Aula 05
84 pág.

Aula 05


DisciplinaDireito Administrativo I44.842 materiais933.568 seguidores
Pré-visualização25 páginas
devem 
também tomar as decisões. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade 
para aprovar crédito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e 
ajuda a empresa a responder mais rapidamente às necessidades do cliente. 
Por outro lado, o controle pode ser incluído no próprio processo. Os critérios de 
aprovação de crédito podem ser colocados em um programa de computador 
que dá ao vendedor a orientação específica para sua decisão. Este princípio 
permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as 
organizações se tornem mais "planas", horizontais. 
 
7. Recolher a informação apenas uma vez e na fonte 
Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-
la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, 
erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de 
informação, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para 
ficar disponível a qualquer um que dela necessite. 
 
Podemos ainda enumerar mais um princípio da reengenharia. 
8. É uma abordagem top-down 
Segundo Hammer: 
Uma liderança forte e comprometida de um executivo é uma condição sine 
qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo sênior que 
acredite na causa da reengenharia pode, de fato, fazê-la acontecer. Os 
funcionários dos níveis inferiores da organização, não obstante quão 
inteligentes ou bem intencionados, não têm a perspectiva necessária para 
CURSO ON-LINE \u2013 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA P/ AFRFB E AFT 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 31 
 
ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade 
para instituir os tipos de mudanças de longo alcance que a reengenharia 
requer. A reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela é 
um fenômeno de cima para baixo (top-down). 
A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo 
no topo que existir uma grande convicção neste processo. Para tanto, é 
essencial que a estratégia da empresa esteja bem definida, antes de se 
avançar para a Reengenharia, pois esta só vale a pena se melhorar a posição 
estratégica da empresa. Há uma forte relação da reengenharia com a 
estratégia da empresa. A reengenharia cuida das operações e apenas a 
estratégia pode dizer quais operações são importantes. 
 
3.2 IMPLANTAÇÃO E CONSEQUÊNCIAS DA REENGENHARIA 
Hammer apresenta seis passos imprescindíveis para implantação do processo 
de reengenharia: 
Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo 
que passam pela Reengenharia. 
Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, 
eliminar defeitos. Não importa que o cliente seja externo ou interno, 
é importante entender onde o processo falha no atendimento. 
Passo 2 - Mapear e medir o processo atual. 
Perguntas típicas: Como é o processo? , quanto custa o processo?, 
quanto tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos 
conseguindo? 
Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente. 
Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alterações no 
processo ou, alternativamente, por reprojetá-lo de novo. 
Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras. 
A análise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a 
Reengenharia inovadora, às vezes, só é conseguida fazendo 
Benchmarking de processos semelhantes às melhores organizações. 
Veremos o benchmarking ainda nesta aula. 
CURSO ON-LINE \u2013 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA P/ AFRFB E AFT 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 32 
 
Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo. 
Nesse ponto, já foram identificados os potenciais melhores no 
processo existente, bem como as práticas inovadoras, através do 
Benchmarking. 
Passo 6 - Implementar o novo processo. 
Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala 
ampla e monitorar os resultados. 
 
Segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas 
empresas que desenvolvem a reengenharia são: 
\ufffd\ufffd\ufffd As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais 
para equipes de processo; 
\ufffd\ufffd\ufffd Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para 
trabalhos multidimensionais; 
\ufffd\ufffd\ufffd Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos 
gerentes, passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes; 
\ufffd\ufffd\ufffd A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser 
treinamento para ser educação; 
\ufffd\ufffd\ufffd O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da 
atividade para o resultado; 
\ufffd\ufffd\ufffd Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a 
habilidade; 
\ufffd\ufffd\ufffd Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a 
produção; 
\ufffd\ufffd\ufffd Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; 
\ufffd\ufffd\ufffd As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas; 
\ufffd\ufffd\ufffd Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem 
líderes. 
Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos 
empregados mudará, isto porque a Reengenharia impõe mudanças tanto na 
configuração estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia 
exige que seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus 
clientes que para seus chefes. 
CURSO ON-LINE \u2013 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA P/ AFRFB E AFT 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 33 
 
Por outro lado, o trabalho é organizado em torno de processos e das equipes 
que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com 
quem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional 
que sobra, após a Reengenharia, tende a ser flexível, na medida em que o 
trabalho é feito por equipes de pessoas, essencialmente em pé de igualdade, 
operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno número de Gerentes. 
Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados após a 
Reengenharia. Eles devem esquecer seus papéis de supervisão e agir como 
facilitadores do processo. Seu trabalho agora é o desenvolvimento de outras 
pessoas e suas habilidades para que elas possam conduzir os processos que 
adicionam valor. 
O grande problema é que muitas organizações passaram a usar a dizer que 
faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal 
Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mínimo critério e 
planejamento. É importante esclarecer que os autores não desmerecem a 
reengenharia enquanto ferramenta de gestão, apenas consideram-na como 
uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e não como a 
solução para todos os problemas. 
 
4 Qualidade Total 
A Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), é uma prática 
de gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, 
Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada 
por empresas japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou 
bastante popular entre as empresas americanas. 
No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado 
grau de competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos 
produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos 
nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a 
constituir uma ameaça para as suas economias. Para as principais empresas 
norte-americanas e europeias, não restavam muitas alternativas, exceto a da 
identificação das razões para o sucesso competitivo japonês e sua 
\u201cimportação\u201d para suas \u201cbases\u201d. 
Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histórico 
da qualidade nas organizações. Podemos identificar três fases da qualidade: 
\ufffd\ufffd\ufffd Inspeção em Massa 
\ufffd\ufffd\ufffd Controle Estatístico da Qualidade