DEFINIÇÕES E OBJETIVOS DA GESTÃO DE PROJETOS CURSO FGV

Prévia do material em texto

Definições e Objetivos da Gestão de Projetos
Curso FGV
 Unidade 1	
Definição Inicial de Projeto: Processo único, consistente, com um conjunto ordenado e controlado de atividades conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos.
PMI
O Project Management Institute (PMI), criado em 1969, é uma instituição formada por profissionais e interessados em gerenciamento de projetos. A Associação foi criada em 196, sendo sediada na Philadelphia, Pennsylvania, EUA.
O Project Management Institute (PMI) é, em termos mundiais, a maior associação profissional sem fins lucrativos voltada para o gerenciamento de projetos, contando com mais de 100.000 membros no mundo todo.
Os objetivos estratégicos do PMI são:
Ampliar o reconhecimento e a aceitação do profissionalismo do Gerente de Projetos;
Ampliar a base de conhecimento de Gerenciamento de Projetos;
Desenvolver e expandir a comunidade de gerenciamento de projetos;
Promover a organização PMI, a excelência e a viabilidade, além de tornar-se global.
O PMI visa ao aperfeiçoamento e ao desenvolvimento das técnicas associadas a essa área, assim como à valorização e ao reconhecimento dessa atividade como uma função gerencial especializada.
Outras instituições também influentes e com missões assemelhadas podem ser citadas. São elas:
IPMA – International Project Management Association;
APMGroup – Association for Project Management Group;
AIPM – The Australian Institute of Project Management.
Optamos por falar um pouco sobre o PMI por ser a instituição de maior porte e abrangência entre as congêneres, e também por sua ampla atuação e seu reconhecimento no Brasil. Quase todos os estados brasileiros já têm ou estão em fase de implantação de uma filial ou chapter (capítulo) como referenciado na terminologia PMI.
 Filial/chapter
Empresa que está detida por outra maior, que exerce sobre ela o domínio sobre sua gestão. O PMI possui presença global e cada filial recebe o nome de chapter.
Alguns fatores relevantes contribuem, de forma efetiva, para o desenvolvimento e a valorização da função gerencial em projetos na atuação do PMI. A seguir, apresentamos alguns desses fatores. 
Processo associativo
Processo que permite a troca regular de experiências e a disseminação de boas práticas da área por meio de seminários, cursos e estímulo à participação em eventos para profissionais de projetos, que são cada vez mais frequentes, tanto em âmbito nacional como internacional.
Certificação PMP – Project Management Professional
Prova muito rigorosa, que explora todas as dimensões básicas em gerenciamento de projetos, muito extensa e para ser respondida em pouquíssimo tempo, com pré-requisitos de carga horária de participação em projetos nos últimos anos.
Quem possui essa certificação é muito respeitado no mercado profissional de projetos. Ela é especialmente importante para quem está iniciando uma carreira focada em projeto.
Cada vez mais, aumenta o número de organizações que exigem essa certificação como um pré-requisito para o preenchimento de cargos gerenciais em projetos ou em seu staff.
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
Manual de boas práticas e recomendações em forma estruturada dos processos, das técnicas e das ferramentas, organizados por um comitê com ampla participação de profissionais reconhecidos entre seus pares e coordenado pelo PMI. A primeira versão saiu em 1996, a segunda, no ano 2000 e, a partir daí, o manual é atualizado a cada quatro anos. Trata-se de uma publicação referencial para os profissionais que atuam em projetos, e seus fundamentos e sua estrutura estão presentes em praticamente toda a literatura da área, impondo-nos uma terminologia técnica e gerencial.
REP – Recognized Education Provider
Certificado de qualidade e reconhecimento público outorgado às organizações que disseminam a prática da gerência de projetos por meio de treinamentos e processos educacionais que estejam de acordo com a metodologia preconizada pelo PMI.
Definições de projeto
Projeto é um processo único, consistente, com um conjunto ordenado e controlado de atividades conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos.
ISO 10006 – Guideline Quality in Project Management
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
PMBOK – PMI
Recurso de projeto
Meio utilizado pelo projeto, caracterizado por um dos seguintes tipos: pessoas, equipamentos, instalações físicas, processos de apoio da estrutura organizacional, insumos de consumo e recursos financeiros.
Todo projeto utiliza recursos, mas alguns desses recursos já podem estar adquiridos ou ser fornecidos por terceiros, e não computados diretamente.
Temporário
Qualidade do que dura algum tempo, ou seja, que é transitório, provisório.
A delimitação do tempo de realização para distinguir o processo ou ciclo operacional do objeto resultante do projeto (deliverables ou entregas) significa um prazo para conclusão e, a partir daí, as entregas tornar-se-ão parte de um novo ciclo do produto resultante.
Exclusivo
Termo referente ao peculiar, não existente, não rotineiro. O ato de criar está associado à diferenciação no resultado almejado, caso contrário, não seria um projeto, mas a realização ou produção de algo já definido; estaríamos então diante do que poderia ser classificado como atividade operacional.
Unidade 2
	
Demanda por projetos
O mundo contemporâneo e as tendências rumo a uma sociedade intensiva em conhecimento – de base crescentemente tecnológica e inovadora – apontam a demanda crescente por projetos.
Dessa forma, podemos afirmar que a boa gestão de projetos, incluindo o portfólio a ela associado, tornar-se-á um fator competitivo relevante e até mandatório para as organizações que desejarem participar, de forma proeminente, desse novo ambiente de negócios.
Uma outra questão a considerar é a diversidade de negócios em que a demanda por projetos ocorrerá – em todos os tipos de ambientes.
Negócios intensivos em operações de rotina, serviços, natureza intelectual ou artística – para não ousarmos ainda mais – serão convidados, ou melhor, intimados a usar metodologias atualmente características de setores projetizados.
Portfólio
Conjunto de projetos, programas ou outros trabalhos agrupados a fim de facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho e atender os objetivos de negócios estratégicos.
Viabilização das mudanças
O esquema a seguir ilustra a inserção típica de um projeto no contexto atual de mudanças. Analisaremos esse processo em seguida.
Dimensão estratégica
Existe uma fase característica no processo de mudança que é a dimensão estratégica, em que ocorrem dois grandes processos: pensamento estratégico e estratégia/planejamento estratégico.
No pensamento estratégico, são analisadas e discutidas as percepções gerais, os principais direcionamentos, os posicionamentos estratégicos e as linhas gerais de ação.
Esse processo é fundamental para o estabelecimento do rumo da organização, das políticas e estratégias gerais, bem como para tudo o que se refere ao estabelecimento do novo, com o que iremos concretizar nossas visões do negócio.
O processo de planejamento estratégico está associado ao estabelecimento e detalhamento das estratégias de implementação, bem como a seus desdobramentos em planos departamentais e níveis mais próximos da dimensão operacional, dos recursos e dos prazos para efetivação das linhas de ação designadas.
Podemos definir esta fase como a definição da empresa no futuro.
Dimensão operacional
A fase seguinte, a operacional, pode ser definida como a de transformação de ideias em realidade. Os projetos relevantes e necessários são identificados e elaborados para, a seguir, serem executados.
A habilidade em gerenciar projetos passa a ser uma competência essencial para completar todo o ciclo, do estratégico ao operacional.
A conectividadeentre as duas fases citadas é fundamental. É aí que as dimensões de uma boa gestão são colocadas à prova efetivamente, pois é preciso ter a cabeça nas nuvens, mas, ao mesmo tempo, manter os pés no chão.
O pensamento estratégico precisa ser ousado, mas é necessário ter consciência de todo o ambiente de negócios (interno e externo), das competências e dos recursos disponíveis ou possíveis. Também é preciso perceber o nível de maturidade na gestão dos processos necessários, incluindo, com destaque, a gestão de projetos.
Implementação e desenvolvimento
Um outro aspecto relevante na contextualização dos projetos é a distinção entre os dois tipos ou as duas modalidades apresentados no quadro a seguir:
	implementação – por exemplo, na área de construção civil
	desenvolvimento – por exemplo, de novos produtos/conceitos
	estilo de liderança baseado em comando e controle
	estilo de liderança voltado para a aprendizagem
	sistema de informações altamente estruturado
	sistema de informações menos formal
	organização dos recursos humanos orientada a tarefas
	recursos humanos precisam se adaptar e evoluir, respondendo às mudanças
	processo relativamente linear
	processo muito dinâmico
Projetos de implementação
Projetos de implementação são predominantemente técnicos. Visam produzir algo tangível e facilmente mensurável, portanto, são caracterizados pela maior previsibilidade e estimativa dos resultados.
Exemplos comuns são uma obra de construção civil ou a instalação de um sistema de comunicação. Também são conhecidos como projetos orientados a conteúdo.
Projetos de desenvolvimento
Projetos de desenvolvimento são aqueles que visam não apenas produzir algo tangível mas também, e principalmente, provocar mudanças intangíveis, porém significativas. Costumam apresentar características mais desafiadoras, já que possuem escopo inovador, maior nível de criatividade, entre outros aspectos.
Podemos afirmar que, em geral, o projeto de desenvolvimento nasce na dimensão estratégica. Exemplos comuns são o desenvolvimento de um novo produto, de um conceito ou de novas tecnologias. Também são conhecidos como projetos orientados a contexto.
Projeto no ciclo de vida do produto
O ciclo de vida de qualquer produto passa por fases distintas, desde sua idealização ou conceituação até seu descarte do portfólio ofertado pela organização que o produz. O efeito da concepção ou implementação inadequada de um projeto causa mais danos do que falhas posteriores nas etapas de produção ou pós-venda.
Os erros na fase de projeto podem ser de vários tipos:
Aspectos qualitativos;
Gerência de riscos fraca ou ausente;
Escolha inadequada de parceiros que atuam como complementadores na cadeia logística ou suprimentos;
Escopo do projeto – quando as visões mercadológicas básicas ou objetivas estão respeitadas, mas a forma de atendê-las não se mostra consistente por motivos diversos;
Mercadológico – quando a visão das funcionalidades ou dos públicos a atender falha por percepção inadequada, falta de pesquisa que valide conceitos aparentemente fantásticos e infalíveis.
Risco
Evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo não planejado nos objetivos de um projeto ou de uma atividade. Usualmente, define-se risco como a variabilidade do retorno para mais ou para menos.
Cadeia logística
Via de movimento do produto ao longo do processo industrial até o cliente. Trata-se da sucessão de manuseios, movimentações e armazenagens pelas quais o produto passa desde que é matéria-prima até chegar ao cliente final.
Pode ser dividida em três segmentos:
Suprimentos – gerencia a matéria-prima e os componentes. Compreende a solicitação ao fornecedor, o transporte, a armazenagem e a distribuição;
Produção – administra o estoque do produto semiacabado no processo de fabricação. Constitui o fluxo de materiais dentro da fábrica, os armazéns intermediários, o abastecimento do posto de trabalho e a expedição do produto acabado;
Distribuição – administra a demanda do cliente e os canais de distribuição. Constitui o estoque do produto acabado, a armazenagem, o transporte e a entrega ao cliente.
Adequação e viabilidade do projeto
Ao analisarmos a adequação ou viabilidade de determinado projeto, é importante ter o máximo de informações sobre os prognósticos de mercado, incluindo volume de venda, preços e margens ao longo do ciclo de vida do produto. Dessa forma, torna-se mais confiável o estabelecimento de indicadores tipo payback (tempo estimado de retorno do investimento), VPL (valor presente líquido), TIR (taxa interna de retorno) ou outros que sejam adotados pela organização.
Algumas vezes, os objetivos almejados para determinado projeto – e o produto que está a ele associado – têm finalidades não financeiras, mas de posicionamento, presença ou complemento de portfólio no mercado. Nessas circunstâncias, naturalmente, indicadores associados a retornos financeiros têm significado bastante reduzido, administrando-se, basicamente, as tolerâncias ou margens de risco.
Em muitas circunstâncias, os produtos existentes, devido a pressões mercadológicas, tecnológicas, ambientais ou outras, necessitam de complementação/atualização em alguns momentos de seu ciclo de vida. Dessa forma, são criados projetos para atender essa necessidade. Podemos observar esse ciclo, com clareza, em automóveis e eletrodomésticos de uma forma geral.
Payback
Expressão da língua inglesa cujo significado é, literalmente, pagar de volta. É exatamente isto que o payback avalia: o tempo requerido para que o projeto pague de volta o investimento inicial.
Tal conceito é conhecido também como método de recuperação do investimento.
Margem
Segundo uma das acepções do Dicionário Aurélio:
"[...] linha ou faixa que limita ou circunda alguma coisa; borda, beira, orla [...]"
Enquanto indicador de desempenho é a relação entre lucro operacional e montante de vendas.
Nos mercados de futuros, pode ser depósito de boa-fé (em dinheiro, valores mobiliários ou outros instrumentos financeiros) requerido pelo sistema de compensação de futuros, a fim de assegurar o cumprimento. Também chamada de margem de garantia.
Nos mercados de ações, é o montante de dinheiro depositado por cliente quando este solicita dinheiro em empréstimo a corretor de bolsa para comprar ações. O dinheiro depositado com esse corretor marca a diferença entre o valor da compra das ações e seu valor em garantia.
Valor presente líquido (VPL)
Medida exata do lucro obtido ou prejuízo de um investimento a valor presente, ou seja, a valores de hoje. Nesse sentido, é o lucro ou o prejuízo do investidor que aplica x (ou custo) no projeto que vale y (valor do projeto). Assim sendo, o VPL é a diferença entre o valor e o custo de um ativo. O VPL deve ser maior do que zero para que um projeto seja considerado viável.
Temos de saber que:
se um projeto custa mais do que vale, não devemos investir, pois a diferença será um prejuízo;
se um projeto vale mais do que custa, devemos nele investir, pois a diferença será o nosso lucro.
Nas máquinas financeiras, geralmente, o VPL está representado por sua sigla em inglês NPV (net present value). Na calculadora HP-12C, o VPL é acessado pela sequência de botões f NPV, respectivamente, onde f é a tecla amarela que informa à HP-12C que você quer calcular o NPV, que está em amarelo. Dessa forma, a HP-12C economiza teclas.
Taxa interna de retorno – TIR
Fator que dá ao investidor a medida exata da taxa de retorno intrínseca de um projeto.
É importante perceber que a TIR pode não ser um bom critério para aqueles que não dominam perfeitamente o assunto, podendo conduzir a conclusões erradas.
Assim sendo, a TIR não deve ser utilizada por leigos. Podemos, portanto, definir a TIR como:
a taxa interna de retorno de um projeto;
a taxa máxima de custo de capital que um projeto suporta;
a taxa de desconto para os fluxos de caixa de um projeto, que fazem o VPL desse projeto ser zero.
Temos de saber que:
se a TIR de um projeto é maiordo que a taxa de custo do capital nele alocado, devemos investir nesse projeto, pois ele retorna uma taxa maior do que a taxa de custo do capital. A diferença para mais significa que teremos lucro;
se a TIR for menor do que a taxa de custo do capital investido, não devemos investir nesse projeto, pois estaremos pagando mais pelo capital do que conseguimos receber desse projeto.
Nas máquinas financeiras, geralmente, a TIR está representada por sua sigla em inglês IRR (internal rate of return). Na calculadora HP-12C, assim como o VPL, a TIR é acessada pela sequência de botões f IRR, respectivamente, onde f é a tecla amarela, que informa à HP-12C que você quer calcular a IRR, que está em amarelo.
Elaboração progressiva do projeto
Como vimos anteriormente, de modo geral, os projetos são elaborados por fases que possuem características específicas segundo aspectos diversos. Os projetos também são estruturados e implementados de forma progressiva, incluindo revisões em seu percurso. Vamos discutir um pouco mais esses aspectos.
Há motivos diversos pelos quais um projeto deve ser elaborado progressivamente apesar de necessitar manter-se alinhado com os objetivos originais para os quais surgiram sua necessidade e seu escopo, que tem a ver com a escolha de sua implementação entre possíveis alternativas.
Incertezas mercadológicas
A necessidade do projeto, neste caso, surge de uma demanda de mercado que não está muito clara, mas a organização, por motivos diversos, precisa fazer algo naquele caminho ou segmento. Além disso, as informações ainda não estão muito estruturadas ou a natureza do tema não permite clareza suficiente sobre o escopo do projeto (especificações do produto).
Incertezas tecnológicas ou técnicas
Algumas vezes, até sabemos qual o escopo do produto a ser desenvolvido, mas não há clareza suficiente sobre opções tecnológicas ou técnicas, o que pode levar a ajustes diversos e, consequentemente, a elaborações progressivas até a conclusão do projeto.
Complexidade
Alguns projetos apresentam um grande número de variáveis a administrar, tais como diversas empresas consorciadas, elevado número de stakeholders, ou diversas áreas, especialidades ou departamentos envolvidos. Nesses casos, é natural que o projeto vá-se construindo ou ajustando com o tempo, procurando manter os objetivos iniciais estabelecidos ou o escopo.
Riscos diversos
O ambiente de negócios, independentemente de aspectos mercadológicos ou tecnológicos, apresenta, muitas vezes, riscos potenciais ou inesperados que podem interferir no desenvolvimento do projeto, como aspectos associados a economia, política, acidentes com alto impacto ambiental, etc.
Dessa forma, é importante que gestores de projetos e partes envolvidas (patrocinadores, stakeholders, equipe de projeto) tenham ciência desse fato e de sua relevância no âmbito das boas práticas na gestão de projetos.
Elaboração progressiva não significa deixar de se preocupar com o futuro, agindo apenas quando este se aproxima, mas agir com a devida antecipação, considerando os fatos e as percepções disponíveis, bem como monitorando os principais indicadores, sem esquecer os principais stakeholders.
Elaboração progressiva significa aumentar a efetividade de nossas ações estratégicas no projeto.
Um outro aspecto de muita utilidade como prática em gestão de projetos é a estruturação por fases ou conjuntos lógicos, que significa organizar grupos de ações por afinidades, sejam elas técnicas, administrativas, mercadológicas ou determinadas por outro critério que se considere adequado.
Stakeholders (partes interessadas)
Grupo interessado no negócio da empresa, como:
Acionistas esperando retorno de investimento;
Funcionários interessados em remuneração adequada e desafios;
Clientes interessados em qualidade e preço no produto ou serviço comprado;
Comunidades interessadas no zelo ambiental;
Governos interessados em mais postos de trabalho e recolhimento de impostos.
Os stakeholders podem ser:
Internos – colaboradores, proprietários, entre outros;
Externos – grupos de influência.
Marcos gerenciais ou estratégicos
Não há uma regra para estruturar as fases de um projeto, mas a experiência, o conhecimento do ambiente do projeto e o bom senso – em sintonia com os objetivos e o escopo – são sinalizadores relevantes. Associadas às fases do projeto, devemos estabelecer marcos (milestones) gerenciais ou estratégicos, que são pontos de verificação dos principais indicadores (tempo, custo e qualidade associados às entregas – deliverables – do projeto).
Por meio da monitoração desses elementos, os principais stakeholders podem ter uma visão resumida do andamento das ações empreendidas, além de poderem lidar, de modo mais estruturado e previsível, com eventualidades e riscos, mudanças necessárias e cumprimento dos principais indicadores.
Marco
Evento significativo que serve como ponto de referência e de controle dentro do projeto, definindo uma data importante no cronograma.
Custo
Valor monetário ou preço de uma atividade. Pode ser também um componente do projeto que inclui esse valor dos recursos necessários para realizar e terminar a atividade ou, ainda, o componente ou o que produz o componente.
Um custo específico pode ser composto de uma combinação de componentes de custo, inclusive horas de mão de obra direta, outros custos diretos, horas de mão de obra indireta ou outros custos indiretos, e preço de aquisição.
No entanto, na metodologia de gerenciamento de valor agregado, em alguns casos, o termo custo pode representar apenas as horas de mão de obra sem conversão para valor monetário.
Entrega (deliverable)
Produto, resultado ou capacidade de realizar um serviço exclusivo e verificável para terminar um processo, uma fase ou um projeto.
Muitas vezes, é utilizado, mais especificamente, com referência a uma entrega externa, que está sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.
Unidade 3
	
Semelhanças e diferenças entre o gerente funcional e o gerente de projeto
As funções gerenciais orientadas para projetos e para atividades de rotina (operações) apresentam diversas características semelhantes, entre as quais podemos destacar:
Orientação para resultados;
Utilização de planejamento, execução e controle;
Realização por pessoas e atuação sobre pessoas;
Alocação e otimização de recursos.
Em relação às diferenças, podemos citar o fato de as operações funcionais serem contínuas e repetitivas, utilizarem procedimentos ou processos bem estruturados e apresentarem alto nível de previsibilidade.
Já os projetos são temporários e exclusivos, sensíveis a contexto, processos semiestruturados e necessitam de maior adaptabilidade, negociação e conciliação dos interesses das partes envolvidas (stakeholders ou intervenientes). Além disso, necessitam de liderança e gerenciamento de pessoas que nem sempre são oficialmente subordinadas e, por isso, demandam maior grau de comunicação.
Principais características do gerente de projeto
O quadro a seguir resume as principais características associadas ao perfil do gerente de projeto.
	Requisito
	Descrição
	visão estratégica
	Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicações com outros sistemas e fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto.
Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendências futuras de interesses para o projeto, analisando suas consequências e formulando as estratégias mais adequadas.
	capacidade de negociação
	Competência para identificar agentes politicamente relevantes para o fortalecimento do projeto; compreender as relações das forças em jogo; negociar e construir alianças e parcerias, focando o desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputação.
	postura empreendedora
	Capacidade para identificar, promover, e viabilizar ações e apoios necessários ao desenvolvimento do projeto, correndo os riscos a ele inerentes, administrando as resistências, tomandodecisões pertinentes e alocando os recursos necessários à implação das medidas requeridas.
	capacidade de programação e controle
	Capacidade de fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o projeto; identifcar e programar as ações e os recursos necessários à realização do projeto; avaliar risco, identificar e resolver restrições; controlar e avaliar a execução e os resultados do projeto.
	liderança
	Capacidade para inspirar confiança, influenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto; facilitar e estimular a participação, direta e indireta, da equipe nas decisões operacionais; acompanhar e avaliar o desempenho da equipe.
	habilidade de delegação e cobrança
	Capacidade para transferir decisões e responsabilidades para o pessoal alocado no projeto, assegurando-lhes as condições operacionais requeridas; avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos; cobrar resultados; aplicar medidas de incentivo e de correção.
	capacidade de administração de conflitos
	Capacidade para administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do projeto; lidar com diferenças individuais e de grupos; compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do projeto.
Fonte: Capacitação Geor (Sebrae).
Naturalmente, há peculiaridades em função da natureza do projeto, do grau de autoridade que foi delegado ao gerente, dos papéis das partes envolvidas, da amplitude do empreendimento em que ocorrem consórcios e associações entre as empresas, entre outros aspectos.
Entre as diversas atribuições do gerente de projeto, podemos destacar:
planejamento;
organização e controle;
formulação de métodos;
administração de interfaces;
administração de tecnologia;
formação, motivação e supervisão da equipe;
alocação, obtenção e aquisição dos recursos necessários.
Características do gerente de projeto na equipe
São as características básicas do gerente de projeto na equipe:
autoestima elevada;
capacidade técnica;
capacidade de comunicação;
intensa orientação para metas;
percepção e sensibilidade política;
orientação adequada ao cliente;
capacidade para a solução de problemas;
capacidade de lidar com problemas e obstáculos;
capacidade de negociação, barganhas e similares (trade-offs);
capacidade para lidar com fracassos, riscos e medos que lhe são associados.
Habilidades necessárias e problemas enfrentados pelo gerente de projetos
A tabela a seguir mostra, por ordem de importância, as habilidades necessárias aos gerentes de projetos segundo uma pesquisa conduzida pelo PMI. Podemos observar o predomínio de habilidades de comunicação e comportamentais.
	Habilidades
	habilidades de comunicação
	84%
	habilidades de gestão – planejamento, estabelecimento de metas, análise
	75%
	habilidade de construção de equipes
	72%
	habilidade de liderança
	68%
	habilidade de lidar com desafios – flexibilidade, criatividade, paciência, persistência
	59%
	habilidade tecnológicas – experiência, conhecimento dos projetos
	46%
A próxima tabela mostra os problemas enfrentados pelos gerentes de projetos, o que também nos leva a refletir sobre as habilidades a serem desenvolvidas para que haja superação, conforme pesquisa do PMI.
	Problemas
	inadequação dos recursos
	69%
	prazos para término irreais
	67%
	metas/direcionamentos obscuros ou confusos
	63%
	falta de comprometimento de membros da equipe
	59%
	insuficiência no planejamento
	56%
	falhas na comunicação
	54%
	mudanças nos objetivos e recursos
	42%
	conflitos interdepartamentais ou interfuncionais
	35%
Gerenciamento, gerência ou gestão de projetos
Apesar de os termos gerenciamento, gerência ou gestão de projetos serem utilizados nos mais diversos sentidos e nas mais diversas amplitudes – que vão do estratégico ao operacional –, há certo consenso entre os especialistas sobre o núcleo das atribuições de cada um deles. Nesse sentido, temos como um excelente referencial as seguintes afirmações:
O 'gerenciamento de projetos' é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender a seus requisitos.
O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
O gerente do projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos desse projeto.
PMBOK
Conhecimento
Entendimento da natureza das coisas, de suas qualidades e das relações que estabelecem por meio das faculdades intelectuais.
Pesquisas realizadas no campo da neurociência têm demonstrado que um cérebro ativo, estimulado por boas leituras, pela aprendizagem de novos idiomas, pela resolução de problemas de toda ordem, desde os matemáticos até os que dizem respeito às tarefas cotidianas mais simples, melhora com a idade. Além disso, essas atividades previnem doenças da velhice e prorrogam a vida útil produtiva de cada pessoa.
Habilidade
Capacidade de organizar procedimentos, de forma a alcançar determinado resultado.
Pode ser definida também como aptidão, capacidade, competência.
Ferramenta
Algo tangível, como um modelo ou um software usado na realização de uma atividade que gere um produto ou resultado. Instrumento empregado para alcançar um objetivo, especialmente na prática profissional.
Técnica
Maneira, jeito ou habilidade especial de executar uma tarefa.
Project management body of knowledge (PMBOK)
Livro lançado pelo PMI, também conhecido como PMBOK guide. Indica e descreve o subconjunto reconhecido como de boas práticas no universo de conhecimento de gerenciamento de projetos.
Na maior parte do tempo, há consenso entre os praticantes sobre seus valores e sua aplicabilidade.
Aspectos do gerenciamento de projetos
O gerente do projeto é o responsável pelos objetivos do projeto e também por sua sistematização. Em função da estrutura organizacional ou da designação/organização do projeto, muitas vezes o gerente não tem o controle efetivo das ações ou pessoas participantes, mas, de qualquer forma, tem a autoridade moral para relacionar-se com todos os envolvidos na busca do comprometimento e das ações necessárias para o cumprimento dos objetivos do projeto.
Representação esquemática
O esquema a seguir apresenta diversos aspectos associados ao gerenciamento de projetos em suas principais atribuições, destacando o fato de essa ser uma atividade basicamente integradora.
Domínios básicos
De modo amplo e pragmático podemos relacionar os seguintes tópicos como caracterizadores dos domínios básicos que a função gerente de projeto deve apresentar, segundo o PMBOK:
habilidades interpessoais;
entendimento do ambiente do projeto;
conhecimento e habilidades do gerenciamento em geral;
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;
conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
Áreas de atuação
O esquema a seguir apresenta uma visão complementar das principais áreas de atuação da função gerencial, administrando processos, produtos (deliverables ou entregas) e pessoas. Adicionalmente, outras dimensões estarão presentes em função do tipo de projeto.
Stakeholders
Stakeholders – ou intervenientes, como denominados em português – são indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem influenciar o projeto de maneira positiva ou negativa. Identificar e gerenciar os stakeholders é uma das importantes funções do gerente de projeto e, muitas vezes, negligenciar esse aspecto pode levar a sérios problemas no andamento do projeto ou, até mesmo, a sua impossibilidade de realização.
De forma geral, os principais stakeholders dividem-se em:
patrocinador;
cliente/usuário;
gerente do projeto;
organização executora;
membro da equipe do projeto;
equipe de gerenciamento do projeto;
influenciadores – internos e externos;
gerentes funcionais envolvidos no projeto;
PMO (escritório de projetos, EP), se existir.
ProjectManagement Office (PMO)
Série de recomendações criadas pelo órgão norte-americano Project Management Institute (PMI), usadas pelas empresas para gerenciar os projetos.
Sucesso das organizações
A gerência de comunicações em projetos estabelece que um dos elementos para o sucesso é identificar e administrar as relações com os principais stakeholders do projeto.
Atenção!
As diversas fases do projeto podem apresentar diferentes interesses e influências de pessoas ou organizações.
O envolvimento de áreas funcionais, com seus interesses e enfoques diferenciados, é um bom exemplo da gestão de interesses e ênfases no ciclo de vida de um projeto.
Gerenciamento de projeto versus gerenciamento por projeto
Gerenciamento de projeto é o que estamos estudando nesta disciplina, englobando conceitos, ferramentas, técnicas, enfim, um conjunto de boas práticas que visam à maior efetividade em nossas ações para atingir os objetivos do projeto. Já quando falamos de gerenciamento por projeto, estamos abordando uma filosofia de gestão organizacional em que muitas de suas operações ou de seus grupos de atividades poderiam beneficiar-se da metodologia de gerenciamento de projeto.
exemplo 1
Uma organização jornalística de frequência diária ou semanal, que está organizada por processos típicos de rotina/operações, passa a utilizar os conceitos e as principais metodologias empregadas em projetos.
exemplo 2
Organizamo-nos e agimos em nossa rotina diária, semanal ou mensal, nos âmbitos profissional e pessoal, empregando vários dos conceitos e das técnicas de elaboração e gerência de projeto.
O benefício em alinhar nossas decisões com objetivos maiores em nossa vida seria imenso, além de conseguir maior efetividade das ações, menor número de retrabalhos e arrependimentos, idas e vindas.
Gerenciamento por projeto
Gerenciar por projeto implica estruturar os processos organizacionais de uma maneira diferente da que estamos acostumados. É necessário estar melhor sintonizados com as demandas que o mercado nos impõe – inovação, agilidade, efetividade, assertividade mercadológica, trabalho em equipe, parcerias.
Efetividade
Eficácia com eficiência. Fazer as coisas certas, atingindo as metas demarcadas.
Qualidade do que atinge seus objetivos institucionais, estratégicos.
Assertividade
Capacidade de se expressar de forma aberta e honesta, assumindo uma atitude firme e segura sobre aquilo que está sendo declarado.
No contexto mercadológico, é fator determinante na comunicação e argumentação do vendedor ou profissional da área comercial para persuadir, convencer seus clientes a optarem pelos seus produtos ou serviços (assertividade mercadológica).
Inovação
Aperfeiçoamento de um produto, criação de novo produto a partir de outro já existente, desenvolvimento de nova área, de novo setor em determinado campo de pesquisa ou tecnologia.
Unidade 4
	
Análise da demanda
Nem sempre dispomos de quadros gerenciais aptos e adequados ao gerenciamento de projetos em toda a sua plenitude. Contudo, uma percepção dos requisitos estruturais característicos de cada um dos projetos do portfólio da organização torna mais efetiva a alocação desses recursos humanos.
Incerteza versus complexidade
Há duas dimensões importantes para analisarmos as demandas gerenciais em projetos: a incerteza e a complexidade. Naturalmente, dependendo da natureza de cada projeto, outros aspectos podem ser também relevantes.
O esquema a seguir ilustra uma abordagem bidimensional dessas dimensões, em formato matricial, caracterizando apenas quatro possíveis combinações para simplificação do raciocínio que iremos expor em breve.
Incerteza
O que é a incerteza na abordagem que estamos desenvolvendo? É a dimensão do desafio técnico a ser superado em determinado projeto, no contexto da organização e dos parceiros que estão engajados em sua consecução.
O que pode ser uma grande incerteza para determinada organização – por sua experiência, seu histórico, sua capacitação técnica – pode ser algo absolutamente trivial para outra.
Por exemplo, para uma empresa acostumada, regularmente, a desenvolver compressores de alta potência para diversos segmentos, atender a demanda de um novo projeto nessa linha é um desafio corriqueiro e, até mesmo, tranquilo de ser realizado. Já não poderíamos dizer o mesmo de uma outra empresa que não tenha qualquer tipo de experiência nesse segmento.
Complexidade
O que é a complexidade na abordagem que estamos desenvolvendo? A complexidade é pertinente ao número de variáveis que devemos administrar ao longo do projeto.
Como exemplos, podemos citar:
número de fornecedores ou parceiros;
número de pessoas participando do projeto;
número de atividades previstas para realização;
número de organizações consorciadas para determinado projeto.
A questão relevante é que quanto mais cresce a complexidade, maior é a demanda por grandes habilidades administrativas e gerenciais no contexto da gestão de projeto. Isso quer dizer que a complexidade, em suma, tem a ver com um maior número de variáveis.
Variável
Característica, propriedade oscilante (variável) do objeto em estudo.
São exemplos de variáveis:
faixa salarial;
profissão;
sexo;
raça;
taxa de natalidade.
As variáveis podem ser dos seguintes tipos:
variáveis independentes – afetam as variáveis dependentes. Por exemplo, sexo e idade são variáveis independentes uma da outra, mas podem influenciar outra variável, como o grau de empregabilidade dos sujeitos;
variáveis dependentes – variam em função de mudanças ocorridas nas variáveis independentes. Por exemplo, à medida que a idade aumenta, diminui o grau de empregabilidade dos sujeitos;
variáveis intervenientes – podem interferir ou não em outras variáveis. Por exemplo, embora a idade influencie no grau de empregabilidade dos sujeitos, o estado de saúde também pode interferir nesse processo.
Além disso, os símbolos dos elementos de um conjunto também podem ser entendidos como variáveis desse conjunto.
Análise das dimensões de complexidade e incerteza
Vamos analisar cada um dos quadrantes do esquema a seguir, já apresentado anteriormente. Em primeiro lugar, o quadrante 1: baixa incerteza e baixa complexidade.
Estamos diante de uma situação de projetos relativamente simples. Pela ótica técnica ou administrativo-gerencial, não há dificuldade ou desafio, pois o esforço e o comprometimento podem superar, praticamente, qualquer dificuldade que venha a surgir.
Em caso de emergência, sempre haverá alguém apto a socorrer e recolocar o projeto nos trilhos. Tipicamente, estamos diante de projetos que podem ser gerenciados por qualquer um que conheça o negócio, tenha um pouco de aptidão ou prática gerencial, e possa contar com os recursos necessários para levar o projeto adiante.
Baixa incerteza e alta complexidade
Vamos analisar agora o quadrante 2:
Nesse quadrante (baixa incerteza e alta complexidade), temos projetos que, apesar da simplicidade técnica e dos desafios a eles associados, apresentam complexidade elevada, o que significa grande número de variáveis para observar.
O segundo quadrante é o território em que as habilidades e a experiência da equipe gerencial são imprescindíveis para a garantia do sucesso do projeto.
Como as questões técnicas são simples, de fácil domínio no contexto da organização e da equipe, torna-se vital uma boa cultura de gestão de projeto para que haja cumprimento dos objetivos básicos de qualquer projeto (escopo, prazo e custo).
Alta incerteza e baixa complexidade
Vamos agora para o quadrante 3: alta incerteza e baixa complexidade:
Estamos diante do domínio técnico do projeto, e da liderança vocacionada e com respaldo técnico. Há uma variedade de projetos nessa categoria, tais como desenvolvimento de novos produtos com ênfase em novas tecnologias, inovação, projetos de alto risco na aplicação de uma técnica ainda em desenvolvimento ou projetos de pesquisa.
Uma liderança técnica é a mais indicada para gerenciar esse tipo de projeto, liderando um grupo também de especialistasaltamente comprometidos com os resultados desejados. Os aspectos administrativos ou gerenciais de projeto têm importância secundária diante de outros desafios, porém não deixam de ser úteis.
Alta incerteza e alta complexidade
Por fim, vamos analisar o quadrante 4: alta incerteza e alta complexidade.
Nesse quadrante, estamos diante do genuíno e pleno desafio. Representa o projeto arrebatador, audacioso, com todos os ingredientes do desafio técnico e administrativo/gerencial. A construção do Canal do Panamá, o projeto espacial de envio do homem à Lua e outros grandiosos projetos representaram grandes desafios em todos os sentidos.
Geralmente, nesses casos, há uma liderança supratécnica ou administrativa, que tem perfil diplomático, empreendedor e integrador, à frente de uma equipe gerencial com ingredientes técnicos e administrativos/gerenciais de altíssimo nível.
Objetivo da classificação por dimensões de incerteza e complexidade
O objetivo da classificação por meio das dimensões de incerteza e complexidade é estimular reflexões sobre o perfil gerencial necessário, considerando-se a adequação de competências técnicas e administrativas imprescindíveis a determinados projetos.
Atenção!
Nem sempre dispomos de quadros gerenciais aptos e adequados ao gerenciamento de projetos em toda a sua plenitude.
Contudo, uma percepção dos requisitos estruturais característicos de cada um dos projetos do portfólio da organização torna mais efetiva a alocação desses recursos humanos, que, geralmente, são escassos e difíceis de serem alocados imediatamente, devido à necessidade de algum nível de integração desses elementos à cultura organizacional e a seus procedimentos básicos.
Cultura organizacional
Padrão da premissa básica que determinado grupo criou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Origina-se a partir do funcionamento satisfatório de tais premissas que passam a ser consideradas válidas e, consequentemente, são ensinadas aos novos membros como maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas organizacionais.
Trilogia referencial: escopo, prazo e custo
Apesar das várias dimensões e demandas gerenciais em projetos, quase sempre há três elementos que formam a denominada trilogia referencial, composta de escopo, prazo e custo. A figura a seguir mostra a relação de dependência, ou melhor, interdependência, entre esses três elementos.
Uso da trilogia referencial
Frequentemente, há uma negociação para conciliar o desejável com o possível e realizável. Muitos projetos já surgem com os aspectos escopo e prazo estabelecidos, em função de demandas do mercado, e precisamos adequar os custos e orçamentos à realidade da organização. A relação custo-benefício assim como o conhecimento dos principais riscos e níveis de aceitação complementam o processo decisório.
A trilogia referencial e as informações mercadológicas pertinentes alimentam análises diversas da viabilidade ou da pertinência do projeto, tais como: valor presente líquido (VPL), payback, taxa interna de retorno (TIR) ou outros indicadores financeiros estabelecidos pelos stakeholders com poder de decisão sobre a realização, ou não, do projeto.
Processo decisório
Processo que se inicia com a percepção de um estímulo, sugerindo ao indivíduo a necessidade de se tomar uma decisão para atingir um objetivo fixado ou para ajustar o ambiente a uma nova situação. Todos passam por situações como essa no cotidiano. É esperado que, após perceber a situação, o indivíduo forme um conceito inicial para, posteriormente, tomar uma decisão.
Unidade 5 - Aumento da eficácia organizacional e gerencial
Qualquer tipo de empreendimento ou atividade humana depende de uma série de fatores para atingir o sucesso. Alguns desses fatores são mais críticos ou relevantes do que outros. É importante pautar as ações adotando esse referencial para que o gerenciamento do projeto e o projeto em si tenham a maior efetividade possível.
Qualquer organização é fruto do meio ambiente e de nossas ações para nos adaptarmos ou influirmos.
Planejamento estratégico é o que vamos fazer internamente para nos adequarmos ao que vimos no ambiente externo, por meio de ações proativas e reativas.
Os planos estratégicos sempre definem o que precisa ser feito. Esses planos traçam metas e objetivos a serem alcançados pela organização, visando à obtenção dos resultados desejados.
No entanto, as metas e os objetivos definem apenas o que deve ser feito para alcançarmos esses resultados. Entre essa definição a respeito de o que deve ser feito e a materialização dos resultados, existem processos em que devemos ter:
Capacidade para entender, corretamente, esse o que. 
Habilidade para traduzir esse o que em um como ser eficaz.
Capacidade e domínio sobre o processo de implementação.
Atenção!
Somente após esses três passos, os resultados se materializarão para a organização.
Relatório do caos extremo
Em 2001, o Standish Group emitiu um relatório de uma extensa pesquisa sobre resultados de projetos, feita em nível global, e o resultado é alarmante. O título do relatório é The extreme chaos repport (Orelatório do caos extremo), em que é apontado o seguinte:
Em média, os projetos estouram o prazo original em 222%;
Somente 28% dos projetos terminam no prazo e no orçamento;
Em média, os projetos estouram o orçamento original em 188%;
Em 23% dos projetos, o desastre é tão grande que o projeto é cancelado.
Os números apresentados pelo Standish Group são inaceitáveis, principalmente, quando dependemos dos projetos para a implementação dos planos estratégicos. Com esses números, torna-se impossível garantir a obtenção dos resultados almejados estipulados nos planos estratégicos.
Sendo assim, é muito importante a adoção de medidas efetivas para tornar a elaboração, o controle e a implementação de projetos uma habilidade com alto nível de efetividade nas organizações, especialmente, naquelas submetidas a um ambiente de alto nível de competitividade.
Entre as medidas estratégicas a serem adotadas podemos citar:
Criação de escritório de projetos (EP ou PMO – Project Management Office);
Efetiva conectividade dos projetos com a dimensão estratégica e os planos associados;
Formação de uma estrutura organizacional que propicie a inserção dos projetos como atividade cotidiana.
Um outro aspecto a considerar é o saber conectar-se, estrategicamente, via projetos, com outras organizações que compõem nossa cadeia de valor e com parceiros estratégicos, pois, cada vez mais, somos solicitados a trabalhar em rede e com maior nível de interdependência.
Fatores de sucesso
Qualquer tipo de empreendimento ou atividade humana depende de uma série de fatores para atingir o sucesso. Alguns desses fatores são mais críticos ou relevantes do que outros.
É importante pautar as ações adotando esse referencial para que o gerenciamento do projeto e o projeto em si tenham a maior efetividade possível. Vamos analisar, a seguir, alguns desses fatores.
É importante colocar a situação ou o problema corretamente e identificar o objetivo, ou seja, adotar processos ou enfoques que permitam compreender os principais elementos de determinada situação ou determinado problema originador do projeto que estamos analisando. 
A partir disso, devemos identificar o objetivo para o qual o projeto foi estruturado. Os seguintes tópicos constituem uma boa referência do que deve conter em um projeto:
Benefícios resultantes do projeto;
Explicitação dos objetivos visados, das obrigações e dos limites do projeto;
Avaliação do contexto do projeto – urgência, prioridade, riscos estratégicos;
Elaboração dos aspectos gerais do projeto – visão macro, principais indicadores;
Objetivos associados ao projeto, que devem claros, ambiciosos e coerentes com os planos da organização;
Identificação dos principais beneficiados e interessados, buscando compreender suas necessidades, expectativas e influênciasno projeto.
É importante haver clareza sobre o que desejamos realizar no projeto e traduzir esses aspectos na declaração de escopo.
Essa tradução ocorre, progressivamente, tanto na concepção como na implementação. A elaboração estratégica, em geral, é estável e pouco mutável, mas há diversos aspectos operacionais que se ajustam conforme a evolução do projeto.
Organizar essa progressão e formalizar os estados pelos quais o objeto (produto ou serviço resultante) vai passar é um dos fatores-chave de sucesso.
Declaração de escopo
Documento que contém informações importantes sobre as necessidades e as estratégias do projeto, como a justificativa, a descrição do produto e os objetivos em termos de custo, qualidade e prazo.
Outros fatores de sucesso
Valorização dos canais de interação com o cliente
O cliente e os principais stakeholders devem ser gerenciados adequadamente, e todos os canais de interação devem ser estimulados e mantidos.
Suporte da alta gerência, do apoiador e das gerências funcionais
Sem o apoio e o suporte de pessoas-chave no projeto, em especial, da alta gerência, o apoiador (sponsor) e as gerências funcionais, as dificuldades tendem a aumentar. Portanto, esses são fatores-chave de sucesso.
Administração dos pontos de controle/feedback
As diversas fases e os marcos (milestones) do projeto devem ser administrados disciplinadamente, com muita atenção ao que, de fato, é relevante. Esses pontos englobam dimensões técnicas, administrativas e gerenciais.
Separação do projeto em partes simples
Separar um projeto em partes simples para dominar sua complexidade é semelhante ao uso da técnica do salame. É praticamente impossível comer um salame inteiro aos pedaços, mas, se fatiado, adequadamente, em partes simples, é possível lidar com sua complexidade.
Previsão dos riscos
Há diversas possibilidades de riscos, desde a dimensão estratégica até as dimensões operacionais na implementação das atividades mais detalhadas e específicas, os denominados pacotes de trabalho. Nesse tipo de pacote, incluem-se os aspectos tecnológicos e gerenciais. Saber lidar com os diversos tipos de riscos, e com as diversas ferramentas disponíveis para sua documentação e análise é um outro fator-chave de sucesso.
Habilidade para lidar com crises e mudanças
Crises e mudanças são elementos com alto grau de previsibilidade de ocorrência em projetos, especialmente, nos de maior dimensão no escopo, duração e alocação de recursos.
Comunicação eficaz
A comunicação é o elo que mantém as ações fluindo, desde sua concepção até sua efetiva realização. A eficácia nesses processos de comunicação (interpessoais, gerenciais) torna possível, com maior facilidade, o atingimento das metas do projeto.
Direção da realização do projeto
Gerenciar o projeto em todas as dimensões – lembrando sempre as diversas responsabilidades existentes e a boa estruturação de uma equipe que possa lidar com todos os pontos críticos, além de liderar, efetivamente, a equipe – é o fator que permitirá chegar ao final do projeto com a marca do sucesso presente.
Utilização das ferramentas adequadas
Há um verdadeiro arsenal de ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas, desde as fases mais estratégicas do projeto até suas dimensões operacionais. São fatores-chave de sucesso: saber escolher os instrumentos apropriados, considerando a complexidade existente, o domínio efetivo da equipe e das técnicas recomendadas, além de o bom senso.
Fatores de fracasso
Do mesmo modo que há fatores ou posturas que auxiliam e viabilizam o sucesso de um projeto, também há fatores que contribuem para o seu fracasso, por isso, devemos ficar atentos para evitá-los. Eis alguns desses fatores:
Falta de análise de riscos;
Falta de comprometimento;
Resistência das pessoas a mudanças;
Falta de credibilidade ou perseverança;
Interesses, impactos e objetivos mal definidos;
Falta de crédito na importância do planejamento;
Falta de habilidades, competências, metodologias;
Falta de apoio – aspectos administrativos, políticos;
Falta de prioridades – sobrecarga com outros projetos, outras atividades funcionais.
Portfólio
O portfólio de projetos é o conjunto de projetos que a organização desenvolve, considerando os aspectos estratégicos, além de outras demandas do negócio e da gestão. O portfólio traduz, de alguma forma, os rumos da organização, sinalizando, por meio da alocação de recursos, o que se deseja no futuro – seus produtos, serviços.
Portanto, a boa gestão do portfólio é uma das dimensões importantes do trabalho e das decisões da alta administração. Além disso, possui impacto decisivo em tempos em que inovação, time-to-market e oportunismo planejado não são apenas necessários, mas vitais para o sucesso.
Time-to-market
Tempo despendido desde o surgimento da ideia inicial no marketing, passando pelo desenvolvimento de um produto, até sua entrega ao cliente.
Programa
Programa é o nome que é dado a um conjunto de projetos que são gerenciados com um certo alinhamento de afinidade, seja pelo tipo de cliente, pela tecnologia associada, regionalização, dimensão ou complexidade, sinergia, coordenação orçamentária, além de diversos outros aspectos possíveis.
Dessa forma, podemos chegar à seguinte definição: programa é um conjunto de projetos com liderança gerencial ou patrocínio global similar, ou, de outro modo, um guarda-chuva estratégico, gerencial e administrativo para otimizar e tornar mais efetiva a alocação dos recursos e dos resultados esperados.
UNIDADE 6 - Seleção de projetos
A seleção de projetos é uma necessidade imperiosa, ocorrendo desde o nível das decisões estratégicas até o nível operacional.
Seleção de projetos
A seleção de projetos é uma necessidade imperiosa, ocorrendo desde o nível das decisões estratégicas até o nível operacional. No nível operacional, existem projetos de menor escopo e recursos alocados, mas que contribuem para o aumento da eficiência organizacional.
No nível estratégico, em que ocorrem os projetos de maior amplitude – em especial, pela relevância, pela duração, pela complexidade e pelos recursos destinados –, e de riscos mais difíceis de analisar e mensurar, a forma de agir é peculiar.
Isso acontece, basicamente, porque não há um modelo, uma regra ou uma heurística que oriente os passos a serem seguidos. O que existe é uma mescla de fatos e percepções, e uma certa compreensão do ambiente de negócios em que estamos imersos, impulsionando-nos rumo a decisões com uma maior margem de riscos e oportunidades.
No nível operacional, os projetos surgem, frequentemente, em contextos melhor administrados, com menos incertezas e maior probabilidade de acertos.
Atenção!
De modo geral, há maior proliferação de ideias e alternativas, e o estabelecimento de critérios mais formais e estruturados pode ajudar bastante.
Critérios para seleção
Ao escolhermos um modelo para seleção de projetos, consideramos, basicamente, os seguintes critérios:
Sintonia com a realidade, ou seja, custos, complexidade e tempo de resposta compatíveis com o objeto da análise;
Custo de uso compatível;
Flexibilidade ou capacidade de adaptação ao perfil dos projetos característicos que serão analisados;
Fácil utilização, considerando-se as habilidades das pessoas que irão alimentá-lo com informações e contextos;
Informatização.
Modelos de projetos
Os modelos são, basicamente, de dois tipos: numéricos e não numéricos.
Esses modelos não são mutuamente excludentes, devendo, preferencialmente, ser utilizado de modo complementar. Existem dois aspectos muito importantes a considerar:
Modelos não decidem, pessoas sim;
Qualquer modelo, por mais completo, detalhado ou com maior nível de efetividade é incompleto e parcial, sendo sempre uma representação parcial da realidade.
Vejamos alguns exemplos de critérios não numéricos para seleção de projetos:
Decisão de especialistas;
Necessidade competitiva;
Decisão que vem lá de cima;
Chefe que quer dessa forma;
Extensão de linha de um produto;
Necessidade imperiosa, uma emergência;
Comparaçãode benefícios – via priorização, especialistas, percepção ou perspectiva do cliente, dos stakeholders.
Critérios numéricos
Os critérios numéricos utilizados para seleção de projetos são métodos bem conhecidos para análise econômico-financeira de investimentos. Clique em cada um deles, a seguir, para conhecê-los.
Período pay back
Tempo de retorno do investimento.
VPL – valor presente líquido
Análise do fluxo de caixa, com investimentos e receitas previstas, com aplicação de taxas de desconto para comparação dos valores monetários no momento presente – eliminação parcial, por estimativa, de fatores inflacionários, juros.
IBC – índice custo-benefício
Análise que visa comparar o fluxo de receitas com o custo dos investimentos. Dessa forma, índices maiores que 1 significam viabilidade. A questão é comparar esse índice com outros possíveis (outros projetos ou outras oportunidades).
TIR – taxa interna de retorno
Critério que, resumidamente, procura obter a taxa de desconto no fluxo de caixa previsto que irá torná-lo 0.
Custo de oportunidade
Análise comparativa das taxas de retorno entre diferentes opções ou simulações.
Limitação do critério numérico
Os métodos numéricos, apesar de atraentes e objetivos na aparência, apresentam algumas limitações ou, até mesmo, armadilhas. Por exemplo, os números e fluxos associados são obtidos a partir de premissas de receitas– e volumes de venda/preços – que, quase sempre, são subjetivas, fruto de discussões e acordos entre os participantes do processo decisório.
Outros aspectos incluem analisar qual o melhor direcionamento para o capital ou financiamento. Afirmar ou estimar que a receita prevista em determinada opção de projeto será maior do que os investimentos a serem realizados – sem considerar aspectos como custo de oportunidade e o que outros projetos ou investimentos poderiam fornecer, além de considerações estratégicas – pode limitar a análise ou fornecer apenas o viés numérico.
Custo de oportunidade
Termo usado na economia para indicar o custo de algo em relação a uma oportunidade renunciada. Custo social à renúncia do ente econômico advindo desta e dos benefícios que poderiam ser obtidos a partir da oportunidade renunciada.
Na construção de um hospital, por exemplo, o custo de oportunidade fica por conta da renúncia em relação a erguer outras construções naquele mesmo terreno.
Receita
Quantia recebida, arrecadação, rendimento de uma empresa.
Pode ser bruta ou líquida. Receita bruta é o conjunto de rendimentos de uma empresa, sua renda e seu ganho com vendas de seus bens, produtos ou serviços. Receita líquida é a que fica para a empresa após o pagamento dos custos operacionais fixos, custos variáveis e impostos.
Capital
Fator dominante sobre a classe dos trabalhadores – no contexto das relações trabalhistas –, resultando em uma coisificação do trabalho, que passa a ser uma atividade mecânica e voltada, unicamente, para a geração de dinheiro, o que provoca a alienação do ser humano e das relações sociais no trabalho (o valor do dinheiro sobrepõe-se ao valor humano).
No contexto de finanças e sociedade, é o valor que os sócios ou acionistas investem na entidade para que esta inicie e mantenha sua atividade.
Ferramentas e metodologias
Algumas ferramentas e metodologias podem ser bastante úteis no processo de seleção, desde o levantamento de opções até a efetiva priorização no processo seletivo. Entre essas ferramentas, podemos citar:
Análise SWOT;
Técnica Delphi;
Matrizes ponderadas;
Técnica do grupo nominal;
Brainstorming e suas variações;
Matriz GUT – gravidade, urgência e tendência;
Q-sort – classificação em fila por processo binário;
Análise dos campos de força, oportunidades e ameaças.
Matriz SWOT
Ferramenta utilizada para identificar as forças e fraquezas de uma organização (fatores relacionados à posição presente) e também as ameaças e as oportunidades (fatores futuros).
Normalmente, é organizada em grupo, em uma ampla discussão entre os participantes.
A sigla SWOT vem do inglês strenght, weakness, opportunities e threats, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Técnica Delphi
Ferramenta de pesquisa qualitativa voltada para o consenso de opiniões de um grupo de especialistas em relação a eventos futuros.
Adotada estabelecendo-se algumas condições básicas, como o anonimato dos respondentes, a representação estatística dos resultados e o feedback de respostas do grupo para uma posterior reavaliação.
Matriz de decisão ponderada
Definição de critérios para escolha de determinado assunto e da classificação de atividades segundo esses critérios.
Significa que a equipe terá de tomar decisões quanto à escolha de processos críticos e à implementação de soluções, classificando-as em ordem de prioridades
Técnica do grupo nominal
Processo que, recorrendo a um grupo de peritos, permite selecionar, fazer julgamentos e fomentar a criatividade de sugestões para a resolução de um problema complexo.
Também é conhecido como Método de Delbecq, em homenagem a seu principal divulgador.
Brainstorming
Técnica utilizada para gerar ideias. Consiste em propor a um grupo a relação de todo tipo de associações que vierem à cabeça, sem nenhuma análise de sua pertinência, para avaliação posterior.
Visa à solução de problemas em grupo, além de ao aumento da criatividade e da participação de todos os membros desse grupo.
Matriz GUT
Ferramenta utilizada pela empresa na definição das ações reconhecidas como prioritárias. Trata-se de uma ferramenta complementar a outros instrumentos de Gestão da Qualidade e deve ser usada por um grupo de pessoas que tenha por finalidade o tratamento da ponderação de alternativas para tomada de decisão.
A sigla GUT corresponde, respectivamente, a:
Gravidade;
Urgência;
Tendência.
Teste Q-sort
Técnica utilizada para facilitar a ordenação de itens importantes, complexos e sobrepostos parcialmente, de maneira a reduzir o processamento de informações, tornando-o mais veloz e confiável.