FICHAMENTO NIKE

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E 
SERVIÇOS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
 
 
Wellington Dias Correia dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DA QUALIDADE 
 Tutor: Prof. ACACIO PONTES CALLIM 
 
 
 
 
Natal 
2018 
 
 
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Estudo de Caso de Harvard: 
 
Referência: PAINE, Lynn S; HSIEH, Nien He; ADMSONS, Lara. Governança e Sustentabilidade na 
Nike. Harvard Business School, Braggio, p.1-35, 17 jun. 2013. 
 
Com mais de US$ 20 bilhões em receita para o ano fiscal de 2011, a Nike Inc. era a 
maior empresa de calçados e roupas esportivas do mundo e também detentora de uma das 
marcas mais conhecidas. O logotipo da Nike. Além do negócio da marca Nike, que 
correspondia a 87% das vendas, a Nike Inc. também tinha afiliadas como a fabricante de 
calçados e roupas Converse, a marca de esportes de ação Hurley, os produtos atléticos 
sofisticados da Jordan Brand e a Nike Golf. Desde o início, o modelo de negócios da Nike 
combinava design inovador de calçados com fabricação de baixo custo feita por empresas 
independentes em países com mão de obra barata, a Nike gastava significativamente mais 
em pesquisa do que a maioria de seus concorrentes. 
A produção dos calçados era terceirizada inicialmente, a empresas do Japão, depois, 
nos anos de 1970, da Coreia e de Taiwan e, então, da China, da Malásia e da Indonésia nos 
anos de 1980, e assim por diante, à medida que os custos aumentavam nesses países, um 
após o outro. Em 2012, os 500 mil produtos diferentes da Nike eram feitos em mais de 900 
fábricas contratadas, empregando mais de um milhão de trabalhadores em cerca de 45 
países. A China tinha cerca de um terço dessas fábricas e trabalhadores. Os funcionários da 
Nike em si somavam mais de 40 mil, incluindo quase sete mil em Beaverton. 
A equipe de liderança traçava que a trajetória de sustentabilidade da Nike à década de 
1990, quando uma onda de críticas às práticas trabalhistas nas fábricas que ela contratava 
ameaçou a marca da empresa com seus principais consumidores, especialmente estudantes 
universitários. Os críticos alegavam que os trabalhadores das fábricas contratadas pela 
empresa eram submetidos a condições desumanas e salários baixíssimos. No início, a Nike 
respondeu defensivamente, argumentando que não era responsável pelas ações de seus 
fornecedores e que os salários e condições de trabalho deveriam ser avaliados no contexto 
dos países em que operavam, e não em relação aos padrões dos EUA. Em 1998, porém, a 
Nike mudou essa abordagem. 
Em janeiro, contratou Maria Eitel, da Microsoft, como a primeira vice-presidente de 
responsabilidade corporativa da empresa. Eitel se dedicou a consolidar o departamento de 
assuntos comunitários, a equipe de ação ambiental e a de práticas trabalhistas, para criar um 
novo departamento de responsabilidade corporativa. Assim que chegou, Eitel contratou 
Jones, uma antiga colega, para o novo cargo de diretora de assuntos comunitários e 
governamentais, A medida em que construía a abordagem de responsabilidade corporativa 
da empresa, Eitel frequentemente consultava Jill Ker Conway, membro do conselho. Ex-
reitora do Smith College e historiadora da participação da mulher na mão de obra paga, com 
isso em 2006 foi criado um comitê de responsabilidade social. 
A partir dos exercícios de planejamento de cenários, Jones, Parker agora CEO, e outros 
membros da liderança da Nike, incluindo o comitê de RC do conselho, estavam mais 
convencidos do que nunca de que a escassez de água definiria cada vez mais a paisagem 
dos negócios e que usar menos não solucionaria os problemas. Jones fez um esforço para 
entender o design. Com suporte da liderança de Parker, ela se uniu ao chefe de design de 
calçados, John Hoke, para engajar a equipe ambiental no front end do processo. Um dos 
resultados foi modelo de design consciente. Liderado por Parker, Jones e Hoke, o consciente 
foi descrito como o primeiro passo em direção ao objetivo de longo prazo de manufatura de 
circuito fechado um sistema que minimizava resíduos usando as sobras como insumo. Com 
 
 
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os índices de sustentabilidade de material do consciente, os designers podiam avaliar rápida 
e facilmente o impacto ambiental de potenciais designs. Com a publicação do relatório de RC 
do ano fiscal de 2005-2006 em maio de 2007, a mudança do raciocínio ficou evidente. O 
relatório descrevia responsabilidade corporativa como um catalisador de crescimento e 
inovação e definia metas não só para a implementação do princípio de design consciente, 
mas também para melhorar as condições de trabalho da cadeia de suprimentos, minimizando 
a pegada ambiental da Nike e aumentando o acesso da juventude carente ao esporte. 
Durante quase uma década, a Nike anunciara metas e relatara progresso em áreas como 
condições trabalhistas na cadeia de fornecimento, energia e ambiente e engajamento 
comunitário. O conjunto de metas mais recente, definido no relatório de RC dos anos fiscais 
2007-2009, cobria até o ano fiscal de 2011 e tinha sido alcançado em grande parte. 
Esperava-se que o relatório seguinte, programado para ser divulgado no início de maio de 
2012, incluísse uma atualização do progresso em direção a essas metas junto com um 
anúncio da rodada seguinte. 
Em julho, o trabalho da equipe de I&NS deu uma reviravolta inesperada. O 
Greenpeace lançou uma campanha de muita visibilidade acusando a Nike, a Adidas, a 
Puma, a Li Ning e outras conhecidas empresas de vestuário de não prevenir suficientemente 
que seus fornecedores, em particular, estabelecimentos de tingimento e de acabamento, 
despejassem substâncias perigosas nas fontes hídricas como descarga de efluentes. Com 
esses e outros esforços, o Greenpeace convocou as marcas a estabelecerem metas de 
descarga zero de químicos tóxicos por todo o ciclo de vida e na cadeia de suprimentos de 
seus produtos. Menos de uma semana depois da divulgação do relatório, a Nike emitiu uma 
resposta pública, destacando novamente seus esforços prévios e se oferecendo para 
estabelecer parceria com o Greenpeace, outras ONGs e outras empresas para promover 
melhor gestão do uso da água na China e para trabalhar para melhorar os insumos e 
processos químicos na indústria de calçados e vestuário. 
Em 17 de agosto, a Nike se tornou a segunda (depois da Puma) a anunciar seu 
compromisso com a descarga zero de químicos perigosos até 2020. Na reunião de fevereiro 
do comitê de RC, Sprunk e Jones apresentaram sua metodologia para definir novas rodadas 
de metas e compartilharam o progresso na definição de metas. As metas de otimização 
preliminares incluíam a eliminação de descargas perigosas na cadeia de suprimentos até 
2020, assim como reduções de 10% a 25% no uso de água por unidade, de emissão de CO2 
e de resíduos até 2015. O processo de consulta revelou que alcançar descarga zero de 
químicos perigosos globalmente e em todas as marcas até 2020 seria consideravelmente 
mais complexo e desafiador do que previamente estimado, pois não havia nenhuma solução 
simples ou disponível. 
Na reunião do comitê de RC de fevereiro, eles haviam apresentado conjuntamente um 
grupo de metas preliminares, mas não tinham mais certeza de que elas eram viáveis. A 
próxima reunião do conselho, em que esperavam apresentar as metas finais, aconteceria em 
poucas semanas. Até lá, teriam que criar uma solução que Parker, Blair e outros da equipe 
de liderança da Nike pudessem aprovar.