Resumo Livro Comportamento Organizacional unopar 2018

Prévia do material em texto

Comportamento Organizacional
1.01 Comportamento Organizacional é estudar o impacto que os indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, promovendo a melhoria da eficácia organizacional
1.02 Forças essenciais que afetam o comportamento organizacional: Ambiente, Tecnologia, estrutura e pessoas.
Ambiente: regulamentos internos, relação com clientes e fornecedores, aspectos econômicos e financeiros.
Tecnologia: tecnologia da informação, modelo de gestão, Estrutura física e como os processos são estruturados.
Pessoas e suas singularidades para trabalhar em equipe. 
1.03 O comportamento define como a pessoa reage aos estímulos que encontra no ambiente, de acordo com suas percepções, valores, estado emocional, personalidade e a visão que ela tem de si mesmo. Ele é em função de dois fatores sendo externos o que lhe influencias ao redor, interno sua percepção seus valores e sentimentos.
1.04 Atitude e reação é influenciada por 03 aspectos: Pensar ligando ao Cognitivo(percepção e raciocínio), Sentir ligando ao afetivo, Agir ligando ao comportamental 
1.05 Valores que influenciam o comportamento, valores terminais são relacionados aos objetivos finais o que você quer e os valores instrumentais são o meios para se ter o terminais. Valores é o que o indivíduo acredita. 
1.06 Personalidade Define-se a personalidade como aquilo que diferencia um indivíduo de outros, ou seja, o conjunto de características psicológicas que determinam a sua individualidade pessoal e social.
1.07 Tipologia de Personalidade (MBTI) em opostos. 
Introvertidas (I) ou Extrovertidas (E). Sensoriais (S) ou Intuitivas (N);
Racionalistas (T) ou Sentimentais (F). Julgadoras (J) ou Perceptivas (P).
1.08 Tipos de Personalidade (Big Five)
Extroversão= sociáveis e falantes. Sociabilidade= carismático e tolerantes
Escrupulosidade= detalhista e organizado. Abertura à experiência;=Criativos e sensibilidade artística. 
Estabilidade emocional.= seguros e habilidade contra estresse. 
1.09 Lembre-se, conceitos de personalidade, são os padrões de comportamento formados por características duradouras e estáveis que determinam a maneira de agir e reagir de uma determinada pessoa.
Os valores são determinantes na formação da personalidade do indivíduo.
Os valores individuais e os valores organizacionais não são similares, o colaborador se sente mal dentro da organização e isso resulta em baixa produtividade e até mesmo o desejo de deixar a organização.
1.10 Psicologia é a ciência que estuda as relações humanas, e busca compreender o comportamento humano, tanto individual como grupal. Já a Psicologia Organizacional, estuda o indivíduo nas organizações comportamento, sendo os comportamentos individual, comunicação, desenvolvimento e dinâmica dos grupos e equipes, liderança e motivação, clima e cultura organizacional e qualidade de vida no trabalho.
1.11 Discriminar significa perceber a diferença entre as coisas e isso não é necessariamente negativo, pois um colaborador tem mais qualidades para liderança e outro colaborador tem mais qualidades de gestão de projetos. Discriminar é perceber a diferença entre as coisas e situações. Faça disso um ponto positivo
1.12 Conflito tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.
1.13 CONFLITO DISFUNCIONAL: Conflito que atrapalha o desempenho do grupo (destrutivo).
 CONFLITO FUNCIONAL: Conflito que apoia os objetivos do grupo e melhora o seu desempenho (construtivo).
1.14 Diferenças individuais são características que variam de indivíduo para indivíduo, tornando-o um ser único. Estas diferenças podem ser físicas, psicológicas ou emocionais
1.15 Percepção se inicia através do processo de sensação, que é quando tomamos consciência dos estímulos aos quais estamos expostos através dos nossos órgãos do sentido (tato, olfato, paladar audição e visão). A partir desse momento, atribuímos
significado às informações recebidas, relacionando-as com experiências passadas ou atribuindo-lhes novos significados.
1.16 Processo tomada de decisão 
Definir o problema -> Identificar e escolher as abordagens -> Check list de soluções -> Seleção da alternativa -> Colocar em prática.
Ex. Identificar o tipo de conflito -> Analisar os fatores do conflito;
Tomar uma decisão ética levando em consideração as diferenças individuais -> Monitorar e avaliar os resultados.
1.17 Cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores, hábitos, e atitudes compartilhados pelos membros da
organização, que a diferencia das demais. 
Cultura Organizacional, uma unidade de uma mesma empresa dos mesmos serviços por ter uma cultura diferente.
Cultura Regional, cada região ou estado tem uma cultura diferente.
Cultura Nacional, cada país tem uma cultura diferente e nas multinacionais a o encontro dessas culturas. 
1.18 Teoria de Kurt Lewin sobre Gestão de mudança. 1º descongelamento, é à eliminação ou pelo menos redução da resistência em relação à mudança, motivando os funcionários para a mudança. 
2º Mudança a movimento, que se refere à remoção dos velhos hábitos e das forças restritivas, encorajando os colaboradores a contribuir e participar do processo de mudança, construindo um caminho para o objetivo final desejado.
3º Recongelamento, que ocorre na nova fase em que a organização se encontra, enaltecendo o sucesso da mudança e recompensando as pessoas envolvidas no processo de implementação da mudança
1.19 Kotter propôs um plano com oito etapas, demonstradas no quadro abaixo:
1. Estabelecer um senso de urgência, criando uma razão convincente por que a mudança é necessária.
2. Formar uma coligação com energia suficiente para liderar a mudança.
3. Criar uma nova visão para direcionar a mudança e as estratégias para alcançar a visão.
4. Comunicar a visão para toda a organização.
5. Capacitar os outros a agirem sobre a visão, removendo as barreiras à mudança
e encorajando-os a correrem riscos e resolverem problemas de forma criativa.
6. Planejar, criar e recompensar “vitórias” em curto prazo que movam a organização em direção à nova visão.
7. Consolidar melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas.
8. Reforçar as mudanças, demonstrando a relação entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional.
1.20 Cultura organizacional e clima organizacional são conceitos completamente diferentes! Cultura é padrão duradouro e clima são percepções e sentimentos que ocorrem por um determinado tempo. Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento
1.21 Representações Sociais Não são criadas por uma pessoa sozinha, e sim por um conjunto de pessoas que atribuem significado a algo durante seus processos de interação social e comunicação. É através dela que instituímos nosso sistema de interpretação, orientação e organização nos grupos sociais aos quais pertencemos, formalizando, assim, nossa forma de comunicação nos grupos e no mundo de uma maneira geral.
1.21 O processo de comunicação consiste na transmissão de informação entre um emissor e um receptor que descodifica (interpreta) uma determinada mensagem. Barreiras da comunicação.
Barreiras pessoais: referem-se às limitações, valores e emoções inerentes a cada pessoa, que podem tanto limitar quanto distorcer o processo de comunicação. Ex., nível de atenção de cada pessoa etc.;
Barreiras físicas: referem-se a qualquer tipo de interferência que possa ocorrer no ambiente físico onde a comunicação está sendo realizada. Ex.: Sinal de telefone com ruídos, distância física.
Barreiras semânticas: referem-se às distorções ou limitações da comunicação que acontecem em função dos símbolos utilizados na codificação das mensagens. Ex.: podemos citar as “gírias”, que podem mudar de uma região para outra.
Sobre comportamento Hawthorne definiu que a lealdade ao grupo e o esforço coletivo são fatores muito importantese a relação de autoridade deve ser baseada na cooperação e coordenação, sem coerção.
Capitulo 02
2.01 Liderar é a habilidade de influenciar as pessoas a atingirem objetivos; é inspirar pessoas a segui-lo não somente pelo poder de sua posição profissional, mas, principalmente, por meio da sua influência interpessoal. Sendo as características: Motivação para liderar, Impulso, Inteligência emocional, Conhecimento do negócio, Integridade, Autoconfiança Inteligência.
2.02 Influência de um líder pode ter diferentes fontes de poder
Teoria dos Traços; fundamentam que possuímos em nossa personalidade características para naturalmente ser um líder.
2.03 Teorias Comportamentais, sugerem que o comportamento do líder é que determina se ele será ou não um líder eficaz, deixando de lado o foco nos traços de personalidade. Isso significa que líderes eficazes podem ser treinados, já que comportamentos podem ser aprendidos.
2.04 Os 03 perfiz de liderança: 1º Liderança autocrática: poder centralizado no líder, que toma todas as decisões e as impõe aos colaboradores, que devem acatar sem questionar. 2º Liderança liberal ou laissez-faire: dá total liberdade aos colaboradores,
exercendo participação mínima nas decisões da equipe, ou regulando as ações do grupo. 3º Liderança democrática – o líder esboça suas ideias e as expõe aos colaboradores, incentivando todos a participarem das decisões, conduzindo e orientando a equipe
2.05 Os Dois tipos de comportamento principais dos líderes: liderança centrada e focada nas relações humanas no trabalho,
liderança centrada na produção. (Universidade do Estado de Ohio)
2.06 Grade da liderança ou Grade gerencial, foca a preocupação com as pessoas e a preocupação com os resultados, divididas em nove escalas. O modelo propõe cinco estilos de liderança fundamentados nas escalas desta grade gerencial. 
Estilo 9.9 o mais eficaz e, portanto, o mais recomendável, pois foco é nas pessoas e na produção.
Estilo 1.9 tem maior enfoque na preocupação com as pessoas. 
Estilo 9.1 tem maior enfoque na preocupação com a produção. 
Estilo 5.5 é uma média de preocupação com as pessoas e com a produção, que pode ser melhorada para chegar ao estilo 9.9.
Estilo 1.1, em que a preocupação com as pessoas e com a produção é tão baixa que chega a ser preocupante, ou seja, é como não haver liderança. A figura a seguir ilustra exatamente como funciona a grade
2.07 Teoria Contingencial, ou Situacional, “os traços e o comportamento do líder atuam em conjunto com as contingências situacionais para determinar os resultados”. Contingências sendo as circunstâncias nas quais a liderança acontece como: líder e seus liderados, os objetivos a serem alcançados, os recursos a serem utilizados, entre outros fatores. 
2.08 A Teoria de Contingência, de Fiedler, busca combinar o estilo de liderança com a situação mais favorável. Ele acredita que o estilo de liderança é a base para o sucesso de um líder e, portanto, criou o questionário do colega menos preferido para avaliar se a pessoa é voltada para os relacionamentos ou para as tarefas. Este questionário é composto por 16 adjetivos contrastantes do tipo apoiador/hostil, desanimado/alegre, eficiente/ineficiente, entre outros. Se os adjetivos que descrevem o líder são, em sua maioria, positivos, isto caracteriza um líder mais voltado para relacionamentos. Se os adjetivos mais utilizados são em sua maioria de caráter negativo, isto caracteriza um líder mais voltado para as tarefas do que para as pessoas.
Depois de definido o estilo de liderança, Fiedler analisa a situação na qual a liderança ocorre, se fundamentando em três aspectos:
• Relação entre líder e liderados: relação de confiança, respeito e credibilidade entre líder e liderados.
• Estrutura da tarefa: as tarefas devem ser claras, bem definidas e bem estruturadas pelo líder.
• Poder da posição: autoridade formal relacionada ao cargo do líder, que aumenta de acordo com a sua autoridade.
Quanto melhor a relação entre o líder e os membros de sua equipe, melhor estruturada está a tarefa e a relação de poder do líder, 
A figura a seguir explica a relação entre estilos de liderança e a situação
2.09 8 papéis desenvolvidos por Quinn, em que os papéis significam a maneira de atuar de um líder bem preparado. São eles:
 1) Mentor, é apoiar os colaboradores, reconhecer seus esforços e ajudar no desenvolvimento individual.
 2) Facilitador, é fomentar o espírito de equipe, promovendo esforço coletivo e união administrando conflitos.
 3) Monitor, é ter controle de todos os processos de trabalho da equipe 
 4) Coordenador: é distribuir( para pessoas certa com ferramentas certas) e controlar o fluxo de trabalho de toda a equipe.
 5) Diretor: deve estabelecer metas e objetivos, além de elaborar o planejamento e a organização para alcançar essas metas. 
 7) Produtor: criar um ambiente em que os colaboradores se sintam motivados.
 8) Negociador, apresentar as ideias de maneira eficaz e dinâmica, negociando e mostrando os benefícios das ideias.
 9) Inovador: deve utilizar e incentivar a criatividade na geração de novas ideias e na solução de problemas.
Lembre-se Para ser um líder eficaz, é preciso entender tanto do negócio quanto das pessoas.
2.10 Motivação está fundamentada em atender a uma necessidade por meio de um comportamento que a satisfaça diante de algum tipo de recompensa, seja ela financeira ou não financeira. Motivação é energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades – Direção [...], Intensidade [...] e permanência [...]”.
2.11 Teoria da Hierarquia das Necessidades, Abraham Maslow 
2.12 Teoria dos Dois Fatores, que foi um estudo realizado com colaboradores em momentos altamente motivados e em
momentos de insatisfação e desmotivação. Ele chegou a fatores diferentes que levam a satisfação ou a insatisfação e desmotivação dos colaboradores, sendo que a satisfação com o trabalho está relacionada a fatores intrínsecos ou inconscientes e a insatisfação e desmotivação estão relacionadas a fatores extrínsecos ou conscientes. definidos por Herzberg como fatores higiênicos (fisiológicos, de segurança e sociais) e fatores motivadores (realização, crescimento profissional, progresso, responsabilidade e o trabalho em si). 2.13 Teoria ERG, reduz a teoria de Maslow em três categorias de necessidades: Existência = bem-estar físico; Relacionamento= satisfatórios com os outros Crescimento= desenvolvimento do potencial (Alderfer)
2.14 Teoria da Equidade, a motivação está ligada à comparação justa entre os mesmos. Distribuição salarial, as condições de trabalho, os sistemas de recompensas, a distribuição de cargos.
2.15 Teoria da Expectativa, agir de determinada maneira depende da força da expectativa do resultado dessa ação.
2.16 Teoria do Reforço, o comportamento é determinado por suas consequências, afirmando que comportamentos reforçados tendem a se repetir. Vários programas de reconhecimento e envolvimento dos colaboradores são fundamentados nesta teoria.
2.17 Teoria das Necessidades Adquiridas, as pessoas adquirem ou aprendem certas necessidades com base em suas influências culturais, dentre as quais estão a família, os amigos, a mídia, a comunidade e demais fatores. As três necessidades enfocadas por McClelland são a necessidade de realização, a necessidade de poder e a necessidade de associação.
2.18 Teoria da Fixação de Objetivos a motivação no trabalho é a intenção de lutar por um objetivo. Fatores que melhoram o desempenho dos funcionários são: • Objetivos específicos, Objetivos difíceis, Feedback.
2.19 Tipo de líderes. Carismática está diretamente relacionada ao alto desempenho e à satisfação dos seguidores. As pessoas que trabalham com estes líderes se sentem motivadas a desempenharem esforços além do necessário, pois gostam de seus líderes e os respeitam e consideram profundamente.
2.20 LEMBRE-SE O líder carismático é aquele que inspira e motiva os colaboradores naturalmente, pois cria uma atmosfera de mudança, visionária, estimulando eimpulsionando a equipe a trabalhar arduamente. O líder transacional utiliza recompensas em troca dos esforços dos colaboradores. Já o líder transformacional é capaz de motivar seus colaboradores a se esforçar além das expectativas, comprometendo-se com a equipe e com a organização.
2.21 Tipos de líderes. Transacional se caracteriza por oferecer recompensas em troca do esforço empreendido pelo colaborador, 
manipulando os colaboradores para atingir os objetivos propostos, troca de interesses. 
2.22 Liderança transformacional está mais voltada para o desenvolvimento dos colaboradores, com base em valores, como justiça, dignidade, moral e liberdade. 
2.23 Administradores X Lideres= Os administradores tendem a ser mais impessoais, enquanto os líderes, em geral, são mais carismáticos e inspiram mais confiança. Mas nem todo líder é um bom administrador, mas é necessário que os administradores
desenvolvam habilidades de liderança, pois, nos tempos atuais, as pessoas sentem necessidade de serem lideradas e não simplesmente administradas como se fossem máquinas. Confiança é um aspecto de suma importância na liderança, pois, sem ela, um líder não tem o comprometimento que precisa de sua equipe.
2.24 A confiança estabelecida com o líder acontece da mesma maneira. Tanto por parte dos liderados em relação ao líder quanto do líder em relação aos liderados. Esta relação de confiança irá se desenvolver aos poucos. Efeitos da confiança.
2.25 líderes carismáticos sem ética têm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder sobre os liderados, em proveito próprio. Os líderes éticos utilizam seu carisma de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros. A falta de ética na liderança diminui a admiração e a liderança está apenas no poder do cargo.
2.26 Robbins define as 4 principais papéis específicos que devem ser desempenhados na liderança de equipes:
I. Ligação e representação da sua equipe com os componentes externos como: administração superior, demais equipes da organização, clientes internos e externos, fornecedores, entre outros. 
II. Solucionadores de problemas, qualquer tipo de dificuldade da equipe o líder se reunir com todos e procurar soluções.
III. Administradores de conflitos. identificar, processar e solucionar os conflitos.
IV. Líderes são treinadores, afinal, são eles que definem os papéis dos colaboradores, ensinam as tarefas, apoiam nas decisões, focando para toda equipe aprimore seu desempenho no trabalho.
2.27 Lembre-se Coaching(treinador) é um aprendizado mais completo sobre todo o processo de liderança e mentoring(mentor aconselhador) é o aprendizado sobre um assunto ou área específico.
Capitulo 03
3.01 Desenvolvimento interpessoal a capacidade de estabelecer e manter interações sociais simultaneamente produtivas e satisfatórias diante de diferentes interlocutores, situações e demandas.
3.02 A competência profissional exige a combinação de 3 elementos essenciais de forma equilibrada: conhecimentos, habilidades e atitudes. Profissionais devem possui informações (saber), consegue colocá-las em prática (o fazer) e executa o que é necessário para obter os melhores resultados a cada situação (querer fazer).
Competências CHA: Conhecimento o SABER: Aprender a aprender • Aprender continuamente • Aumentar o conhecimento
 Habilidade SABER FAZER: Aplicar o conhecimento • Resolver problemas • Criar e inovar
 Atitude SABER FAZER ACONTECER: Alcançar metas • Agregar valor • Obter experiência • Empreende
3.03 Elementos essenciais da competência interpessoal é a percepção sendo a ação parte de dentro para fora, vindo através do
autoconhecimento é desenvolvido por meio da reflexão da autopercepção, autoconscientização e a autoaceitação, assim podemos conhecer nossos potenciais, bem como nossas limitações, buscando adequar a nossa percepção a realidade e ao contexto.
3.04 inteligência emocional é a capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos” (GOLEMAN,)
3.05 Mapa Conceitual da Inteligência Emocional
Autopercepção: autoavaliação profissional e pessoal e emocional. 
Empatia: compreender, servir, desenvolver os outros, cultivar a diversidade, percepção política.
Habilidades Sociais: liderar, negociar, solucionar divergências, cooperação, trabalho em equipe
Autorregulação: Lidar com os próprios estados, autocontrole 
Motivação: vontade de realizar, dedicação, iniciativa, otimismo.
3.06 Conjunto de competências pessoais, podemos dizer que ele envolve as “subcompetências” autopercepção, autorregulação e motivação. Sobre a competência de autopercepção, podemos dizer que ela exige autoconhecimento, pois implica:
• Percepção emocional: conhecer suas emoções e os efeitos que elas produzem no ambiente. 
• Autoavaliação precisa: ter consciência de seus pontos fortes e limitações.
• Autoconfiança: capacidade de expressar opiniões com segurança e tomar decisões sensatas em situações de incerteza ou pressão. 
• Autocontrole: gerenciar seus sentimentos e emoções 
• Confiabilidade: agir de forma ética e autêntica, assumindo posturas coerentes com seus valores, conquistando a confiança. 
• Conscienciosidade: manter seus compromissos, responsabilizar-se por atingir objetivos assumidos.
• Inovação: buscar novas ideias e fontes de informação, propor soluções inovadoras e assumir riscos.
• Adaptabilidade: lidar de forma habilidosa com as mudanças (de objetivos, prioridades ou múltiplas demandas) e, portanto, também significa flexibilidade na interpretação dos acontecimentos.
• Realização: ter intenção de ser melhor, de desenvolver-se continuamente.
• Dedicação: intenção de alinhar-se com metas e objetivos sejam pessoais, do grupo ou da organização a que pertence.
• Iniciativa: demonstrar proatividade, buscando oportunidades e indo além do que é exigido para seu cargo ou função.
• Otimismo: persistência e esperar alcançar os objetivos, encarando as dificuldades como circunstâncias a serem vencidas.
3.07 Competências sociais, que incluem a empatia e as aptidões sociais, com suas competências correspondentes. A “empatia” é, por definição, uma competência complexa, pois significa ter uma percepção aguçada sobre os sentimentos, necessidades e preocupações das outras pessoas. Ela pode ser compreendida por meio dos seguintes componentes:
• Compreender outras pessoas: perceber e mostrar sensibilidade pelo que “o outro” expressa e demonstrar interesse em ajudar.
• Orientação para o atendimento: procurar captar e entender as necessidades do outro, independentemente do nível hierárquico 
• Desenvolver outras pessoas: reconhecer pontos fortes e o desenvolvimento do outro e oferecer suporte, orientação e estímulo.
• Alavancar a diversidade: compreender, aceitar, respeitar e valorizar as diferenças, vendo nelas uma oportunidade de aprendizado, crescimento e inovação. Não aceitar a intolerância ou o preconceito de qualquer tipo.
• Percepção política: entender como os relacionamentos de poder se configuram e como moldam as ações e opiniões dos grupos.
 Finalmente, ao tratar da competência “aptidões sociais”, é preciso considerar uma série de elementos, sendo eles:
• Influência: ser capaz de persuadir e convencer os outros sobre suas convicções. 
• Colaboração e cooperação: trabalhar com os outros, buscando atingir metas em comum.
• Capacidade de equipe: o popular “espírito de equipe”, que implica ter objetivos comuns, incentivar a participação ativa e formar uma identidade de grupo/equipe na qual os participantes colaboram entre si, se protegem e compartilham os resultados.
• Comunicação: se expressar de forma clara e objetiva, saber ouvir (escuta ativa), captar as mensagens que o outro transmite, como as expressões faciais, postura e tom de voz, mostrando receptividade e abertura para lidar com questões complexas.
• Gerenciamento de conflitos: lidar com cuidadoe respeito com as situações complexas e pessoas difíceis.
• Liderança: assumir a condução de situações independentemente de ter posição de poder, despertando o entusiasmo por uma visão de objetivos compartilhados, orientando e favorecendo o desenvolvimento das outras pessoas, além de dar bons exemplos.
• Catalisar mudanças: ter visão crítica sobre a situação atual, reconhecer a necessidade de mudança, trazer para si a condução das mudanças necessárias, buscando superar as barreiras que as impedem e agregar pessoas que possam colaborar.
• Estabelecimento de vínculos: cuidar dos relacionamentos, cultivando e mantendo as redes informais (network) entre parceiros, colegas de trabalho, potenciais clientes e fornecedores.
3.07 Elementos que caracterizam um grupo são: duas ou mais pessoas, que são psicologicamente conscientes umas
das outras e que interagem para atingir uma meta comum”
3.08 Tipos de grupos: Primários, relações é interpessoais são muito próximas e diretas e funcionam de acordo com crenças, valores e regras próprias que são transmitidas e, geralmente, preservadas pelos participantes.
Grupos secundários, relações são mais impessoais e distantes, voltados para uma tarefa, como, por exemplo, os grupos de
interesses, como o da igreja, do clube ou, até mesmo, do trabalho.
Grupos informais surgem naturalmente, da necessidade de contato social, sem que dependam de determinação organizacional. 
Grupos formais são definidos pela organização a partir da distribuição das áreas, tarefas e objetivos.
Motivos para formamos grupos: Segurança, status, autoestima, afiliação(necessidade social),poder realizar metas.
Propriedades dos grupos: Papeis(função) cada um dos papéis que assumimos há um conjunto de expectativas que o acompanham.
Normas: padrões de comportamento compartilhados por seus membros, o que deve ou não ser feito em determinada circunstância 
Status: pode ser definido como “nível ou posição de uma pessoa num grupo ou de um grupo numa organização.
Coesão ou coesividade: pode ser entendida como “(1) o grau que os membros do grupo têm desejo de permanecer no mesmo e (2) a força de seu compromisso para com o grupo e suas metas é o querer ser aceito e acertar as normas e metas do grupo.
3.09 Etapa do grupo 
FORMAÇÃO: Incerteza na definição de propósitos, tarefas, tipo de relacionamento interpessoal e estilos de liderança. 
CONFRONTO: Conflitos em que os membros resistem à influência do grupo e às restrições impostas por ele. Disputas pela liderança.
NORMATIZAÇÃO: Estabelecimento e aceitação de normas, regras aceitas como padrão e alinhamento de expectativas.
DESEMPENHO: Realização, o grupo está voltada para um objetivo a ser executado, pois todas as bases de funcionamento grupal foram estabelecidas (relações interpessoais, status, divisão de tarefas, entre outras).
DISSOLUÇÃO: Encerramento das atividades e dissolução do grupo. Alguns grupos e equipes são temporários
3.10 Mitos sobre equipes: Equipes são sempre a solução. Segredo para o desempenho das equipes é coesão. Líder da equipe é o principal determinante do desempenho. Quanto mais melhor. Melhores executores individuais criarão a equipe de maior desempenho.
3.11 Características para um bom desempenho
• Ser forte o bastante no cumprimento das tarefas, motivado por uma visão inspiradora.
• Prevalecer a interdependência das competências entre os integrantes da equipe.
• Consciência dessa condição de interdependência, pois o desempenho individual não garantiria o atingimento dos resultados.
• A decisão sobre a forma de atingir os objetivos deve ser resultado de consenso entre todos os integrantes da equipe.
• Os integrantes devem assumir metas individuais e coletivas.
• Predominância de alto nível de satisfação com as tarefas e com a interação entre integrantes.
• Percepção coletiva de que o ambiente oferece boa qualidade de vida.
• Alta dose de inconformismo produtivo, sempre produzir mais, auto nível de criatividade e permanente senso de urgência.
3.12 Conceitualmente, a efetividade das equipes pode ser identificada a partir de três critérios: 
Resultados produtivos do trabalho em si(superar as expectativas da empresa), a satisfação dos membros( desenvolvimento pessoal) e a sobrevivência da equipe( manter-se)
3.13 Tomada de decisões em equipe destacam como pontos fortes da decisão em grupo a produção de informações e conhecimentos mais completos, maior diversidade de pontos de vista, além de maior aceitação da solução proposta. 
Pontos fracos: as pressões de conformidade ou pensamento grupal, nos quais a discussão pode ser dominada por um ou dois membros, nem sempre os mais qualificados, e as decisões são de responsabilidade ambígua, ou seja, é de todos, não é de ninguém.
3.14 Cooperação e a competição como boas ou ruins em si mesmas. Porém, os autores chamam a atenção para o fato de que a competição ou a cooperação, sob a perspectiva da psicologia social, são simplesmente modalidades de ação, que estão presentes nos estudos sobre as interações sociais, os processos grupais, a dinâmica organizacional e a liderança, dentre outros temas. Em outras palavras, a cooperação ou a competição não têm sentido próprio, positivo ou negativo, se isoladas de um contexto. Dessa forma, é esperado que no meio corporativo esse perfil mais competitivo prevaleça.
3.15 Intervenções por parte dos gestores nas equipes: A organização pode favorecer ou dificultar o trabalho das equipes, oferecendo ou não suporte, recursos e autonomia para tomada de decisões. O sucesso das equipes pode depender de intervenções por parte dos gestores, em pontos que chamaram de “variáveis centrais” do funcionamento das equipes sendo as: 
Características das tarefas (ex.: complexidade).
Estrutura do trabalho (forma de organização).
Características dos membros da equipe (conhecimentos, habilidades, motivação).
Processos da equipe (coordenação, conflito e outros processos emergentes).
Características da equipe (distribuição de poder, recursos disponíveis, heterogeneidade).
As variáveis servem para direcionar a identificação de problemas que podem demandar intervenção por parte dos gestores.
3.16 Formar uma equipe, realizados procedimentos sistemáticos. Escolher pessoas com o perfil adequado, habilidades relacionais, comunicação e processos coletivos, e que o conjunto das pessoas também deveria ser analisado.
A construção da equipe é à análise e reflexão sobre os comportamentos, ações e relações que ocorrem na equipe. Esse processo seria realizado por cada membro individualmente e, depois, coletivamente, com a ajuda do gestor ou líder, mas a equipe decide como será e o que se deve fazer com o resultado (intervenção).
O treinamento de equipe diz respeito a programas com objetivo de desenvolver um conjunto de competências, habilidades e atitudes (CHA) na equipe como um todo. O desenvolvimento da liderança em equipe destaca as estratégias para potencializar a capacidade de liderar. A intervenção que se refere à reestruturação/redesenho do trabalho tem por objetivo alterar o processo de trabalho, tomando como foco, por exemplo, a autonomia da equipe.
Capitulo 04
4.01 Qualidade de Vida (QV) é a na compreensão das condições gerais da vida de um indivíduo em relação a sua
posição na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações, considera 06 domínios: físico, psicológico, nível de independência, relações sociais, meio ambiente e
espiritualidade/religião/crenças pessoais. A Organização Mundial da Saúde (OMS) sugere que a qualidade de vida, reflete a percepção dos indivíduos, de que suas necessidades estão sendo satisfeitas ou, ainda, que lhes estão sendo negadas
oportunidades de alcançar a felicidade e a autorrealização, com independência de seu estado de saúde físico ou das condições sociais e econômicas
4.02 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é a preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas, envolvendotanto aspectos físicos e ambientais, quanto aspectos psicológicos do local de trabalho
4.03 Tema (QVT) foi usado na década 60 General Motors e United Auto Workers, no contexto (momento histórico da chamada pós-industrial), no qual as demandas por qualidade de vida no trabalho vêm das transformações ocorridas em diversos aspectos:
4.04 Qualidade de vida no trabalho
Vínculos e estrutura da vida pessoal: família, atividades de lazer e esportes, hábitos de vida, cuidados com a saúde, alimentação, combate à vida sedentária, grupos de afinidades e apoio.
Fatores socioeconômicos: globalização, tecnologia, informação, desemprego, políticas de governo, organizações de classe, privatização de serviços públicos, expansão do mercado de seguro-saúde, padrões de consumo mais sofisticados.
Metas empresariais: competitividade, qualidade do produto, velocidade, custos, imagem corporativa.
Pressões organizacionais: novas estruturas de poder, informação, agilidade, corresponsabilidade, remuneração variável, transitoriedade no emprego, investimento em projetos sociais.
4.05 Elaboração de programas de QVT Em 1973, Walton, ainda serve de base para estudos e pesquisas, traz elementos muito atuai
4.06 QVT, de Hackman e Oldham, conceituam o bem-estar do indivíduo em relação aos aspectos diversos do seu trabalho.
Sobre esse conceito criaram o Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa e o o Job Diagnostic Survey, que diagnóstica a intervenção no trabalho e, consequentemente aumentar a produtividade e a motivação dos funcionários.
Modelo de Hackman e Oldham privilegia as características da tarefa na análise de QVT como:
4.06 Relação direta entre QVT e comprometimento organizacional Pessoas satisfeitas com as dimensões de trabalho
relacionadas à QVT (modelo de Walton) tendem a manter níveis mais altos de comprometimento afetivo e normativo; Pessoas insatisfeitas com a integração social e com a relevância do trabalho tendem a ter um maior comprometimento instrumental
4.07 QVT-Auditoria Operacional de Recursos Humanos (Eda Fernandes) fatores como: Condições de trabalho, Compensação, Moral, Imagem da empresa, Saúde, Organização do trabalho, Participação, Comunicação e Relação Chefe-Subordinado
4.08 Comprometimento organizacional autores entendem como um fenômeno composto por: comprometimento normativo; comprometimento afetivo ou atitudinal; e comprometimento calculativo ou instrumental. Veja tabela.
4.09 Erros QVT certas atividades empresariais, atribuindo-se o título de programas de QVT, constituem-se apenas em esquemas de
manipulação, baseados em abordagens simplistas e míopes relativamente ao comportamento humano nas organizações,
motivando críticas a movimentos orientados por esta linha de trabalho como sendo mais um “modismo” da área de Recursos
Humanos (FERNANDES, 1996, p. 35).
4.10 Principais erros encontrados em QVT
Perspectiva Assistencialista: práticas paliativas, que não atuam nas causas dos problemas, mas nas consequências.
Perspectiva Preventiva: propósito de atenuar ou remover os problemas causadores do mal-estar provocado pelas
condições, organização e relações socioprofissionais de trabalho.
Programas implantados sem planejamento e envolvimento de todos dentro da corporação.
Propostas de QVT imediatistas, sem a visão de médio e longo prazo.
4.11 O medo, a hostilidade, a rejeição são sentimentos negativos (afetos) que podem ser gerados no ambiente organizacional, em consequência de problemas em diversos níveis: da organização, dos grupos, da liderança, da comunicação ou mesmo das relações interpessoais em geral. Eles se opõem à qualidade de vida no trabalho e ao comprometimento organizacional.
4.12 Assédio Moral − se caracteriza por meio de gestos, agressões verbais, comportamentos obsessivos e vexatórios, humilhações públicas e privadas, amedrontamento, ironias, sarcasmos, coações públicas, difamações, exposição ao ridículo, violência psicológica, perseguições, insultos, ameaças ou sujeitar o trabalhador a comportamentos ofensivos.
4.13 Orientação dos estudiosos de que não se deve “impor”, e sim “convidar” os colaboradores a participar dos programas propostos pela organização, uma boa pratica é o feedback contínuo aos colaboradores sobre os resultados de seu trabalho;
discussão sobre a organização e fluxos de trabalho, problemas e criação de espaço para sugestões.
Processo Participativo Um programa de qualidade de vida no trabalho é de responsabilidade de todos, pois envolve
a organização como um todo, implica responsabilidade social, e para ser efetivo deve contar com o comprometimento de todos os níveis hierárquicos, parcerias entre os diversos setores da organização e a participação efetiva dos funcionários
4.14 Levantamento de indicadores de QVT são acessíveis aos gestores diretos ou da área de gestão de pessoas e participação dos colaboradores. 
Grupos de discussão − de forma mais direta, as questões sobre QVT podem ser identificadas em grupos de discussão setoriais e posteriormente, compiladas proporcionando uma visão do todo, a partir da percepção dos colaboradores.
4.15 Pesquisa diagnóstica – de forma mais direta, rápida e isenta de interferências, podem ser aplicados instrumentos de avaliação de QVT, utilizados por pesquisadores e estudiosos sobre o tema. Esses instrumentos avaliam o nível de satisfação com a QVT, a partir da percepção dos colaboradores e têm como base um modelo teórico específico.
4.16 A implantação de programas de QVT, se bem estruturados(com recursos financeiros) e adequados, pode gerar resultados positivos tanto para as organizações, quanto para seus colaboradores. Profissionais responsáveis com da gestão de pessoas, qualidade ou gestão de saúde e segurança do trabalho ou formar um único grupo ou comitê específico. Questionamento 
Quais são as práticas mais utilizadas em QVT? 
Como se caracterizam as práticas (organizacionais, sociais, psicológicas e biológicas)? 
Quais são as práticas de QVT mais frequentemente aplicadas no mercado e seus resultados? 
Que fatores devem ser considerados para que o programa de QVT tenha adesão e seja sustentável?
4.17 Alves (2011). O autor realizou uma pesquisa considerando as experiências de implantação de práticas de QVT
4.18 Ferreira (2015) Tipos de “pacote de QVT” oferecidos com mais frequência no Brasil, eles buscam responder a demandas de empresas públicas e privadas. Conforme Tabela.
4.19 França (2009). Modelo de QVT chamado BPSO, onde B = biológico, P = psicológico, S = social, O = organizacional. Baseado na “escola condição humana no trabalho” que tem como pressuposto considerar o ser humano em toda a sua complexidade biopsicossocial e inclui a dimensão organizacional para compreensão da qualidade de vida no trabalho.
4.20 Relação entre QVT e sustentabilidade Destaca-se a dimensão social, que ela está representada nas organizações como, o
compromisso contínuo em manter uma conduta ética e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando a QVT da força de trabalho e de seus familiares, assim como da comunidade local e sociedade em geral.
4.21 O modelo de sustentabilidade, de Elkington, onde a dimensão ambiental tem foco em ações de proteção ambiental, investimento em recursos renováveis, busca da ecoeficiência, gestão de resíduos e de riscos ambientais.
Dimensão social tem seu foco de atenção nos direitos humanos, direitos dos trabalhadores, envolvimento com a comunidade onde as empresas estão inseridas e a postura ética das organizações. Dimensão econômica visa manter os recursos econômicos, os direitos dos acionistas, a competitividade das empresas e a relação entre clientes e fornecedores.
4.22 Qualidade de Vida Sustentável no Trabalho (QVST), a condição de trabalho que fornece qualidade de vida sustentável, considerando os aspectos relacionados à segurança econômica, ao bem-estar social e à qualidade ambiental, definidos pelos valores das pessoas envolvidas ou afetadas. É uma proposta conceitual, dividida em 3 pilares da sustentabilidade. Veja o quadro 4.7:4.23 Tradicionalmente, os programas de QVT implantados tem foco nas dimensões 
Biológica (63%) direcionadas ao tabagismo, AIDS, alimentação/obesidade, saúde/doença, check-up, consumo de álcool/drogas. 
Psicológica (5%) do foco dos programas, incluindo lazer externo como caminhadas, convênio com museus, passeios
ciclísticos, participação em eventos, além de tratamento psicológico. 
Social (10%), incluindo ações de reciclagem, palestras sobre prevenção de assaltos e cidadania (trabalhos voluntários, desenvolvimento do senso de cidadania e participação, saúde da cidade, filantropia e campanhas assistenciais).
Dimensão organizacional (22%) diz respeito a lazer interno, ambiente físico, arranjos flexíveis, como flexibilidade no horário de trabalho, extinção de marcação de ponto, trabalho em home-office, folga no dia do aniversário e benefícios (FRANÇA, 2009).
4.24 Propondo uma reflexão sobre os aspectos positivos gerados pelos programas a autora destaca:
4.25 Programas de QVT podem ter foco em diferentes dimensões e, portanto, obter resultados diversos, logo é fundamental, um planejamento prévio da política de QV na empresa e o retorno de política de QV na empresa não é imediato e, em muitos casos,
não poderá ser aferido de formal contábil ou quantificável em valores financeiros de forma simples e clara. 
4.26 Planejamento de programas de QVT deve ter: prazo, recursos humanos e financeiros. O planejamento deve servir como uma referência e, ao mesmo tempo, ser flexível o bastante para que sejam feitos os ajustes necessários.
4.27 Planejamento de Gutierrez, Gonçalves e Vilarta é agrupadas em: Atividade Física e Promoção de Saúde (AF); responsabilidade social da empresa (RS); ações relacionadas à fadiga administrativa, sofrimento organizacional e assédio (FO). Com base nessa organização os autores apresentam um modelogeral de intervenção:
4.28 Etapas a serem consideradas para a implantação de programas de QVT,
4.28 Modelo de implantação de Ogata e Simurro (2009),sugerem 4 etapas que aonde, não acontecem de forma isolada e a maneira como cada uma é desenvolvida influencia a próxima etapa.
4.29 Dificuldades para à avaliação dos programas de QVT implantados. Nesse sentido, a autora destaca alguns fatores críticos citados pelos participantes da pesquisa: Limongi (2009),