APO_I_-_Unidade_1_-_Introducao

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IH 109 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I 
Prof. M. Sc. GILSON FARIA
faria.gilson@gmail.com
Qualificação
Desenvolver competência
Melhorar desempenho
Reconhecer a necessidade
Melhorar percepção
VALOR
SLACK, N. CHAMBERS, S., JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
Corrêa, H.L., Corrêa, C.A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços – Uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2007.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo : Prentice Hall, 2004.
Correa, H. L, Gianesi, I. G. N., Caon, Mauro. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 4ª edição. 2004.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. São Paulo. Atlas, 1993.
GURGEL, F. A. Logística Industrial. São Paulo, Atlas, 2000. 
HEIZER, J. Production and Operation Management. São Paulo, Editora PH, 1994.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e Operações. São Paulo, Pioneira, 2001.
Bibliografia
Crescimento da população mundial
Tempo 
Aceleração
Revolução
 Industrial
Anos 80
O que você está fazendo aqui?
Duas meninas responderam “estou aqui para ganhar dinheiro”
4
hoje
...
...
Como fazer para equilibrar o projeto financeiro?
5
R$ 3,00
R$ 5,00
R$ 7,00
Introdução
1
É o uso de um conjunto de conhecimentos que busca planejar, controlar, organizar e dirigir o uso dos recursos de forma otimizada a fim de que os objetivos da organização sejam atingidos com um alto grau de desempenho.
Administração
DESEMPENHO
OBJETIVO
PLANEJAMENTO, CONTROLE, DIREÇÃO, ORGANIZAÇÃO
RECURSOS
Planejamento: estabelecimento de objetivos e metas assim como a melhor forma de atingi-los
Organização: arranjo e alocação de trabalho, autoridade e recursos
Direção: focar as pessoas para implementar aquilo que foi planejado e organizado
Controle: monitoramento, acompanhamento e avaliação do desempenho da organização
Conceito chave #1: Método
Responsável
	pelo desempenho da organização
	pela execução das tarefas através das pessoas
Conceito chave #2: Gestor
OPERACIONAL
HABILIDADES TÉCNICAS
GERENCIAL
HABILIDADES HUMANAS
INSTITUCIONAL
HABILIDADES CONCEITUAIS
Produtos e serviços
Posicionamento no mercado
Percepção do consumidor
Valor de marca
Lucro
Participação de mercado
Sustentabilidade
Estar atualizado em termos tecnológicos
Capacitação do corpo de colaboradores
Ser o melhor lugar para se trabalhar
Conceito chave #3: Objetivos
Ingredientes:
	1 kg de bacalhau
	12 batatas grandes
	6 cebolas grandes
	4 ovos cozidos
	2 colheres de vinagre
	1 brócolis
	1 pitada de páprica
	18 azeitonas portuguesas
Bacalhoada
Modo de preparar:
	Dessalgue e retire a pele do bacalhau. Cozinhe o bacalhau por 10 minutos. Descasque as batatas e cozinhe-as na água da fervura do bacalhau por 20 minutos. Prepare outra panela com cebolas em pedaços, fritas no azeite. Junte o bacalhau em camadas à fritura e, mais tarde, as batatas em fatias. Deixar dourar, adicionar uma colher de vinagre e uma pitada de páprica. Monte um refratário com as batatas, o bacalhau e as cebolas em camadas. Deixe descansar por 12 horas. Leve o refratário montado ao forno baixo por 2 horas. Cozinhe o brócolis e os ovos em recipientes separados. Decore o prato com ovos cozidos, com as azeitonas e o brócolis.
Serve cinco pessoas. 
Dessalgar bacalhau
17:30 sábado
Descansar 12 horas
22:45 sábado
Tirar pele
20:30 sábado
Montar refratário
22:15 sábado
Juntar vinagre e páprica
22:00 sábado
Dourar
21:45 sábado
Juntar batatas
21:45 sábado
Juntar bacalhau
21:25 sábado
Fritar no azeite
21:20 sábado
Cortar cebolas
21:15 sábado
Água da fervura
Cozinhar 20 minutos
21:25 sábado
Descascar
batatas
21:00 sábado
Cozinhar 10 minutos
21:15 sábado
Forno baixo 2 horas
11:00 domingo
Cozinhar brócolis
10:20 domingo
Cozinhar ovos
10:30 domingo
Decorar prato
10:45 domingo
Servir quente
13:00 domingo
Administração de Produção trata da forma como uma organização produz seus produtos e/ou serviços.
É a disciplina da Administração responsável pelos sistemas produtivos de uma organização – seja ela do setor primário, secundário ou terciário – que transformam e combinam insumos como matérias primas, equipamentos, pessoas, dinheiro, instalações para a obtenção de produtos ou serviços.
Administração de Produção
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
Recursos
Ambiente
Matéria prima
Pessoas
Equipamentos
Energia
Instalações
Dinheiro
Tecnologia
Empresa
Demanda
Questões éticas
Pressões de custo
Concorrência
Regulamentações
Mudanças no cenário
Globalização
Novas tecnologias
Pressões dos stakeholders
Diversidade cultural
Resultados de curto prazo
Resíduos
Modelo de transformação
 Oferta
A importância estratégica dos recursos
Visão ampliada de recursos: o planeta Terra
O desafio da Administração: o nível ótimo
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Componente 2 do processo de transformação – Transformação
Propriedades Físicas
Local
Posse
Acomodação
Materiais
alimentos, têxteis, medicamentos
Correios, transportes
qualquer varejo
armazéns
Informações
atores, jornalistas, contadores
rede de TV, rádio, jornais
IBGE
biblioteca
Consumidor
centro estético, academia, hospitais
Transporte aéreo rodoviário
Time de futebol
Hotéis
OBS: neste material, a palavra PRODUTO estará sempre se referindo a PRODUTO e/ou SERVIÇO
Componente 3 do processo de transformação: Produtos/Serviços
Automóvel
Carpete Instalado
Restaurante “Fast Food”
Restaurante
Companhia aérea
Hospital
Cabeleireiro
Consultoria
Psicanálise
Lojas de Auto Serviço
PRODUTOS
0
SERVIÇOS
O gerenciamento abrange ambas as partes: tangível e não tangível
O que de fato o cliente compra?
O importante são os desdobramentos gerenciais do posicionamento de determinada operação em quatro dimensões:
Componente 3 do processo de transformação: Produtos/Serviços
X
Componente 3 do processo de transformação: Pacote de valor
MAIOR
MENOR
Estocabilidade
Maiorflexibilidadequanto ao volume de produção
Maior habilidadena previsão e gestão da demanda
Maiorrapidez na resposta às variações de demanda
Simultaneidade produção-consumo
Controle de qualidade do processo
Controle de qualidade do produto
Grau de contato entre processo e cliente
Maior qualificaçãoda linha de frente
Maior delegação
Maior exposição às falhas
Objetivação da avaliaçãodaqualidade
Avaliação objetiva
Avaliação subjetiva
O estudo da área de Operações (até então Produção) se baseou na manufatura. Quando, em meados do século XX, a economia começa a se terceirizar e se tornar mais complexa, a indústria de serviços passa a ter cada vez mais relevância. 
Os estudos na área de serviços então se iniciam, mas baseados no corpo de conhecimentos da área fabril, já que a área de serviços tem que lidar com inúmeros problemas comuns: gestão de estoques, gestão da capacidade produtiva e sua conciliação com a demanda, gestão de filas e fluxos, gestão da qualidade.
No entanto, alguns problemas são distintos: estocabilidade, transportabilidade, a participação direta do consumidor na prestação de serviço, a percepção de qualidade mais subjetiva, etc. Mais do que definir se uma operação produz PRODUTOS ou SERVIÇOS, é muito mais importante que o gestor da operação defina:
Em que ponto o produto da operação se situa no continuum de estocabilidade: por exemplo, produtos podem sofrer atividades de controle de qualidade sobre o produto, enquanto serviços precisam de controle de qualidade de processo.
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Recursos são fatores que geram ou têm a capacidade de gerar riquezas; 
A escassez de recursos no contexto das empresas;
A importância estratégica dos recursos;
Visão ampliada de recursos: o grande sistema Terra;
O desafio da Administração: o nível ótimo.
Conceito chave #4 – Recursos
As 4 dimensões dos processos produtivos
Alta repetibilidade
Especialização
Sistematização
Capital intensivo
Custo unitário baixo
Baixa repetibilidade
Funcionários participam mais do trabalho
Menor sistematização
Custo unitário alto
Baixo
Alto
Volume
Projeto
Lote
Produção em massa
Produção contínua
Para entender a operação de uma empresa, é necessário entender as características operacionais da mesma. Começamos com volume e variedade. Ver o capítulo 1 do nosso livro texto para melhor compreender estas características (livro texto página 52 – Figura 1.10).
Interessante apontar que a grande maioria dos exemplos apontam que empresas com alto volume possuem normalmente uma variedade baixa, no entanto, mais uma vez aqui você poderá explorar os conceitos da Customização em Massa, onde as empresas conseguem trabalhar com alto volume e alta variedade. Um bom exemplo a ser citado é o sistema de venda de tintas como o da Suvinil SelfColor. Hoje podemos escolher uma infinidade de cores que são produzidas em poucos minutos nas lojas e não mais nas fábricas.
Flexível
Complexo
Atende às necessidades dos consumidores
Custo unitário alto
Bem definida
Rotinizada
Padronizada
Regular
Baixo custo unitário
Baixo
Alto
Variedade
As 4 dimensões dos processos produtivos
Para entender a operação de uma empresa, é necessário entender as características operacionais da mesma. Começamos com volume e variedade. Ver o capítulo 1 do nosso livro texto para melhor compreender estas características (livro texto página 52 – Figura 1.10).
Interessante apontar que a grande maioria dos exemplos apontam que empresas com alto volume possuem normalmente uma variedade baixa, no entanto, mais uma vez aqui você poderá explorar os conceitos da Customização em Massa, onde as empresas conseguem trabalhar com alto volume e alta variedade. Um bom exemplo a ser citado é o sistema de venda de tintas como o da Suvinil SelfColor. Hoje podemos escolher uma infinidade de cores que são produzidas em poucos minutos nas lojas e não mais nas fábricas.
Baixo
Alto
Capacidade mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajuste com a demanda
Custo unitário alto 
Estável
Rotineira
Previsível
Alta utilização
Custo unitário baixo
Variação da demanda
As 4 dimensões dos processos produtivos
Ver livro texto página 52 – Figura 1.10
Baixo
Alto
Tolerância de espera ltda.
Satisfação definida pela percepção do consumidor
Habilidade de contato
Alta Variedade
Custo unitário alto
Tempo entre produção e consumo
Padronizado
Bx habilidade de contato
Alta utilização 
Custo unitário baixo
Visibilidade
As 4 dimensões dos processos produtivos
Ver livro texto página 52 – Figura 1.10
Eli Whitney mosquete com peças intercambiáveis 1798
produtividade crescente
Artesanato
Revolução
Industrial
Administração
Científica
Sistemas Flexíveis, Robótica, Computadores,
Pesquisa Operacional,
Qualidade Total
1750
1800
1850
1900
1950
2000
EXPANSÃO
COLONIAL
EXPANSÃO
INDUSTRIAL
EXPANSÃO
FINANCEIRA
EXPANSÃO
TECNOLÓGICA
DEPRESSÃO
Samuel Colt e o Colt 1885
Máquina de costura Singer 1854
Quadriciclo Ford (1896)
Contextualização Histórica
James Watt, 1776 e o motor a vapor
Taylor e a administração científica
Ford e Modelo T 1907 
Linha de montagem 1913
Ford Highland Park 1918
Indústria automobilística
Ascensão da GM anos 20
Componente social do trabalho anos 30
CEP, PCP, MRP “nova” produção em massa anos 50
Complacência americana, JIT e qualidade anos 60
Estratégia de Operações, automação, petróleo anos 70
QR, ERPs, Supply Chain, lean manufacturing anos 80 e 90
Nova Economia
Procure contar a evolução histórica da área de operações. Mostre como as diversas eras mudaram a cara da área operacional de uma empresa:
Era do Artesanato: um artesão fazia todo o produto, customizado para o cliente, em um volume muito baixo;
Revolução Industrial: surgimento das máquinas começa a aumentar o volume produtivo das operações, há a substituição do homem pelas máquinas;
Administração Científica: Taylor apresenta ao mundo seus estudos de Tempos e Movimentos. A divisão do trabalho está mais forte do que nunca. Usando princípios “tayloristas” Ford revoluciona a indústria automobilística com o Modelo T. Produção em alto volume e baixa variedade. O filme Tempos Modernos (Charles Chaplin) pode ilustrar muito bem esta era.
Era Moderna: a área de operações deixa de se preocupar apenas com volume e custo. Para ser competitiva, uma operação deve trabalhar também a qualidade, a rapidez e a flexibilidade. Ferramentas e estudos surgem neste sentido. 
 
1ª fase
Padronização dos processos de fabricação
Padronização dos produtos
Treinamento e habilitação de mão de obra direta
Criação da figura do supervisor e do gerente
Técnicas de PCP
Técnicas de planejamento e controle financeiro
Técnicas de vendas
Projeto de produtos
Produção em massa
Linha de montagem
	= BUSCA PRODUÇÃO
2ª fase
Postos de trabalho
Estoques intermediários
Arranjo físico
Balanceamento de linha
Sindicatos
Manutenção preventiva
Controle estatístico da qualidade
Fluxograma de processos
	
PRODUTIVIDADE
3ª fase
Just in time
Engenharia simultânea
Consórcio modular
Produção em célula
Garantia da qualidade
Sistemas flexíveis de manufatura
Manufatura integrada por computador
Benchmarking
	= BUSCA DO AUMENTO DE COMPETITIVIDADE
American System of Manufacture
Watt, 1776 e seu
motor a vapor
Eli Whitney
Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798
por Eli Whitney com peças intercambiáveis
American System of Manufacture
Máquina de costura
Singer (1854)
Samuel Colt e seu
“revolver” Colt 1885
Lançadas as bases para o surgimento da industria automobilística
Grandes ferrovias e seu papel
Consumo de aço
(Andrew Carnegie)
Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos rotineiros;
Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se;
Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas;
Especializar os agentes nas funções correspondentes;
Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas;
Controlar a execução do trabalho.
Taylor e alguns “princípios da administração científica”
Frederick Taylor
Henry Ford
Quadriciclo Ford (1896)
Ford e seu Modelo T
(1907 – 1925)
Linha de montagem
móvel (1913)
Ford Highland Park
(1918)
Diferentemente da Ford, cuja origem partiu de um núcleo único, historicamente a GM é o resultado da fusão de várias empresas (Chevrolet, Oakland, Olds, Scripps-Booth, Sheridam, Buick e Cadillac).
Trade-offs ficam claros, mas a quebra da bolsa americana em 1929 mascara o efeito
Alfred Sloan (GM) e diversificação: um baque para Ford
A componente social do trabalho
Lilian Gilbreth
Elton Mayo
Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se; torna-se civil
Logística evolui
Controle estatístico do processo evolui (origem por Shewart, 1927)
Planejamento da produção
Surge o JIT
II Grande Guerra e anos 50
Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque industrial bombardeado
Demanda reprimida pela guerra
“Seller´s market”
Mass production sofre outro impulso
Afluência, crescimento e certa complacência que dura até os anos ´60
Pós guerra
JIT, da Toyota, espalha-se pelo mundo
Deming e o movimento de Qualidade no Japão
Japão torna-se um player importante
Computadores surgem e, com eles, o MRP na IBM, e outros desenvolvimentos
Anos 60
Tahiichi Ohno,
o “pai” do JIT
Deming
Primeira crise do petróleo (1973)
Estratégia de operações
Gestão de operações de serviços
MRPII
Celularização
Automação desenvolve-se
Anos 70 – início da reação ocidental
Os ´80 são anos da Qualidade Total
MRPII espalha-se
Visão por processos (re-engenharia)
ERPs
Gestão de redes de suprimentos
Lean production & agile manufacturing
Virtual organization
Anos 80 e 90
Nova economia
Transição
importante
Unidades de análise muda; novos atores
Custos fixos x variáveis
Furos e não brocas
Large data sets: universo e não amostras
?
Anos 2000 e adiante
	Bens
	Tangíveis 
	Estocáveis
	Transportáveis
	Produção antes do consumo
	Baixo contato
	Objetividade
	Serviços
	Intangíveis 
	Não estocáveis
	Não transportáveis
	Produção e consumo simultâneos 
	Alto contato
	Subjetividade