividade ou alinhamento estratégico das práticas de recursos humanos e a missão dos órgãos. A avaliação de estágio probatório é mais um embuste burocrático, uma testagem única e sem sentido, que o resultado de um monitoramento contínuo e significativo para o trabalhador e para a organização. As metodologias de treinamento e capacitação, chamadas impropriamente de estratégias de desenvolvimento de pessoas, não são avaliadas quanto aos seus impactos na melhora do trabalho. As políticas de Gestão do Conhecimento estão atreladas à área de Tecnologia da Informação. Regimentos internos e o planejamentos estratégicos são mais peças guardadas em pastas que guias orientadores do trabalho. As propostas de empoderamento e de proposição de melhorias são, em essência, fictícias ou maliciosas. Raros são os locais com políticas de boas práticas. Os processos de 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 31 seleção de pessoas para ingressarem no serviço público escolhem os melhores concurseiros e não as melhores pessoas que ocuparão as vagas adequadas. Seleção de pessoas por competências para o preenchimento de cargos de direção, chefia e assessoramento é mais uma tarefa de indicação, confiança, que talento. A meritocracia é substituída pela rede de contatos ou indicação de grupos políticos. Recrutamento de pessoas no serviço público ocorre, apenas, com publicação de edital. A necessidade de melhora é patente e urgente. No Serviço Público Federal já da década de 90, com as profundas mudanças nos cenários nacional e internacional, o Estado teve a necessidade de buscar novos paradigmas para a Administração Pública Federal. Percebemos que ainda não existe uma política efetiva de gestão de pessoas que atenda às necessidades do Estado. A discussão de efetividade e eficiência ainda pertence ao campo teórico e é de árdua implantação diante dos dilemas expostos. Os servidores públicos estão mais profissionalizados, mas, mesmo assim, o objetivo público do estado ainda está aquém do preconizado. O Neoliberalismo fracassou e, antes dele, seu Dz dz (o gerencialismo) também. Ao tentar dar maior dinamicidade para o Estado, Bresser Pereira serviu como fundamento ideológico para o sucateamento do mesmo. Privatizamos, aumentamos a carga tributária, engessamos o serviço público enquanto nenhum dos resultados esperados foi alcançado. Aqui é interessante citar as palavras de Rafael Jardim: Hoje, a gestão pública brasileira continua sendo essencialmente burocrática, com resquícios de patrimonialismo e algumas pitadas de gerencialismo. [...] O gerencialismo não gerou o efeito que seus idealizadores previram. As mudanças na gestão pública foram incrementais. Bresser-Pereira, por exemplo, quando fala de sua reforma, cita as próprias mudanças na estrutura da administração pública como se isso fosse o próprio êxito. Até hoje, nem ele nem ninguém foi capaz de argumentar favoravelmente à reforma mostrando ��� ��DzÀ dzǡ��ǡ����� 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 32 vida do cidadão. O Brasil melhorou, e muito, é claro. Mas nada indica que a reforma gerencial contribuiu efetivamente para esse processo. Fonte: http://www.jornalopcao.com.br/colunas/contradicao/o-fracasso-do- gerencialismo Apenas retomando as críticas anteriores, destaco que hoje em dia temos a seleção de pessoas realizada por meio de concursos, que nem sempre são isonômicos ou orientados para o cargo a ser preenchido. Outra forma de acesso a cargos públicos é a patronagem Ȃ ou seja, o patrimonialismo não foi extinto. Falar em gestão de competências no serviço público atual é versar sobre os motivos que não deixam com que essa prática funcione. Em poucas instituições públicas encontramos um planejamento estratégico desenhado e cumprido. De modo geral, podemos afirmar que a gestão de pessoas têm se caracterizado mais pela administração de tarefas burocráticas (diárias, passagens, controle de ponto, aplicação de legislação trabalhista, etc.) do que pela atuação real em gestão de pessoas (qualidade de vida no trabalho, melhora do suporte e do clima organizacional, ampliação do comprometimento no trabalho, etc.). É importante destacar o seguinte trecho de artigo a seguir. OS LIMITES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO A atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente conectada à gestão de competências. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manutenção das competências individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratégicos organizacionais. Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essência e a cultura de cada organização. É como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada músico são incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à gestão do regente. Na regência da orquestra pública, o interesse público deve ser o resultado alcançado por qualquer estratégia organizacional. O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas qualidades, é de complexa implementação prática, em sua totalidade, no setor público. Diferentemente do setor privado, o gestor público se atém a um cabedal de 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 33 limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público para contratação de novos talentos. Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de gestão de competências estão também limitações tecnológicas e estruturais, bem como aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funções, mostraram-se capacitados em termos de conteúdo para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicológicas. A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar políticas de recompensa a servidores exemplares, é conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas suas competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez que a cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e não para entregas. As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concurso público; a exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato aprovado. Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria, isso não constitui entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras fontes legais, como concursos com áreas específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo educação contínua e não apenas treinamentos pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas no treinamento para as funções do cargo atual. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 34 No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é motivá-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsáveis para as atividades faz parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada como na pública. A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional na organização, através de práticas de planejamento, gerenciamento, avaliação e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratégicos do negócio público. Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e organizacional, além de preservar a correta e eficaz gestão do bem público. No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competências individuais e consequentes entregas, para a implementação da estratégia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que é o interesse público. Fonte: Diego Berro, Os Limites da Gestão de Pessoas no Setor Público, 2013. Disponível em http://www.catho.com.br/cursos/os_limites_da_gestao_de_pessoas_no_setor_publico Para finalizarmos esse tópico, falemos um pouco da gestão de competências no setor público: A Gestão por competências é um tema que vem sendo discutido de forma intensa nos dias atuais. Entretanto, no serviço público, ela ainda aparece de modo incipiente em virtude de aspectos distintos daqueles apresentados na iniciativa privada como, por exemplo, a cultura do funcionalismo público (que em decorrência de avaliações passadas, desconfiguradas, muitas vezes, dificultam a introdução e aceitação de um novo modelo de gestão) e a proteção gerada pela estabilidade que, de certa forma, garante a continuidade no cargo para aqueles servidores que apresentam um desempenho insatisfatório. (LEME, 2011). Apesar do modelo, na maioria das vezes, estar relacionado com a entrega de produtos e/ou serviços pelos servidores/colaboradores de acordo com os objetivos da organização (DUTRA, 2002), no setor público isso ainda não ocorre, na prática, graças à falta de efetividade na legislação que normatiza o processo de desempenho e cobrança de resultado na Administração Pública. [...] Fonte: Gestão de Pessoas por Competências na Administração Pública Brasileira Ȃ Rodrigo Giudice (2012) 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 35 Programas de Treinamento & Desenvolvimento, Recursos Humanos, Estilos de Liderança. Ótimo tópico para questões. Esse é um daqueles tópicos que possuem vários conceitos vizinhos que você deve saber quem são, mas não precisa conhecer de modo aprofundado (como o treinamento e as Universidade Corporativas). Nosso foco é o desenvolvimento de pessoas e a educação corporativa. Vamos começar com a parte de Desenvolvimento de Pessoas �À³� ��£¨¨¤� ��£££ Cumpre ressaltar, de início, que o desenvolvimento de pessoas é uma das dimensões de atuação da área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas e que está dentro da área de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal Ȃ T&D. Objetivamente, o desenvolvimento pessoal está voltado para o crescimento do empregado no cargo atual, mas com foco no crescimento pessoal ou até cargos futuros. Apesar das diferenciações possíveis em relação à área de treinamento, os limites ainda carecem de precisão em diversos momentos. Assim, para a prova, sugiro que adotemos um referencial mais consensual. Quem melhor para fazer isso que Chiavenato? Chiavenato faz a diferenciação entre Desenvolvimento de RH, Desenvolvimento Pessoal, Treinamento e Educação. Veja: 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 36 Atençãoǣ������ ��Dz�����dz�±�����Ƭ�Ǥ� A política de treinamento e desenvolvimento de pessoal tem como objetivo o aprimoramento de pessoal para o desempenho das atividades e o melhoramento profissional. Destaco que desenvolvimento e treinamento de pessoal são conceitos que se complementam, porém é necessário diferenciá-los. Desenvolvimento Treinamento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados é um dos recursos do desenvolvimento de pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente às inovações tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensável para a buscada qualidade total. O 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 37 e consequentemente gerando um bom clima organizacional. É um processo de longo prazo para aperfeiçoaras capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. É um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. Vale a pena aprofundarmos um pouco nossos estudos na parte de treinamento para evitarmos confusões. DzTreinar é desenvolver habilidades para executar tarefas por determinado trabalho, aumentando o conhecimento e a perícia no que tange a função a um determinado cargo seja ele qual for, desde o mais simples, até a função mais complexa dentro das organizações.dz O treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Para Robbins: "A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários". E onde fica o desenvolvimento de pessoal? O desenvolvimento de pessoal é a política utilizada para a melhora do funcionário junto à organização. Assim, observe, o treinamento faz parte da política de desenvolvimento de pessoal. De acordo com Chiavenato, no passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 38 recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Uma distinção útil é feita para diferenciarmos Treinamento de Desenvolvimento de Pessoal é feita por Araújo (2008): Ele prossegue com as seguintes definições acerca das diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento: o primeiro está voltado para o condicionamento da pessoa no sentido da execução de tarefas, as quais devem ser muito bem definidas. Já o outro está dirigido ao crescimento da pessoa no nível do conhecimento, da habilidade, atitudes e valores éticos, de modo que possa desempenhar seu papel da melhor forma e com níveis crescentes de complexidade. Por fim, caso qualquer banca afirme que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas aumenta a motivação dos funcionários, o que você irá marcar? Errado, Treinamento ͻProcesso de aprendizagem ͻVoltado para o condicionamento da pessoa para a execução de tarefas Desenvolvimento ͻProcesso de Aprendizagem ͻVoltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 39 claro. Lembre-se da máxima: qualquer melhora de variável organizacional não representa, necessariamente, uma melhora da motivação do funcionário. O � � � � Dz� dz� � � � � � organizacional e funcionários mais motivados. �Ĥ£� ��£¨¨¤� ��£££ Aqui não tem como não citar uma excelente lista que conheço sobre os métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual e fora do cargo. Destacarei as passagens mais importantes. Confira: Métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual 1. Rotação de cargosǤ� �Ƥ � � � � � � � � posições na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou Ǥ��� � ��Ƥ �� �×��� para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para � ������� Ƥ�� Ǥ� 2. Posições de assessoriaǤ��Ƥ ��������� com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente. 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 40 3. Aprendizagem prática. É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação. 4. Atribuição de comissõesǤ� �Ƥ � � � � � � � participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, apreender pela observação dos outros e pesquisar problemas ÀƤ � � Ǥ� � ǡ� � Ù� � � � temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas para � � � � ÀƤ ǡ� � Ù� � � � recomendações sobre sua implementação. Atribuições temporárias são � � Ƥǡ� � � � � � � ssoa aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento. 5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. 6. Exercícios de simulação. A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papeis (role playing) etc. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analíticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou 35552280997 Noções de ARH TRT-5ª Região Professor Alyson Barros Aula 1 Professor Alyson Barros 41 participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe. 8. Estudo de casos. É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de
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