Um Olhar sobre o Marketing Interno

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UM OLHAR SOBRE O 
MARKETING INTERNO 
SUMÁRIO 
Introdução / 9 
A economia do espírito / 13 
Marketing Interno, por que fazer? / 29 
Posicionamento e conceito / 39 
Trocando informação / 51 
Provocando a automotivação / 61 
O papel estratégico das chefias /71 
Despertando interesse pelo conteúdo / 77 
Despertando interesse pela forma / 85 
O que é real pode tornar-se virtual / 95 
Ações complementares / 101 
Medindo o que não pode ser medido / 117 
Educando pessoas / 123 
Respirando comunicação interna / 131 
Resultados / 139 
Conclusão / 145 
Um último comentário / 151 
 
INTRODUÇÃO 
 
M inha vida parece ter realmente começado naque- 
 le dia, quando meu pai chegou do banco onde trabalhava e nos contou que iríamos 
morar em Porto Alegre. Havia se candidatado a uma vaga na agência central e tinha sido 
aceito. Seu plano de morar numa cidade grande para que os filhos pudessem fazer um curso 
superior estava muito próximo de se concretizar. 
Tão próximo que o caminhão de mudanças chegou no dia seguinte, bem cedo. Todos 
queriam ajudar. Tios e primos assustados com a nossa partida. Vizinhos querendo saber o 
que estava acontecendo. Estamos indo morar em Porto Alegre, respondíamos, orgulhosos. 
No dia seguinte, depois do caminhão, foi a nossa vez de partir a bordo de uma 
caminhonete DKW com amigos dos nossos pais acenando na saída da pequena cidade de 
Quaraí, no interior do Rio Grande do Sul. No banco da frente, meus pais. No banco de trás, 
meu irmão mais velho, com 15 anos, eu, com 13, meu irmão mais novo, com 11, e minha 
irmã, com 3. 
Aproximamo-nos de Porto Alegre no final da noite, próximo das 24 horas. Aos 
poucos, íamos vendo as luzes da cidade grande. Estávamos cansados dos quase 700 
quilômetros percorridos. Muito cansados. 
Quando as luzes começaram a aumentar, minha mãe perguntou se estávamos vendo 
uma determinada luz, no meio daquelas tantas. Uma maior, dizia ela, insistindo para que 
enxergássemos algo que brilhava mais intensamente. Quando respondemos que sim, ela nos 
disse algo como: é naquela luz maior que será a nossa casa. É lá, naquele lugar iluminado, 
que iremos morar. 
Jamais esqueci desse momento. 
Anos depois, fui me dando conta da grandeza do gesto e das palavras de minha mãe. 
Quanto medo deveria haver no seu coração naquele momento. Quanta angústia 
deveria estar sentindo o meu pai, chegando numa cidade grande, com quatro filhos no 
banco de trás do carro e imediatas responsabilidades na cabeça como: enfrentar um novo 
trabalho, alugar um apartamento, conseguir vagas em colégios para os filhos... E quão 
grande foi a minha mãe, nos permitindo sonhar, naquele momento, com uma vida 
iluminada. 
Suas palavras foram mais que uma promessa de um futuro feliz, foram um alívio para 
o medo que, no fundo, todos sentíamos da cidade grande. 
Meu pai não conhecia uma única rua em Porto Alegre. Tão logo entramos na av. 
Mauá, ele contratou um táxi para que nos conduzisse até a casa de um tio, onde ficaríamos, 
juntamente com os nossos móveis, até que a luz mostrada pela nossa mãe fosse encontrada. 
Hoje, 24 anos depois, percebo que ali começou realmente a minha vida e que ela teve 
a luz prometida. 
Uma luz que sempre existiu dentro da minha casa, mas que eu tive que me esforçar 
para manter fora dela, especialmente no ambiente de trabalho. 
É sobre essa luz maior, que acredito possa existir também dentro das empresas, que 
desejo falar neste livro. 
A ECONOMIA DO ESPÍRITO 
 
 
 
O primeiro computador, o Eniac dos anos 40, pesa- 
 va várias toneladas. Ocupava um andar inteiro em um grande prédio e, para 
programá-lo, era preciso conectar diretamente os circuitos, por intermédio de cabos, em um 
painel inspirado nos padrões telefônicos. 
Nos anos 50, programava-se os computadores transmitindo à máquina instruções em 
código binário através de cartões e fitas perfuradas. Os cabos ainda existiam, mas 
recolhiam-se no interior da máquina, cobertos por uma nova pele de programas e 
dispositivos de leitura. 
As telas, cujo uso só generalizou-se no fim dos anos 70, foram durante muito tempo 
consideradas como “periféricos”: os primeiros computadores eram vendidos sem os tubos 
catódicos aos quais estamos habituados hoje. Desde então, tornou-se impensável usar um 
computador sem tela, a tal ponto que o monitor e o teclado passaram a simbolizar a própria 
máquina. 
A ciência da informática evoluiu muito e, hoje, um computador concreto é algo 
constituído por uma infinidade de dispositivos materiais e de camadas de programas que se 
recobrem e interfaceiam umas com as outras. Algo complexo, mas tão complexo que está 
sendo capaz de virar o mundo de cabeça para baixo. 
A principal tendência de toda essa evolução é a digitalização, que atinge todas as 
técnicas de comunicação e de processamento da informação. Ao progredir, a digitalização 
tornou-se capaz de conectar no centro de um mesmo tecido eletrônico o cinema, o rádio, a 
televisão, o jornalismo, a edição, a música, as telecomunicações e a informática. 
A internet, por sua vez, está juntando pessoas e idéias numa velocidade jamais 
imaginada, duplicando o seu conteúdo a cada dez dias e promovendo interações que 
determinam uma sociedade cada vez mais dinâmica, instável e evolutiva. 
O HOMEM E A MÁQUINA 
Ao mesmo tempo e também decorrente disso, estamos vivendo a era do planeta 
unificado, do tempo acelerado, da informação desdobrada, das mídias alternativas e da 
ciência onipresente, em função do que sempre acaba acontecendo a velha pergunta: o 
homem está sendo substituído pela máquina? 
A verdade é que os avanços tecnológicos como um todo, a revolução digital e o novo 
marketing, cuja matemática nos mostra a enorme diferença de custo entre uma transação 
por caixa (com a participação do homem) e uma transação pela internet (sem a participação 
do homem), estão realmente mudando tudo. 
Os caminhos que nos trouxeram até aqui certamente não serão os mesmos que nos 
conduzirão daqui para a frente. 
Mas, apesar de todas essas transformações, nada mudou em relação ao valor do 
contato humano. O valor do “olho no olho” e da “mão na mão”. 
A combinação de pessoas e idéias, provocada, mantida e incentivada pela internet 
mostra-nos que os negócios jamais serão os mesmos, assim como nós também não o 
seremos. 
Mas, apesar de tudo isso, pode-se dizer que o homem continua no topo, exercendo o 
papel de elemento principal de todo e qualquer processo de crescimento e de modernização 
empresarial. 
A era virtual está sendo realmente capaz de mudar muitas coisas, mas jamais será 
capaz de mudar o valor da “comunicação” humana. Não aquela velha comunicação, onde 
existem o emissor, o receptor e a mensagem estáticos em seus papéis, mas sim a 
comunicação como “ação de tornar comum”, que nos dá a idéia de movimento, passagem e 
compartilhamento de algo maior. 
TRANSMITINDO SENTIMENTO 
Esse algo maior é, na maior parte das vezes, um “sentimento”. Temos que ter 
consciência de que cada vez mais estamos transmitindo sentimentos quando nos 
comunicamos, quando prestamos um serviço ou uma simples informação. Talvez este seja 
exatamente o motivo pelo qual as vendas pela internet, em todo o mundo, não alcançaram 
os resultados previstos e desejados. 
É porque transmitimos sentimentos e estamos em busca de sentimentos que o 
computador pode exercer o seu papel, mas jamais substituir o homem na sua plenitude. 
Além disso, é preciso levar em consideração o fato de estarmos vivendo a “era da 
inevitabilidade”. Uma era na qual está sendo inevitável trilhar novos caminhos e buscar 
diferenciais. Estamos falando de uma era na qual as pessoas estão sendo obrigadas a 
repensare reestruturar suas vidas, e as empresas, seus negócios. 
Aconteceu uma mudança muito grande nos valores da sociedade, certamente também 
provocada pela alta tecnologia e pelas facilidades do mundo moderno. 
Segundo Kevin Kelly: “Na era industrial, você me dava o dinheiro e eu lhe entregava 
o ouro. Daqui para a frente, você me dará o dinheiro e eu lhe entregarei a idéia. Só que a 
idéia continuará comigo e eu a venderei a outros”. 
Em outras palavras, o que esse autor quer dizer é que, na era rural, quem tinha poder 
eram os donos de terra. Na era industrial, o poder estava na mão dos donos de empresa e, 
na era pós-industrial, quem tem poder é quem domina a informação e esta pode ser infinita. 
Dentro desse contexto também está o computador como um agente facilitador do 
arquivamento e do processamento da informação. 
 
 
UMA NOVA ECONOMIA 
Segundo Peter Drucker: “O emprego, como o conhecemos, está deixando de existir”. 
Isso significa que temos que imaginar uma vida na qual trabalharemos apenas para nós 
mesmos, mesmo que ligados a uma determinada organização. 
O fato da sociedade pós industrial não estar mais centrada na produção de bens 
materiais e sim na produção de informação, associado ao fato das pessoas estarem dando 
mais valor ao espírito, mostra-nos que estamos vivendo a “economia do espírito”. 
Trata-se de uma economia na qual a sociedade está muito mais centrada na produção 
de informação, de valores, de estética e de entretenimento, do que na produção de bens 
materiais. Ao mesmo tempo, é uma economia na qual o que vale é o espírito da marca, do 
produto e da própria empresa. 
Para entendermos um pouco melhor a economia do espírito, basta lembrar que uma 
das poucas previsões feitas para a entrada do ano 2000 que se concretizou foi: “A virada 
dos anos 1000 para os anos 2000 será a virada da emoção e não da razão”, curiosamente de 
autoria de Nostradamus. 
Essa previsão se concretiza no momento em que percebemos que estamos saindo da 
“economia do preço” (onde as empresas se tornaram mais ousadas na briga com a 
concorrência e perderam o medo de estampar seus preços em faixas, cartazes, tablóides, 
encartes e classificados de jornais) para entrarmos na “economia do espírito”, onde as 
empresas estão mais preocupadas em conquistar clientes tocando o seu interior, ou seja, a 
sua alma e o seu coração. 
Mas se, hoje, o que vale é o espírito da marca, o espírito do produto e o espírito da 
empresa, a pergunta é: “Como trabalhar o espírito da empresa”? 
ENERGIA 
Em primeiro lugar, temos que falar de energia, desse conteúdo cinético que existe nas 
pessoas e, por conseqüência, dentro das empresas. 
Podemos começar lembrando que, na vida, existem duas grandes fontes de prazer: o 
sexo e o trabalho. 
Obviamente, existem muitos papéis que desempenhamos ao longo da vida que nos 
dão imenso prazer como aqueles que exercemos junto à família, entre amigos e nas horas 
de lazer. 
Mas as duas grandes fontes de prazer na vida são realmente o sexo e o trabalho. 
O sexo, como sabemos, proporciona-nos o orgasmo sexual. O trabalho, por sua vez, 
proporciona-nos o orgasmo epistemológico, ou seja, o prazer da tramitação. E para sentir o 
prazer da tramitação as pessoas precisam gostar muito daquilo que fazem. 
Quando desligamos o computador ou fechamos a nossa agenda, no final do dia, com 
aquela sensação de termos feito um bom trabalho, um projeto que será apreciado pelos 
nossos superiores, enfim, algo que agregará valor ao empreendimento ao qual nos 
dedicamos, estamos sentindo o prazer da tramitação. Aquela sensação gostosa de dever 
cumprido, de ter feito justiça ao valor recebido por aquela tarefa, de ter trilhado a milha 
extra, ou seja, de ter feito mais do que as pessoas esperam de nós, é o que chamamos de 
“orgasmo epistemológico”. 
Existem pessoas muito simples, executando trabalhos também muito simples, que 
gozam diariamente do prazer da tramitação mesmo sem se dar conta. Um exemplo 
interessante, citado em uma revista pelo consultor Madia de Souza, é o Zé do Peixe, um 
homem de 70 anos que ajuda navios, de todas as nacionalidades, a entrarem e saírem da 
embocadura do rio Sergipe – uma das piores entradas para portos do mundo que fica no 
Brasil. 
Lá, ondas oceânicas de cinco metros arrebentam contra a correnteza do rio na Baía de 
Aracaju. 
Quando os navios estão chegando, Zé do Peixe é avisado e, nadando, alcança uma 
grande bóia no meio do Oceano Atlântico. 
Zé do Peixe já passou noites esperando navios atrasados chegarem. Dizem que 
costuma trazer no calção um saco plástico amarrado onde guarda o bilhete de ônibus para 
voltar para casa. 
É um peixe-Deus, vencendo o mar com suas braçadas fortes (duas mil por 
quilômetro), que o permitem voltar à terra a tempo de não perder o último ônibus. 
Quando perguntado sobre o que deseja ser em uma outra vida, responde: “Zé do 
Peixe, para poder continuar a fazer bem feito o meu trabalho”. 
Zé do Peixe é apenas mais uma prova de que, para sentir o prazer da tramitação, as 
pessoas precisam gostar muito daquilo que fazem, independente do que fazem. 
Mas como fazer com que uma pessoa goste muito de varrer o chão ou de limpar o 
banheiro? Como trabalhar isso no chão da fábrica ou no terminal de cargas? 
Pesquisas mostram que o homem é 90% adaptação e, apenas, 10% vocação. Isso 
significa que é possível aprender a gostar daquilo que se faz e da empresa na qual se 
trabalha. 
É aceito que o homem até nasce com uma certa vocação para alguma coisa mas, com 
o passar do tempo, sua vida passa a trilhar caminhos até então não imaginados, fazendo-o 
conhecer um determinado trabalho, aprender mais sobre a sua execução e, finalmente, 
encará-lo como um desafio diário. 
A partir daí, quanto mais conhece o trabalho, mais gosta. Quando mais gosta, mais 
aprende e, quanto mais aprende, mais se sente vocacionado para aquilo. 
A Revista Ícaro fez uma pesquisa com executivos plugados em pager, telefone 
celular e internet, pessoas completamente possuídas pelo trabalho que vivem com a agenda 
lotada e sem espaço para imprevistos. A jornada de trabalho deles é de dez, doze ou mais 
horas por dia. Portanto, a ameaça de stress é constante e o tempo para a família, muito 
curto. 
O que dizem esses executivos? “São felizes.” São felizes porque fazem o que gostam 
e são reconhecidos pelas suas empresas. 
Mas a questão continua: se estamos vivendo a economia do espírito, “como trabalhar 
o espírito da empresa” e fazer com que as pessoas se sintam felizes fazendo o seu trabalho? 
O primeiro passo, como já dissemos, é trabalhar a energia das pessoas, fazendo-as 
entender que o trabalho é a maior fonte de prazer da vida (já que passamos bem menos 
tempo fazendo sexo) e que o prazer da tramitação pode ser obtido a qualquer hora, em 
qualquer cargo ou função. 
TALENTO 
O segundo passo é despertar, nos funcionários, a alma de artista. Para isso, é preciso 
valorizar o talento de cada um. Este tem sido o diferencial dos maiores administradores do 
mundo. 
O grande segredo de sucesso dos executivos considerados excepcionais é o fato de 
que todos, sem excessão, têm algo em comum: sabem extrair das pessoas o que elas têm de 
muito bom. Não se esforçam tentando mudá-las. Simplesmente tiram delas o que elas já 
têm de melhor – e acreditam que todo mundo tem alguma coisa de melhor. 
A idéia fixa desses executivos é: transformar talento, qualquer que seja o talento, em 
performance. Assim, tratam as pessoas com um profundo respeito pelo que são, como são. 
Numa equipe, acham perda de tempo querer tratar todos do mesmo jeito – as pessoas são 
diferentes; logo, existem tratamentos diferentes. Ao mesmo tempo, têm pouca paciência 
com métodos e procedimentosque atravancam o caminho natural dos funcionários. 
Tudo isso tem muito a ver com a vida dos artistas. Artistas seguem o seu rumo 
natural, sempre colocando muito amor em tudo aquilo que fazem. 
Uma das características do artista é exatamente gostar tanto do processo quanto do 
produto, ou seja, tanto do ensaio quanto da apresentação. 
Alguém já viu um grande artista de cinema dizendo que deseja aposentar-se? Alguém 
já viu algum grande artista de teatro dizendo que o ensaio lhe cansa? 
Certamente não. Artistas amam o que fazem acima de tudo, mesmo que o seu palco 
seja um picadeiro de circo e o seu cachê oriundo das pipocas vendidas entre o público. 
VISÃO COMPARTILHADA 
O terceiro passo para trabalhar o espírito da empresa é fazer com que todos consigam 
ter uma visão compartilhada em relação ao seu objetivo maior. 
É comum as empresas estabelecerem uma determinada frase como sua missão. 
Muitas passam meses estudando e formatando essa frase, através de reuniões, e-mails e 
circulares. Geralmente é uma frase longa, que não consegue retratar o sentimento de quem 
faz o seu dia-a-dia. 
Depois, colocam-na num quadro e o colocam na parede. Algumas dessas empresas 
são mais arrojadas e produzem grandes painéis, afixando-os no seu hall de entrada ... Ali a 
frase permanece para sempre, na maior parte das vezes sendo lida apenas por visitantes 
enquanto esperam para ser atendidos. 
Um quadro na parede não significa absolutamente nada. O funcionário precisa saber 
em função de qual objetivo está fazendo o seu trabalho e quais as metas que precisa 
cumprir. 
Obviamente, isso não é feito apenas através de uma missão em um quadro ou cartaz, 
mas de uma série de instrumentos e ações capazes de repassar valores, políticas, objetivos, 
metas e resultados da empresa. 
É importante salientar que, quando falamos em visão compartilhada, estamos falando 
num compartilhamento entre todas as partes da pirâmide organizacional. Afinal, não são 
apenas os funcionários que devem comprometer-se com os valores da empresa. O com-
promisso deve partir da parte de cima da pirâmide organizacional. 
Um exemplo fantástico de missão que envolve os funcionários no processo é a 
utilizada pelo Grupo Pão de Açúcar, um dos maiores grupos do segmento de 
supermercados no Brasil. Ela diz: “Nossa missão é vender qualidade de vida. Para isso, 
buscamos, internamente, qualidade de vida, para ter a capacidade de servir qualidade de 
vida”. É completa e abrangente. 
A grande verdade é que ninguém gosta daquilo que não conhece. Mas, quando 
conhece totalmente o objetivo maior da empresa, o funcionário torna-se mais do que um 
“agente de comunicação”, torna-se um “agente de marketing”, ou seja, um agente dessa 
filosofia empresarial que prevê clientes satisfeitos. 
Mas e o Zé do Peixe? Ele certamente não possui uma estrutura ao seu redor capaz de 
valorizar o seu talento de forma profissional, lembrando-o diariamente do objetivo maior 
do trabalho que desenvolve. 
É impossível deixar de reconhecer quanta dignidade possui Zé do Peixe e quão 
genuína é a sua profissão. Acima de tudo, quanto amor ele dedica a ela. 
Existem pessoas com essa capacidade, que dispensam atitudes, instrumentos ou ações 
de comunicação interna, por serem capazes de se automotivar e de viver na plenitude aquilo 
que chamamos de orgasmo epistemológico. 
A era da economia do espírito é uma era na qual este será o desafio das empresas: ter 
muitos Zés do Peixe, ou seja, pessoas com talento, capazes de aprimorar seu trabalho todos 
os dias, de se automotivar a partir daquilo que fazem e, com isso, de serem felizes. 
Endomarketing pode provocar isso? Sim, se trabalhado como um processo educativo, 
o endomarketing pode provocar uma série de mudanças positivas nas empresas e nas 
pessoas que fazem o seu dia-a-dia. 
Podemos encerrar este primeiro capítulo voltando à pergunta do início: como 
trabalhar o espírito da empresa além de levarmos em consideração a energia, o talento de 
cada funcionário e o compartilhamento de um objetivo maior? A resposta é: fazendo 
marketing cultural, marketing social e comunitário, marketing de benefícios, marketing de 
incentivos e tantos outros grupos de ações que se complementam entre si. 
O que resume tudo isso? Endomarketing, marketing para dentro, marketing interno, 
comunicação interna, comunicação empresa/funcionário. 
Um mesmo assunto pode ter muitos nomes, principalmente quando se trata de algo 
emergente para empresas de qualquer porte e segmento. 
FUNCIONÁRIOS FELIZES = CLIENTES FELIZES 
A fórmula é bastante simples e do conhecimento de todos: funcionários felizes = 
clientes felizes, especialmente numa economia do espírito, onde o consumidor compra 
muito mais que um produto. Compra atendimento, atenção, carinho e tantos outros 
sentimentos transmitidos por quem está do lado de dentro do balcão, no terminal de cargas, 
no canteiro de obras, na linha de montagem, na oficina ou em qualquer outro lugar da 
empresa. 
As empresas que experimentaram trabalhar o seu público interno neste sentido 
conseguiram muitos resultados, entre eles o tão desejado “marketing intuitivo” praticado 
por todo o funcionário capaz de falar da empresa na qual trabalha com brilho nos olhos. 
Afinal, “gostar do que faz” não deve ser um ponto de partida, mas um ponto de 
chegada para todo e qualquer ser humano. 
 
 
 
MARKETING INTERNO, 
POR QUE FAZER? 
 
 
 
 
Nos anos 30, Charles Chaplin empenhava toda a 
 sua criatividade na produção de filmes como Tempos Modernos. Na obra, que se passa 
durante a depressão econômica, o genial Carlitos representa um operário de uma grande 
indústria e vira líder grevista por acaso. O filme é uma crítica à industrialização 
desenfreada, às relações desumanas nas linhas de produção e ao descaso com os 
sentimentos dos operários. 
A engraçada e nem por isso pouco ácida crítica de Carlitos já não cabe a um grande 
número de empresas que, nos últimos anos, despertou para a necessidade de introduzir, em 
seus planos estratégicos, formas de melhorar a vida de seus funcionários. 
Quando surgiu no Brasil, o endomarketing era utilizado por empresas do segmento 
industrial, na ânsia de serem mais competentes que os sindicatos na comunicação com o 
funcionário. Era aquela velha história: se a empresa não fala, o sindicato fala e faz valer a 
sua versão. Então a empresa precisa falar ... mas como falar? 
Aos poucos, no entanto, a relação capital/trabalho foi evoluindo e o endomarketing 
pôde sair de dentro da fábrica para tornar-se mais uma arma na luta pela conquista e 
conservação do cliente, uma vez que o perfeito atendimento passou a ser entendido como 
uma atitude positiva oriunda de um funcionário igualmente positivo. 
Nunca, em toda a história da humanidade, o mundo mudou tão rapidamente. Em 
poucos anos, vimos grandes marcas surgirem do nada e se tornarem importantes e 
conhecidas num espaço mínimo de tempo, grandes marcas saírem do mercado, grandes 
marcas se associarem, enfim, vimos grandes marcas em processos assustadores de 
decadência e evolução. 
Também em pouco tempo, vimos o mundo passar de analógico para digital e o 
consumidor ter acesso a um nível de oferta cada vez maior em termos de produtos e de 
serviços, através de uma disponibilidade de informação jamais imaginada. 
O mercado, por sua vez, também trocou de lugar. Grandes pólos que até então 
retinham o PIB brasileiro perderam espaço para cidades do interior do Estado cujo 
crescimento tem superado as grandes metrópoles e capitais. 
FIDELIZANDO CLIENTES 
Tudo isso fez com que o grande objetivo de marketing das empresas deixasse de ser 
apenas conquistar clientes. As empresas passaram a querer fidelizar clientes,ou seja, 
deixaram de querer apenas a primeira visita. Querem a presença do cliente sempre, todos os 
dias, todas as semanas, todos os meses, todos os anos e, se possível, por toda a vida. 
Mas a grande questão é: se deixamos a economia do preço para trás e estamos 
vivendo a economia do espírito, o que realmente fideliza clientes hoje? 
Independente da época ou do tipo de economia, assim como na vida amorosa, o que 
fideliza é a paixão. As pessoas, para tornarem-se consumidoras fiéis, precisam se apaixonar 
por shoppings, lojas, restaurantes, estacionamentos etc. As pessoas apaixonam-se pelo 
atendimento de um balconista, de um garagista, de uma enfermeira, de um cabeleireiro etc. 
Afinal, num mercado extremamente competitivo, todos os produtos e serviços tornaram-se 
commodities e a única coisa que os diferencia é o algo mais oferecido em cada ambiente, 
alicerçado no diferencial estabelecido pelo contato humano. 
É esse algo mais, resultado da associação do ambiente com o diferencial humano, que 
determina a paixão, pois ela é decorrente da surpresa, ou seja, daquilo que o cliente não está 
esperando. 
Também é assim na vida amorosa. Existe uma história que todos já ouvimos: “Com o 
passar dos anos de casamento, ficou o amor, a amizade, o companheirismo, mas a paixão... 
esta foi embora”. 
A verdade é que não é a paixão que vai embora e sim a surpresa, a capacidade que um 
deve ter de surpreender o outro enquanto casal. 
Muito bem, se a fidelidade é decorrente da paixão e a paixão é conseqüência da 
surpresa, quem é capaz de surpreender? 
Chegamos então à grande questão: quando o telefone de uma empresa toca, não é a 
empresa quem atende e sim o seu funcionário, muitas vezes localizado na base da pirâmide 
organizacional. 
Quem é capaz de surpreender o consumidor é o funcionário. Para isso ele precisa ser 
bem preparado, bem informado, criativo e feliz. Esse funcionário será capaz de fazer a 
diferença. Mas não estamos falando de uma diferença de 5%, no nosso entender incapaz de 
bater a concorrência. Estamos falando de uma diferença de 100% provocada por um 
funcionário que recebe da empresa na qual trabalha: educação, carinho e atenção. 
Estamos falando de endomarketing que nada mais é do que dar ao funcionário 
educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa 
tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar 
o cliente. 
Éndon é do grego e quer dizer: movimento para dentro ou posição interior. 
Endomarketing é, portanto, marketing para dentro. É todo esforço feito por uma empresa 
para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com 
o seu funcionário. 
POESIA, RESPEITO E BOM HUMOR 
Pode-se dizer, também, que é o mesmo esforço que uma empresa faz externamente 
para se comunicar com o consumidor, só que feito para dentro, dirigido ao funcionário. Não 
está errado afirmar isso, mas também não está completo. Pode-se usar dos mesmos meios e 
instrumentos (jornal, rádio, televisão, panfleto, cartaz etc.), numa esfera menor, focados 
para dentro da empresa, mas não se pode esquecer três componentes básicos para que a 
comunicação interna seja realmente eficaz: poesia, bom humor e respeito pelo funcionário. 
Sem esses três componentes: poesia, bom humor e respeito, a comunicação interna 
não terá condições de atingir a mente e o coração do funcionário, além de diminuir as 
chances do instrumento ou ação permanecer para sempre na sua memória afetiva. 
Pode parecer simplório demais citar esses três componentes, enquanto as empresas 
travam uma luta interna no sentido de estarem atentas às tendências de mercado para 
identificar e produzir rapidamente aquilo que o cliente quer e nem sempre sabe que quer. 
Ao mesmo tempo, pode parecer pretensioso demais, num momento tão competitivo 
para as empresas, sugerir que se preocupem em utilizar, na sua comunicação com 
funcionários, pitadas de poesia e de bom humor. 
Contudo, é importante levar em consideração que administrar é, atualmente, um 
exercício constante de quebra de tradições pré-determinadas e que as empresas precisam 
estar atentas para criar o futuro a partir de relacionamentos internos saudáveis, sólidos e 
duradouros. 
O novo século é o momento para a “reinvenção” das empresas e, já que não é 
possível estabelecer a tão falada “mudança de cultura” em organizações que possuem 10, 
15, 20, 25 ou 70 anos de vida, por representar um conjunto de valores, crenças, costumes e 
hábitos completamente enraizado internamente, deve-se tentar provocar a ainda pouco 
conhecida “mudança de contexto”. 
CONSTRUINDO CONTEXTO 
Muito se fala em mudança de cultura, mas é sabido e constatado que cultura não se 
muda. Cultura é o DNA da empresa, é algo que nasce e cresce com ela, decorrente do “jeito 
de ser” de quem a criou. 
Contexto, no entanto, cria-se e estabelece-se a partir das pessoas. Pessoas felizes 
determinam contextos felizes. Mesmo dentro de uma cultura fechada, corporativa e 
atrasada, podemos estabelecer um contexto favorável a partir da energia das pessoas que 
fazem o seu dia-a-dia. 
Cultura tem a ver com passado. Contexto tem a ver com presente. 
Contexto é o “jeito de ser” da empresa. É aquilo que a gente sente quando entra nela. 
Está no ar, nas paredes, nos rostos das pessoas. O desafio é produzir, nas empresas, 
contextos que possam ser admirados pelo cliente. 
Endomarketing não muda cultura. Endomarketing muda contexto, e, quando este se 
torna positivo, o funcionário tende a deixar de agir como empregado, passando a agir como 
se fosse o dono da empresa. 
Em contexto não existe benchmarking. Afinal, é impossível copiar aquilo que não se 
enxerga. Contexto a gente sente. 
São muitos os motivos pelos quais uma empresa decide utilizar-se das técnicas e 
estratégias de comunicação para aproximar-se do seu público interno. Muitas desejam 
apenas melhorar o seu contexto e acabam tendo muitos resultados, inclusive financeiros. 
Outras desejam ter a sua visão conhecida, reconhecida e aceita pelos funcionários, 
promovendo uma direção clara dos seus objetivos. Neste caso, trabalha-se no sentido de 
torná-la instigante e estimulante, ativando o lado emocional de todos os envolvidos. 
Algumas empresas possuem desafios como um time de futebol que deseja subir para 
a primeira divisão, tornar-se um campeão nacional ou vencer a copa do mundo. São 
grandes objetivos a serem alcançados num determinado espaço de tempo que exigem o 
apoio da comunicação. Para obter uma certificação ISO, por exemplo, são necessários 
meses, às vezes anos. Existe uma tendência muito grande dos funcionários cansarem e 
perderem o foco do objetivo. Um bom programa de endomarketing mantém vivo qualquer 
tipo de desafio. 
Existem ainda as empresas que estão desenvolvendo processos de compra de outras 
empresas, processos de fusão, mudanças de gestão, enfim, estão vivendo cenários internos 
caracterizados pelo choque de culturas e precisam também apoiar-se em canais, 
instrumentos e ações de endomarketing. 
APOIO À TRANSFORMAÇÃO 
A grande verdade é que muitas transformações empresariais fracassam por serem mal 
explicadas aos funcionários que, por sua vez, tendem a resistir a tudo aquilo que não 
conhecem. Sabe-se que as pessoas, na sua maioria, não resistem às mudanças, mas à perda 
do controle de suas vidas. Esse é um sentimento natural a qualquer ser humano, 
independente de sexo, idade ou classe social. 
Exatamente por isso, o fracasso de um processo empresarial não pode ser atribuído 
apenas a quem está localizado na base da pirâmide. Entre as suas causas estão, também, a 
falta de envolvimento da alta administração, a falta de integração entreas áreas, o pouco 
foco no lado humano da mudança, a complexidade das questões técnicas e, principalmente, 
a incapacidade da empresa em envolver não apenas “cérebros”, mas “corações”. Tudo isso 
é algo que pode ser provocado e alavancado pelo endomarketing. 
Ambientes de mudança são e sempre serão, cenários difíceis de serem enfrentados em 
empresas de qualquer porte ou segmento. Quando a empresa não é capaz de convencer seus 
funcionários dos benefícios dessa mudança, cria uma série gradativa de crises que vão 
desde o simples descontentamento momentâneo até a desmotivação total. 
Mas “crise” em chinês significa “perigo e/ou oportunidade”. Assim como a empresa 
pode se deparar com um imenso iceberg e naufragar como o Titanic, pode também 
aproveitar a oportunidade para mudar o seu contexto para algo positivo e desafiador. 
“Oportuno” vem do grego e quer dizer “no tempo certo”. Muitas vezes, é na crise que 
as empresas se tornam melhores e mais fortes, especialmente aquelas que possuem a 
humildade necessária para reconhecer que, estando a poucos metros de um iceberg, podem 
contar com funcionários como aliados para mudar o curso do navio. 
POSICIONAMENTO E CONCEITO 
 
 
Como endomarketing entende-se tudo aquilo que 
 estimula positivamente os sentidos dos funcionários e permite que a empresa 
estabeleça com eles relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Como 
um conjunto de estratégias e técnicas de comunicação que a empresa utiliza “para dentro”, 
não há dúvidas de que o canal, o instrumento e a ação, ou seja, os meios técnicos que fazem 
operar o processo da comunicação, influenciam no modo e no grau desse estímulo. 
Para gerar impacto no comportamento do funcionário, o estímulo precisa obedecer a 
três dimensões específicas: 
PERSONALIZAÇÃO 
O nível de personalização depende de como a forma e o conteúdo da comunicação 
interna se ajustam às características do público ao qual se destina. Quanto mais pessoal e 
menos formal for a mensagem, maior será o seu êxito. 
 
 
INTERATIVIDADE 
O nível de interatividade depende da velocidade e do incentivo ao retorno que a 
comunicação interna provoca no funcionário. A comunicação de mão dupla é sempre 
importante para qualquer processo de gestão, pois permite saber o que pensa e como se 
sente o funcionário diante daquilo que lhe foi informado. 
IMPACTO SENSORIAL 
O nível de impacto sensorial torna-se alto quando o funcionário pode ver, ouvir, 
sentir, cheirar e experimentar a informação. Esse tipo de estímulo é ideal para o lançamento 
de novos produtos e/ou serviços, quando o objetivo é fazer com que ele acredite e aprecie 
aquilo que vai produzir, vender ou simplesmente manipular. 
Mas isso não é tudo. O conteúdo é tão ou mais importante que a forma. 
POSICIONAMENTO 
Sempre que uma empresa começa a fazer endomarketing, deve posicionar-se diante 
do funcionário da forma como deseja ser percebida por ele. Afinal, posicionamento é o ato 
de desenvolver a oferta e a imagem da empresa de forma a fazê-la ocupar um lugar distinto 
e valorizado na mente do consumidor, neste caso, o funcionário. 
Segundo Al Ries e Jack Trout, dois publicitários nova-iorquinos que popularizaram 
esse termo, posicionamento não é o que se faz para uma empresa, mas o que se faz para a 
mente do consumidor. Em marketing interno, a regra permanece a mesma, ou seja, o que 
importa é o que se faz para a mente do funcionário. 
Assim como no marketing externo, ao posicionarmos a empresa na mente do 
funcionário temos que fortalecer uma posição privilegiada como, por exemplo, a “número 
um”, a “maior”, a “mais capacitada” etc. A única diferença para o marketing externo está 
no fato de que essa posição não necessita ser exclusiva, ou seja, não importa que seja 
adotada internamente por uma outra empresa. O importante é que a empresa seja a “número 
um” para o seu funcionário e que ele acredite e lute para mantê-la neste patamar. 
Mesmo assim, é importante que o posicionamento psicológico, provocado pelo 
endomarketing, seja sustentado por um posicionamento real, a fim de que não se estabeleça 
apenas um jogo mental e sim uma relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário. 
Exemplo: se a empresa ocupa a décima posição no mercado, não é adequado adotar um 
posicionamento interno de “número um”. Neste caso, o ideal é partir para posicionamentos 
mais subjetivos e mais fáceis de serem avalizados internamente. Exemplo: “Uma empresa 
que respeita seus funcionários” ou “Uma empresa que busca a melhoria contínua”. 
Para isso, basta que a empresa identifique as possíveis diferenças que existem entre o 
seu “jeito de ser” e o da concorrência, aplicando critérios para selecionar as suas 
características mais importantes. A partir daí, basta sinalizar para o público interno qual a 
sua grande diferença e posicionar-se através dela. Essa diferença pode ser buscada tanto na 
gestão quanto no ambiente ou tanto em nível de benefícios quanto de incentivos. 
CONCEITO 
Depois de estabelecido o posicionamento, precisam ser trabalhados conteúdos 
conceituais que tenham pertinência com o posicionamento. 
Nenhum trabalho de marketing interno bem feito e perene pode ser planejado sem 
que haja a determinação inicial de um bom e consistente conceito, ou seja, uma idéia 
principal que seja muito bem pensada e elaborada. 
Muitas vezes os profissionais encarregados desse trabalho, pela inexperiência ou 
pressão do tempo, começam pelo fim, ou seja, pela definição dos instrumentos, sem a 
determinação consciente daquilo que a empresa deseja repassar em nível de conteúdo con-
ceitual. 
Para muitos, uma frase interessante, de efeito, pode parecer um bom caminho. Mas 
será que essa frase vai resistir até que se possa perceber resultados? Ela é abrangente? 
Representa o sentimento ou a expectativa do funcionário? 
Uma frase de efeito é apenas uma frase de efeito. Ideal para anúncios de jornal ou 
para cartazes individuais, mas nem sempre eficaz para representar um programa de 
endomarketing cujos resultados somente podem ser obtidos a longo prazo. 
Um bom processo de comunicação, na sua totalidade, precisa estar sustentado em 
conceitos fortes, arrojados, duráveis e, principalmente, complementares. Uma coisa precisa 
ter a ver com a outra, até porque o sucesso do endomarketing está exatamente na 
sistemática e na integração dos esforços. 
Eloi Zanetti, num artigo para a Revista do Anunciante, citou o trabalho do escritor 
Ernest Hemingway. Disse que ele, quando queria escrever e não estava inspirado, preenchia 
laudas e mais laudas até chegar a um ponto central. Quando percebia que tinha batido na 
idéia principal, jogava tudo fora e começava o trabalho de novo, a partir daquele ponto. 
No planejamento de um programa de endomarketing pode-se utilizar a mesma forma 
de trabalho: pesquisar, buscar o ponto principal, ou seja, a grande idéia. Depois de 
descobrir o conceito principal é que será possível construir a comunicação através das mais 
diversas associações e mecanismos. 
Daí para a frente deve-se levar o conceito para lapidação e refinamento, porque ele 
nunca vem pronto. É preciso prepará-lo, montá-lo e fazê-lo aparecer ao longo da história. 
Se ele for bom mesmo, vai sobreviver e deixar a sua marca no caminho da 
comunicação empresarial como um todo. 
Encontrar um bom conceito é o que vai fazer a diferença entre um programa criativo 
e inovador e um programa sem vida. 
O resto é técnica da comunicação e o marketing externo está aí para nos dar boas 
aulas sobre como criar mensagens e mídias. 
DESENHO 
Continuando, encontramos a emergente disciplina do “desenho da informação” que 
nos chama a atenção para o fato de que um bom conceito é aqueleque aceita ser desenhado. 
Quando conseguimos desenvolver um gráfico que nos permita traduzir as palavras, torna-se 
muito mais fácil captá-las. 
Um desenho é de fácil entendimento, transmite mais que palavras e, além disso, é 
fácil de ser lembrado e transmitido aos outros. Por isso a importância dos ícones de 
comunicação interna. Precisamos entender que o desenho pode ter um significado que vai 
além do mero suporte às palavras, ou seja, se bem elaborado, pode ter verdadeira potência 
semântica e provocar grandes resultados. 
Em endomarketing, até a visão pode ter forma. O Grupo Empresarial Basf, por 
exemplo, tem uma marca que demonstra o desafio “Basf 2010 – Mudar, enfocar e agir”. É 
um belo exemplo de como se pode trabalhar com ícones. 
Apresentar conceitos de forma eficiente será cada vez mais importante em um mundo 
com excesso de informação ou, pelo menos, com excesso de informação não estruturada de 
acordo com as necessidades das pessoas mais simples. 
Especialmente na comunicação interna, é preciso adotar mecanismos que permitam 
aumentar a compreensão da informação na menor quantidade de tempo. Sem a aceitação da 
informação por parte do funcionário não haverá processo informativo e, portanto, os 
objetivos globais não serão alcançados. 
Assim, tão importante quanto estabelecer o melhor conceito e estruturar a informação 
será desenhar a sua “transmissão”. 
Com relação à eficiência na transmissão da informação, o desafio está em gerenciar 
inteligentemente a tensão entre o impulso estético (imagens belas) e o impulso técnico 
(imagens com densidade informativa). 
Sejam quais forem as tecnologias que desenvolvermos para codificar o conceito e a 
informação, temos que levar em consideração que, no final, sempre vamos enfrentar o 
gargalo da garrafa dos nossos sentidos. Isso significa que talvez até possamos colocar muita 
informação em um espaço pequeno, de maneira elegante e afetiva, porém a mensagem 
corre o risco de não ser captada por um público cansado ou pouco motivado. 
MARKETING DO ENDOMARKETING 
Por último, para que a mensagem realmente chegue ao seu destino, é fundamental que 
se motive o público que deverá recebê-la. Para comunicar temos que captar a atenção do 
potencial receptor. Temos, portanto, que seduzi-lo. 
Da mesma forma, não podemos confundir disponibilidade com comunicação. “Está 
na intranet, como é que o funcionário não viu?” é um pensamento completamente 
equivocado por parte da empresa que pensa estar fazendo endomarketing. A intranet, assim 
como qualquer outro canal, é mais um veículo mas não é tudo. Para que seja visto, lido, 
apreciado, precisa ser divulgado. 
A empresa pode se utilizar das mais diversas formas de divulgação. Um exemplo 
disso é a Telet, operadora de telefonia celular da Banda B no Rio Grande do Sul com a 
marca Claro que, ao lançar o seu Plano Anual de Capacitação, colocou sobre as mesas dos 
funcionários, no início do dia, um guarda-chuva verde com um cartão pendurado no cabo 
dizendo: “Qualificando o Futuro – Plano Anual de Capacitação”. Com essa ação, foi 
repassada a idéia de que a empresa está oferecendo cobertura aos funcionários ao lhes 
proporcionar treinamento. 
Outro exemplo, também observado na Telet, é o “Grupo de Emoções” que, ligado à 
Diretoria de Recursos Humanos, tem como desafio desenvolver programas que gerem um 
ambiente de trabalho motivador. A Brahma tem já há algum tempo uma “Diretoria de 
Gente”, e a C&A adotou o termo “associados” para nomear seus funcionários. 
Cada vez que a empresa lança algum canal, instrumento ou ação de comunicação 
interna deve fazê-lo associado a alguma forma de divulgação. Para isso, valem estratégias, 
idéias, ícones e nomes no sentido de fazer com que o funcionário perceba que está sendo 
abordado e convidado a participar. 
Entender a comunicação interna como um processo de sedução é o que nos garantirá 
o sucesso de todo e qualquer esforço neste sentido. 
 
 
 
 
 TROCANDO INFORMAÇÃO 
 
 
 
 
Sabemos que o marketing não existiu nos sistemas 
 escravista, feudal ou mercantilista. O marketing é um fenômeno intimamente ligado ao 
capitalismo porque este é um sistema econômico no qual de um lado existem produtores 
que criam e disponibilizam mercadorias e de outro estão os consumidores que demandam 
esses produtos considerados “de valor”. 
A satisfação das expectativas de ambos os lados (produtores e consumidores) ocorre 
quando se realiza a troca do dinheiro pela mercadoria. A compreensão disso é fundamental 
para o entendimento do que é capitalismo e, conseqüentemente, do que é marketing. 
No início do século XX, as trocas começaram a se tornar mais difíceis, em função do 
crescimento da concorrência. O consumidor passou a ter mais opções de escolha e a se 
tornar mais consciente do seu papel. Da mesma forma, os agentes econômicos, 
responsáveis pela distribuição e circulação dos produtos, tornaram-se mais fortes e 
conscientes da sua importância para o ofertante. 
Nesse cenário, o marketing nasceu como um instrumento capaz de incrementar os 
negócios da empresa ofertante a partir do conhecimento dos desejos do consumidor e da 
disponibilização de técnicas e estratégias de satisfação desses desejos. Em outras palavras, 
o marketing nasceu como uma forma de sucesso para a realização das trocas. 
Mas se estamos utilizando a expressão “endomarketing”, que significa “marketing 
para dentro” ou “marketing interno”, também deve haver um objeto de troca nesta relação. 
Qual o serviço ou o produto que é trocado no processo da comunicação interna? A 
informação. 
INFORMAÇÃO = PRODUTO 
A informação é o produto da comunicação interna e o “objeto de valor” que se 
estabelece na relação empresa/funcionário. 
Obviamente, não há a circulação de dinheiro para a obtenção da informação e sim a 
troca da informação pela informação, estabelecendo uma via de mão dupla capaz de 
interessar a ambas as partes. 
O conceito apresentado por Philip Kotler define o endomarketing de uma forma 
bastante ampla, como um triângulo estratégico que une empresa, funcionário e cliente, o 
que torna mais fácil o entendimento da relação de troca. Empresa e funcionários trocam a 
informação que, no final, acabará por beneficiar o cliente, conforme já colocamos nos 
capítulos anteriores. 
No momento em que uma empresa decide democratizar a informação internamente, 
permitindo que os funcionários saibam mais sobre a empresa, seus processos, seus 
mercados, seus produtos, seus serviços, suas metas e desafios, faz com que eles se sintam 
parte do processo e, portanto, determina um nível maior de motivação pelo simples fato de 
colocá-los numa posição de maior importância. 
INVERTENDO O PROCESSO 
Por outro lado, a empresa precisa da opinião e da participação do funcionário para 
produzir mais e melhor. Portanto, a informação não deve ser apenas algo que desce da parte 
de cima da pirâmide organizacional para a base, passando pelas chefias intermediárias. A 
informação deve também fazer o processo inverso, subindo para que a Direção da empresa 
possa conduzir a sua gestão com base em dados reais, além de poder contar com a visão dos 
funcionários sobre aspectos do seu dia-a-dia. 
Estamos falando, portanto, de um processo de troca de informação que, se bem feito, 
proporciona a satisfação de ambas as partes. Tudo isso, bem estruturado, influencia 
decisivamente na conquista e fidelização do cliente. Como diz Jan Carlzon, no livro A Hora 
da Verdade, “um funcionário sem informação não pode assumir responsabilidades, mas um 
funcionário que recebe informação não pode deixar de assumir responsabilidades”. 
A informação, como produto da comunicação interna, serve para envolver 
funcionáriosnum esforço único de aderência às estratégias e objetivos da empresa com o 
propósito de gerar diferenciais de qualidade para o consumidor final. 
Mas as coisas não são tão fáceis assim. O público interno possui um acesso formal e, 
ao mesmo tempo, informal à informação. Em muitas empresas, pela falta de uma estrutura 
de comunicação interna, o acesso acaba se dando sempre de maneira informal, o que 
dificulta completamente todos os processos internos. 
Por ter uma posição privilegiada ao ponto de receber tanto a informação formal 
quanto a informal, o público interno é formador de opinião por excelência. Ele sai da 
empresa e a sua opinião passa a ser dividida com familiares, amigos, vizinhos etc. Tudo 
isso acontece muito rapidamente. 
PROCESSANDO A INFORMAÇÃO 
Outra dificuldade em relação a esse assunto é o fato de uma mesma informação ser 
percebida de forma diferente por pessoas diferentes. Esta informação, percebida 
diferentemente, vai ser processada também de forma desigual, porque há, entre as pessoas, 
diferenças cognitivas determinadas pelo seu conteúdo de memória. 
A memória humana não é um sistema passivo como a dos computadores, que recebe 
a informação codificada e a guarda assim como foi recebida, independente da sua 
importância ou ordem de chegada. 
O ser humano julga a informação recebida, considerando-a relevante, irrelevante, 
verdadeira, falsa, prioritária, não prioritária etc. antes de colocá-la na memória. Neste caso, 
a ordem de chegada é importante porque a informação que chega pode combinar, 
complementar, destoar e até mesmo desfazer aquela que já existe arquivada. 
O julgamento feito pelo ser humano é determinado pela sua escala de valores e 
critérios de relevância, seus limites de racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos 
grupais, seu estilo de liderança, suas limitações etc. 
Assim, temos que aceitar o fato de que o sucesso de um esforço de endomarketing 
não depende apenas do posicionamento, do conceito, dos canais, instrumentos e ações ou 
da capacidade de sedução do programa. Estamos lidando com pessoas e isso torna toda e 
qualquer resposta uma variável constante, com a qual precisamos aprender a conviver. 
São exatamente essas variáveis que determinam os problemas comportamentais de 
participação, de motivação, de dificuldades de persuasão e aceitação de processos de 
mudança que existem internamente nas organizações. 
Através de uma abordagem bem simples, podemos dividir as pessoas em dois grupos: 
positivos e negativos. 
O positivo é uma pessoa flexível, organizada em suas relações e pró-ativa, ou seja, na 
maior parte das vezes sabe o que quer e como deve agir para atingir seus objetivos. O 
negativo, ao contrário, é alguém que reclama, acusa, procura culpados e passa uma grande 
parte do seu tempo procurando desculpas para aquilo que não sabe fazer ou explicar. 
Como já dissemos, o ideal seria que as empresas fossem compostas, na sua totalidade, 
por pessoas com comportamento positivo, independente de cargo ou função, a exemplo do 
Zé do Peixe. Mas isso não é possível. Existem, nas empresas, pessoas que possuem 
comportamentos muito negativos, às vezes provocados, aceitos e reforçados pela própria 
empresa, às vezes determinados por fatores sociais e econômicos adversos. 
OFICIALIZANDO A INFORMAÇÃO 
Exatamente porque as empresas possuem pessoas negativas que dão uma conotação 
igualmente negativa à informação que recebem é que esta deve ser sempre oficial. Caso 
contrário, a entropia da informação encontra o cenário ideal para atuar. 
Sabemos que qualquer mensagem, por mais trivial que seja, sofre um processo de 
perda e dissipação ao ser transmitida verbalmente. Por isso, nenhuma empresa pode 
pretender controlar o uso que seus funcionários darão às informações que recebem dessa 
forma. 
A realidade e o alcance da entropia da informação, como é chamado esse processo, 
foram estudados em detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informação que é 
transmitida de boca em boca, por um certo número de indivíduos, sofre alterações 
cumulativas, ao longo do caminho, até tornar-se algo inteiramente distinto do que era na 
sua origem. A análise dos resultados obtidos é conclusiva e mesmo mensagens curtas e 
simples podem sofrer alterações surpreendentes. 
Esses dados podem até ter uma certa dose de exagero, mas servem para mostrar o 
quanto as empresas devem levar em consideração o fator que, na maior parte das vezes, 
determina a criação das famosas “rádio peão” ou “rádio corredor”. 
Ao mesmo tempo, é importante lembrar que fatores como engajamento e motivação 
também contribuem para a opinião pública interna, além de serem determinantes para o 
clima organizacional. 
O grande desafio das empresas, hoje, é transformar funcionários em aliados, sem 
esquecer que uma estrutura empresarial democrática depende basicamente da liberdade da 
informação, do incentivo à criatividade e do livre curso das idéias. 
Mais do que simplesmente informar através de canais e instrumentos oficiais, que não 
possam ser distorcidos, será necessário mexer com a emoção dessas pessoas, especialmente 
das que apresentam características negativas, para que se sintam parte importante da 
empresa e possam contribuir com a sua participação e não apenas destruir aquilo que lhes é 
proposto. 
 
 
 
PROVOCANDO A 
AUTOMOTIVAÇÃO 
 
 
O endomarketing pressupõe que toda pessoa preci- 
 sa saber e sentir que é necessária, mas isso nem sempre é possível quando a 
comunicação coloca todas as pessoas dentro de um mesmo patamar, independente de cargo 
ou função. 
A palavra indivíduo é uma tradução latina do atomon grego, de Demócrito, o que não 
pode ser dividido. Já Boécio definia indivíduo como multiplamente aplicável – o que não 
pode ser subdividido, de modo nenhum, como a unidade ou o espírito; o que, por sua 
solidez, não pode ser dividido, como o aço; o que, tendo predicação própria, não se 
identifica com outras semelhanças. 
Quando, no cotidiano, há referência ao indivíduo, também transparece a idéia de 
unicidade. Quando alguém nos pede: “Respeite a minha individualidade”, parece dizer: 
“Repare, sou diferente de você e quero ser visto como tal”. 
Ser um indivíduo é, portanto, ser igual a si mesmo, diferente do outro. 
Vivemos a era do indivíduo. O marketing direto está cada vez mais especializado em 
atingir diretamente o indivíduo plural, múltiplo e complexo. Neste caso, não há um padrão, 
mas muitos padrões, tantos quanto indivíduos. Cada indivíduo é um padrão. 
No marketing interno, embora os canais, instrumentos e ações sejam planejados para 
atingir coletivamente grupos de funcionários, segmentados de acordo com a estrutura da 
empresa, deve-se haver esforços no sentido de fazer com que a pessoa se sinta única. 
Determinadas mensagens, no nosso entender, podem ser direcionadas ao indivíduo e não à 
massa. 
Um exemplo disso são empresas que utilizam correspondências individuais 
endereçadas aos funcionários, enviadas para as suas residências, onde mensagens assinadas 
pelo Presidente ou Diretor Geral informam decisões e fatos importantes da vida da 
empresa. O texto pode ser o mesmo para todos os funcionários, mas o instrumento 
individual e o envio para a sua casa estabelecem a diferença. 
Ações como essa motivam? Não isoladamente, mas ajudam se estiverem dentro de 
um contexto maior, onde uma série de instrumentos e ações se complementam. 
A RESPONSABILIDADE PELA MOTIVAÇÃO 
A verdade é que há muito tempo aqueles que estudam o comportamento humano 
preocupam-se em identificar variáveis capazes de motivar pessoas no ambiente de trabalho. 
A busca da compreensão dos fenômenos da motivação humana tem tido lugar de destaqueno estudo da moderna psicologia organizacional, embora ainda não seja possível uma 
“fórmula pronta” a esse respeito, exatamente porque estamos tratando com seres humanos 
cuja complexidade já citamos. 
O certo é a empresa buscar o desenvolvimento do funcionário como pessoa, propondo 
que o crescimento pessoal e profissional seja obtido a partir do momento em que ele 
assume a sua autonomia, apesar de estar vinculado a uma empresa. Isso significa que 
dependerá da sua vontade, enquanto pessoa, o “produzir mais” ou o “ser mais”. 
Existe uma história sobre um casal que queria garantir o futuro dos filhos, guardando 
um milhão de dólares para cada um. 
Ao avaliar melhor o que já haviam dado aos filhos, especialmente em educação, o 
milhão de dólares virou 500 mil dólares. Depois, refazendo as contas em tempos difíceis, 
decidiram que não seriam mais 500 mil dólares e sim 500 mil reais. 
Final da história: deram um carro e vinte mil reais para cada um (e que se virassem). 
Os meninos, que eram ainda meninos, sentiram-se ao mesmo tempo aliviados e 
estimulados, pois poderiam construir eles mesmos o seu futuro. 
Isso somente reforça o conceito de que o homem produz a sua própria existência, 
arquitetando seu mundo com as próprias mãos, determinando a estrutura que, 
posteriormente, será o seu habitat. Em outras palavras, o homem é o meio ambiente do 
homem. Cada um constrói aquilo que deseja para si. 
PARTICIPAÇÃO EFETIVA 
Dentro de uma empresa, seja ela qual for, os funcionários é que acabam determinando 
o seu contexto interno, tornando-o diferenciado e, até mesmo, reconhecendo-o como o 
melhor e mais indicado para realizarem o seu trabalho. O endomarketing serve apenas para 
oferecer os caminhos de que eles necessitam para que isso aconteça. 
O que queremos dizer com isso: que não basta determinar, criar e implantar os 
melhores veículos de comunicação interna, nem as mais interessantes ações, estabelecendo 
com os funcionários apenas uma relação de emissor, receptor e mensagem. Ao contrário, a 
empresa precisa estimular o funcionário a participar efetivamente da construção ou 
reconstrução do ambiente no qual trabalha. 
Ocorre que para algumas pessoas o trabalho, sinônimo de hominização, portanto, de 
liberdade, acaba se transformando em tortura. Passa a ser um demônio a ser exorcizado, 
enquanto deveria ser um prazer. Esse sentimento é extremamente comum, especialmente 
porque o capitalismo se encontra marcado pela recessão, o que implica na valorização do 
trabalho morto (capital financeiro, juros...), em contraposição ao trabalho vivo (criação, 
produção...). 
Motivar pessoas que se encontram nesta situação psicológica é uma responsabilidade 
grande demais para ser assumida apenas pelas empresas. Por isso, tantos estudiosos do 
comportamento humano estão defendendo a idéia de que o funcionário deve ser 
responsável por, pelo menos, 50% da sua motivação. 
Estamos falando de automotivação. As pessoas precisam sentir-se donas da sua vida e 
do seu futuro, construindo em torno de si o ambiente no qual desejam viver e trabalhar. 
Cabe à empresa, portanto, atribuir ao funcionário uma parte da responsabilidade pelo 
clima organizacional, fazendo-o entender o seu papel dentro desse contexto. 
CONSELHO DE FUNCIONÁRIOS 
Por isso a importância dos esforços de endomarketing estarem vinculados a 
Conselhos de Funcionários. Eles servem para representar os funcionários e dar legitimidade 
ao programa, especialmente quando são formados por um representante de cada 
departamento da empresa, eleito pelos seus colegas de trabalho. 
O mandato de um conselheiro deve ser de três a seis meses, a fim de que todos 
tenham a oportunidade de participar. Suas reuniões devem ser periódicas, de forma a lhes 
permitir opinar e decidir sobre o desenvolvimento do programa. Nessas reuniões, 
problemas serão levantados, sugestões serão recebidas, melhorias serão implementadas e, 
principalmente, serão discutidos limites para as reivindicações e propostas de mudança. 
Sem estar associado a um Conselho de Funcionários, um programa de endomarketing 
corre o risco de passar a exercer o papel de ombudsman, parecendo existir apenas para 
ouvir queixas e levantar problemas, ou então, passa a ser visto como um “saco de pedidos”, 
muitas vezes impossíveis de serem atendidos, determinando o descrédito total por parte do 
público interno. 
Ainda sobre a importância do envolvimento dos funcionários através de um Conselho 
que os represente, vale dizer que estatísticas mostram que a média de acerto individual está 
em torno de 50%, enquanto que, em equipe, passa para 90%. Por isso, é importante 
estabelecer alianças e contar com a participação de todos no processo. 
O FUNCIONÁRIO COMO PORTA-VOZ 
Cada conselheiro deve usar um bottom ou um crachá que o identifique como tal, a 
fim de que os demais funcionários, que ele representa, possam vê-lo como um canal para 
opiniões e sugestões. Da mesma forma, é o conselheiro quem ajudará a empresa a 
determinar e a explicar os limites para os pedidos mais ousados. 
Nada estabelece maior seriedade do que transformar o funcionário num porta-voz dos 
assuntos da empresa para seus colegas de trabalho. O mesmo pode acontecer quando se 
trabalha com rádio interna, sistema interno de televisão ou até mesmo cartazes: a figura do 
funcionário, como ator ou modelo, sempre garante um índice maior de credibilidade. 
ESTABELECENDO UMA REDE INTERNA 
À medida que a relação empresa/funcionário amadurece alicerçada em estratégias 
eficazes de endomarketing, é possível estabelecer uma rede interna que permita a 
participação de um número maior de pessoas na condução do processo. 
Quando todos entendem os objetivos e o valor dos instrumentos e ações, passam 
automaticamente a querer participar. A partir daí, é o momento de envolver outras pessoas, 
distinguindo “agentes de comunicação interna” que se tornarão como correspondentes de 
um jornal, cada um na sua região, ou seja, no seu departamento ou área de atuação, 
levantando novidades, opiniões, reações e, principalmente, conteúdo a ser veiculado nos 
instrumentos de informação. 
A essas pessoas é importante dar treinamento e estabelecer uma forma de valorização 
e distinção. Elas asseguram a credibilidade ao programa, pois o fazem não apenas ser, mas 
parecer democrático. 
A responsabilidade pela informação e sua disseminação dentro da empresa é da 
direção, mas isso não quer dizer que essa responsabilidade não possa ser dividida com 
parceiros das mais diversas áreas. 
A regra é a mesma quando nos referimos à motivação. Esta pode e deve ser uma 
preocupação constante da empresa, mas também é algo que deve ser dividido com as 
pessoas que fazem o seu dia-a-dia e que possuem a capacidade natural de criar e estabelecer 
aquilo que desejam para si. 
O ser humano é um maravilhoso organismo capaz de perceber mensagens, formular 
juízos de valor, recordar momentos, registrar informações, resolver problemas e colocar 
planos em ação. 
Esse aparelho complexo tanto pode ser usado para planejar uma guerra quanto para 
produzir um filme que emocionará milhões de pessoas em todo o mundo. O mais fantástico 
disso tudo é que o uso que uma pessoa dá a essas tantas capacidades depende 
exclusivamente da sua motivação. 
 
 
 
O PAPEL ESTRATÉGICO DAS 
CHEFIAS 
 
 
O poder da comunicação não está no reter ou deter 
 a informação e sim fazê-la circular. Para isso, é preciso trabalhar com canais oficiais, 
neutros e desobstruídos. 
Muitas empresas utilizam-se das chefias intermediárias, chamando-as de grupo de 
gestores ou de grupo estratégico, para fazer fluir a informação dentro da empresa, o que não 
está errado. Afinal, as mudanças havidasno conceito de liderança mostram que assegurar-
se do poder através da retenção da informação ou do conhecimento é uma atitude negativa 
para o profissional e para a empresa na qual ele atua. 
Chefias estratégicas devem trabalhar alinhadas com os objetivos globais da empresa. 
Portanto, também necessitam ter acesso a um alto e qualificado nível de informação 
oriundo da parte superior da pirâmide organizacional. 
A partir daí, o papel do líder passa a incluir desafios como: promover o 
direcionamento da informação, ter uma visão empresarial ao repassá-la ao funcionário, 
além de fazer com que ela sirva como fator de motivação de equipes. 
Isso nos mostra que o papel da liderança, hoje, é o de comunicador. 
Ocorre, no entanto, que nem todas as pessoas que exercem funções de chefia estão 
preparadas para atuar com tal responsabilidade em relação à informação que recebem e que 
devem repassar para os funcionários da base. 
Em primeiro lugar, é preciso levar em consideração o fato de que um canal de 
comunicação interna deve ser neutro e que uma pessoa jamais é neutra. Uma mesma 
informação pode ser repassada de diversas maneiras ao funcionário, bastando a chefia 
mudar a expressão do seu rosto ao verbalizá-la. Isso significa que uma mesma informação 
pode ser transmitida associada a expressões de alegria, medo, insegurança, ironia, 
autoridade etc., determinando a forma como será percebida pelo público interno. 
TREINANDO O CANAL 
O que queremos salientar aqui é que as chefias intermediárias precisam ser treinadas 
para servir de canal de comunicação. Esse treinamento inclui uma série de fatores, 
especialmente o entendimento sobre como a informação se processa internamente dentro da 
empresa e quais as técnicas e estratégias que podem ser utilizadas para fazê-la fluir de 
forma eficaz e motivadora. 
Sem esse entendimento, as chefias repassarão a informação de acordo com o seu grau 
de conhecimento, de motivação e de encantamento pelo assunto. 
Em resumo, para ser um comunicador, ou seja, para servir como um canal de 
comunicação, a pessoa precisa ser treinada e estimulada a entender a responsabilidade que 
lhe é atribuída no papel intermediário. 
O que acontece regularmente nas empresas é a ilusão de que chefias intermediárias ou 
grupos de gestores possam receber a informação numa reunião com a Diretoria da empresa 
e repassá-la sem alterá-la ou distorcê-la aos seus subordinados. Sem treinamento, isso 
jamais vai acontecer. 
MANTENDO A CALMA 
Da mesma forma, chefias intermediárias precisam estar preparadas para atuar em 
momentos de crise. Como dizia o cantor Walter Franco, numa de suas músicas, “tudo é 
uma questão de manter a mente quieta, a espinha ereta e o coração tranqüilo”, pois crises 
internas existem, sempre existiram e sempre existirão. 
Dentro desse contexto, não basta a Direção da empresa assumir uma postura 
determinada e positiva para administrar a crise. As chefias intermediárias precisam ser 
treinadas para não “sair da linha”, ou seja, não ter uma reação desfavorável, aumentando 
ainda mais os efeitos da crise. 
Uma equipe de gestores treinados mantém a postura adotada em dias felizes, mesmo 
estando em meio a uma crise, sem repassar a imagem de que estão dando pouco valor ao 
que está acontecendo. Tudo deve ser uma questão de equilíbrio e, principalmente, de 
respeito pelo sentimento do funcionário. 
O ideal é que a crise seja encarada como uma importante oportunidade para que a 
empresa se aproxime ainda mais do público interno e a atuação da chefia intermediária é 
decisiva para que isso aconteça. 
 
 
 
DESPERTANDO INTERESSE 
PELO CONTEÚDO 
 
 
A informação, produto da comunicação interna, 
 deve ser transmitida através de uma linguagem simples e clara, permitindo uma 
leitura rápida, estar exposta em lugares estratégicos, estar acompanhada de apelos visuais, 
atingir tanto o público otimista quanto o pessimista, além de ter padronização e 
periodicidade. 
Há quem diga, ainda, que a comunicação interna tem que funcionar como a imprensa: 
sair todo o dia, mesmo que não haja novidades. 
CRIANDO E COMUNICANDO FATOS 
Há quem diga, também, que em comunicação interna não se cria fatos, se comunica 
fatos. É bem possível que esta frase não esteja errada, se levarmos em consideração o seu 
sentido literal. É verdade: a comunicação interna tem a responsabilidade de comunicar fatos 
e não criá-los. 
Mas quando falamos em endomarketing, em marketing interno, estamos nos referindo 
também à ação de criar fatos, ou seja, a manutenção do processo de comunicação interna 
funcionando como a imprensa: saindo todo o dia com novidades, mesmo que, para isso, 
seja preciso criá-las. 
A tão discutida diferença entre os termos comunicação interna e marketing interno 
pode estar exatamente nisso: comunicar o que já existe ou criar algo para comunicar? 
Em endomarketing valem as duas estratégias que devem complementar-se no dia-a-
dia, promovendo a energia de que uma empresa necessita para ter um contexto positivo e, a 
partir disso, encantar verdadeiramente o seu cliente. 
A consistência de um programa de endomarketing dá-se exatamente pelo seu 
conteúdo que deve ser coerente com a gestão, com a atitude da Direção da empresa, com a 
imagem de marca de seus produtos e serviços e com o nível cultural e social da maioria dos 
funcionários. 
O conteúdo vem em primeiro lugar, exatamente porque “ninguém lê o nada”. Não 
importa a roupagem, a forma, a mídia, a tecnologia, a vontade da empresa em querer 
repassar uma mensagem sobre “o nada” porque “o nada” é “nada” e o funcionário detesta 
ser subestimado. 
O irrelevante, o já conhecido, o que não interessa e o que não se aplica, na percepção 
do público interno, deve ser esquecido em nível de conteúdo. 
Igualmente, temos que entender que toda a informação, todo o conteúdo, tem um 
custo para o emissor e para o receptor. A tendência natural do receptor é, na maior parte das 
vezes, minimizar esse custo que pode ser social, psicológico, financeiro ou físico. Em endo-
marketing, o funcionário precisa parar na frente do jornal de parede, carregar consigo, abrir 
e ler o jornal interno, acessar a intranet etc. Além do custo físico, ele precisa determinar um 
tempo para isso, que é considerado perdido no caso da informação ser um desprazer e não 
um prazer. 
O funcionário está em busca da informação que se traduza num real benefício para 
sua vida pessoal e/ou profissional, trazendo emoções positivas, sensações agradáveis e 
satisfação de expectativas. 
INFORMAÇÃO NUNCA É DEMAIS... 
Dentro desse cenário: informação nunca é demais? 
Depende. As pessoas costumam repetir a frase acima, mas ela não é verdadeira. 
Informação nunca é demais desde que o funcionário saiba o que fazer com ela. A 
quantidade ideal de informação é definida a partir do seu nível de interesse. 
Obviamente, alguns temas despertam imediato interesse, enquanto que para outros é 
preciso estimular o receptor. Nem tudo o que é importante para a empresa também o é para 
o público interno. As pessoas, pela sua natureza, diferem quanto ao grau de interesse em 
relação a um determinado assunto. 
A estratégia está exatamente na observação das reações do público interno. Somente a 
partir dessa observação é que será possível determinar as características do conteúdo que 
ele mais aprecia. 
Para ter sucesso e não desistir é preciso esquecer completamente a segunda lei de 
Newton “a toda ação corresponde uma reação de mesmo valor e sentido contrário”, pois o 
funcionário vai nos surpreender sempre nas suas reações e aquilo que imaginamos não ser 
importante para o público interno torna-se a base do conteúdo a ser trabalhado. 
Mas temos que ter cuidadocom a overdose de informação. É melhor refletir antes de 
dar o tiro. Às vezes, numa empresa da área industrial, por exemplo, cada minifábrica pode 
estar precisando de um tipo específico de informação. 
Para atingirmos resultados, temos que fugir da ilusão: “Fiz 227 comunicados ...” Mas 
e o que sobrou disso? Qual a contribuição para a vida do funcionário? 
Tudo o que é em excesso pode perder a importância antes que a empresa perceba. 
MESMA MENSAGEM, AO MESMO TEMPO ... 
Uma mesma mensagem, ao mesmo tempo, para todos na empresa... também é uma 
regra a ser questionada, se levarmos em consideração os segmentos específicos de público 
interno. 
Essa estratégia, de um único esforço, é utilizada por empresas que ainda se encontram 
no início do desenvolvimento de um processo de comunicação interna. À medida que a 
relação empresa/funcionário se desenvolve, torna-se necessária a segmentação de públicos 
e a conseqüente segmentação de mensagens. 
A necessidade da segmentação dá-se, principalmente, quando a empresa necessita 
repassar mensagens mais complexas ou de maior conteúdo, ou ainda na administração de 
crises. 
INFORMAÇÃO TABU 
Quando se trabalha verdadeiramente a comunicação interna, primando pelo seu 
conteúdo, não pode haver questões tabu. 
Em endomarketing a verdade tem o mérito de ser verdade. Este é o motivo pelo qual 
deve ser amplamente divulgada e mantida pela Direção da empresa. Aqui, vale a pena 
repetir: se a empresa não fala, o sindicato fala. 
Da mesma forma, não há perguntas que não possam ser respondidas, mesmo que 
através da expressão “não sei”. A empresa não tem a obrigação de saber tudo, nem de ter a 
resposta no exato momento em que é questionada pelo público interno. Mas tem a 
obrigação de responder, explicando esses limites e proporcionando um nível aceitável de 
segurança. 
Uma demissão em massa, a morte de um funcionário em acidente de trabalho, a 
concordata da empresa, enfim, a informação pode não ser a melhor, mas o seu conteúdo 
deve ser transmitido com o foco na transparência, na credibilidade e, principalmente, na 
agilidade. 
O menor espaço possível entre a decisão ou o fato e a informação sobre ele é fator 
decisivo para uma maior ou menor entropia da informação, ao mesmo tempo em que 
determina, também, um maior ou menor grau de sofrimento para o público interno. 
PERGUNTE, PERGUNTE E PERGUNTE... 
Perguntar é a forma de mostrar ao funcionário que a empresa deseja a sua 
participação. Deve-se perguntar tudo: quais seus sonhos pessoais e profissionais, suas 
expectativas em relação à empresa, suas dúvidas, quais os assuntos que gostaria de ver 
serem discutidos, que pessoa na empresa desejaria conhecer melhor, com quem gostaria de 
ter a oportunidade de falar ou conviver etc. 
Existem diversas ações que podem ser criadas para ouvir o funcionário e que podem 
passar bem longe da velha e estática “caixa de sugestões”. 
Com o amadurecimento de um programa de endomarketing, ao ver suas expectativas 
sendo respondidas, o público interno acaba assumindo o canal ou o instrumento como se 
fosse dele e tudo passa a acontecer automaticamente. 
Mas perguntar é importante especialmente porque quem detém o conhecimento sobre 
o cliente é quem está na linha de frente. Ao mesmo tempo em que deve receber um índice 
maior de informação por parte da empresa para repassá-la ao cliente, o funcionário pode 
também devolver um alto nível de conteúdo privilegiado sobre as expectativas e 
necessidades do mercado. 
Somente assim é possível saber qual o “foco do cliente” para atendê-lo no sentido 
literal da palavra. Em São Paulo, uma rede de supermercados tem valorizado a crença local 
de uma determinada região, que diz que toda a moça que quer casar precisa comer a 
“banana-da-terra verde”. A empresa descobriu a tal crença e passou a enviar a banana-da-
terra verde a todas as moças “casadoiras” do local. Como a empresa ficou sabendo disso? 
Certamente através dos funcionários que lá vivem e trabalham. 
DESPERTANDO INTERESSE 
PELA FORMA 
 
 
Vimos no capítulo anterior que o interesse do pú- 
 blico interno por instrumentos de endomarketing está associado ao conteúdo, o que 
nos leva a entender que, quando estimulado apenas pela forma, não se sustenta... 
É verdade. Conteúdo e forma são e sempre serão complementares. 
Há quem comente que em endomarketing o que menos importa é o “jornalzinho”. As 
pessoas dizem isso porque não sabem o trabalho que dá fazer um “jornalzinho”, cujas 
edições os funcionários esperem, leiam, gostem e levem consigo para mostrar à família. 
Essas pessoas também não sabem o quanto esse instrumento é capaz de aproximar a 
empresa de seus funcionários e vice-versa. 
Além de conquistar credibilidade, ser transparente e ter agilidade, uma informação 
deve ser repassada através de um canal ou instrumento cujo visual seja arrojado e que tenha 
um bom nível de descontração. Esta não é uma regra que vale apenas para o jornal interno. 
Ao contrário, deve estar presente em todos os instrumentos, do mais simples ao mais 
complexo. 
Mas é preciso lembrar que não há nada mais complexo do que fazer coisas simples. 
ENCANTANDO FUNCIONÁRIOS 
Hoje, é comum ouvirmos falar sobre intranet, rede interna de televisão e até mesmo 
sobre TV a cabo como eficientes e modernos canais de comunicação interna. Mas são os 
meios mais simples que encantam funcionários, especialmente aqueles trabalhadores que se 
localizam na base da pirâmide organizacional. 
A forma, assim como o conteúdo, também precisa ter coerência com a gestão da 
empresa, com a atitude da sua Direção, com a imagem de marca de seus produtos e serviços 
e com o nível cultural e social da maioria dos seus funcionários. 
A informação pode ser repassada através de um jogral, de um coral, de uma peça 
teatral ou de um rap, depende apenas das características de quem deve absorvê-la. 
A informação pode ser repassada, também, através de painéis luminosos, de 
projeções de luz nas paredes, de out-doors internos, de banners eletrônicos, dependendo, 
neste caso, não apenas do nível sócio-cultural do público interno, mas também do 
investimento que a empresa deseja fazer para encantá-lo. 
Tudo é uma questão de criatividade. 
As tecnologias que existem hoje à nossa disposição, facilitando o trabalho, permitem 
que tenhamos mais tempo para desenvolver nosso lado criativo. 
 
 
 
A CRIATIVIDADE COMO ESTRATÉGIA 
Alguns livros defendem que todas as pessoas são criativas, mas a verdade é que todas 
as pessoas nascem com capacidade criativa. Algumas desenvolvem e outras não. 
Criatividade é condição básica para um bom programa de endomarketing. Isso 
significa que profissionais das áreas de comunicação social e de recursos humanos não 
podem mais se dar ao luxo de achar que esta é uma responsabilidade única das agências de 
propaganda ou dos bureaus de design. 
Para o planejamento, criação e concepção de um programa é necessária a participação 
de uma empresa especializada que saiba utilizar-se da criatividade em todas essas fases. 
Mas a criatividade não pode ser levada em consideração apenas até o lançamento de 
um programa. Seu desenvolvimento requer uma administração e uma manutenção 
igualmente criativas e isso deve ser assumido pelas pessoas que gerenciam as áreas 
envolvidas. 
Na realidade, o exercício da criatividade de forma metódica e consistente dá-se 
naquelas atividades onde ela é a base do trabalho ou, pelo menos, um componente de peso. 
Ela é lei na arquitetura, no design, na publicidade, no marketing, na moda, na informática e 
em tantas outras profissões caracterizadas pelo dinamismo e pela novidade, onde o 
processo criativo é um requisito intrínseco à realização dos objetivos.