PROINTER PARCIAL IV RH

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP 
POLO DE ENSINO À DISTÂNCIA 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
ALUNO: RA:
TUTOR À DISTÂNCIA: 
 
PROJETO INTERDISCIPLINAR PARCIAL - IV
 
LOCAL
MÊS/ANO
 
 
 
 
ALUNO: RA: 
TUTOR À DISTÂNCIA: 
PROJETO INTERDISCIPLINAR PARCIAL - IV
 Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em
 Gestão de Recursos Humanos do Centro de Educação 
 à Distancia – CEAD da Universidade Anhanguera 
 UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de 
 nota na disciplina Prointer – Projeto Interdisciplinar.
LOCAL
MÊS/ANO
SUMÁRIO 
RESUMO .................................................................................................................................................... 4 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 5 
(Colocar todos os tópicos)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO
 
O presente trabalho vem mostrar a importância do trabalho do RH, e do estabelecimento da missão, da visão e dos valores dentro de uma organização e como podem ajudar o funcionário a se identificar e se integrar de forma satisfatória no lugar onde trabalha, através de várias ferramentas .
Este trabalho mostrará a melhor forma de se aplicar a missão, a visão e os valores dentro da (Nome da empresa), situada na cidade ( cidade/estado) , de forma a integrar e satisfazer todos os colaboradores, fazendo com que o RH se torne o principal parceiro e interlocutor desta nova concepção de empresa.
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Com a estruturação e o auxílio do RH, a empresa poderá estabelecer a missão, a visão e os valores definindo o caminho a percorrer, com objetivos e metas e através de instrumentos adequados.
O setor de Recursos Humanos age hoje dentro das empresas para realizar os ajustes necessários através dos conceitos de Treinamento e Desenvolvimento, Gestão de Desempenho, Administração de Cargos, Salários e Benefícios, Educação Corporativa e da Gestão do Conhecimento.
Veremos no decorrer deste trabalho como poderemos estruturá-los ou reestruturá-los e torná-los parte fundamental da empresa em questão, a (nome da empresa).
 
 M ISSÃ O: Por que Exi sti mos? 
 
 VISÃ O: O nde q uere mos c he gar? 
 
 VA LORE S : E m q ue Acredi tamos? 
1 - A EMPRESA
Apresentação
Nome da empresa: 
Endereço:
E-mail: 
CNPJ: Telefone
Razão Social: 
Endereço: 
Natureza jurídica: 
Status da empresa: Ativa
Atividade econômica principal: 
Capital Social: R$
Quadro Societário: 
Nome:  
Qualificação: Sócio-Administrador
Nome:  
Qualificação: Sócio
Nome:  
Qualificação: Sócio-Administrador
(Descrever a empresa e como funciona)
 
2 – PESQUISA
As empresas têm enfrentado diversas mudanças organizacionais, 
principalmente com relação ao capital humano. 
O investimento no capital humano é uma das vertentes que levam as empresas a se destacarem no mercado. Para isso, as empresas precisam contar em sua estrutura com uma gestão consolidada e bem estruturada.
A implementação ou estruturação do RH tem como finalidade identificar problemas e falhas na empresa, através de meios adequados e da valorização dos colaboradores.
Veremos abaixo alguns pontos importantes e essências dentro da empresa.
2.1 Remuneração – importância e tipos 
Para que o ambiente de trabalho seja motivador são necessários alguns planos 
específicos da área de RH. Sendo que um dos principais é o plano de cargos, salários e benefícios, na falta desse, dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. 
O ato de determinar um salário pela base do sindicato ou pela média de mercado já está ultrapassado, o conceito de Remuneração Estratégica vem sendo usado com frequência e seus divisores como remuneração funcional, remuneração indireta, remuneração por habilidades e competência vieram para ficar. A Participação nos Lucros e Resultados é usada com frequência por grandes empresas para motivar seus funcionários e assim fazer a empresa atingir seus resultados pré-determinados.
2.1.1 Remuneração Estratégica
Segundo Minamide (2008), a remuneração estratégica deve representar um elo entre o funcionário e a nova realidade das organizações. Ela deve se adequar a as características da empresa e levar em conta o seu planejamento para o futuro, o funcionário deve se sentir valorizado contribuindo para o sucesso da organização e atingindo as metas estabelecidas. Com isso a empresa consegue uma maior aproximação com seu funcionário. 
São tipos de ‘Remuneração Estratégica’:
- Remuneração Funcional
Minamide (2008) coloca que a remuneração funcional ou plano de cargos e salários, é o sistema mais tradicional existente. Esse sistema gera um equilíbrio com os salários praticados no mercado e promove uma igualdade de salários dentro da empresa, gerando um sentimento de justiça entre os empregados. A remuneração funcional é composta da descrição dos cargos, avaliação de cargos e faixas de salários, política e pesquisa de salários.
- Remuneração indireta
Para Sebrae (2008) a remuneração indireta também é conhecida como benefícios e incentivos. Os benefícios são formas que as empresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo, seguro de vida, assistência medica ou complementação de aposentadoria. Para Minamide (2008) o grande desafio das empresas e flexibilizar os planos de benefícios para seus funcionários, dando a opção de escolher o que melhor se ajusta para eles e suas famílias.
- Remuneração por habilidades
Oliveira e Ribeiro (2002) destacam que a remuneração por habilidades tem o objetivo de valorizar os funcionários por sua capacidade e o aperfeiçoamento delas. Nesse tipo de remuneração o que vale não é o cargo que o individuo ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho. Minamide (2008) argumenta que neste tipo de remuneração, os aumentos de salários estão vinculados ao processo de certificação, onde o funcionário deve demonstrar o domínio exigido para desempenhar a função ao cargo. O tempo de permanência no cargo é irrelevante para o aumento, o mais importante realmente são as habilidades desenvolvidas.
- Remuneração por competência
Minamide (2008) coloca que a remuneração por competência cresceu por diversos fatores como o crescimento do setor de serviços, aumento por profissionais qualificados, redução da estrutura hierárquica rígida. Para Oliveira e Ribeiro (2002), a remuneração por competência abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade. A empresa que deseja implantar tal modelo de remuneração deverá descobrir que habilidades e competências são essenciais para a organização. Determinar essas habilidades e competências não é tarefa fácil para a organização, porém depois que for identificada, a organização deverá buscar tais competências nos indivíduos ou grupos dentro da organização.
- Participação nos lucros e resultados
Para Silva (2008), o Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PPLR) se tornou uma forma de mobilização interna e de compartilhar responsabilidades entre os colaboradores a fim de difundir a comunicação da filosofia de gestão e das estratégias da empresa.
Silva (2008) ainda destaca que PPLR moderno e bem sucedido é aquele que possui uma estrutura simples e muito bem definida. Ele tem que serentendido por todos os setores da empresa e seus funcionários, a empresa deverá demonstrar total transparência e ética na condução do processo de implantação, manutenção e distribuição desta nova política na empresa.
Basso, Krauter e Kimura (2008) esclarecem que nesse tipo de plano os valores pagos aos funcionários são retirados do lucro da empresa. A empresa pode pagar uma porcentagem fixa de seus lucros contábeis, ou podem pagar uma porcentagem sobre o lucro excedido, de um valor estabelecido anteriormente. Esses valores ainda podem ser pagos diretamente ao trabalhador assim que apurado o lucro, ou podem ser creditados em conta corrente, mas liberados apenas quando o trabalhador se aposentar, ou ainda um misto dos dois.
3 - O RH: Missão, visão e valores- sua importância para a organização
 
A implementação ou reformulação do setor de Recursos Humanos numa empresa é de extrema importância para a reorganização dos pontos principais a serem refletidos: missão, visão e valores.
Para Porto (2008), ‘qualquer organização seja pública ou privada, seja grande ou pequena , necessita compreender sua missão no mercado e a partir disso estabelecer sua visão para dentro de seus padrões .’ 
É importantíssimo respeitar suas características , pois assim poderá encontrar soluções que ajudam a desenvolver e reforçar a sua qualidade organizacional e de seus produtos . 
Os produtos e serviços são os caminhos pelo qual a organização leva para a sociedade sua missão, e a visão orienta o processo de criação deste caminho, estimulando o ajustamento com a situação atual e objetivando o estado futuro desejado. 
Porto (2008) ainda define que ‘é de fundamental importância monitorar e 
compreende r as necessidades de mudanças comportamental da sociedade. Da 
mesma forma é necessário que a missão seja respeitada , e que a pressão emocional pertinente às visões desafiadoras sejam suportadas.’
2.2 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Outra ferramenta fundamental para a gestão de qualquer empresa é a criação do ‘Plano de Cargos, Salários e Benefícios’. Esse plano formaliza as atribuições de cada profissional, as competências necessárias, a remuneração, e todos os benefícios adicionais, como planos de saúde e vale-alimentação. O plano de cargos, salários e benefícios tem como objetivo: 
- Definir a política salarial; 
- Definir modelos estratégicos de remuneração baseado em competências; 
- Desenhar o perfil e competências dos cargos estratégicos da organização; 
- Manter o equilíbrio interno da organização por meio de lista de cargos, responsabilidades e resultados esperados
- Equilibrar os salários pagos com as práticas salariais compatíveis com o mercado e seu segmento de atuação; 
- Implantar práticas de Recursos Humanos que otimizem os procedimentos administrativos; 
- Elaborar um plano de carreira a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional e a retenção de talentos.
2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Toda empresa que busca crescer e ser bem sucedida deve colocar a administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas como algumas das principais prioridades. As áreas são responsáveis pela estratégia e aplicação de treinamento e desenvolvimento de pessoas, recrutamento assertivo, manutenção e atualização de políticas internas e bem-estar da equipe. Investir nesses profissionais é investir em melhores resultados e gerar excelente retorno para a empresa tanto a curto quanto a médio e longo prazo.
As empresas têm enfrentado diversas mudanças organizacionais, principalmente com relação ao capital humano. 
O investimento no capital humano é uma das vertentes que levam as empresas a se destacarem no mercado. A implementação ou estruturação do RH tem como finalidade identificar problemas e falhas na empresa, através de meios adequados e da valorização dos colaboradores.
O que é treinamento de pessoas?
Muito se ouve falar sobre treinamento de pessoas, mas você sabe dizer o que é isso exatamente? A ferramenta leva aprendizado para os colaboradores de uma organização incentivando a obtenção ou otimização de habilidades para determinado cargo ou ação.
O treinamento tem como objetivo impulsionar a eficiência, aumentar a produtividade, elevar os níveis de qualidade, promover a segurança no trabalho e evitar a necessidade de refazer as atividades. Em geral, os resultados de um treinamento são obtidos em curto prazo e são satisfatórios. O processo é essencial para que determinado funcionário evolua para assumir uma nova posição ou progrida para melhorar no cargo que já está. 
O objetivo é que ele seja um profissional mais completo. Consequentemente, ele entregará trabalhos com mais qualidade. Além disso, a ferramenta ainda poderá motivar características importantes para qualquer nível hierárquico, tais como a pro-atividade, a empatia e a criatividade.
O que é desenvolvimento de pessoas?
O desenvolvimento de pessoas é outro termo comum de se ouvir em empresas que estão buscando por profissionais mais capacitados. O método está relacionado ao aprimoramento do conhecimento e das habilidades de natureza complexa e não estruturadas. Trata-se da capacidade de acumular conhecimentos e informações que podem melhorar efetivamente o desempenho de um colaborador em sua função.
Por maximizar o desempenho e melhorar os resultados, o desenvolvimento impacta também no clima organizacional. Este é um processo que tem retorno a médio e longo prazo, o que pode dificultar um pouco a sua aplicação.
Mais do que os resultados em curto prazo, o investimento em desenvolvimento das pessoas que trabalham na organização terá impacto maior a médio e longo prazo. 
O primeiro fator que pode ser observado é o aumento da produtividade, que será reforçada principalmente por três fatores:
Equipe mais qualificada: esse fator segue uma fórmula simples e básica que quanto maior for a qualidade da equipe, melhor será o serviço prestado por ela. Consequentemente, isso impacta diretamente nos resultados, pois permite que o trabalho realizado tenha sempre um alto nível de excelência.
Aumento da motivação dos funcionários: ao observar que a empresa investe no aperfeiçoamento de suas competências e sentir que ela se preocupa com seus funcionários, os colaboradores passam a se sentirem mais motivados e dispostos a darem o melhor de si para conseguir alcançar os objetivos da organização.
Retenção de talentos: uma empresa que possui em sua cultura organizacional a priorização do investimento em aprimoramento das qualidades e competências de seus colaboradores contribui para a criação de um elo mais forte com eles. 
- PASSO A PASSO- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O treinamento de pessoal oferece diversas vantagens à empresa e aos colaboradores. Por esse motivo, é utilizado por organizações de diversos setores
Abaixo, resumo as etapas ou passo a passo fundamentais para elaboração do treinamento pessoal seguindo as normas da ABNT.
1ª Etapa – Definição das necessidades da organização
O treinamento de pessoal precisa ser realizado de acordo com os objetivos que a empresa quer alcançar. Pode ser o aumento dos lucros, aumento da satisfação dos clientes, aumento da produtividade, aumento das vendas, redução de custos, redução de acidentes, redução da rotatividade de pessoas, entre outros. Para definir qual a necessidade de fazer o treinamento, é necessário avaliar o perfil da empresa, considerando seus recursos, política, visão, missão e valores. 
Esse diagnóstico permitirá montar um treinamento que trabalhe as competências específicas dos profissionais e permitam alcançar os resultados desejados.
2ª Etapa – Definição e análise os requisitos de competência
Nesta etapa, devem-se identificar as competências que precisam ser desenvolvidas para atender às demandas da organização. Essa análise pode serfeita a partir dos seguintes aspectos:
Visão dos próprios funcionários com relação às oportunidades de desenvolvimento que impactam no alcance dos objetivos pretendidos pela empresa;
Ações corretivas decorrentes de reclamações do público/cliente;
Pesquisa de mercado.
3ª Etapa – Análise Crítica das Competências
Utilização de ferramentas que permitam a clara identificação das falhas, competências, desempenhos, processos e resultados dos profissionais. É necessário que o método utilizado seja confiável e traga uma análise crítica a respeito das informações obtidas, de preferência com a participação de um especialista que saiba interpretar corretamente os dados obtidos.
2.4 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Características
Levando em conta o cenário econômico dinâmico e, por vezes, instável que temos acompanhado, a educação corporativa é fundamental para o sucesso de grandes e pequenas empresas. Hoje, um dos maiores desafios de todas as corporações é manter seus colaboradores engajados e motivados com o trabalho e com a empresa, de modo que eles rendam mais e tragam mais benefícios não só em termos financeiros, mas também de clima organizacional e produtividade. E é aí que entra a educação corporativa.
As empresas, independentemente de seu tamanho, começaram a enxergar que apenas oferecer bons salários e posição de destaque aos colaboradores não era suficiente. Eles precisam de mais. Precisam de um motivo, além do financeiro, para abraçar as causas e objetivos da empresa e para dar seu melhor em toda e qualquer tarefa.
Ações de motivação, melhoria no clima da corporação, transparência, comunicação clara e direta com todos os colaboradores, tudo isso passou a ser prioridade dentro das empresas e é um diferencial para aquelas que querem seus colaboradores como seus melhores aliados.
Porém, quando se trata de gestão de pessoas, existe um ponto que os funcionários valorizam muito e que pode ser fundamental não só para questões de motivação e engajamento, mas também para aumento da produtividade e eficiência na realização de tarefas: ‘A educação corporativa’.
Funcionários bem treinados, mais do que ficarem satisfeitos com a organização e o investimento feito neles, poderão executar seu trabalho com muito mais facilidade e, em sintonia com o que há de mais novo no mercado, trazer inovação e eficiência para a realidade de sua corporação.
Um dos referenciais em Educação corporativa no Brasil é a empresa SENAC – Serviço Nacional do Comércio, que oferece cursos profissionalizantes EAD e presenciais, além de cursos de graduação e pós graduação em sua própria estrutura, com descontos de até 80% para os seus funcionários.
2.5 A GESTÃO DE PESSOAS COM BASE EM COMPETÊNCIAS
É importante discutir os conceitos necessários para que os colaboradores desenvolvam suas funções baseadas no conceito de competências essenciais.
Devido à relevância do tema, pode-se afirmar que a informação tornou-se para o profissional que atua em Gestão Estratégica de Recursos Humanos uma necessidade, um diferencial. 
Estima-se que haverá uma grande mudança no rumo dos negócios nos próximos anos devido à evolução tecnológica já ganha espaço em todos os tipos de empreendimentos. 
A busca pela melhor estratégia de mercado tem revolucionado antigos modelos de organização. Esta nova ordem, onde é aplicado o conceito de competências essenciais, privilegia o fator humano em todos os processos de crescimento e desenvolvimento industrial e/ou comercial. 
Dentro de uma organização que pensa em manter-se atuante, a exigência é que haja um comprometimento integral de todos os indivíduos envolvidos no negócio da empresa. Neste cenário, não se trata apenas de dar atenção à força motriz que gera a riqueza imediata da empresa (máquinas e mercado de atuação) mas, de criar elementos facilitadores para que aconteça a participação de todos os funcionários no processo de manutenção da empresa no patamar da liderança (pelo menos no seu nicho de atuação).
Esta capacidade e agilidade nada mais são do que a adequação da empresa às mudanças proporcionadas pelas disputas de mercado num mundo globalizado e, portanto, competitivo. Deste modo, o que se verifica é a consolidação da idéia sobre esta capacidade e agilidade de gerar riqueza que deve estar associada diretamente às características intangíveis da organização; dentre elas se destacam a tecnologia empregada, o capital intelectual e a competência dos profissionais. 
O que se sabe é que mesmo em 1970 as empresas já tinham o hábito de procurar desenvolver em seus funcionários as habilidades necessárias para o exercício de determinadas tarefas.
 O ambiente produtivo resvala na competitividade e requer, dos atores envolvidos, uma dinâmica capaz de torná-los eficazes no desenvolvimento das suas funções.
Não é recomendável que os profissionais fiquem presos à descrição de cada função a ser desempenhada ou a um processo metódico e burocrático. As empresas, de modo geral, adquiriram uma posição mutável devido à concorrência e, para manter-se em condições de competir nos mercados em que atuam, exigem profissionais que atendam perfis baseados em combinações de capacidades complexas e diversificadas - 
isto significa incluir nas definições tradicionais de execução das suas tarefas diárias os resultados. 
Para Chiavenato, Idalberto (1999, pg. 31): As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passam ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: Gestão de Pessoas
Características de um bom plano de RH:
De acordo com um dos maiores autores na área de administração de empresas e gestão de pessoas, Idalberto Chiavenato, ‘um bom planejamento de recursos humanos precisa conter quatro elementos básicos: Uma base informativa de dados, Flexibilidade, Objetivos e Ação.’
Ele precisa desenvolver informações na medida certa para que não sobre ou falte dados ao longo do processo. Por isso é importante fazer uma boa análise do ambiente interno e externo, selecionando com cautela as necessidades do setor.
E quanto mais flexível, melhor. O plano precisa ser desenvolvido com base em possíveis imprevistos que poderão acarretar em sua alteração, algo facilitado quando há espaço para comportar variações.
E, por última, seu plano de ação de recursos humanos deve ter um objetivo bem definido e alinhando com o restante da empresa. Além de apontar resultados, também precisa envolver algum tipo de ação.
Chiavenato também enfatiza que os planejamentos podem ser divididos em estratégicos, táticos e operacionais. Tudo depende das necessidades da sua empresa e se os resultados alcançados serão vistos a longo, médio ou curto prazo.
Um plano de recursos humanos de uma empresa precisa ser construído com base em seus objetivos organizacionais, necessidades dos colaboradores e as especificidades do departamento de recursos humanos.
Para isso, existem alguns passos importantes que precisam ser seguidos:
a)Conhecer os objetivos e diretrizes organizacionais
O RH precisa conhecer as metas da empresa para desenvolver estratégias e propostas de atuação bem alinhada
b)Analisar o momento atual
Em seguida, é preciso fazer uma análise detalhada da atual situação do departamento de recursos humanos. Esse passo é extremamente importante para identificar as principais falhas e dificuldades no setor.
c)Identificar necessidades
Depois de analisar a atual situação do seu RH e coletar informações relevantes, chegou o momento de identificar as principais necessidades que devem ser sanadas por meio do planejamento de recursos humanos.
d)Elaborar o planejamento de forma cíclica
Para que todos os objetivos do seu plano sejam alcançados, se torna essencial seguir uma certa sequência cíclica entre as etapas. Não se trata apenas de planejar e executar as ações, mas de passos que promovam a melhoria contínua dos processos.
e)Ter um período definido
Mesmo sendo um processo de melhoria contínua, é importante construirum cronograma com a duração de cada estratégia e a data em que o plano começará a ser aplicado. Isso é essencial para que ele não se perca durante as etapas e possa ser cumprido assertivamente, sem que nada seja deixado para trás.
​f)Métricas tangíveis
Sem mensuração, não tem como acompanhar o progresso e os resultados das estratégias planejadas. Somente por meio das métricas que iremos identificar se elas realmente foram efetivas para solucionar as necessidades identificadas.
2.6 APREDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Aprendizagem organizacional pode ser entendida como o alcance de novos, múltiplos e contínuos conhecimentos sobre as dinâmicas e demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da empresa. Entretanto, embora busque uma formalização do conhecimento, 80% do que aprendemos em nosso ambiente de trabalho se dá de maneira informal, ou seja, através dos exemplos dos líderes, colegas, do aprendizado com os erros, e, em especial, pela troca e acúmulo de experiências.
Isso, porém, não significa que aquilo que aprendemos em cursos e treinamentos não possa ser aplicado efetivamente em nosso trabalho na empresa. A aprendizagem organizacional é uma junção de conhecimentos formais e informais, que permite à organização criar seus próprios modelos de gestão, coerentes com as suas necessidades e pautados no que ela precisa para alcançar os resultados.
Como se dá a Aprendizagem Organizacional?
Assim como foi dito anteriormente, muito do que sabemos vem de momentos informais e contribuem positivamente com nosso desempenho não só nas organizações empresariais, como em outros campos da nossa vida.
3.0 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Por causa da necessidade de manter-se no mercado, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 12), que “a cada dia torna-se mais competitivo, as empresas procuram modernizar e aumentar a sua capacidade de “criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”, chamados por Gattoni (2004), de processo de criação. 
Tal processo envolve registros e transferências de conhecimentos, que são partes integrantes da gestão do conhecimento, os quais possibilitam que as empresas criem produtos e serviços com períodos de existência cada dia mais curto e adequado
 às inovações produzidas dentro das organizações, tornando-se uma importante
 ferramenta para inovação tecnológica na gerência de projetos. 
4.0 ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
A Organização que Aprende é uma mudança organizacional, uma nova filosofia que deve ser adotada por todos da organização.
Na atualidade extremamente complexa em que nos encontramos acompanhamos a adaptação continua das organizações às necessidades e às novas situações nas quais desejam sobreviver e prosperar cada vez mais. O foco na qualidade e no melhoramento contínuo são pontos primordiais da organização que aprende
A Organização que Aprende é uma mudança organizacional, uma nova filosofia que deve ser adotada por todos da organização. É como uma teia na qual cada componente responde e influencia cada um dos outros elementos.
 A Liderança, o empowerment, a cultura, o compartilhamento de informações e a estratégia influenciam na aprendizagem destas organizações e no seu autodesenvolvimento.
A liderança fornece a visão para o desenvolvimento de estratégias e táticas que serve como suporte para o desenvolvimento dos seus empregados a fim de colocá-los empenhados nesse processo;
O empowerment serve liberar mais os colaboradores, mas não se esquecendo de impor as responsabilidades cabíveis a cada um de forma colaborativa a beneficiar a organização. A cultura passa a ser redefinida, ou seja, repensar novamente nos papéis, metas, objetivos, processos e valores para que sejam quebradas as barreiras e todos trabalhem juntos nas novas adaptações que irão surgir;
O compartilhamento de informações requer ajustes por partes dos superiores (gerentes e diretores) a fim de disseminar as informações necessárias e úteis com todos que estejam englobados nesse processo, os funcionários, fornecedores e clientes facilitando com isso a aceitação de mudança e suas adaptações;
A estratégia tem participação primordial nesse aprendizado, ela está relacionada com a mudança estrutural e cultural e na forma de conduzir os negócios. Permite mudanças que fluem de cima para baixo e vice-versa o que permite a facilitação das informações e considera os empregados como membros de uma equipe auxiliadora e os administradores como facilitadores de um processo maior.
A organização que aprende não mede esforços para melhorar o trabalho e o processo organizacional e busca uma transformação que envolve reprojetar e renovar toda a organização, criando também um clima democrático livre de hierarquias rígidas, reduzindo custos e processos, eliminando burocracias e estimulando ao máximo a ampliação dos conhecimentos das pessoas e estimulando-as a produzir novos conhecimentos e informações úteis às organizações. 
5.0 MODELO DE CRIAÇÃO DO GOVERNO ORGANIZACIONAL 
- Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional 
Baseado no contexto teórico e adicionando a dimensão de tempo, Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam um modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional: O processo de criação do conhecimento organizacional começa com o compartilhamento do conhecimento tácito, que corresponde aproximadamente à socialização, pois, inicialmente, o conhecimento rico e inexplorado que habita os indivíduos precisa ser amplificado dentro da organização. 
Na segunda fase, o conhecimento tácito compartilhado, por exemplo, por uma equipe auto-organizada é convertido em conhecimento explícito na forma de um novo conceito, um processo semelhante à externalização.
 O conceito criado precisa ser justificado na terceira fase, na qual a organização determina se vale realmente a pena perseguir esse novo conceito. 
Na quarta fase, recebido o sinal verde, os conceitos são convertidos em um arquétipo, que pode assumir a forma de um protótipo no caso do desenvolvimento de um produto “concreto” ou em um mecanismo operacional no caso de inovações “abstratas”, por exemplo, um novo valor da empresa, um sistema gerencial inovador ou uma nova estrutura organizacional. 
A última fase amplia o conhecimento criado, por exemplo, em uma divisão a outras pessoas da mesma divisão, a outras divisões ou até a componentes externos constituindo o que chamamos de difusão interativa do conhecimento (cross-leveling of knowledge). 
Esses componentes externos incluem clientes, empresas afiliadas, universidades e distribuidores. 
‘Uma empresa criadora de conhecimento não opera em um sistema fechado, mas em um sistema aberto, no qual existe um intercâmbio constante de conhecimento com o ambiente externo.’ (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 96-97).
As fases ocorrem na seguinte sequência: 
- Compartilhamento do conhecimento tácito: corresponde ao processo de socialização através de um “campo” no qual os indivíduos interagem um com os outros, “o campo de interação típico é uma equipe auto-organizada, na qual membros de vários departamentos funcionais trabalham juntos para alcançar uma meta em comum” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 97). 
Ainda segundo Nonaka e Takeuchi (1997), ‘uma equipe auto-organizada facilita a criação do conhecimento organizacional através da variedade de requisitos dos membros da equipe, que experimentam a redundância de informações e compartilham suas interpretações da intenção organizacional.’
 A gerência injeta o caos criativo, estabelecendo metas desafiadoras e concedendo aos membros da equipe um alto grau de autonomia.
 ‘Uma equipe autônoma começa a estabelecer as fronteiras de suas próprias tarefas e, como uma “unidade ampliadora de fronteiras”, começa a interagir com o ambiente externo, acumulando tanto conhecimento tácito quanto explícito.’ (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.98). 
- Criação de Conceitos: Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que‘corresponde ao processo de externalização, onde o modelo mental tácito que surgiu na fase anterior é verbalizado em palavras, frases e conceitos explícitos através do diálogo contínuo e reflexão coletiva’.
 - Justificação de Conceitos: os indivíduos filtram as informações avaliando se os conceitos recém criados valem a pena para a organização e a sociedade. “Para organizações de negócios, os critérios normais de justificação incluem custo, margem de lucro e grau de contribuição de um produto para o crescimento da empresa” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 98).
 - Construção de um arquétipo: corresponde a uma fase semelhante à combinação, onde o conceito criado e justificado se transforma em algo tangível e concreto, como um protótipo ou modelo. 
Nonaka e Takeuchi (1997) defendem que essa fase é complexa e exige a cooperação de diferentes departamentos. 
A intenção organizacional deve convergir as diferentes habilidades técnicas e tecnologias da organização para a criação desse protótipo, apoiada pela variedade de requisitos e a redundância.
 - Difusão interativa do conhecimento: “O novo conceito, que foi criado, justificado e transformado em modelo, passa para um novo ciclo de criação de conhecimento em um nível ontológico diferente” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 101).
 Esse processo que é interminável e que se atualiza continuamente pode ocorrer tanto dentro da organização quanto entre organizações.
Nonaka e Takeuschi (1995) foram dos primeiros autores a apresentarem modelos para a descrição e análise dos processos relacionados ao conhecimento empresarial. 
São seminais as idéias de tipos de conhecimento: tácito (subjetivo, no âmbito da pessoa) e explícito (objetivo, no âmbito Revista Gestão Industrial 91 dos documentos). Segundo os autores, há quatro modos básicos de conversão do conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização.
6.0 MODELOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Enfatizando as práticas e ferramentas de transmissão e conversão conhecimento, com aspectos ligados a pessoas e processos e infraestrutura, Terra (2000) apresenta um modelo de GC com sete dimensões da prática empresarial: estratégia, cultura, estrutura organizacional, políticas de RH, tecnologia da informação (TI), resultados e aprendizagem do ambiente.
Dentro da dimensão cultura, o autor enfatiza a inovação, experimentação e aprendizado contínuo. Na dimensão estrutura organizacional é destacado o trabalho em equipes multidisciplinares, comumente adotado em departamentos de P&D de empresas de grande porte. 
Nas dimensões políticas de RH destacam-se as iniciativas de atrair e manter pessoas competentes, estimular comportamentos alinhados ao processo de aprendizado e adotar esquemas de remuneração associados à aquisição de competências. 
Segundo Mertins et al. (2003), a cultura deve ser definida levando-se em conta a estrutura organizacional e, também, a abertura e a autonomia das pessoas para favorecer a GC. Da mesma forma, em relação às políticas de RH, ênfase é dada na competência para produzir resultados e feedback de maneira a aumentar a motivação dos colaboradores. 
Finalmente, as tecnologias de informação devem apoiar a comunicação, cooperação, coordenação e acesso adequado às fontes de conhecimento.
 No entender dos autores do presente trabalho, as atividades centrais do processo de GC (geração, armazenamento, distribuição e uso do conhecimento) constituem elementos-chave do compartilhamento do conhecimento.
Modelo de estrutura:
Figura: Processos chave e dimensões de projeto da gestão do conhecimento.
Enfocando especificamente áreas industriais de P&D, o artigo de Ambrecht et al. (2001) apresenta um estudo realizado em 19 empresas, reconhecidamente líderes e inovadoras nas práticas de GC, tais como: 3M, Dow Chemical, DuPont, Sandia Labs., Unilever, entre outras. A partir desta pesquisa foi gerado um modelo para o fluxo de conhecimento no processo de P&D.
O facilitador cultura é o mais comumente citado e compreende o desenvolvimento de valores culturais que incentivem a criação e compartilhamento do conhecimento. Segundo Ambrecht et al. (2001), ‘há um reconhecimento geral da necessidade de encorajar e facilitar a interação, colaboração, ensino e aprendizado entre os empregados.’ 
Infra-estrutura refere-se ao impacto da gestão do conhecimento nas estruturas organizacional e física da empresa. Quanto mais horizontal, aberta e fluida for a estrutura organizacional melhor para o compartilhamento do conhecimento.
Ferramentas de TI, como computadores e estações de trabalho, são comumente citadas como uma base necessária para um ambiente colaborativo. 
Da mesma forma, e-mails, intranets e sites são quase universalmente citados como meios para estimular e facilitar o compartilhamento e acesso ao conhecimento. 
Ambrecht et al. (2001) também destaca em seu trabalho as práticas que contribuem para o fluxo de conhecimento. 
Estas práticas foram categorizadas em três conjuntos: 
a) interação pessoa – pessoa; 
b) construção e transferência informal de conhecimento;
c) treinamento tanto para novos empregados como para antigos com novas atribuições.
7.0 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
A inovação organizacional é a transformação nos métodos de negócio da empresa. Pode ser uma mudança na organização do local do trabalho ou mesmo na relação com o mercado, clientes e fornecedores. Ela vai além do ambiente descontraído, das mesas de pingue-pongue, dos pufes e dos espaços para descompressão. Trata-se da proposta de entrega de valor aos clientes.
Para criar uma cultura de inovação é preciso horizontalizar a estratégia. Isso significa envolver os funcionários. A inovação participativa incentiva o sentimento de pertencimento, fazendo com que os colaboradores façam das metas da empresa os seus próprios objetivos. A gestão e a liderança devem trabalhar para inspirar e manter as equipes motivadas.No artigo “3 maneiras de criar uma cultura de inovação” da Harvard Business Reviews são fornecidas dicas para pequenas e grandes empresas:
cultive o sentimento de desafio: apresente projetos exigentes a seus funcionários, mas garantindo sempre que as tarefas sejam coerentes com suas habilidades e recursos;
saiba identificar a pessoa certa: pergunte-se quem se sentiria mais estimulado a cumprir o que foi proposto;
não exija 100%: explique que atender 70% do que foi pedido é totalmente aceitável. Pode parecer estranho em um primeiro momento, mas a atitude incentiva o funcionário a buscar novidades sem se sentir pressionado.   
8.0 LEVANTAMENTO DE CAMPO
(Expôr as ferramentas utilizadas pela empresa atualmente, suas falhas e desafios)
9.0 PROPOSTA DE INOVAÇÃO PARA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Conforme a estrutura de funcionamento da empresa, a proposta é criar um setor de RH mais participativo – principalmente no que tange a área de treinamento acompanhamento e do desenvolvimento profissional de cada colaborador ao longo do ano, através da realização de questionários, reuniões em grupo e individuais e do feedback a cada colaborador e equipe.
A participação dos gestores nestes eventos também é fundamental para que tenha conhecimento de uma maneira mais próxima do que ocorre dentro da empresa, e possa dar a sua opinião.
Depois desta etapa, o RH deverá desenvolver planilhas com gráficos onde poderá expor de forma mais clara aos proprietários quais são os pontos negativos e positivos, fortes e fracos em cada setor; e se o não desenvolvimento do colaborador – caso isto ocorra – se deve a fatores externos, como por exemplo o descontentamento com o setor onde tem atuado, a falta de um treinamento mais específico no setor ou mesmo a falta de um feedback.
(Colocar idéias de nichos motivacionais para os funcionários)
CONSIDERAÇÕES
(Falar sobre tudo o que escreveu dentro da realidade da empresa)
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
- Avaliação de Desempenho – Disponível em https://blog.softwareavaliacao.com.br/avaliacao-de-desempenho/- Avaliação 360 º/ Portal RH - Disponível em 
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/avaliao-360-graus/
- Conceito de Gestão de Conhecimento/ Portal da Educação. Disponível em 
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/conceito-de-gestao-do-conhecimento/44183
- Competências Organizacionais/ Web Artigos – Disponível em https://www.webartigos.com/artigos/mapeamento-de-competencias-organizacionais-e-funcionais-um-estudo-de-caso-em-um-instituto-de-pos- 
- Chiavenato, Idalberto 1999, pg. 31- Gestão de Pessoas.
- Educação Corporativa / Blog Sambatech – Disponível em
 https://sambatech.com/blog/insights/educacao-corporativa/
- Legislação de Estudos Legislativos / CEDI – Disponível em
 http://www.camara.gov.br/sileg/integras/366699.pdf  
- Lins de Castro, Magui: Avaliação 360º. Disponível em https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/avaliao-360-graus/