APOSTILA OSM

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS - OSM
Área clássica da administração que lida com um conjunto de técnicas e que tem como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações.
Organização, sistemas e Métodos (OSM) é uma atividade que visa à obtenção da maior produtividade possível na utilização dos recursos (humanos, materiais e tecnológicos), através de técnicas científicas.
Organização – Atividade para estruturar os recursos existentes a fim de promover a atuação sistêmica para obter a eficácia de conjunto. Ou seja, é a maneira como as atividades e recursos são organizados, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Sistemas – Conjunto de partes que, em conjunto, forma um todo com determinado objetivo para executar determinada função.
Métodos – Economia de esforços, tempos e movimentos com o objetivo de simplificar o trabalho, tendo como resultado o aumento da produtividade e diminuição das despesas.
A metodologia do trabalho de OSM consiste na realização de um diagnostico também chamado de Análise Administrativa. Suas fases são: Identificação do problema, coleta de dados, análise propriamente dita, elaboração de sugestões ou do novo sistema, treinamento, implantação e acompanhamento.
Fonte: http://portal-adm.blogspot.com.br/2010/03/organizacao-sistemas-e-metodos-osm.html
2. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (O.S.M.)
Conceito: "Conjunto de princípios e normas que têm por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de grupos de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum." G.L. Heilborn
Administrar uma Empresa é estabelecer condições favoráveis para que um grupo organizado de pessoas possa atingir um ou mais objetivos pré-determinados, visando, a cada etapa do processo administrativo, a melhoria da produtividade! 
Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organização para ser executado e o sucesso depende da qualidade da administração. 
Cada Organização tem as suas normas e culturas. .
O homem sempre procurou racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir maior rendimento no seu trabalho. 
O conceito de organização é o de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado.
Definindo Organização, Sistemas e Métodos, temos como objetivo principal a procura de sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa, garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos e das informações envolvidas.
EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO: história, relacionamento sistêmico.
Na Escola Clássica de Administração, o desenvolvimento dos métodos de trabalho davam ênfase, exclusivamente, à forma de se fazer o trabalho e à forma final do produto.
A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema, para as várias unidades organizacionais da Empresa. 
Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, estuda-se o comportamento das funções e o comportamento do indivíduo. Os métodos de trabalho deixam de ser rígidos e passam a ser orientadores. Os sistemas são desenvolvidos pelas unidades organizacionais usuárias. 
OSM é usada como uma função que diagnostica problemas administrativos e depois o sana. Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente revisão crítica de áreas administrativas inteiras. 
Por volta dos anos 80, com o advento da informática, foi requerida a presença do analista de sistema, ligado à área de processamento de dados, que tinha como função a tarefa de informar os métodos de trabalho existentes. Havia então divergências entre Analista de O&M e o Analista de Sistema. Mas, desde o final dos anos 80, esses profissionais estão reconciliados, integrados e adaptados, podendo-se falar em Organização, Sistemas e Métodos, como uma só função.
TRABALHOS DESENVOLVIDOS POR OSM
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a execução. Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades organizacionais. Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. Implantar, emitir e divulgar os trabalhos desenvolvidos por OSM. Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.
RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Definir a movimentação de documentos, o fluxo de decisões dos sistemas. Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas. Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas e funcionais adotadas. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Estudar e definir os ciclos organizacionais. Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional. Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos.
CONTROLE DE SISTEMAS
Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas. Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento. Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados. Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais. Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais. Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio à decisão.
CONSULTORIA EXTERNA
Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analistas) externos. Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja OSM.
Essas relações profissionais podem ser classificadas em três categorias:
LINHA (Ver organograma Linear)
 A área de OSM constituiria um departamento ou divisão ou diretoria como as demais, todos subordinados a um único diretor ou superintendente ou presidente.
Vantagens: possui o mesmo poder de negociação que todos os demais; estabelece cronogramas de trabalho de acordo com os recursos disponíveis.
Desvantagens: tendência a priorizar os "melhores" sistemas.
ASSESSORIA (Ver Organograma Staff)
É a função de aconselhamento. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Não pode decidir o que será efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua área de especialidade.
Vantagens: Não possui responsabilidade sobre as decisões tomadas; Não possui responsabilidade sobre a priorização dos trabalhos desenvolvidos.
Desvantagens: aumento, nas áreas, da resistência às mudanças; difícil alocação dos custos pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma única área.
FUNCIONAL (Ver Organograma Funcional)
Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. Esta autoridade se restringe, unicamente, à sua área de atuação e especialização. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando também as desvantagens. Além deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que é permitir a centralização de objetivos e métodos, apesar da descentralização física.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS NECESSÁRIAS 
Há três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. 
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, técnicas e equipamentos necessários para a realização das tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação, TAIS COMO: habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa, tendo em vista a planificaçãodetalhada do processo de trabalho; habilidade para manusear computadores; habilidade para reunir idéias de forma lógica. 
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Para os profissionais de OSM, esta habilidade é de grande importância, pois saber ouvir, observar e argumentar é necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas recomendações. Neste sentido deve estar apto também para treinar usuários, sabendo lidar com suas resistências.
A habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da Empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da Empresa, promovendo ajustamentos necessários que são evidenciados através do levantamento e da análise de dados dos sistemas administrativos.
Analista deve se preparar, introduzindo em sua bagagem técnica conhecimentos sobre Relações Humanas, Psicologia, bem como ter um gênio paciente e bem humorado, sem esquecer a perseverança e a garra profissionais necessárias para se levar um trabalho a bom termo. Em síntese, o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente.
Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças - Organização, Sistemas e Métodos BALLESTERO ALVAREZ, Maria Ermelinda - Organização, Sistemas e Métodos CURY, Antônio - Organização e Métodos. FARIA, A . Nogueira - Organização e Métodos.
 CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externasO clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes.
O clima organizacional é constituído por características que distinguem a organização de outras e que influenciam o comportamento das pessoas na organização. O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos, além de atitudes, formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas - que são os fatores sociais. 
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:
Adaptabilidade: Capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve: 
ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;  
ser receptiva e transparente a novas ideias, sejam elas intra ou extra organizacionais;
Senso de identidade: O conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante; 
Perspectiva exata do meio ambiente: uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;
Integração entre os participantes: de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.
            Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura.
 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
 A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.
Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança.
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.
	DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS
	Sistemas Mecânicos
	Sistemas Orgânicos
	- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização.
- Relacionamento do tipo autoridade
 –obediência.
- Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida.
- Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica.
- Tomada de decisões centralizada
- Controle rigidamente centralizado
- Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
	- Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
- Confiança e crença recíprocas.
- Interdependência e responsabilidade compartilhada.
- Participação e responsabilidade multigrupal.
- Tomada de decisões descentralizada.
- Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.
- Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.
 PROCESSO DECISÓRIO
Entre as funções da administração a decisão talvez seja a mais importante da administração. A tomada de decisão para alguns teóricos da administração, entre eles Simon, é tão importante, que eles consideram administrar como sinônimo de tomada de decisão (administrar é tomar decisões). 
A forma de tomar de decisão passou por dois momentos dentro do enfoque da teoria da administração: 
Contexto da escola tradicional: era um ato isolado, individual, centralizado na figura do chefe; as decisões eram tomadas com base em experiências anteriores do gerente ou de uma empresa ou departamento. Quando a experiência era um resultado positivo, repetia a decisão anterior. Quando o resultado era negativo, estabelecia outro plano. Não procurava identificar as razões do sucesso ou insucesso e nem verificava se a experiência anterior era igual à situação atual.
Apresentava como desvantagens, a ausência de metodologia; desconsiderava a força de trabalho da organização; rejeição de boas ideias; pouco racional. Como a tomada de decisões era centralizada, havia perda de ideias; não havia o que se chama atualmente uma gestão participativa. 
Enfoque atual: decisão decorrente de um processo decisório seguindo modelos específicos. Neste curso serão apresentados apenas os modelos de Newman, de Simon e de Bateman. 
Existem algumas classificações de tipos de decisões que listamos abaixo apenas para se entender como as decisões são tomadas dentro de certos enfoques: Rotineiras ou inovadoras; mediatas e mediatas; premeditadas e improvisadas.
Programadas – possível de se estabelecer um procedimento padrão. Serve de base para decisões como fixação de objetivos, desafios, metas, políticas e procedimentos. 
Não-programadas – se caracteriza pela novidade. É muito comum em ambiente dinâmico. 
Fases de um processo decisório: 
Identificação do problema 
Análise do problema, tomando por base as informações consolidadas sobre o problema 
Estabelecimento de soluções alternativas 
Análise e comparação das soluções alternativas (vantagens e desvantagens) 
Seleção de alternativas mais adequadas 
Implantação da alternativa selecionada 
Avaliação da alternativa selecionada. 
Processo de tomada de decisão: 
Implica conhecimento das condições básicas da empresa e de seu ambiente 
Avaliação das consequências das decisões tomadas com relação: 
aos fornecedores; 
aos concorrentes; 
ao mercado de mão-de-obra;ao mercado financeiro; 
aos clientes; 
às novas tecnologias (risco de obsolescência); 
às decisões governamentais; entre outras.
Elementos de um processo decisório: 
a incerteza do ambiente 
os recursos do tomador de decisão 
Fatores que influenciam uma tomada de decisão: 
complexidade do mundo moderno 
redução do tempo disponível 
velocidade das comunicações 
melhoramentos nos processo de informação. 
Condições de tomada de decisões: 
tomada de decisão sob condição de certeza 
tomada de decisão em condições de risco 
tomada de decisão em condições de incerteza. 
Funções básicas de uma organização: 
atividades-fim – dependem da atividade da organização. Numa indústria, a produção e o marketing são atividades-fim. Numa empresa comercial, marketing é uma atividade-fim. 
atividades-meio – administração finanças, de materiais, de recursos humanos, de serviços, entre outras. 
atividades-quase-fim – são atividades que temos dificuldade de enquadrar nos tipos acima.
MODELOS DE TOMADA DE DECISÕES: 
I – Modelo de NEWMAN
DIAGNÓSTICO OU DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
Nesta etapa interessa a identificação do problema com resposta à pergunta “Qual é o problema?”.
 A base para a determinação pode se basear em:
relatórios internos que apontam pontos críticos; 
pressões dos clientes; 
fraco desempenho de órgãos; 
reclamações dos altos escalões da empresa; 
metas e cronogramas; e 
mudança na linha de produtos. Comum problema bem definido é possível se chegar a uma solução compatível desde que examinadas alternativas de modo adequado como se verifica em seguida. 
Planejamento de alternativas / soluções: Com o problema definido o passo seguinte é planejar as alternativas podendo-se partir das: experiências anteriores; exame da prática dos concorrentes; prática de outras empresas; sugestões dos envolvidos: fornecedores, clientes, empregados, num processo participativo. A concepção de alternativas criativas deve ser uma preocupação por quem pretende chegar a resultado satisfatório com a pesquisa pessoal de novas idéias e com uma atmosfera permissiva que procure incentivar as sugestões. 
 Projeção e comparação das consequências das várias alternativas.
 
♦ Selecionar os fatores importantes 
♦ Prever as consequências de cada alternativa 
♦ Prever a probabilidade de incerteza de cada alternativa (risco) 
II – Modelo de SIMON
Para Simon, tomada de decisão é sinônimo de administração. 
A tomada de decisão todo o processo administrativo e não somente o momento da escolha de alternativas. 
coleta de informações – descobrir as ocasiões em que deve ser tomada a decisão 
estruturação – identificar os possíveis cursos de ação 
escolha – decidir entre um dos possíveis cursos de ação 
Estágios de solução de problemas, de John DEWEY: 
Qual o problema? 
Quais as alternativas? 
Qual é a melhor alternativa? 
Decisões programadas e Decisões não-programadas. 
 CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
OS CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES (ICHAK ADIZES)
Ichak Adizes definiu estágios onde as empresas crescem e morrem, comparado como organismos vivos, os diversos estágios de crescimento são apresentados nesta seqüência: 
Infância, Pré-Adolescência (Toca-Toca), Adolescência, Plenitude, Estabilidade, Aristocracia, 
Pré- Burocracia, Burocracia e Morte.
Nos estágios do ciclo de vida de uma organização, os administradores encontram desafios, 
vejamos em cada estágio o que os compromete.
- INFÂNCIA:
Um dos desafios encontrado pelo administrador é a necessidade de dinheiro e de capital de giro, e o outro desafio é o compromisso do fundador, se não obtiver dinheiro e amor pela empresa, esta mesma perecerá. Se o fundador não acompanhar de perto o fluxo de caixa não irá longe, por isso tem que ter comprometimento.
- PRÉ-ADOLESCÊNCIA: 
Neste estágio, o administrador terá o desafio de não se envolver em empreendimentos nos quais não deveria se envolver, pois o fluxo de caixa neste momento está equilibrado e as vendas aumentaram, portanto existe uma tendência de adquirir novos negócios. O que num dia pode ser uma oportunidade, noutro dia torna-se prejuízo. Outro desafio é a delegação de autoridade, neste estágio não dever ocorrer à descentralização, pois não há sistema de controle.
- ADOLESCÊNCIA:
Neste estágio, um dos grandes desafios é a mudança de liderança, do empreendedor ao gerente profissional, não podem existir conflitos entre sócios e administradores, brigas internas é comum devido crise de liderança. Na adolescência, a organização passa a dedicar menos atenção aos clientes externos e prioriza suas necessidades, tendo excesso de reuniões, é um desafio para o administrador disciplinar sua organização.
- PLENITUDE: 
É um desafio manter a empresa neste estágio, onde atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade, e também é um desafio manter o espírito empreendedor.
- ESTABILIDADE: 
Neste estágio é o início de envelhecimento da empresa, é um grande desafio do administrador retomar o espírito de criatividade, inovação e incentivo as mudanças.
- ARISTOCRACIA:
É um grande desafio do administrador, voltar as decisões essenciais, tem que reaprender a lutar para enfrentar os adversários. A organização tem que identificar qual é o seu negócio e qual é o seu valor para os clientes.
- PRÉ-BUROCRACIA: 
É um grande desafio, nesta fase, pois a empresa entra na paranóia gerencial, pois os maus resultados tornam-se evidentes, os gerentes começam a lutar entre si, ao invés de lutarem contra os concorrentes. É a sobrevivência pessoal, o desafio consiste em substituir as pessoas que são ineficazes, e uma única pessoa assumir o controle, levando a empresa à sua essência lucrativa.
- BUROCRACIA E MORTE:
Neste estágio, o administrador não tem autoridade e nem responsabilidade, não há mais mudança, a organização deixa de reagir às mudanças ao meio ambiente; torna-se um grande desafio ao administrador mudar o sistema organizacional, mas neste momento mudar a liderança gerencial não levará à cura, é importante reativar o empreendedorismo e o comprometimento das pessoas.
Na Infância o empenho financeiro é crucial, pois a tendência é o fluxo de caixa negativo, portanto requer disponibilidade de caixa, para um crescimento saudável e equilibrado. Naturalmente, partindo para um novo estágio, o da Pré-Adolescência, a empresa está florescendo e ao mesmo tempo quer avançar em muitas direções diferentes, e para não se descuidar em relação aos investimentos, necessita de uma análise econômica. Neste estágio, a empresa tem crescimento econômico e lucratividade, porém descuida-se de uma análise econômica, podendo por tudo a perder por negócio mal-feito. Empenho financeiro não significa apenas uma maior quantidade de recursos financeiros investidos, são infusões periódicas de dinheiro como capital de giro, pois é o capital de giro que irá financiar as atividades operacionais da empresa.
Nos primeiros estágios de uma organização faz necessário empenho financeiro, injetando recursos na empresa e conforme vai amadurecendo a análise econômica tem que ser uma realidade, pois será a mola propulsora para o crescimento da empresa.
Fonte: ADIZES, Ichak, OS CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES: Como e Por que as Empresas Crescem e Morrem e O que Fazer a Respeito, São Paulo: Ed.Pioneira Thomson-2002.
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/os-ciclos-de-vida-das-organizacoes-ichak-adizes/34867/
 CONCEITO DE MUDANÇA
            O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da explosão", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:
O ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão doconhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos;
O ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador;
Os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.
Toda essa multiplicidade de levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas.
Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - são interdependentes e se interpenetram intimamente.
CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DA COMPREENSÃO SOBRE O DILEMA DAS ORGANIZAÇÕES
Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizações. Morgan (1996) descrever algumas, a saber:
Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo;
Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies;
Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma;
Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;
Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional;
Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente;
Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética);
Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.
Fonte: Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrícia Nassif da Cruz 
( Utilizar a história do peixinho dourado – anexo da spostila))
 CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
            A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens em fatores internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a própria organização e externos, relacionados com as demandas e influências do ambiente. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:
Um conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades;
Um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;
Um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes;
Uma estrutura interna flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças 
Se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se deve basear em medidas estáticas de produção, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas. A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. 
           Tipos de estratégias de mudança:
Mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas. A mudança evolucionária é lenta e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. 
Mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos, Geralmente a mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgrida e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;
O desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. Nele os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é , enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. 
Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.
(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, cap. 14 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
Fontes: http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.ht
Prof. Ilacyr Luiz Gualazzi (extraído da página: http://www.unimep.br/~gualazzi)
GESTÃO DE PROCESSOS
Falar em processos é falar em, redução de custos e qualidade. 
O atual dinamismo das organizações, aliado a tecnologia, vem fazendo com que o tema processos e, gestão por processos seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. 
Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são:
Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida.
Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema.
As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara.
Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a documentação dasregras de negócio, gerando como resultado maior dificuldade como na integração e treinamento de novos colaboradores. 
Os efeitos destas têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. 
Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. 
O ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. 
Questões que podem ajudar nesta análise são:
Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos?
Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? 
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:
1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.
3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...
* Marcelo Raducziner - Sócio-Diretor Compass International www.compassbr.com.br – 
PILAR DE MELHORIAS ADMINISTRATIVAS
O pilar de melhorias administrativas está voltado para áreas de planejamento, desenvolvimento, engenharia e administração, as quais não agregam valor diretamente à área de produção, mas têm três responsabilidades básicas:
Executar o processo de informação;
Apoiar a produção, tornando a empresa capaz de responder rapidamente às mudanças no ambiente externo de trabalho e ambiente social;
Conquistar a confiança de clientes e criar uma excelente imagem da empresa.
As atividades das áreas administrativas e de apoio são melhoradas da seguinte forma:
Melhorando a eficácia através do aumento das saídas do processo (eliminando tudo que reduz a eficácia do sistema de produção) e da redução das entradas (eliminando as perdas administrativas associadas com o trabalho, criando um sistema de alta produtividade, capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e informações confiáveis);
Desenvolvendo pessoas capazes de manter e melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema.
Faz-se necessário identificar o que o setor (ou área) deve ser e estabelecer uma meta para alcançá-la. Estas atividades devem ser implantadas com base em:
Melhorias Individuais;
Manutenção Autônoma Administrativa; 
Educação e Treinamento
Flexibilidade
Medidas de performance
Melhorias Individuais
Da mesma forma que na área de produção, as áreas administrativas e de apoio devem fazer as melhorias individuais de seus processos e atividades, garantindo e melhorando suas funções e racionalizando e automatizando os procedimentos administrativos. Isto é conseguido através das seguintes atividades após a definição da missão e visão de cada setor:
Esclarecer o problema
Identificar os problemas isolados e inter-relacionados 
Identificar e priorizar tópicos de melhorias
Formular conceitos básicos de melhorias
Implementar melhorias
Manutenção Autônoma Administrativa
A Manutenção Autônoma Administrativa (M.A.A.) é uma técnica que consiste em promover uma cultura pró-ativa de todos os colaboradores de uma empresa, no desenvolvimento de suas atividades administrativas, visando melhorar e eficiência de trabalhos administrativos, elevando a sua qualidade  e criando uma consciência voltada para os custos associados às atividades.
Normalmente uma empresa que decide pela implantação da M.A.A. já encontra-se em estágio de implantação de processos, ferramentas e filosofias, tais como o 5S, TPM ou TQC.
Em um ambiente altamente competitivo todos os processos internos de uma empresa devem ter alta produtividade.
Cada “saída” de recursos, tais como: cada atividade; cada documento emitido, manuseado, despachado ou arquivado; cada material de consumo solicitado; cada móvel e utensílio existente no local de trabalho; cada procedimento; cada informação; cada espaço ocupado no computador ou no ambiente; etc., 
Educação e Treinamento
O desenvolvimento das pessoas com capacidades e habilidades, nos processos de informação é vital para a empresa. Aquelas que treinam seus empregados sem sistematização, , têm dificuldade para sobreviver num mercado globalizado e cada vez mais competitivo. Estabelecer um programa de treinamento que cobre todas as especializações e níveis, estabelecer padrões para a aquisição dos conhecimentos e habilidades e elaborar uma matriz de treinamento. 
Esta atividade consiste dos seguintes passos:
Identificar o conhecimento e habilidades requeridas para execução dos trabalhos do setor
Estabelecer categorias de avaliação e critérios de atingimento. Preparar materiais e manuais de treinamento e treinar instrutores. Compilar matriz de treinamento.
Estabelecer métodos de treinamento. Treinar. Avaliar evolução
Flexibilidade
A forma mais eficaz de aumentar a eficiência de trabalhos administrativos e de apoio é perseguir permanentemente a relação entre trabalho e custo. 
Para suprir tal necessidade é interessante desenvolver e adotar um sistema flexível com muitas pessoas tendo várias habilidades. 
STAKEHOLDER
 
Stakeholder significa público estratégico. Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente.É uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas de comunicação, administração e tecnologia da informação cujo objetivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes interessadas.
Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável pelo planejamento ou plano consegue ter uma visão mais ampla de todos envolvidos em um processo ou projeto e saber de que maneira eles podem contribuir para a otimização deste. 
O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa mesma organização. É formado pelos funcionários da empresa, gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto.
Stakeholders e Shareholders
Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o modelo baseado nos stakeholders e o baseado nos shareholders (acionistas).
De acordo com o modelo stakeholders, a empresa é vista como uma organização social que deve trazer algum tipo de benefício a todos os parceiros de negócios ou partes interessadas, ou seja, os stakeholders. Este modelo também é conhecido como um modelo de responsabilidade social, tendo em conta que este modelo visa um equilíbrio social. O lucro alcançado pela empresa é dividido proporcionalmente de acordo com a participação de cada elemento: acionistas ou proprietários (shareholders), clientes, fornecedores, etc.
O modelo de shareholders está intimamente relacionado com os acionistas. Neste caso, a empresa é vista como uma entidade econômica que deve trazer benefícios aos shareholders (proprietários ou acionistas), neste caso o sucesso da empresa é medido quase exclusivamente pelo seu lucro.
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PROCESSO DECISÓRIO
Entre as funções da administração a decisão talvez seja a mais importante da administração. 
A tomada de decisão para alguns teóricos da administração, entre eles Simon, é tão importante, que eles consideram administrar como sinônimo de tomada de decisão (administrar é tomar decisões). 
A forma de tomar de decisão passou por dois momentos dentro do enfoque da teoria da administração: 
 Contexto da escola tradicional: 
Era um ato isolado, individual, centralizado na figura do chefe; as decisões eram tomadas com base em experiências anteriores do gerente ou de uma empresa ou departamento. Quando a experiência era um resultado positivo, repetia a decisão anterior. Quando o resultado era negativo, estabelecia outro plano. Não procurava identificar as razões do sucesso ou insucesso e nem verificava se a experiência anterior era igual à situação atual.
Apresentava como desvantagens, a ausência de metodologia; desconsiderava a força de trabalho da organização; rejeição de boas ideias; pouco racional. Como a tomada de decisões era centralizada, havia perda de ideias; não havia o que se chama atualmente uma gestão participativa. 
Enfoque atual: 
Decisão decorrente de um processo decisório seguindo modelos específicos e serão apresentados apenas os modelos de Newman e de Simon. 
Existem algumas classificações de tipos de decisões apenas para se entender como as decisões são tomadas dentro de certos enfoques:
 
Rotineiras ou inovadoras 
Imediatas e mediatas 
premeditadas e improvisadas 
Programadas – possível de se estabelecer um procedimento padrão. Serve de base para decisões como fixação de objetivos, desafios, metas, políticas e procedimentos. 
Não-programadas – se caracteriza pela novidade. É muito comum em ambiente dinâmico. 
Fases de um processo decisório: 
Identificação do problema 
Análise do problema, tomando por base as informações consolidadas sobre o problema 
Estabelecimento de soluções alternativas 
Análise e comparação das soluções alternativas (vantagens e desvantagens) 
Seleção de alternativas mais adequadas 
Implantação da alternativa selecionada 
Avaliação da alternativa selecionada. 
Processo de tomada de decisão: 
Implica conhecimento das condições básicas da empresa e de seu ambiente 
Avaliação das consequências das decisões tomadas com relação: aos fornecedores; aos concorrentes; ao mercado de mão-de-obra; ao mercado financeiro; aos clientes; às novas tecnologias (risco de obsolescência); às decisões governamentais; entre outras.
Elementos de um processo decisório: 
a) a incerteza do ambiente 
b) os recursos do tomador de decisão 
Fatores que influenciam uma tomada de decisão: 
• complexidade do mundo moderno 
• redução do tempo disponível 
• velocidade das comunicações 
• melhoramentos nos processo de informação. 
Condições de tomada de decisões: 
• tomada de decisão sob condição de certeza 
• tomada de decisão em condições de risco 
• tomada de decisão em condições de incerteza. 
Funções básicas de uma organização: 
atividades-fim – dependem da atividade da organização. Numa indústria, a produção e o marketing são atividades-fim. Numa empresa comercial, marketing é uma atividade-fim. 
atividades-meio – administração finanças, de materiais, de recursos humanos, de serviços, entre outras. 
atividades-quase-fim – são atividades que temos dificuldade de enquadrar nos tipos acima.
MODELOS DE TOMADA DE DECISÕES: 
I – Modelo de NEWMAN
Etapas: 
DIAGNÓSTICO OU DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
Nesta etapa interessa a identificação do problema com resposta à pergunta “Qual é o problema?”.
 A base para a determinação pode se basear em:relatórios internos que apontam pontos críticos; pressões dos clientes; fraco desempenho de órgãos; reclamações dos altos escalões da empresa; metas e cronogramas; e mudança na linha de produtos. Comum problema bem definido é possível se chegar a uma solução compatível desde que examinadas alternativas de modo adequado como se verifica em seguida. 
PLANEJAMENTO DE ALTERNATIVAS / SOLUÇÕES 
Com o problema definido o passo seguinte é planejar as alternativas podendo-se partir das: experiências anteriores; exame da prática dos concorrentes; prática de outras empresas; sugestões dos envolvidos: fornecedores, clientes, empregados, num processo participativo. A concepção de alternativas criativas deve ser uma preocupação por quem pretende chegar a resultado satisfatório com a pesquisa pessoal de novas idéias e com uma atmosfera permissiva que procure incentivar as sugestões. 
 PROJEÇÃO E COMPARAÇÃO DAS CONSEQUÊNCIAS DAS VÁRIAS ALTERNATIVAS.
 
♦ Selecionar os fatores importantes 
♦ Prever as consequências de cada alternativa 
♦ Prever a probabilidade de incerteza de cada alternativa (risco) 
ESCOLHA DE UM CURSO DE AÇÃO 
Consequência de um problema bem definido, de boas alternativas, de identificados os riscos. 
II – Modelo de SIMON
Para Simon, tomada de decisão é sinônimo de administração. 
A tomada de decisão todo o processo administrativo e não somente o momento da escolha de alternativas. 
 coleta de informações – descobrir as ocasiões em que deve ser tomada a decisão; estruturação – identificar os possíveis cursos de ação; escolha – decidir entre um dos possíveis cursos de ação 
A FUNÇÃO PLANEJAMENTO 
O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro (MAXIMIANO, 2000: 175). 
Pode-se conceituar planejamento de várias formas, entre elas, pode-se dizer que planejar é: 
! definir os objetivos ou resultados a serem alcançados; 
! definir os meios para possibilitar a relação de resultados; 
! interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo; 
! tomar no presente, as decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza. 
A necessidade de planejar é cada vez mais importante na medida em que as atividades das organizações vão ficando mais complexas.A velocidade em que os ambientes se alteram requerem que os administradores estejam cada vez mais atentos ao que está ocorrendo sob pena de se envolver em dificuldades. Isto é válido para o industrial, para o comerciante, para as empresas prestadoras de serviço e mesmo para o profissional liberal. É preciso saber como está a situação atual, o ponto para onde se pretende chegar e como chegar e quando chegar. 
Quando formos examinar em detalhe o planejamento estratégico, será mostrado que em ambientes complexos, típicos de setores de tecnologia que muda com grande velocidade há uma maior necessidade de planejamento do que em setor menos dinâmicos sujeitos a poucas mudanças. Significa dizer que em ambientes complexos, e, , a elaboração de um planejamento é tarefa mais complicada pelo grande número de variáveis envolvidas no processo. Já em ambientes menos complexos, pode ser mais simples podendo mesmo se resumira fixação de objetivos a serem alcançados sem muito detalhamento. 
Os administradores assumem atitudes as mais diferentes em relação ao planejamento. Diz-se que um administrador assume atitude proativa quando está sempre atento às mudanças que ocorrem no ambiente externo à sua organização, muitas vezes como agentes de mudança deste ambiente. São atitudes de quem está na frente inovando. 
	ATITUDE PROATIVA 
	ATITUDE REATIVA 
	Forças que impulsionam e desejam a mudança 
Espírito renovador 
Capacidade de adaptação a novas situações 
Antecipação de novas situações 
	Forças que desejam e preservam a estabilidade 
Apego às tradições 
Espírito conservador 
Incapacidade de adaptação a novas situações 
Tipos de planejamento 
O planejamento pode ser visto sob três aspectos:
Planejamento estratégico é compreendido como aquele onde são definidas as estratégias que serão adotadas a longo prazo pela empresa. É tarefa da alta administração. 
Planejamento administrativo é compreendido como o detalhamento do planejamento estratégico num prazo intermediário com a fixação dos objetivos e recursos necessários para o atingimento das estratégias organizacionais. É o planejamento tático desenvolvido pela administração média. 
Planejamento operacional é o planejamento do dia a dia. Está mais preocupado com cronogramas, atingimento de metas de produção, vendas ou tarefas. 
Planejamento estratégico 
O planejamento estratégico é responsabilidade dos executivos de nível mais alto. Nele devem estar as decisões de longo prazo que definirão como a empresa vai se posicionar no segmento de mercado em que se situa, as decisões que podem alterar decisivamente o futuro da organização. Uma empresa pode se posicionar sobre o lançamento de novos produtos ou sobre a suspensão da produção (ou venda ou prestação de serviço) de outros produtos. Uma decisão do nível estratégico pode ser também na mudança da sistemática de distribuição dos produtos. Uma empresa pode se associar a outra para levar vantagem no sistema distribuição tal como se vez com frequência no segmento de cervejas com refrigerantes.
Ao elaborar um planejamento estratégico devem ser examinadas as principais forças indutoras: 
Oportunidades e desafios: concorrências – consumidores – tecnologia – fontes de matéria-prima. 
Problemas e oportunidades: competência dos funcionários, tecnologia das máquinas, dos equipamentos e dos processos, disponibilidade de capital, entre outros elementos. 
O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos levando em conta os desafios e as oportunidades internas e externas.
É uma sequência de análises e decisões a serem tomadas agrupadas em: 
Análise da situação estratégica 
Análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente) 
Análise interna (análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização) 
Definição do plano estratégico: objetivos e estratégias. 
Análise da situação atual 
A análise da situação atual da organização tem importância relevante por permitir o melhor conhecimento da empresa, seus pontos fortes e seus pontos fracos, de modo a melhor posicioná-la no mercado. Alguns merecem destaque nesta análise: qual a missão, negócio e visão; exame dos clientes e dos mercados; exame dos produtos e serviços; identificação das vantagens competitivas com relação à concorrência; e o exame do desempenho obtido. 
Análise do ambiente 
É o exame do ambiente externo com a identificação das ameaças e das oportunidades. Pode ser feita uma (a) análise da concorrência; uma (b) análise do mercado; e uma (c) análise de outros segmentos do mercado que podem representar alternativas estratégicas para a organização. 
Definição de objetivos 
Objetivos com relação a clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas, participação de mercado e desempenho. 
Exemplos: 
Manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística (Volkswagen) 
Manter a segunda posição entre as redes de televisão (SBT) 
Recuperar os prejuízos e sobreviver (Varig) 
Crescer (fundos de pensão) 
Entrar em novos mercados (Método Engenharia) 
Colocar um computador em cada lar (Microsoft) 
Seleção de estratégias 
As estratégias empresariais podem ser agrupadas, segundo Michael PORTER em grupos de estratégias genéricas (MAXIMIANO, 2000: 226): 
Estratégia de diferenciação – consiste na busca de identidade própria para o produto ou serviço, tornando distinto dos produtos ou serviços dos concorrentes. Para que isto ocorra é necessário que sejam enfatizadas vantagens competitivas relacionadas com qualidade, serviço, prestígio para o consumidor. Adotam esta estratégia: a McDonald’s quando procura se diferenciar com produtos de qualidade uniforme, rapidez no atendimento limpeza e higiene nas instalações; a IBM e Boeing com ênfase na qualidade superior e tecnologia avançada; a Montblanc com diferenciação na exclusividade e prestígio dos seus clientes; a BIC com ênfase na praticidade. 
Estratégia de liderança de custo – consiste na busca pela oferta de produtos ou serviços pelo menor valor de venda ocasionada pela sua obtenção a menor custo. Adotam esta estratégia as empresas fabricantes de computadores, os fabricantes de relógios e automóveis japoneses. 
Estratégia de foco – consiste na busca de um nicho de mercado pouco explorado para dominá-lo de forma exclusiva, evitando enfrentar acirrada concorrência. Adotam esta estratégia todas as empresas que procuram atender clientes especiais como produtos naturais, administradores de condomínios, fabricantes de roupas de tamanho grande, clientes da terceira idade. 
 Planejamento administrativo 
É através dos planos administrativos ou funcionais que os objetivos estratégicos são realizados. Consiste no detalhamento do planejamento estratégico procurando-se detalhar por áreas funcionais sem esquecer de que cada destes planos devem guardar entre si a idéia de objetivo comum numa visão holística dos objetivos empresariais. 
Planejamento nas áreas funcionais 
Sugere-se a adoção de uma estrutura do planejamento de acordo com a seguinte estrutura, variando de acordo com as necessidades da empresa: (a) Marketing; (b) Desenvolvimento de produtos; (c) Produção; (d) Finanças; e (e) Recursos humanos. 
Como exemplo, o plano de MARKETING tem a tarefa básica de definir a forma de relacionamento da empresa com seus mercados e clientes através do composto de marketing (marketing mix). 
Principais tarefas de marketing: 
- análise e escolha de mercados e clientes 
- identificação de necessidades 
- identificação de produtos e/ou serviços que representam oportunidades para a empresa 
- análise da concorrência 
- administração de vendas 
- administração da propaganda e publicidade. 
O composto de marketing compreende decisões sobre os 4P’s: produto, preço, praça e promoção. 
Visão sistêmica do planejamento administrativo [
Toda organização pode ser vista como um grande processo principal, feito de uma sequência ou sistema de processos menores interligados.
Planejamentooperacional 
O planejamento operacional define as atividades e recursos necessários para a consecução dos planejamentos estratégicos e administrativos. O plano operacional consiste basicamente na seguinte seqüência:
	Objetivos Específicos
	Atividades necessária para realizar este objetivo
	Recursos que devem ser mobilizados para realizar as atividades
A elaboração de um plano operacional se inicia com o conhecimento dos objetivos específicos, permitindo desta forma se elaborar as demais atividades seguindo o roteiro abaixo: 
Identificação de atividades 
O plano operacional se inicia com a listagem das atividades que são necessárias para o atingimento de cada objetivo específico. 
Programação 
A programação consiste em distribuir a realização das atividades no tempo com a fixação de duração para cada uma delas e a ordem em que serão realizadas. Existem basicamente duas formas de representar graficamente uma programação: cronograma e diagrama de rede. 
Cronograma 
O cronograma conhecido como gráfico de Gantt em homenagem ao seu idealizador, é uma ferramenta muito utilizada para a distribuição das atividades no tempo como também para acompanhamento da realização de um projeto ou programa. O exemplo abaixo mostra um cronograma de um projeto com cinco atividades a ser realizado em quatro meses. Neste mesmo gráfico, pode ser feito o acompanhamento com a utilização de uma marcação das datas projetadas.
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
Carga Horária: 80 horas
EMENTA
Abordagem e pressupostos teóricos: evolução histórica, conceitos e prática da O.S.M.; Ciclo de vida das organizações; Estruturas organizacionais; Processo decisório; Dinâmica organizacional e o processo da mudança; Processos organizacionais e ambiente externo. Departamentalização, centralização e descentralização; Organogramas; Técnicas de levantamento de dados. Fluxograma. Metodologias para levantamento, análise e prognóstico das organizações.
BIBLIOGRAFIAS BÁSICAS
CHIAVENATTO, Idalberto – Introdução à Administração
ARAÚJO, Luiz C. G. de. Organização, sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 2001
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000
SIMCSIK, Tibor. OSM: organização, sistemas e métodos. São Paulo: Futura, 2001 
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
	ATIVIDADE EM CLASSE
	RECURSOS
	Apresentação Ementas
Introdução Organogramas 
	Lousa e PPS
	Evolução e histórico de osm
	Lousa e PPS
	Ciclo de vida da Organização
	Lousa e PPS
	Estruturas e Departamentalização
Fluxograma
	Lousa e PPS
	Processos Decisórios
E.C. Burroughs
	Lousa e PPS
	Dinâmica Organizacional e Processo de Mudança
EC Peixinho Dourado
	Lousa e PPS
	PROVA N 1
	Impresso
	CORREÇÃO PROVA E FECHAMENTO NOTA
	Lousa e impresso
	Processo Organizacional e Ambiente Externo
7.GESTÃO PROCESSOS
	Lousa e PPS
	Centralização e Descentralização (Trab N2)
Cont....Gestão livro pag.110
	Trabalho para N2
	Técnica de Levantamento de Dados (tabelas)
Livro 
	
	Stakeholders e E.C.Mc Donald
	
	Análise e Prognósticos das Organizações
Processo decisório
	
	Empowermint e pilar de melhorias
E.C. Info Coca
	
	Apresentação da Empresa (ensaio)
	
	PROVA N2
	
	Correção prova e fechamento de nota
	
	ENCERRAMENTO SEMESTRE LETIVO