APOSTILA_2_GP

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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ 
GP - Profº Alexandre Schuster 1 
GP - GESTÃO DE PESSOAS 
Prof.º Alexandre Schuster 
Apostila - 2 
 
2. COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
2.1 Teoria do comportamento humano 
 
 Embora as pessoas são visualizadas como recursos nas organizações (RH), isto é, na 
verdade são pessoas portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de 
trabalho, comunicabilidade, etc., nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, ou seja, 
portadoras de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias 
particulares, etc. 
Na teoria das organizações surgiram diversas concepções desenvolvidas a respeito da 
natureza humana e das organizações. O homem, contudo, é um indivíduo muitíssimo mais 
complexo, não somente à sua natureza, características, múltiplas necessidades e potencialidades, 
mas também, é singularmente diferente de seus semelhantes quanto à própria estrutura de sua 
complexidade. Além do mais, é diferente de si mesmo em relação ao tempo, à medida em que, 
através da experiência e da aprendizagem, sua personalidade e seu comportamento sofrem 
profundas modificações. 
A idéia sobre o comportamento humano, sempre foi de construir um modelo mais ou 
menos pronto e acabado do homem, isolando as diferenças individuais para caracterizar certas 
pressuposições e concepções de como tratar as pessoas dentro das organizações. 
Vários modelos de teorias do comportamento humano foram propostos, desde o início do 
século XX: 
 
1 – Homo economicus: proposto pelos engenheiros da Escola da Administração 
Científica, iniciada por Taylor e seus seguidores, entre 1900 e 1940, seu conceito é de que as 
pessoas são motivadas exclusivamente por recompensas salariais e materiais. Assim, as pessoas 
vão trabalhar apenas para ganhar dinheiro. O trabalho é um meio para alcançar um fim: o salário. 
Se a organização quer motivar seu pessoal, deve fazê-lo através de prêmios ou incentivos salariais; 
se a organização deve punir alguma pessoa, deve fazê-lo através da redução do ganho. A partir 
daí, a utilização do salário por produção ou por peça, e os incentivos salariais e prêmios, como 
meio de obter o máximo de eficiência possível dos empregados. 
 
2 – Homo social: modelo proposto em 1940 pela Escola das Relações Humanas, para 
combater o conceito do homo economicus. Neste conceito, as pessoas são motivadas 
exclusivamente por recompensas sociais e simbólicas, e não por incentivos salariais e materiais. O 
comportamento das pessoas é predominantemente social, isto é, as pessoas agem não como 
entidades individuais, mas como participantes de grupos sociais, respeitando as normas, 
expectativas e sanções sociais impostas pelo grupo. Assim, o padrão de produção não é individual, 
nem depende de prêmios ou incentivos salariais, é determinado pelo grupo social, e as pessoas que 
produzem dentro de normas e expectativas do grupo merecem apoio, reconhecimento e 
participação no grupo (recompensas sociais), assim, a pessoa que não seguir o padrão de 
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comportamento ideal do grupo, receberão punições sociais, como desprezo, congelamento, 
gozações, etc. 
 
3 – Homem organizacional: modelo proposto, após 1940, pela Teoria Estruturalista. O 
modelo leva em consideração que vivemos em uma sociedade de organizações, das quais o homem 
depende para nascer, crescer, aprender, trabalhar, divertir-se, etc. Em cada uma das múltiplas 
organizações a que pertence, o homem desempenha um papel diferente: em uma é o aluno, em 
outra é o cliente, em outra é o pai de família, em outra é o contribuinte, usuário, acionista, etc. 
Assim, o homem moderno é uma criatura que vive dentro de organizações, exercendo em cada 
uma um papel específico e diferente. Neste contexto, o homem é motivado simultaneamente por 
recompensas e incentivos salariais e materiais, e por recompensas e incentivos sociais. 
 
4 – Homem administrativo: modelo proposto a partir de 1950, pela Teoria do 
Comportamento Organizacional, por Herbert Simon, seu criador. A teoria fala sobre o processo 
decisório, permitindo que as pessoas encontre soluções para os problemas. A base do processo 
decisório individual é a racionalidade, a adequação dos meios aos fins desejados, contudo, a 
racionalidade individual é limitada, pois a pessoa necessita de um grande número de informações a 
respeito da situação, para poder analisá-la e avaliá-la, assim toma as decisões através de 
pressuposições, ou seja, assume subjetivamente baseado em sua escolha. Essa racionalidade, além 
de limitada, é subjetiva e estritamente pessoal, sendo assim, por meio dela, cada pessoa contribui 
para a organização com seus investimentos pessoais, com esforço, dedicação, trabalho, etc. esta 
contribuição, vai à medida em que recebe incentivos, havendo a reciprocidade. 
Como o ambiente é vasto e complexo, a pessoa não consegue buscar todas as informações 
possíveis para conhecê-lo em sua totalidade, sendo impossível, demandando um enorme lapso de 
tempo. Assim o homem administrativo toma decisões, sem procurar todas as alternativas possíveis, 
procurando em tempo hábil a maneira satisfatória, e não a melhor maneira possível de fazer um 
trabalho. Como por exemplo: não procura o máximo lucro, mas o lucro satisfatório; não procura o 
preço ótimo, mas preço o acessível. 
 
5 – Homem complexo: sistema criado por Edgar H. Schein (Organizational psychology. 
Englewood Cliffs: Prentice hall, 1970. p.60-61). O que leva em conta, é a complexidade do homem 
e os fatores que influenciam sua motivação para contribuir para as metas organizacionais. Nesse 
sentido, um indivíduo é concebido como um sistema individual, com: necessidades biológicas, de 
motivos psicológicos, de valores e de percepções. 
O sistema do indivíduo opera de forma a manter seu equilíbrio interno diante das demandas que 
continuamente lhe são feitas pelas forças externas do ambiente. Esse sistema interno desenvolve-
se em resposta à necessidade do indivíduo, de solucionar os problemas apresentados diante do 
ambiente externo, seja na família, com os amigos, na organização em que trabalha, etc. 
O conceito de homem complexo pressupõe que, no ambiente organizacional, os indivíduos sejam 
motivados por um desejo de usar suas próprias habilidades em solucionar problemas com o mundo 
externo, através do sistema individual, como personalidade, padrão de valores (conjunto de 
crenças sobre o que é certo ou errado), de percepções e de motivações. A grande variabilidade 
de experiências faz com que cada sistema individual se desenvolva diferentemente, assim como os 
problemas que aparecem frente aos indivíduos variam infinitamente. 
 
 
 
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Quadro: Diversas concepções do homem segundo a teoria das organizações. 
Concepção de: Teoria Motivação básica 
Homem econômico Administração científica Recompensas salariais e 
financeiras 
Homem social Relações Humanas Recompensas sociais e 
simbólicas 
Homem organizacional Estruturalista Recompensas salariais e sociais 
 
Homem administrativo 
Comportamental Processo decisorial e busca de 
soluções satisfacientes 
Homem complexo Contingência Microssistemas individual e 
complexo 
 
2.2 Era da informação – “homo digitalis” – o mundo digital 
 
A teoria administrativa representa uma seqüência de concepções a respeito das pessoas, 
na Era da Informação, agora está surgindo o homem digital, aquele que se comunica com o mundo 
por meio da tecnologia da informação. 
Está crescendo o número de organizações virtuais e interligadas em redes digitais, assim 
como os negócios virtuais através da internet. O volume de atividades relacionadas a e-commerce, 
e-business e e-organization, está emintensa expansão. Os negócios tradicionais estão sendo 
substituídos por negócios digitais através da Web. É o foco em um novo cliente, e em um novo tipo 
de funcionário, estamos falando do homo digitalis. 
Com a era da informação, o trabalho está tornando cada vez menos físico e muscular, e 
cada vez mais cerebral e mental. A atividade humana está deixando se ser repetitiva e imitativa, 
para ser cada vez mais criativa e inovadora. As pessoas deixaram de ser fornecedoras de mão de 
obra, para serem fornecedoras de conhecimento e de competências. Cada pessoas é uma cabeça 
dotada de inteligência a serviço da organização, e não um simples conjunto de músculos e 
habilidades físicas. 
Antes, as práticas de RH, como seleção, treinamento, eram padronizadas a fim de 
garantirem a homogeneidade de comportamento, hoje, pelo contrário, as diferenças individuais 
estão sendo realçadas e incentivadas, os talentos estão sendo procurados, e as competências 
pessoais aprimoradas para garantir a competitividade organizacional. 
 
2.3 Capital Humano 
 
São as pessoas que constituem o capital humano da organização. Esse capital pode valer 
mais ou valer menos na medida em que contenha talentos e competências capazes de agregar 
valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva. 
Para isso, a organização precisa utilizar intensivamente quatro alavancadores 
indispensáveis: 
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1. Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões 
independentes sobre ações e recursos. Nesse sentido, cada líder reparte e delega 
autoridade às pessoas para que elas possam trabalhar de acordo com o que elas 
aprendem e dominam, ou seja, dar autonomia às pessoas (empowerment). 
2. Informação: ampliar o acesso à informação ao longo de todas as fronteiras. Criar 
condições para disseminar (difundir) a informação e torna-la útil e produtiva para 
as pessoas, no sentido de facilitar a tomada de decisões e a busca de novos e 
diferentes caminhos. 
3. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os 
objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a recompensa pelo 
trabalho bem-feito. A recompensa funciona como um esforço positivo e como um 
sinalizador do comportamento que a organização espera de seus participantes. 
4. Competências: ajudar as pessoas a desenvolver as habilidades e competências 
para utilizar amplamente a informação e a autoridade. É assim que se criam 
talentos na organização: definindo as competências que a organização precisa para 
alcançar seus objetivos e criando condições internas para que as pessoas 
aprendam e desenvolvam tais competências da melhor maneira possível. 
 
2.4 A composição do capital humano 
 
Ter pessoas nem sempre significa ter talentos. O elemento básico do capital humano de 
uma organização são as pessoas com talento. Possuir talento, significa reunir quatro componentes 
básicos, a saber: 
1. Conhecimento: as pessoas dever estar continuamente preparadas para receber 
novos conhecimentos. Isso implica em aprender a aprender mais rapidamente e 
melhor, aprender continuamente para que sejam fornecedoras de conhecimento e 
não simplesmente de mão-de-obra. 
2. Habilidades: significa aprender a utilizar o conhecimento de maneira concreta e 
proveitosa. Em outras palavras, saber aplicar o conhecimento na solução dos 
problemas, na inovação e na contribuição ao sucesso da organização. 
3. Julgamento: analisar e discernir as situações para tomar decisões a respeito de 
como aplicar suas habilidades, definir necessidades e prioridades a serem 
satisfeitas. 
4. Atitude: significa a atitude empreendedora de sair da zona de conforto e assumir 
responsabilidades e iniciativa no sentido de trabalhar como parceiro da organização 
e não simplesmente como elemento passivo e dependente das chefias. 
 
 
Quadro: Pessoas como talentos1: 
 
 
 
______________ 
1 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 152. 
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2.5 Comportamento da organização para a “HP Way 2 ” 
 
Desde que iniciaram sua empresa em uma pequena garagem de uma casa, William Hewlett 
e David Packard definiram os valores corporativos que deveriam guiar o comportamento da 
Hewlett-Packard (HP) e que até hoje orientam o comportamento da organização. O HP Way pode 
ter várias interpretações, mas pode ser resumido da seguinte maneira: 
 
• Temos profundo respeito e confiança nas pessoas; 
• Focamos um alto nível de desempenho e de contribuição das pessoas; 
• Conduzimos nossos negócios com integridade descompromissada; 
• Alcançamos nossos objetivos comuns por meio de equipes; 
• Encorajamos a flexibilidade. 
 
Na HP, os valores anteriores são fundamentais para seu sucesso. O presidente Lewis Platt, 
disse que passa a maior parte de seu tempo falando mais sobre valores da companhia do que 
sobre estratégias de negócios. 
 
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2 WIND, Jerry Yoram; MAIN, Jeremy. Driving change: how the best companies are preparing for the 21st century. New York: The Free Press, 
1998. p. 103-104.