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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ 
GP - Profº Alexandre Schuster 1 
GP - GESTÃO DE PESSOAS 
Prof.º Alexandre Schuster 
Apostila - 4 
 
4. DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAL – CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 
 
4.1 As organizações e os Novos Tempos 
A maior parte das organizações foi estruturada e organizada dentro de padrões de relativa 
estabilidade e permanência (era industrial). As organizações eram feitas para durar para sempre, 
como de fossem prontas, não necessitando de melhorias, ajustes ou modificação no sistema com o 
passar do tempo. 
O modelo era chamado de mecanístico, com características de centralização de poder, 
hierarquia, tarefas simples e repetitivas, cargos definitivos com atribuições estritamente 
delimitadas, controle absoluto do desempenho das pessoas, resumindo em um modelo estático e 
conservador onde não se prevê qualquer mudança ou flexibilidade, era como se o mundo não 
sofresse mudanças. 
Mas os tempos mudaram, e hoje, em plena era da informação e de globalização do mundo 
dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental, ficou ultrapassado o antigo modelo 
rígido e definitivo das organizações. 
O modelo antigo mecanístico não tem muita serventia para os tempos atuais, o ambiente 
que circunda as organizações tornou-se instável e imprevisível, e conseqüentemente o modelo 
organizacional tradicional simplesmente não funciona nessas condições. As organizações precisam 
mudar para que elas possam ser competitivas na era atual. 
A teoria administrativa demonstra que em ambientes estáveis, exigem organizações 
mecanísticas, enquanto em ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas. A era industrial, 
tanto a clássica, como a neoclássica, se caracterizou por um ambiente estável, por esta razão 
predominaram as organizações mecanísticas e burocráticas que proliferaram na maior parte do 
século XX. 
Com o início da era da informação, a mudança acelerou e o mundo dos negócios se 
transformou em um ambiente instável e turbulento, provocando a necessidade de organizações 
orgânicas e flexíveis que melhor se ajustam às novas características ambientais. 
Nesse novo contexto, o modelo orgânico de organização passou a ser necessário para 
enfrentar o ambiente mutável. 
 
4.2 Modelo Orgânico da Organização - Características 
 
 As características do modelo orgânico são: 
- Redução dos níveis hierárquicos; 
- Descentralização; 
- Autocontrole, autodireção do desempenho pelas próprias pessoas; 
- Cargos mutáveis e constantemente redefinidos; 
- Tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, e não individualizadas; 
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ 
GP - Profº Alexandre Schuster 2 
- Tarefas desempenhadas em equipes multifuncionais e autogeridas; 
- Interação constante para a busca da eficácia; 
- Modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptação ao mundo exterior. 
 
A passagem de um ambiente estável para o instável, está fazendo com que as 
organizações migrem de uma estrutura mecanística e tradicional para uma estrutura orgânica e 
moderna. 
O ambiente estável em comparação com o ambiente mutável1: 
Ambiente estável e previsível: Ambiente instável e imprevisível: 
As demandas do produto ou serviço oferecido 
pela organização são estáveis e previsíveis. O 
ciclo de vida do produto é longo. 
As demandas do produto ou serviço oferecido 
pela organização mudam drasticamente, pois os 
concorrentes introduzem produtos melhorados. 
Os concorrentes não mudam suas estratégias 
nem mudam seus produtos e serviços. 
Os concorrentes fazem mudanças súbitas e 
inesperadas nas suas estratégias e 
produtos/serviços. 
A inovação tecnológica e o desenvolvimento de 
novos produtos é lenta e evolucionária. A 
necessidade de mudança nos produtos/serviços 
pode ser prevista antecipadamente. 
A inovação tecnológica e o desenvolvimento de 
novos produtos é rápida e intensa. As 
organizações investem em pesquisa e 
desenvolvimento para inovar constantemente. 
As políticas governamentais quanto à regulação 
a taxação da indústria mudam pouco com o 
passar do tempo. 
As políticas governamentais mudam rapidamente 
quanto a regulação e taxação para acompanhar 
a onda de novos produtos/serviços que são 
introduzidos pelas empresas. 
 
As Organizações Mecanísticas x Orgâncias1: 
Organizações Mecanísticas Organizações Orgânicas 
Ênfase na cadeia de comando. Despreocupação com a cadeia de comando. 
Divisão funcional do trabalho: problemas e 
tarefas relativos à organização como um todo 
são decompostos em atividades especializadas. 
Estrutura de trabalho divisionalizada e auto-
suficiente. A responsabilidade pelo trabalho não 
é vista como um campo limitado de direitos, 
obrigações e métodos. 
Os cargos são altamente especializados, 
definitivos e permanentes. 
Os cargos não são claramente definidos, mas 
continuamente ajustados e redefinidos às 
demandas da situação. 
Utilização da hierarquia formal como meio de 
coordenação. 
A comunicação é feita através de uma estrutura 
matricial ou em redes. 
As descrições de cargo são detalhadas para 
proporcionar uma definição precisa de direitos, 
A comunicação é mais lateral que vertical e há 
uma ênfase sobre a consulta mais que sobre o 
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ 
GP - Profº Alexandre Schuster 3 
obrigações e métodos técnicos para 
desempenhar cada cargo. 
comando. A comunicação transita mais 
informações e sugestões do que instruções e 
decisões. 
A interação entre funcionários é vertical entre 
superior e subordinados. 
Há um comprometimento que motiva os 
funcionários a manter autocontrole. 
O comportamento é governado por instruções e 
decisões tomadas por superiores. 
 
1 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2ªed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
p. 361 e 362. 
 
4.3 Desafios das Organizações e da Gestão de Recursos Humanos 
 
O que as empresas tem pela frente2: a pesquisa do Progep – Programa de Estudos em 
Gestão de Pessoas da FEA/USP feita em 2003, mostra os desafios que concentrarão a atenção dos 
gestores: 
 
As competências organizacionais consideradas cruciais em ordem de importância são: 
1. Gestão de pessoas: que alcançou destaque absoluto 
2. Gestão de negócios 
3. Gestão da inovação de produtos 
 
As estratégias competitivas consideradas mais relevantes para os negócios, em % das 
empresas pesquisadas: 
1. Orientação para excelência operacional, revendo processos e reduzindo custos 
aparece como estratégia crucial (37,6%); 
2. Orientação para serviços (22,6%); 
3. Busca de intimidade como o cliente (18,8%); 
4. Inovação em produtos (16,7%) 
 
Diante deste modelo estratégico dos gestores, deverá exigir um modelo de gestão de 
pessoas bastante diferente do modelo que prevalece na maioria das organizações. 
As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganização 
nas maiores organizações do mundo todo. Falou-se muito em reengenharia, downsizing, 
rightsizing, reestruturações, fusões, terceirização, quarteirização, entre outros. 
Grandes organizações deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em 
termos de estrutura organizacional e de trabalho, e isto não foi feito por uma mera vaidade em 
ostentar uma estrutura moderna, mas sim pela necessidade de se tornarem mais ágeis, flexíveis, 
inovadoras e rápidas. 
 
2 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2ªed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
p. 362; Apud “Para onde vai a Gestão de Pessoas”. HSM Management nº44, maio-junho 2005, p.56. 
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ 
GP - Profº Alexandre Schuster 4 
Várias organizações comprimiram a hierarquia e cortaram os níveis intermediários,transformando as pessoas que se relacionam com o cliente externo, se tornarem o elemento mais 
importante da organização, servindo principalmente ao cliente (horizontalmente) do que à 
hierarquia (verticalmente). 
 Para quem as pessoas trabalham? O Presidente da companhia ABB do Brasil (Asea 
Brown Boveri) afirma que: 
“a empresa não trabalha para o presidente, mas para o cliente. O presidente está 
aqui para agregar valor. O seu papel é o olhar a longo prazo”. E qual foi a sua 
maior realização no comando da ABB? Segundo ele, não foi aumento de vendas, 
nem lucro maior, foi a importância dada às pessoas. Ela acabou com o cartão de 
ponto para os funcionários. “A empresa precisa demonstrar confiança em seu 
pessoal. O que importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo 
certo. A que horas o funcionário vai trabalhar, não interessa. Mais importante do 
que o horário são os resultados do trabalho”, diz ele. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2ªed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004. p. 363; Apud “Será que você é um líder?”. Maria Tereza Gomes. Você S.A. vol.1, nº1, abril 
1998, p.50. 
 
4.4 Criatividade e Inovação 
 
 As organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento 
das pessoas: um comportamento criativo e inovador. 
A eficiência e a repetição continuada na execução das tarefas não são mais suficientes, se 
o mundo mudou, as empresas também estão mudando na mesma direção e cada vez mais 
rapidamente. 
Isso requer mudanças em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e 
tecnologia, estrutura organizacional e cargos, e o comportamento das pessoas. A criatividade está 
na base de tudo isso. 
Criatividade significa a aplicação de engenhosidade e imaginação para proporcionar uma 
nova idéia, uma diferente abordagem, uma nova solução para o problema. A criatividade é 
essencial às organizações que enfrentam um ambiente instável e mutável. Os gerentes precisam 
usar todas as vantagens da participação e envolvimento das pessoas para estimular a criatividade 
individual e grupal. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais 
importante chama-se inovação. 
A inovação requer criatividade, é o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática, 
aplicando em situações concretas, como na inovação de produtos (produtos novo e melhorados), e 
de processos (novas maneiras de fazer as coisas). 
 
Exemplos de como criar uma estrutura de criatividade na organização: 
- Implantar e incentivar um programa de sugestões na organização; 
- Desenvolver grupos de geração de idéias; 
- Elaborar programas de treinamento em criatividade; 
- Implantar um programa de melhoria contínua e incremento da inovação; 
- Desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da criatividade. 
 
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ 
GP - Profº Alexandre Schuster 5 
O processo de inovação, geralmente ocorre em quatro etapas: 
 
1. Criação de idéias: proporciona novas formas de conhecimento através de 
descobertas, extensões de conhecimento atuais ou criatividade espontânea; 
2. Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus 
conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, 
consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras; 
3. Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das 
idéias são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam 
custos e benefícios potenciais; 
4. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é finalmente 
comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é 
implementado como parte da rotina operacional normal. 
 
A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações, e ambas 
dependem da cultura organizacional. A 3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais 
bem sucedidas do mundo, atribui seu êxito à criatividade de seus funcionários. E como ela 
consegue isso? Através de uma cultura organizacional extremamente aberta e participativa que 
privilegia as pessoas. Liberdade e franqueza imperam dentro da organização. Para incentivar a 
criatividade das pessoas, a 3M dá um tempo para o colaborador fazer o que bem entende no seu 
horário de trabalho. Essa liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de lançar um 
produto novo a cada semana.

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