Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional capitulo 4

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18/09/2018 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional
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LIDERANÇA, CULTURA E
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 4 - MUDANÇAS
NECESSÁRIAS E PESSOAS
CONTRÁRIAS: COMO A
COMUNICAÇÃO AJUDA A VENCER O
DESAFIO DAS RESISTÊNCIAS DA
IMPLEMENTAÇÃO DE MUDANÇAS E
MANUTENÇÃO DOS VALORES
CULTURAIS?
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Douglas Murilo Siqueira
 
INICIAR
Introdução
Uma organização pode possuir os melhores estrategistas, investir milhares de
dólares em consultoria para rever seus processos e, até mesmo,  repensar seus
valores culturais para se manter competitiva no mercado, todavia, se não souber
elaborar um plano estratégico, tático e operacional para as mudanças e, se não
souber comunicar o que pretende fazer, de forma clara, franca e objetiva, ou seja,
assertivamente, correrá sérios riscos de jogar fora todo o investimento realizado
na etapa de planejamento. Você observa que as empresas olham seus
funcionários como pessoas ou como um recurso a mais de produção? Parece que
muitas vezes os executivos esquecem que sua corporação é composta por seres
humanos, que, por sua vez, possuem sentimentos e personalidades distintas e
que podem manifestar resistências de vários tipos. E quais seriam os tipos de
resistências?
Neste capítulo, vamos detalhar as principais, para que você fique atento ao
implementar alguma mudança. Você acredita que trabalhar em um ambiente com
transparência no processo de comunicação pode gerar mais engajamento? Esse
conjunto de pessoas, com diversidade de comportamentos e pensamentos, é que
geram os resultados organizacionais. Ao contrário do que muitos gerentes ainda
pensam, a transparência das informações é fundamental para o engajamento. Ela,
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a informação, não pode ser reduto de poucos, mas compartilhada, pois assim
poderá gerar frutos, como geração de ideias, novos processos etc., o que reforça o
sentimento de “pertencimento” por parte do colaborador.   E é isso que vamos
estudar neste capítulo. 
4.1 Comunicação Organizacional
Mas, afinal, o que é “comunicação”? Existe alguma técnica para a realização de
uma comunicação eficaz? Essas são algumas questões que vamos explorar neste
tópico. É muito importante que você perceba a importância desse tema, a fim de
dar sentido ao assunto, pois assim irá se dedicar e se aprofundar nele. Sabia que
uma organização pode desenvolver o melhor planejamento para realizar alguma
mudança, seja de estrutura, seja da cultura ou qualquer outra, mas se não realizar
uma comunicação eficiente e eficaz, todo o tempo e recursos físicos e humanos
dispensados no processo terão uma grande probabilidade de fracasso na sua
implementação? Fazer alguma mudança organizacional ou na vida pessoal, bem
como a manutenção de bons relacionamentos intrapessoais, está condicionada a
uma comunicação clara, objetiva, assertiva e transparente, todavia, para que isso
ocorra, é necessário que se tenha uma relação de confiança mútua. Vamos iniciar
nosso tema explicando qual o conceito de comunicação e qual seu processo.
Então, vamos nos comunicar melhor?
4.1.1 A importância do processo de comunicação
Vamos iniciar definindo o que é comunicação. Segundo Michaelis (2018), é o ato
ou efeito de comunicar (-se) e que envolve a transmissão e a recepção de
mensagens entre um transmissor e um receptor. Essa transmissão pode ocorrer
por meio de uma linguagem oral, escrita ou gestual, utilizando canais que
transmitam os signos e símbolos. 
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Pode ser que você ache um processo simples. De fato é, porém, na prática, se não
for utilizado corretamente, provavelmente as ações que planejou não serão
implementadas como previsto. Ruídos na comunicação são uma constante na
organização, afetando mudanças e impactando nos resultados, em retrabalho, no
clima etc. Por outro lado, quando utilizada corretamente, é uma importante
ferramenta para a gestão. Então, vamos entender, com um exemplo muito
simples, cada um dos itens para que você possa, de fato, utilizar a comunicação,
seja ela formal ou informal a seu favor.
Vamos considerar que o diretor de uma organização resolva conversar com o
pessoal da operação sobre o desempenho da empresa. Para tanto, reúne todos no
refeitório, onde infelizmente a acústica não é adequada e o microfone não foi
reservado. Além disso, a reunião acontece justamente quando a cozinha prepara a
refeição. Mesmo assim a reunião tem início. Ele sobe em uma mesa (mesmo
porque não era alto) e começa: “Caros colegas, sei que estão apreensivos com o
ambiente desfavorável de nossas vendas. De fato, nosso payback não está
conforme o previsto e o pipeline de vendas precisa melhorar. Se isso não ocorrer,
vejo que nosso índice de turnorver irá aumentar, pois precisamos, além de tudo,
reduzir nossas "despesas fixas".
Com base em Matos (2009) e Teixeira (2008),   vamos entender o processo de
comunicação por meio das falhas que ocorreram: o emissor, que foi o diretor,
utilizou um canal de comunicação oral inadequado (o canal pode ser oral, escrito,
Figura 1 - Processo da comunicação. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
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eletrônico/digital) para o meio escolhido (que foi o refeitório. O meio é por onde a
mensagem vai ser enviada). Não avaliou quem seria seu receptor (quem irá
receber a mensagem) e utilizou códigos inadequados. Uma mensagem é
composta por um conteúdo, que somente tem sentido quando existe integração
entre todos os fatores envolvidos. A mensagem, por sua vez, é composta por
códigos, que são um conjunto de signos (significados e símbolos) que devem ser
compreendidos tanto pelo emissor quanto pelo receptor. No exemplo, mesmo
que o código principal utilizado seja a língua portuguesa, a mensagem foi
carregada de jargões que não forão compreendidos pelo receptor. Isso causa
ruído na comunicação, que não se concretiza como previsto. O feedback
(retroalimentação da mensagem) não será o esperado, podendo, inclusive, causar
danos indesejáveis e não previstos.
Percebeu como é delicada a não utilização correta do processo de comunicação? É
importante que você avalie, ao emitir uma mensagem, se está objetiva e clara; se o
meio é o adequado para o canal escolhido; se o receptor está apto a entender os
códigos de sua mensagem e, depois de enviada, como irá avaliar se o receptor
entendeu conforme queria.
Saber para quem irá enviar a mensagem também é relevante. A seguir, vamos
conhecer quais são as direções da comunicação.   
4.1.2 Direções da comunicação
Conforme Robbins (2006), a comunicação pode ocorrer na vertical, horizontal (nos
fluxos ascendente e descendente) e lateral. Alguns autores incluem também a
comunicação diagonal, conforme mostra a figura. 
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Saber sobre a direção da comunicação ajuda na elaboração da mensagem, do
código,meio e o canal a ser utilizado, bem como o feedback sobre o resultado da
comunicação. A mensagem do diretor do exemplo poderia ter sido melhor
elaborada se ele tivesse o cuidado com a comunicação vertical descendente que
fez, para os funcionários da base da pirâmide. Por outro lado, se um gerente for
conversar com seu superior (direção vertical ascendente), o código não pode ser o
mesmo se for repassar a mesma mensagem para seus subordinados
(comunicação vertical descendente) ou para seus pares (comunicação horizontal).
Esse mesmo raciocínio ocorre na comunicação diagonal.
4.1.3 Estilos de comunicação
Com base em Robbins (2006), Teixeira (2008) e Matos (2009), vamos entender os
estilos de comunicação. Os autores ensinam que a comunicação pode ser oral,
escrita e não verbal. Em todos os tipos, encontramos um estilo direto e indireto.
O estilo direto é o que se mostra mais adequado para a realização de uma boa
comunicação. Ele existe quando o emissor envia sua mensagem de forma clara,
limpa e objetiva. É uma mensagem explícita e utilizada com constância por
pessoas assertivas, que buscam defender suas posições, sem o receio de magoar,
mas sim de ser sincero, com responsabilidade e honestidade. No outro extremo,
temos o estilo indireto, o qual pressupõe que as pessoas entendam o sentido sem
 Figura
2 - Direção da comunicação. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
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que tudo tenha sido dito. Visa a diluir os aspectos desagradáveis da mensagem
utilizando-se de uma linguagem com palavras abstratas, metáforas e sentido
confuso.
Vamos supor que em uma seção de feedback, o gestor quer posicionar seu
funcionário que deve melhorar em algum ponto. Para não “magoar”, utiliza-se de
uma linguagem prolixa. Exemplo: “fulano, quero dizer que você é um excelente
funcionário, apesar de os seus resultados ainda não terem sido bons. Alguns
clientes questionaram seu desempenho, mas sabe como eles são. No entanto,
muitos gostam do seu trabalho. Claro que devemos ficar atentos a todos os
problemas. Sabemos que erros ocorrem, mas estão se repetindo. Todavia, não
fique chateado, pois estamos juntos. Então, é legal rever esse tópico ok? Mas
vamos em frente, pois temos muitos pontos para ver  etc.”.
Note que esse gestor deu muitas voltas, não foi direto nem objetivo no que
gostaria de falar. Isso é ruim para a empresa, que pode ter problemas nos
resultados; para o gestor, que não ajuda seu colaborador a evoluir e para o
colaborador, que fica sem saber onde deve se capacitar. Em algum momento, esse
mesmo funcionário pode ser o escolhido para um desligamento, sem saber
exatamente o motivo.             
4.1.4 Ruídos na comunicação
Segundo Teixeira (2008), os ruídos ocorrem quando a mensagem não é
interpretada conforme o emissor planejou, e isso ocorre quando um ou mais
elementos do processo de comunicação não estão integrados.  Esses ruídos
podem ocorrer originados do:
emissor: falta de organização de ideias ou ideias não claras; geração de
pensamentos vagos ou não estruturados conforme as normas da língua;
receptor: falta de concentração do receptor ao receber a mensagem, desvio
de atenção; entendimento errado, falta de foco;
código: uso inadequado do código. O emissor ou receptor não possue total
domínio do código, como por exemplo, uso de palavras desconhecidas por
parte do emissor, o que irá prejudicar a decodificação para o receptor.
canal: por exemplo, lentidão da internet; falha em legenda de filmes etc.
percepção: ocorre quando o receptor desconhece o contexto e “pega o
bonde andando”, ou seja, a mensagem é incompleta e tira suas próprias
conclusões. 
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4.1.5 Barreiras organizacionais e interpessoais
Com base em Robbins (2006), Teixeira (2008) e Matos (2009), vamos entender com
exemplo o que seriam essas barreiras. Inserimos a figura a seguir para que possa
observar a comunicação não verbal quando envia uma mensagem. 
A figura apresenta um funcionário (de roupa escura) recebendo alguma orientação
por parte de seu superior. A linguagem não verbal que ele demonstra é de
aparente atenção, todavia, também demonstra dúvidas, pois a mensagem pode
não estar clara. Nesse caso, se a liderança não der abertura para o diálogo, ele terá
receio em perguntar, podendo fazer uma entrega indevida. Quanto isso ocorre,
estamos diante de uma barreira de hierarquia. Outro tipo comum de barreira na
comunicação refere-se à especialização. Ao conversar com um especialista, caso
ele não utilize uma linguagem que ambos possam interpretar e, por receio de
demonstrar ignorância o receptor não questiona, presenciamos uma barreira por
especialização (muito comum entre profissionais da tecnologia com outros de
outra área).
Figura 3 - Barreiras organizacionais. Fonte: Dragon Images/Shutterstock, 2018.
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As barreiras interpessoais ocorrem quando existe uma percepção seletiva entre o
emissor e o receptor, ou seja, o emissor seleciona os receptores conforme seus
próprios valores. A posição social ou outras formas de demonstrar status do
emissor é outra forte barreira que impede uma comunicação de qualidade. Por
fim, atitudes defensivas e má escuta por parte do receptor são fatores que
também prejudicam o processo.
O gestor tem a obrigação de ficar atento a todo o processo de comunicação
interna, sua direção, mitigar os ruídos e ficar atento às barreiras, para que possa
desobstruir os muros. 
4.1.6 O medo de falar em público / comunicação não verbal
Muitas pessoas criam barreiras que as impedem de realizar uma boa comunicação
em público. Para Robbins (2006) e Matos (2009) isso é um problema quando
observamos esse profissional, seja diante de uma apresentação para clientes, seja
para seus funcionários ou para um grupo de gestores ou executivos. Suas
expressões não verbais transmitem para os receptores toda a sua insegurança,
gerando ruídos na mensagem, além de prejudicar a percepção que os receptores
passam a ter do emissor. A seguir, pontuamos algumas dicas para que possa fazer
uma reflexão. É importante destacar que a comunicação não verbal transmite
muito mais mensagens que a verbal ou escrita e, um bom profissional além de ser
bom, deve parecer que é bom, e isso, depende de uma boa comunicação. Pense
nisso. 
Para lidar com o medo de falar em público, você deve:
conhecer assunto/plateia/local;
planejar/preparar esboço/recursos;
antecipar perguntas;
dominar técnicas;
fazer exercícios de relaxamento/respiração;
ensaiar/verbalizar;
enviar mensagens positivas para o cérebro;
desmistificar a plateia;
evitar pensamentos negativos;
focar na tarefa e não em si mesmo;
enfrentar a situação/experiência.
Fique atendo com a comunicação não verbal, como:
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cabeça e tronco eretos, ficar de frente;
pernas ligeiramente separadas;
mãos na altura da cintura, segurar caneta, pointer ou roteiro, se necessário;
gestos compatíveis com a mensagem verbal;
olhar distribuído igualmente para todos;
expressões faciais “leves";
movimentos suaves e de acordo com mensagem, recursos e disposição da
sala.
VOCÊ SABIA?
Falha de comunicação?Economia em setores prioritários de segurança para obter
maiores lucros? Onde estava a ética e a responsabilidade da empresa? Em 2 e 3 de
dezembro de 1984 um gás tóxico vazou da então indústria Union Carbine, na
cidade de Bhopal (Índia), matando imediatamente mais de 3.000 pessoas. Mais de
30 anos depois, pessoas ainda morrem devido ao ocorrido. Se estivesse no papel
de Warren Anderson, principal acionista e presidente da empresa na época, o que
faria? Como se posicionaria perante a sociedade? E à população de Bhopal? Acesse:
<http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2014/12/141203_gas_india_20anos_rp
(http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2014/12/141203_gas_india_20anos_rp)
>. 
Qualquer mudança que fizer na organização depende, além de outros fatores, de
um processo de comunicação eficaz. Agora que já temos nosso caminho
pavimentado, podemos iniciar o próximo tópico sobre este importante assunto. 
4.2 Gestão da mudança
Sobre o conceito de mudança, Soto (2005, p. 246) comenta que “não se pode
voltar a andar sobre o caminho percorrido, portanto só a consciência e o
discernimento podem ajudar um homem, um líder e uma organização a transitar
de maneira criativa pelo caminho da vida”. Com base no pensamento desse autor,
surgem alguns questionamentos. O homem sempre estará enfrentando
mudanças? Será que sempre haverá a necessidade de rever o status quo? Se não
mudar, uma empresa pode se extinguir? E as profissões de hoje, serão as mesmas
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daqui a alguns anos? Diante de todas essas dúvidas, o que podemos afirmar é que
a “permanência morreu”. Nada é permanente. Sua profissão, um produto, uma
organização, o modo de gestão etc. E, considerando que não existe permanência,
as pessoas e organizações precisam ser flexíveis para os novos tempos, pois as
mudanças ocorrem em uma velocidade que muitas vezes não conseguimos
acompanhar e corremos o risco da obsolescência. Mudança: esse é nosso assunto
a partir de agora, ou seja, “mude ou não sobreviverá”.
4.2.1  Quando mudar?
É comum escutarmos alguém pronunciar que “esta empresa precisa mudar” ou
“fulano precisa mudar”. Mas o que é mudança? Soto (2005) ensina que ao sair de
um ponto “A” para o ponto “B”, existe um processo, que pode ser planejado ou
não, e é influenciado por fatores externos (do ambiente) e/ou internos (da
organização em questão). A esse processo damos o nome de mudança. A trajetória
de “A” para “B” pode acarretar uma ruptura, transformação e/ou perturbação para
os atores envolvidos, por outro lado, esse desconforto também pode garantir a
sobrevivência, seja da empresa, seja da pessoa. Sintetizamos no quadro a seguir
algumas das forças que promovem mudanças nas organizações.
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Nas organizações, as mudanças ocorrem para mantê-las vivas e, para que isso
ocorra, devem conquistar novos mercados e adaptar-se a ele a fim de obter
resultados e produtividade. Manter-se saudável exige o atendimento ao tripé:
fornecedor preferido, ou seja, manter o cliente fiel e ter uma receita recorrente
diante da concorrência; investimento preferido, mas, para isso, deve gerar
credibilidade para que tenha aporte de capital e, o mais importante, ser o
empregador preferido, ou seja, a organização na qual pessoas talentosas querem
trabalhar, pois somente com elas irá atender aos outros dois pilares. Todavia, para
Quadro 1 - Forças motivadoras para mudanças organizacionais. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado
em ROBBINS, 2006.
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atingir os três pilares, a organização deve ter atenção constante em relação às
mudanças que ocorrem tanto no mercado consumidor, quanto nas novas
expectativas e perfil desse novo público.
Inovação é outra palavra que gera mudanças. Um novo produto ou serviço, uma
nova tecnologia ou um outro processo, por exemplo, tem a tendência de tirar a
empresa e as pessoas de sua área de conforto e, se não gerenciada, a mudança
pode trazer resultados indesejados. 
4.2.2 Resistências às mudanças
Com base em Robbins (2006) e Kegan e Lahey (2010), sintetizamos os pontos de
atenção quando o assunto é resistência às mudanças.
Em um processo de mudança, a organização poderá se defrontar, basicamente,
com quatro formas de resistências e cinco tipos de participação dos grupos no
processo. 
 
Formas de resistência
Ativa (aberta/imediata): ocorre quanto o desacordo é demonstrado de
forma aberta e de forma imediata, já que as pessoas que não concordam se
manifestam com ações, como, por exemplo, realizando algum tipo de
protesto. É a resistência mais fácil para os gestores administrarem.
Passiva: ocorre quando a pessoa diz aceitar a mudança, porém não
demonstra compromisso e engajamento. Não se pode esperar energia
dessas pessoas para implementar o processo, todavía pode ser elaborada
estratégia a fim de que mudem de posição.
Subversiva (ou implícita): ocorre quando existe um ataque de forma
oculta. A identificação desse tipo de resistência é mais difícil, pois os traços
são sutis e podem ocorrer pelo aumento dos erros, redução da
produtividade, aumento do absentismo por motivos de “saúde” etc. Em
particular, os resistentes golpeam sem confrontar abertamente.
Protelada: Bennis (2006) inclui essa resistência na lista. Assim como a
subversiva, é de difícil identificação. Ocorre quando uma pequena mudança,
sem maior complexidade, funciona como uma gota d´agua em um copo já
cheio, que ajuda a transbordar tudo que estava armazenado. 
 
Participação dos grupos envolvidos na mudança
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Com base em Robbins (2006), Soto (2005) e Fisher (2005), ao realizar uma
mudança, os grupos informais e formais têm papel fundamental para o sucesso do
resultado esperado. Podemos dividir esses grupos em cinco categorias.
 Estusiasta: entusiamo é uma palavra de origem grega, que tem como
significado o “Deus dentro de você”. Imagine, portanto, uma equipe
entusiasta. Quando isso ocorre, foi dado um grande passo para o sucesso da
implementação da mudança.
 Se unem, se se convencerem com as razões: esse é um caso em que o
sucesso do engajamento está na comunicação. Informar com assertividade
o processo de mudança, com certeza irá ajudar no convencimento desse
grupo.
 Seguem a maioria: estamos diante daqueles que ficam “em cima do muro”,
todavia, quando percebem que o movimento é a favor do processo, passam
a demonstrar apoio.
 Resistem, mas podem ser transformados: esse é um grupo mais difícil de
ser identificado, todavia podem ser transformados por meio de uma
comunicação assertiva e com o apoio dos grupos entusiastas.
 Vão resistir e irão tentar convencer os outros:  aqui estamos diante de um
grupo de resistentes que poderão prejudicar todo o processo. Dependendo
da complexidade e da importância da mudança, é importante a
identificação desses elementos e rever sua posição na empresa. Talvez o
desligamento tenha que ser a opção para o sucesso da implementação.
Ter a ciência de que uma mudança, por menor que seja, pode causar algum
incômodo e, portanto, alguma resistência, é fator que deve ser levado sempre em
consideração. Mesmo que não seja um gestor, mas que deseja mudar algo, deve
inserirna estratégia movimentos de resistência e pensar em como mitigá-la. Para
elaborar essa estratégia, é importante saber qual a velocidade que precisa
empregar no processo. E esse é o tema de nosso próximo tópico. 
4.2.3 Velocidade da mudança
A estratégia para a implementação de uma mudança deve levar em consideração
qual o tempo necessário para que seja concretizado o processo. Isso implica
pensar em três tipos de velocidade que podemos utilizar para impulsionar o
processo (CHIAVENATO, 2003).
Mudança evolucionária ou incremental. É um processo realizado em
pequenas etapas e geralmente não interfere no status quo. É um modelo
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lento e suave e não afeta as expectativa dos atores envolvidos. Mudanças
que ocorrem de forma incremental, geralmente não provocam grandes
entusiasmos ou resistências, haja vista que acontecem aos poucos e com
baixo impacto, até chegar no objetivo final.  
Mudança revolucionária. Ao contrário da evolucionária (ou incremental),
se dá de forma rápida, intensa, quebra paradigmas, causa resistência e
introduz novos modelos e expectativas.
Desenvolvimento sistemático.  Neste tipo, é comparado como deveria ser
o que precisa ser mudado em relação a como é. O gap é delineado, avaliado,
criticado e ajustado de forma sistemática, respeitando as propostas com os
devidos retornos. Esse é um modelo que ajuda a minimizar resistências e
melhora o apoio para o processo. As ações para implementação são
estudadas com mais critério. Chama sistemática justamente por ter o
cuidado de olhar o impacto no sistema como um todo. Busca, por meio de
compromisso e participação das pessoas, reduzir o processo de resistência.
Não tem a lentidão do tipo evolucionário (ou incremental), mas não age de
forma intensa e rápida como a revolucionária.
CASO
No final dos anos 1980 e início dos 1990, o Brasil passou por uma forte
mudança nas organizações e no mercado consumidor. A abertura abrupta
da reserva de mercado proporcionada pelo governo Collor permitiu a
entrada de diversas empresas multinacionais no país, ávidas por um
mercado consumidor de quase 200 milhões de pessoas e sem variedade
nas suas opções de escolha, pois a competitividade era baixa e ainda
cimentada no modelo taylorista-fordista.  A mudança, radical, obrigou
muitas organizações a se fundirem com as estrangeiras, outras otimizaram
seus processos e muitas não conseguiram acompanhar as mudanças e
fecharam.
Por outro lado, novos negócios, voltados principalmente para a indústria
de serviços, como os call centers, adquiriram força. Foram dias tensos, pois
a compra de uma empresa por outra gera mudanças nos valores da
empresa adquirida, alterando seu jeito de ser, podendo ocasionar,
inclusive, a saída espontânea de pessoas talentosas. Esses são momentos
típicos em que as organizações e os funcionários diferenciam, mais
facilmente, um líder de um chefe.
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Mas o que faria o líder?
Conforme estudamos, é o momento de ser transparente, usar uma
comunicação assertiva, demonstrar respeito pelas divergências de valores
e cultura, procurar assimilar os pontos positivos; gerenciar a mudança,
que foi do tipo revolucionário e buscar transmitir segurança para gerar um
clima estável e voltado para a conquista da confiança nas relações.
O impulso a ser empregado no processo de mudança depende de vários fatores
(complexidade, urgência, recursos físicos e humanos etc.), todavia não se realiza
uma mudança organizacional sem técnica. Nos próximos tópicos, vamos
apresentar duas dessas técnicas. 
4.2.4 Modelo de Lewin
Desenvolvido por Kurt Lewin, o modelo, apresentado na figura a seguir, é
referenciado por diversos estudiosos do comportamento organizacional. Para
nosso trabalho, utilizamos como base Robbins (2006) e Chiavenato (2008).    
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Conhecido como “modelo de três etapas”, a proposta pressupõe a implementação
da mudança a partir do “descongelamento” das velhas ideias, que devem ser
abandonadas e desaprendidas. O ambiente, que se encontra em equilíbrio, deve
entrar em entropia, ou seja, que saia de seu status quo. Para que isso ocorra, é
necessário identificar quais são as forças que poderão impulsionar o processo
para o sentido contrário ao equilíbrio daquelas que procuram manter o sistema
sem mudanças.  
Figura 4 - Modelo de Lewin. Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2008.
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Lembra do seriado Família Dinossauro? Mesmo que não seja “do seu tempo”, vale a pena assistir o
episódio “O dia do Arremesso”. Nesse filme, existe uma tradição instituída há milhares de anos, na qual
toda sogra, ao completar 72 anos, é arremessada do penhasco por seu genro. Divirta-se e aprenda. Ao
assistir, identifique todo o processo de mudança ocorrendo. As ideias tradicionais, o agente da
mudança, o recongelamento da nova proposta. Acesse <https://www.youtube.com/watch?
v=hi0hO_pAq_I (https://www.youtube.com/watch?v=hi0hO_pAq_I)>.
A segunda etapa consiste no movimento para inserir novas ideias. Para que isso
ocorra, é necessária a presença de um agente de mudança, representado por
pessoas ou grupos entusiastas e mobilizados com as novas propostas. As novas
ideias são recongeladas quanto maior foi a identificação dos funcionários com a
proposta. O  recongelamento, terceira etapa, deve ser concretizado para que a
proposta perpetue no tempo, pois, se assim não for feito, as forças restritivas
poderão retroagir à situação anterior.  
4.2.5 Modelando o processo de mudança
Fisher (2005, p. 155) apresenta um modelo para implementação da mudança,
considerando quatro etapas. 
 
Agora, vamos pontuar cada etapa.
Auscultação: Refere-se ao mapeamento de aptidões e resistências às
mudanças dos agentes internos e externos. Nessa etapa, são identificados
os restritores e os alavancadores do processo. Momento que deve ser
mapeado todos os projetos e ações que possam causar algum impacto na
implementação da mudança, além da coleta de opiniões e sugestões dos
atores sociais relevantes.
Concepção: É a etapa da geração da proposta. Corresponde às diretrizes
estratégicas da organização. Momento em que ocorre a mobilização de
grupos tarefa, planos de ação e projetos de aperfeiçoamento.
Figura 5 - Modelando a mudança. Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em FISHER, 2005.
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Disseminação/adesão: Conforme o nome da etapa propõe, é a fase em que
existe a difusão de objetivos e estratégias para os diferentes atores
organizacionais. Ocorre o emprego de sistemas e instrumentos de gestão
para promover as mudanças. Recebe e avalia propostas de aperfeiçoamento
do processo.
Sustentação: Momento de acompanhamento do plano de ação. O sentido
de retorno das flechas refere-se à necessidade de uma auscultação
permanente para reforço dos compromissos assumidos no processo, uso
adequado da comunicação interna e dos processos decisórios.Apesar de ter sido publicado em 1994, na Revista de Administração de Empresas da FGV, o artigo se
mantém atual em seus conceitos sobre o processo de mudança e seus desafios. É um caso da Rhodia
Pharma, pesquisado por Thomaz Wood Jr., Isabela Baleeiro Curado e Humberto Marcelo de Campos. É
possível mudar uma cultura? O que representam os paradigmas em um processo de mudança? Quais
impactos uma fusão de empresas pode acarretar na vida das pessoas e na nova formação da
organização? Tudo isso você pode ficar sabendo mais se ler o artigo. Acesse:
<http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n5/a08v34n5.pdf
(http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n5/a08v34n5.pdf) >. 
Agora que já tem uma base sólida sobre os conceitos da comunicação e de
mudança organizacional, vamos conversar sobre as diferentes personalidades que
formam a organização.   
VOCÊ QUER LER?
4.3 Diferentes personalidades: uma
mesma equipe
Inspirar oxigênio, transformar em energia e expirar gás carbônico é um exemplo
simples, mas consistente, para explicar que a base de um sistema aberto é a troca
que faz com o meio. Em uma organização, podemos considerar o oxigênio como
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sendo o insumo externo que, depois de transformado dentro de seu ambiente,
expeli o produto ou serviço, como forma de output.
Ocorre que tudo que acontece na transformação do insumo em produto depende
da integração, sinergia e mobilização das pessoas em direção ao mesmo objetivo e
propósito. Mas como conseguir que essa transformação ocorra de forma eficiente
e eficaz, considerando as diferentes personalidades existentes em um mesmo
ambiente organizacional? Como conviver com gerações tão diferentes em um
mesmo ambiente? São perguntas difíceis de serem respondidas, haja vista que
depende de vários fatores, dentre eles a tolerância e o respeito com as
diversidades. Neste tópico, vamos falar um pouco mais sobre personalidades. 
4.3.1 Definindo conceitos
Chamamos de autoconceito (ou autoimagem/autoconhecimento) a consciência
do ego. Por exemplo, a cultura norte-americana é mais voltada para um ego
individualista, ou seja, são pessoas autocentradas. Em outras culturas, podemos
encontrar pessoas com personalidades voltadas para o coletivo. Talvez seja por
isso que na pesquisa realizada com pessoas entre 16 e 70 anos nos EUA, 48%
responderam que, se pudessem viver novamente, gostariam de “entrar em
contato com seu eu interior”. O autoconceito pode ser definido como sendo “o
conceito que o indivíduo tem de si mesmo como um ser físico, social e espiritual
ou moral” (GECAS apud KINICKI; KREITNER, 2006, p. 122). A importância de refletir
e se aprofundar sobre o autoconceito reside na capacidade da pessoa em se
conhecer como um ser humano único.
O autoconceito leva ao mundo das cognições, outro conceito importante, pois
representa “qualquer conhecimento, opinião ou crença sobre o ambiente, sobre si
mesmo ou sobre o comportamento de um indivíduo” (KINICKI; KREITNER, 2006, p.
123). Em outras palavras, para que o líder possa exercer, de fato, a empatia,
estabelecer relações de confiança sinceras, entender o outro, respeitar e saber
usufruir positivamente das diversidades, é fundamental que tenha desenvolvido
seu autoconceito.
Para Kinicki e Kreitner (2006), a autoestima, autoeficácia e automonitoria são
componentes importantes que devem ser considerados na análise do
autoconceito. Definimos autoestima como sendo uma autoavaliação geral que o
indivíduo faz de si mesmo. São as crenças em seu próprio valor. Pode ser
mensurada por meio de pesquisa, onde a pessoa concorda ou discorda de
afirmativas positivas e negativas (exemplo: “acho que não tenho muito do que me
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orgulhar”). A autoeficácia é a crença que o indivíduo tem em conseguir realizar
alguma atividade/tarefa. Esse componente se desenvolve a partir das experiências
vividas pela pessoa. Por fim, a automonitoria corresponde a observação do
próprio comportamento, em que a pessoa procura se adaptar conforme a
situação. Ter o autoconceito sobre esses componentes é relevante.
Considere uma pessoa que sempre adapta seu comportamento conforme o
ambiente. Pode gerar descrédito perante ao grupo e a outras pessoas, por ser
considerado um “camaleão”. No outro extremo, quando não existe o bom senso, a
falta de uma observação do próprio comportamento, pode levar a uma visão de
um indivíduo arrogante por parte das outras pessoas. Enfim, fazer a gestão de
pessoas implica em compreender em si e nos outros, todas essas variáveis, que
são singulares e que geram diversidades de personalidades.  
4.3.2 Dimensões da personalidade
Mas o que é “personalidade”? Kinicki e Kreitner (2006) definem como sendo o
conjunto das características físicas e comportamentais, originadas da genética e
das situações do meio, que formam o “jeito de ser” do indivíduo, ou seja, sua
forma de pensar, agir e sentir. Em resumo, a personalidade representa a
identidade da pessoa.
Segundo os autores, estudiosos do comportamento organizacional definem como
cinco as grandes dimensões da personalidade. 
Quadro 2 - As cinco grandes dimensões da personalidade. Fonte: KINICKI; KREITNER, 2006, p. 134.
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Kinicki e Kreitner (2006) referenciam em seu livro que pesquisas realizadas em
uma meta-análise em 117 estudos envolvendo 23.994 pessoas descobriram que a
dimensão consciência é aquela que demonstra maior correlação entre
personalidade e desempenho na função. Para esses estudiosos, indivíduos que
possuem traços ligados a um forte propósito, obrigação e persistência sãos os
que apresentam desempenho superior.
Percebam a importância desse indicador para fins de gestão, já que anunciam, de
forma empírica, a importância da existência de um propósito, seja ele em nível
individual ou organizacional, para que os resultados aconteçam em maior
harmonia.
No próximo tópico, vamos conhecer um pouco mais das “ferramentas” do líder.
4.4 Liderança, trabalho em equipe e
comportamento organizacional
A liderança de um time exige de seu gestor um alto grau de Inteligência Emocional
e de autoconceito (ou autoconhecimento), pois, para influenciar e conseguir
atingir os resultados por meio das pessoas, é necessário criar um ambiente de
confiança, onde os feedbacks assertivos serão compreendidos pelas partes como
sendo uma visão de melhoria contínua. Além disso, deve montar uma equipe,
onde cada componente procura complementar o outro para que todos possam
atingir e superar metas.
Você sabe o que é uma equipe? Quer ampliar os conhecimentos e até mesmo ter outro olhar sobre
grupos, equipes, formação dos grupos e liderança? No campo das Ciências Sociais Aplicadas, assim
como em outras áreas do conhecimento, podemos nos defrontar com posições diferentes diante de um
mesmo tema e conhecer essas diversas facetas é muito importante para termos nossas próprias
conclusões. Em 2010, o Prof. Humberto Medrado Gomes Ferreira escreveu um artigo interessante,
publicado na revista da UniFOA, e que poderá ter acesso pelo link   <
VOCÊ QUER LER?
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(http://revistas.unifoa.edu.br/index.php/cadernos/article/view/1019/897)http://revistas.unifoa.edu.br/index.php/cadernos/article/view/1019/897
(http://revistas.unifoa.edu.br/index.php/cadernos/article/view/1019/897)>. 
Além de suas competências técnicas, as comportamentais se destacam, já que um
dos papéis que o líder deve assumir é o de coach de seu time, a fim de manter a
coesão e a direção para um propósito comum. Nesse último tópico do capítulo,
vamos explorar um pouco mais sobre os conceitos e dicas para
um feedback assertivo e o papel de coach do líder. 
4.4.1 Liderança e Feedback
Feedback é uma palavra inglesa que no mundo corporativo utilizamos com o
significado de “retroalimentar” uma pessoa ou grupo com alguma informação. O
feedback não pode ser confundido como uma “avaliação de desempenho” nem
como retorno somente de pontos onde a pessoa deve melhorar, segundo a
percepção do emissor. Deve ser um procedimento constante e utilizado sempre
quando necessário, ou para corrigir rotas, ou para reconhecer um bom
desempenho. 
Matos (2009) ensina que feedback também pode ser entendido como sendo uma
percepção que é dado sobre algo, principalmente quando a informação tem
cunho qualitativo. Isso significa dizer que, necessariamente, não é uma verdade
absoluta, mas sim a forma com que o emissor enxerga seu receptor, por meio de
algumas evidências. Se bem elaborado e quando existe confiança entre as partes,
é uma importante ferramenta que ajuda tanto no crescimento pessoal e
profissional para quem o emite quanto para quem recebe.
Segundo Matos (2009), o feedback deve ser encarado como sendo uma percepção
que o emissor possui sobre o receptor e, cabe a este, discernir sobre o que é de
fato verdadeiro. Mas, para que isso ocorra, o receptor deve estar aberto a receber o
retorno, seja ele positivo ou de pontos a melhorar. Em ambientes onde o líder,
suas pessoas e a equipe trabalham em uma relação de confiança e abertura, não
existe o medo em realizar seção de feedback, haja vista que os retornos são
utilizados para fins de melhoria contínua, sem a existência das relações de poder,
ou seja, “fala quem pode e escuta quem tem juízo”. Nesse tipo de ambiente, ao
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receber feedback, o receptor não se posiciona como vítima. É receptivo, permite-se
escutar o ponto de vista do interlocutor, anota, faz suas reflexões e avalia como
aproveitar o retorno recebido, pois a mudança depende basicamente da pessoa.
A seguir, Matos (2009) nos fornece dicas importantes para dar e receber feedbacks.
Inserimos também pontos extraídos da obra do autor sobre dicas úteis para se
preparar para o feedback, bem como pontos que pode ajudá-lo a superar as
dificuldades em dar e receber feedbacks. Lembre-se, de nada adiantará essas
informações se você não praticar.    
Dando feedbacks
Não se comporte como juiz, deixando seu ouvinte na posição de réu
(vítima).
Cuidado para não criar uma situação humilhante para o avaliado ao dar
feedback. Algumas pessoas em cargo hierárquico, justamente por não saber
usar essa ferramenta, acabam criando essa situação
Utilize como uma ferramenta que permita a melhoria do desempenho do
receptor.
Pratique na família. Reconheça sempre as coisas boas.
Lembre-se: não é avaliação de desempenho.
Feedback deve ser constante.
Nunca realize em público quando há para falar pontos a melhorar.
Algumas regras para o processo ser útil
Ser descritivo no lugar de avaliativo.
Ser específico ao invés de geral.
Citar fatos ocorridos.
Ser combinado e solicitado ao invés de imposto.
Ser oportuno (clima, local, momento etc.).
Ser esclarecedor para que a comunicação seja clara.
Dicas para superar as dificuldades em dar e receber feedback 
Estabelecer relação de confiança mútua.
Aprender a ouvir sem reações defensivas.
Fazer uma autoavaliação antes do processo de feedback (e depois também).
Focar comportamentos específicos sem julgar valores pessoais (crenças,
mitos etc.) ao dar feedback.
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Usar a paráfrase, ou seja, repita as orientações que recebeu para confirmar
o entendimento. Se foi você quem emitiu as orientações, então, peça para a
pessoa repetir. Esse processo simples pode evitar muitos transtornos
futuros. 
Praticar a empatia.
VOCÊ SABIA?
Se tiver dificuldades em dar feedbacks, procure utilizar-se de quatro passos:
verbalize o que observou de forma clara, objetiva e concisa, diga, por exemplo,
“tenho notado que você...”. Seja empático ao escutar os motivos;
relembre o objetivo, ou seja ajude dizendo, por exemplo, “o que precisamos é
que você ...”;
peça uma solução específica, por exemplo, “o que você pretende fazer de agora
em diante?”. Fique atento para a viabilidade das soluções propostas; questione
sempre as discrepâncias ou inadequações;
estabeleça um contrato. Assuma uma real postura de negociador, dizendo, por
exemplo, “então, estamos de acordo com...”.   
Esse é um processo simples para que possa dar feedbacks de melhoria para
alguém, todavia é fundamental que nunca o faça em público. Como já
comentamos diversas vezes, as pessoas, de forma geral e o líder principalmente,
devem demonstrar com suas ações o seu discurso, no caso, ética e respeito para
com as pessoas.
4.4.2 Liderança e Coaching
Uma missão importante de um líder é sua atuação como coach de seu time. Mas o
que é ser coach e qual sua importância para o trabalho em equipe e a manutenção
de um relacionamento saudável? Para responder a essa questão, devemos iniciar
conceituando as expressões.
Coach é uma palavra inglesa que significa técnico. O coach exerce suas atividades
para os “clientes”, que são as pessoas a quem atende. Araujo (1999, p. 25) defini
coach como sendo “o papel que você assume quando se compromete a apoiar
alguém a atingir determinado resultado. Portanto, o processo de coaching começa
quando a pessoa procura o seu apoio para resolver um problema ou realizar um
projeto e você aceita comprometer-se com este papel” .
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Considerando que a liderança é uma forma de influenciar as pessoas a atingir um
determinado resultado, ao exercer a missão de coach de seu próprio time, o líder
demonstra ter consciência da responsabilidade em ser o facilitador, apoiando
suas pessoas para que possam atingir os resultados esperados.  
Araujo (1999) enumera em quatro o processos de coaching.
Construir uma parceria sólida – exige relações de confiança e maturidade
para dar e receber feedbacks.
Entender o que o cliente deseja realizar – ter uma visão de futuro. Ajuda o
cliente a “sonhar com os olhos abertos”.
Analisar a “bagagem de mão” – avaliar quais as competências e talentos do
cliente e do coach para que a troca seja eficaz.
Ter um plano de ação – o coach ajuda a analisar gaps entre as competências
atuais x “sonho”, para a elaboração de um plano de ação, a fim de que o
“sonho” possa ser realizado. 
Os processos propostos por Araujo têm por finalidade iniciar com o conhecimento
entre as partes e busca estabelecer uma relação de confiança, pois o sucesso é
resultado do trabalho conjunto, que somente ocorre quando existe parceria. Ainda
sobre o processo de coaching, a autora (1999) ajuda com algumas dicas, ou seja, o
coach:
tem compromisso com a pessoa e seu desenvolvimento e não somente com
os resultados. Exige uma constância em dar e receber feedbacks;  
permanece com a pessoa até o final da tarefa;
tem a função de dar poder para que a pessoa produza (transforma palavrasem ações);
dá poder = dar empowerment, ou seja empodera seu cliente;
ajuda a pessoa a transformar sua autoestima em sua força pessoal;
exige dedicação e compromisso de ambas as partes;
é um “exercício refinado de liderança”;
necessariamente não é superior ao cliente;
é um líder e sempre procura se comunicar de forma assertiva;
 “ensina a pescar”, mas “não pesca” pelo cliente.
VOCÊ O CONHECE?
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Bernardo Rocha de Rezende nasceu em1959 e é conhecido como Bernadinho. Ele tem um estilo de
liderança pautado na disciplina. Montou várias equipes ao longo de sua carreira, administrando egos e
comportamentos, conquistando a confiança de seus componentes e de toda uma nação. Mas que
ensinamentos de liderança e de construção de equipes Bernardinho nos ensina? Elimine sua
curiosidade sobre essa figura inquestionável de liderança com resultados. Acesse:
<https://endeavor.org.br/bernardinho/ (https://endeavor.org.br/bernardinho/)>.
Portanto, ao pronunciarmos o termo coach, podemos associar ao conceito de
liderança. Diferente de um “chefe”, o líder coach tem o cuidado de olhar
individualmente os componentes de sua equipe, com a ciência de que cada um
tem suas expectativas e necessidades, portanto singularidades, tanto nas
competências técnicas quanto nas comportamentais. Isso faz com que sua
presença seja de facilitador, a fim de ajudar cada um em sua evolução. Ajuda cada
colaborador a atingir e superar seus resultados, mas com o olhar no coletivo, onde
as expectativas também são superadas. 
Síntese
Neste capítulo, pudemos aprender vários conceitos de grande relevância para uma
gestão eficiente e que todo líder deve ter em mente. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
entender a relevância do líder em conhecer os processos de comunicação, a
fim não desperdiçar tempo e recursos (humanos e financeiros) no
desenvolvimento de alguma estratégia por falha neste processo;
compreender o conceito de mudança e problemas decorridos na sua
implementação devido às resistências que as pessoas oferecem, por medo
do novo, que as tira de sua área de conforto; 
compreender o conceito de personalidade, suas dimensões e sua
importância para composição de uma equipe eficaz;
entender a importante tarefa de saber dar e receber feedbacks para a
evolução individual e coletiva, a fim de apresentar resultados de excelência,
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tanto das pessoas quanto para a equipe;
compreender o que é ser coach e o papel do líder no processo de coaching. 
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8).