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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ GP - Profº Alexandre Schuster 1 GP - GESTÃO DE PESSOAS Prof.º Alexandre Schuster Apostila - 4 4. DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAL – CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 4.1 As organizações e os Novos Tempos A maior parte das organizações foi estruturada e organizada dentro de padrões de relativa estabilidade e permanência (era industrial). As organizações eram feitas para durar para sempre, como de fossem prontas, não necessitando de melhorias, ajustes ou modificação no sistema com o passar do tempo. O modelo era chamado de mecanístico, com características de centralização de poder, hierarquia, tarefas simples e repetitivas, cargos definitivos com atribuições estritamente delimitadas, controle absoluto do desempenho das pessoas, resumindo em um modelo estático e conservador onde não se prevê qualquer mudança ou flexibilidade, era como se o mundo não sofresse mudanças. Mas os tempos mudaram, e hoje, em plena era da informação e de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental, ficou ultrapassado o antigo modelo rígido e definitivo das organizações. O modelo antigo mecanístico não tem muita serventia para os tempos atuais, o ambiente que circunda as organizações tornou-se instável e imprevisível, e conseqüentemente o modelo organizacional tradicional simplesmente não funciona nessas condições. As organizações precisam mudar para que elas possam ser competitivas na era atual. A teoria administrativa demonstra que em ambientes estáveis, exigem organizações mecanísticas, enquanto em ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas. A era industrial, tanto a clássica, como a neoclássica, se caracterizou por um ambiente estável, por esta razão predominaram as organizações mecanísticas e burocráticas que proliferaram na maior parte do século XX. Com o início da era da informação, a mudança acelerou e o mundo dos negócios se transformou em um ambiente instável e turbulento, provocando a necessidade de organizações orgânicas e flexíveis que melhor se ajustam às novas características ambientais. Nesse novo contexto, o modelo orgânico de organização passou a ser necessário para enfrentar o ambiente mutável. 4.2 Modelo Orgânico da Organização - Características As características do modelo orgânico são: - Redução dos níveis hierárquicos; - Descentralização; - Autocontrole, autodireção do desempenho pelas próprias pessoas; - Cargos mutáveis e constantemente redefinidos; - Tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, e não individualizadas; FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ GP - Profº Alexandre Schuster 2 - Tarefas desempenhadas em equipes multifuncionais e autogeridas; - Interação constante para a busca da eficácia; - Modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptação ao mundo exterior. A passagem de um ambiente estável para o instável, está fazendo com que as organizações migrem de uma estrutura mecanística e tradicional para uma estrutura orgânica e moderna. O ambiente estável em comparação com o ambiente mutável1: Ambiente estável e previsível: Ambiente instável e imprevisível: As demandas do produto ou serviço oferecido pela organização são estáveis e previsíveis. O ciclo de vida do produto é longo. As demandas do produto ou serviço oferecido pela organização mudam drasticamente, pois os concorrentes introduzem produtos melhorados. Os concorrentes não mudam suas estratégias nem mudam seus produtos e serviços. Os concorrentes fazem mudanças súbitas e inesperadas nas suas estratégias e produtos/serviços. A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos é lenta e evolucionária. A necessidade de mudança nos produtos/serviços pode ser prevista antecipadamente. A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos é rápida e intensa. As organizações investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente. As políticas governamentais quanto à regulação a taxação da indústria mudam pouco com o passar do tempo. As políticas governamentais mudam rapidamente quanto a regulação e taxação para acompanhar a onda de novos produtos/serviços que são introduzidos pelas empresas. As Organizações Mecanísticas x Orgâncias1: Organizações Mecanísticas Organizações Orgânicas Ênfase na cadeia de comando. Despreocupação com a cadeia de comando. Divisão funcional do trabalho: problemas e tarefas relativos à organização como um todo são decompostos em atividades especializadas. Estrutura de trabalho divisionalizada e auto- suficiente. A responsabilidade pelo trabalho não é vista como um campo limitado de direitos, obrigações e métodos. Os cargos são altamente especializados, definitivos e permanentes. Os cargos não são claramente definidos, mas continuamente ajustados e redefinidos às demandas da situação. Utilização da hierarquia formal como meio de coordenação. A comunicação é feita através de uma estrutura matricial ou em redes. As descrições de cargo são detalhadas para proporcionar uma definição precisa de direitos, A comunicação é mais lateral que vertical e há uma ênfase sobre a consulta mais que sobre o FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ GP - Profº Alexandre Schuster 3 obrigações e métodos técnicos para desempenhar cada cargo. comando. A comunicação transita mais informações e sugestões do que instruções e decisões. A interação entre funcionários é vertical entre superior e subordinados. Há um comprometimento que motiva os funcionários a manter autocontrole. O comportamento é governado por instruções e decisões tomadas por superiores. 1 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2ªed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 361 e 362. 4.3 Desafios das Organizações e da Gestão de Recursos Humanos O que as empresas tem pela frente2: a pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FEA/USP feita em 2003, mostra os desafios que concentrarão a atenção dos gestores: As competências organizacionais consideradas cruciais em ordem de importância são: 1. Gestão de pessoas: que alcançou destaque absoluto 2. Gestão de negócios 3. Gestão da inovação de produtos As estratégias competitivas consideradas mais relevantes para os negócios, em % das empresas pesquisadas: 1. Orientação para excelência operacional, revendo processos e reduzindo custos aparece como estratégia crucial (37,6%); 2. Orientação para serviços (22,6%); 3. Busca de intimidade como o cliente (18,8%); 4. Inovação em produtos (16,7%) Diante deste modelo estratégico dos gestores, deverá exigir um modelo de gestão de pessoas bastante diferente do modelo que prevalece na maioria das organizações. As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganização nas maiores organizações do mundo todo. Falou-se muito em reengenharia, downsizing, rightsizing, reestruturações, fusões, terceirização, quarteirização, entre outros. Grandes organizações deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de trabalho, e isto não foi feito por uma mera vaidade em ostentar uma estrutura moderna, mas sim pela necessidade de se tornarem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e rápidas. 2 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2ªed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 362; Apud “Para onde vai a Gestão de Pessoas”. HSM Management nº44, maio-junho 2005, p.56. FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ GP - Profº Alexandre Schuster 4 Várias organizações comprimiram a hierarquia e cortaram os níveis intermediários,transformando as pessoas que se relacionam com o cliente externo, se tornarem o elemento mais importante da organização, servindo principalmente ao cliente (horizontalmente) do que à hierarquia (verticalmente). Para quem as pessoas trabalham? O Presidente da companhia ABB do Brasil (Asea Brown Boveri) afirma que: “a empresa não trabalha para o presidente, mas para o cliente. O presidente está aqui para agregar valor. O seu papel é o olhar a longo prazo”. E qual foi a sua maior realização no comando da ABB? Segundo ele, não foi aumento de vendas, nem lucro maior, foi a importância dada às pessoas. Ela acabou com o cartão de ponto para os funcionários. “A empresa precisa demonstrar confiança em seu pessoal. O que importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que horas o funcionário vai trabalhar, não interessa. Mais importante do que o horário são os resultados do trabalho”, diz ele. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2ªed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 363; Apud “Será que você é um líder?”. Maria Tereza Gomes. Você S.A. vol.1, nº1, abril 1998, p.50. 4.4 Criatividade e Inovação As organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. A eficiência e a repetição continuada na execução das tarefas não são mais suficientes, se o mundo mudou, as empresas também estão mudando na mesma direção e cada vez mais rapidamente. Isso requer mudanças em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos, e o comportamento das pessoas. A criatividade está na base de tudo isso. Criatividade significa a aplicação de engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem, uma nova solução para o problema. A criatividade é essencial às organizações que enfrentam um ambiente instável e mutável. Os gerentes precisam usar todas as vantagens da participação e envolvimento das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante chama-se inovação. A inovação requer criatividade, é o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática, aplicando em situações concretas, como na inovação de produtos (produtos novo e melhorados), e de processos (novas maneiras de fazer as coisas). Exemplos de como criar uma estrutura de criatividade na organização: - Implantar e incentivar um programa de sugestões na organização; - Desenvolver grupos de geração de idéias; - Elaborar programas de treinamento em criatividade; - Implantar um programa de melhoria contínua e incremento da inovação; - Desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da criatividade. FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JUNDIAÍ GP - Profº Alexandre Schuster 5 O processo de inovação, geralmente ocorre em quatro etapas: 1. Criação de idéias: proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões de conhecimento atuais ou criatividade espontânea; 2. Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras; 3. Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idéias são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais; 4. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal. A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações, e ambas dependem da cultura organizacional. A 3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais bem sucedidas do mundo, atribui seu êxito à criatividade de seus funcionários. E como ela consegue isso? Através de uma cultura organizacional extremamente aberta e participativa que privilegia as pessoas. Liberdade e franqueza imperam dentro da organização. Para incentivar a criatividade das pessoas, a 3M dá um tempo para o colaborador fazer o que bem entende no seu horário de trabalho. Essa liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de lançar um produto novo a cada semana.
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