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1 GE - GESTÃO DE PESSOAS Prof.º Alexandre Schuster Apostila - 7 15. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 15.1 Introdução Os problemas relativos a relações de trabalho aparecem sob diversas formas, tais como: diminuição da produção e/ou da qualidade, faltas e atrasos além do normal, agressividade, desmotivação, doenças irreais, desinteresse, não cumprimento de prazos, pedidos de demissão, surgimento de lideranças informais extremadas, paralisações, reclamações trabalhistas, manifestações de insatisfação, ameaças, rebeldia, etc.. todos provocados em boa parte, por insatisfações salariais. O avanço tecnológico é uma constante. O mercado acompanha, cedo ou tarde, essa nova tecnologia. As empresas, quer queiram quer não, incorporam às suas funções técnicas ou às funções de apoio novos equipamentos, ou serviços, rotinas, a fim de acompanhar o mercado. Em razão dessas mudanças, as organizações empresariais dinâmicas, exigem um constante trabalho de replanejamento e de reorganização do pessoal, para se manter e adaptar às novas mudanças. O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico que, por conseqüência, tem produzido alterações no conteúdo e no perfil dos cargos, além de extinguir os cargos de tecnologia obsoleta, vai exigir a criação de cargos que atendam as mudanças de tecnologia, as de mercado, a política econômica, entre outras. 15.2 Procedimentos em Administração de Cargos e Salários As finalidades da Administração de Cargos e Salários são: � Ordenar (pagar) os salários dos trabalhadores de acordo com a maior ou menor habilidade e responsabilidade que o cargo exige de seu ocupante, atendendo ao preceito de igualdade salarial para trabalho igual; � Adequar os salários da empresa aos salários praticados no mercado, visando não perder seus funcionários para as empresas concorrentes; � Utilizar os estímulos salariais objetivando aumentar a eficiência do trabalhador, melhorando a produtividade do trabalho como condição primordial ao crescimento e sobrevivência da empresa; Os procedimentos são: a) Identificação: é o levantamento dos títulos dos cargos referentes às atividades realizadas pelo ocupantes de posições ou postos de trabalho. O ideal é realizar um organograma da 2 empresa, para que se tenha uma visão da estrutura organizacional da empresa, e onde estão localizados os cargos. b) Descrição de funções pessoais: é a pesquisa das funções de cada empregado. Os métodos de levantamento de informações podem ser através: entrevistas por perguntas bem elaboradas, anotando todas as informações; questionário para atender simultaneamente um contingente muito grande de informações; todas as informações colhidas dos ocupantes dos cargos, deverão ser documentadas e assinadas pelos ocupantes. c) Classificação dos Grupos Ocupacionais: é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho. Por exemplo: Grupo ocupacional gerencial: são os cardos dos gerentes, diretores; Grupo ocupacional de nível superior: são os cargos do engenheiro, administrador, advogado, economista, etc; Grupo ocupacional de técnicos de nível médio: são os cargos de desenhista, técnico de enfermagem, técnico de radiologia, etc; Grupo ocupacional administrativo: são os cargos de recepcionista, auxiliares, analistas, etc.; Grupo ocupacional operacional: são os cargos dos operários, supervisores operacionais, etc. d) Titulação de Cargos: é a identificação atribuída a um conjunto de funções, evidenciando a principal, de modo a diferencia-la das demais existentes na estrutura, exemplo: Prefixo: determina a nomenclatura referente ao nível funcional e/ou atividade específica, exemplo: diretor, gerente, chefe, analista, operador, programador, mecânico; Infixo: determina a nomenclatura referente à linha estrutural ou classificatória, exemplo: Diretoria, Departamento, Seção, Júnior, Sênior, Adjunto, podendo ainda ser usado um número (arábico ou romano), ou uma letra; Sufixo: determina a nomenclatura referente à atividade proponderante em que está alocado o cargo. Exemlpo: RH-Recursos Humanos, Treinamento, Tesouraria, Produção, Manutenção Elétrica, etc. Exemplos de classificação correta da titulação de Cargos: Diretor Adjunto Financeiro; Gerente Sênior de Treinamento; Analista Júnior de Investimento; Auditor Pleno Contábil; Mecânico III de Manutenção Elétrica; Secretária Sênior de Departamento; Analista Sênior de Orçamento; Conferente Junior de Estoque; Auxiliar II de Pessoal; Auxiliar B de Tesouraria. 15.3 Métodos de avaliação dos cargos Dentre vários métodos de avaliação utilizados na Administração de Cargos e Salários, destaca-se o método dos pontos. 3 A administração de RH, busca implantar um sistema de remuneração que mantenha adequada relação vertical entre os salários, depois ajustar este sistema ou plano à realidade de mercado concorrente, e estabelecer um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência do trabalhador, o plano de carreiras. Pode-se dividir-se os métodos de avaliação de cargos em dois grandes grupos: Qualitativos: escalonamento de cargos e graus predeterminados. Quantitativos: avaliação por pontos e comparação por fatores. Método de escalonamento de cargos: é o mais simples dos métodos de avaliação, consiste em estabelecer uma ordem hierárquica de acordo com o grau de dificuldade e/ou responsabilidade atribuída aos cargos, formando um organograma da hierarquização dos sistema. Esse sistema por ser uma comparação global, o resultado da avaliação sofre influência dos salários pagos. Método dos graus predeterminados: é um aperfeiçoamento do método de escalonamento, mas ainda não apresentam as reais diferenças entre os diferentes cargos. O método utiliza um manual que são estabelecidos graus crescentes de dificuldades, formando uma régua de avaliação, na qual os cargos são posicionados pela conceituação que define cada grau. São utilizados entre 5 e dez graus para cada plano. Método de comparação por fatores: consiste na escolha de poucos fatores, cerca de 5, em comparação ao método dos pontos, os cargos são escalonados pelos diferentes níveis de cada fator. 15.4 Métodos de avaliação dos pontos É um procedimento específico para avaliar cargos com o objetivo de determinar salários, considerando separadamente os fatores ou características, como requisitos: a) Mentais: escolaridade, especialização, experiência, complexidade das tarefas, iniciativa, etc; b) Físicos: esforço físico, posições assumidas, fadiga mental/visual, monotonia, concentração nos movimentos; c) Responsabilidades: por material ou produto, por ferramentas e equipamentos, por erros, por valores, por número de subordinados, etc. Combinando essas avaliações parciais temos um conjunto de pontos que somados, formamos uma avaliação para determinar o salário do cargo. Selecionar os fatores de avaliação dos cargos: estes são identificados na fase de análise dos requisitos, representam os critérios utilizados na determinação dos elementos mais essenciais e comuns exigidos pelos cargos a serem avaliados. Estabelecer Ponderação de fatores de avaliação de cargos: é o cálculo do peso e da participação percentual que o fator recebe para a determinação dos salários dos cargos. É determinado com base na correlação entre os níveis de exigência de cada fator de avaliação estabelecidos para cada cargo e os salários correspondentes a eles. 4 Estabelecer Graduação de escala dos fatores de avaliação dos cargos: como cada fator de avaliação de cargos está subdividido em níveis de exigência, cada nível deve receber um valor numérico proporcional à exigência,identificando este valor como o grau do nível. Ao somatório dos graus dá-se o nome de total de pontos. Modelo de Avaliação: O modelo de avaliação é sempre realizado conforme as necessidades dos fatores relacionados aos cargos específicos de cada empresa, não seria possível utilizar um mesmo modelo para empresas distintas. O modelo é composto de fatores de avaliação, cada qual desdobrado em diversos níveis de exigências para que se possa melhor comparar e avaliar os cargos da empresa. Quadro 1 – Modelo de fatores de avaliação de cargos: (9 fatores) 1 – Formação Base (escolaridade) 2 – Treinamento (aperfeiçoamento/desenvolvimento) 3 – Experiência Atual 4 – Experiência Anterior 5 – Resolução de Problemas 6 – Responsabilidade Analítica; 7 – Responsabilidade por Contatos; 8 – Responsabilidade por número de subordinados; 9 – Responsabilidade por folha de pagamento. Quadros – Modelos dos Níveis de Exigência para cada fator de avaliação: (a quantidade dos níveis são variáveis, conforme a necessidade de avaliação do cargo) F1 FORMAÇÃO BASE NIVEL CONCEITO GRAU N1 Alfabetização 10 N2 6ª série do 1º grau 20 N3 1º grau completo 30 N4 2º grau incompleto 40 N5 2º grau completo 50 N6 3º grau incompleto 60 N7 3º grau completo 70 N8 Pós-graduação 80 N9 Mestrado 90 N10 Doutorado 100 F2 TREINAMENTO NIVEL CONCEITO GRAU N1 Curso de treinamento em nível equivalente ao 2º grau, CH até 90 hs 20 N2 Curso de treinamento em nível equivalente ao 2º grau, CH + 90 hs 40 N3 Curso de treinamento em nível equivalente ao 3º grau, CH até 90 hs 60 N4 Curso de treinamento em nível equivalente ao 3º grau, CH + 90 hs 80 5 N5 Curso de treinamento em nível equivalente ao 3º grau,CH até 300 hs 100 F3 EXPERIÊNCIA ATUAL NIVEL CONCEITO GRAU N1 Até 1 mês 20 N2 Até 3 meses 40 N3 Até 6 meses 60 N4 Até 12 meses 80 N5 Acima de 12 meses 100 Assim por diante, para cada fator de avaliação é atribuído os conceitos necessários para avaliação dos cargos, e distribuídos os pontos para cada grau de colocação. Avaliação dos Cargos: os cargos serão avaliados conforme atribuição feita para cada nível de conceito, somando-se os pontos e demonstrando o salário atual, por exemplo: Títulos de Cargos F1 F2 F3 F4 F5 F6 Pontos Salários R$ 1. Auxiliar Limpeza 20 00 60 30 20 10 140 490,00 2. Jardineiro 20 00 80 60 15 20 195 550,00 3. Mecânico Ajustador 60 40 100 80 35 40 355 1.246,00 4. Operador Empilhad. 30 20 40 50 65 30 235 845,00 A partir dos pontos avaliados para os cargos, será possível atribuir um plano de carreiras dentro da empresa, conforme pontuação exigida para cada cargo, proposto pela direção. 15.5 Pesquisa Salarial de Mercado Consiste no levantamento dos dados do mercado referentes aos cargos da empresa pesquisadora. A pesquisa salarial tem por objetivo informar qual a situação do mercado concorrente e comparar com os dados da empresa, permitindo conhecer os salários e a estrutura de cargos dos concorrentes. Evitando em contrapartida, a prática de salários defasados para maior ou para menor em relação ao mercado. Dentre o métodos mais utilizados de parâmetros de comparação nas medidas de tendências dos salários são: � Menor salário pago; � Maior salário pago; � Salário Médio. As pesquisa de mercado devem seguir algumas recomendações, quanto aos critérios: o período de análise deve ser compatível, o detalhamento dos cargos, e a região geográfica também deve ser compatível. As pesquisas podem ser captadas através de órgãos e associações de classe, sindicatos, sebrae, entre outros órgãos de pesquisa. 6 Modelo de Pesquisa de Mercado: ADMINISTRAÇÃO, VENDAS E FINANÇAS (Em Reais - R$) OCUPAÇÃO MENOR MAIOR MÉDIA Caixa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 618 1.888 918 Caixa de loja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583 1.962 679 Classificador contábil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 974 2.628 1.585 Compradores - Júnior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.012 3.200 2.078 - Pleno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.760 5.801 2.948 - Sênior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.120 6.979 4.304 Conciliador contábil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.652 2.864 2.061 Escrituário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719 2.185 932 Escrituário clínica (hosp.). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539 1.058 951 Estoquista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704 1.679 988 Faturista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.094 4.191 1.640 Instrutor de treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.698 3.876 3.447 Mensageiro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 2.005 737 Operadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - Câmbio Pleno (inst.fin.). . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.693 4.520 2.540 - Câmbio Sênior (inst.fin.) . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.257 7.712 4.088 Orçamentista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.118 6.866 3.983 Promotor de Vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539 1.680 909 Recepcionistas - Hospitalar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685 2.423 1.058 - Hotel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 873 1.908 1.412 - Recepção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 1.741 934 Repositor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559 1.027 642 Secretárias - Diretoria Bilingue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.068 5.167 3.210 - Diretoria Português. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.267 5.295 2.427 - Gerência Bilingue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.794 4.034 2.944 - Gerência Português . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.600 4.345 2.056 - Presidência Bilingue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.737 7.984 4.859 - Presidência Português. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.012 7.560 5.038 - Júnior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.017 2.987 1.979 Seguidor de Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.266 2.004 1.647 Selecionador de Pessoal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.517 1.906 1.788 Telefonistas - Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.088 2.010 1.024 - Telefonista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 604 1.516 881 Vendedores - Atacado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 1.696 1.022 - Técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 742 4.815 3.015 - Varejo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 1.736 739 - Vendedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 5.650 1.061 Última atualização: Maio de 2008 :: Fonte: Folha de São Paulo
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